Plan ministériel 2019-2020

Message du président

Je suis ravi de vous présenter le Plan ministériel 2019-2020 de la Commission de la fonction publique (CFP).

Depuis plus d’un siècle, la CFP est chargée de promouvoir et de préserver les nominations fondées sur le mérite, et de protéger l’impartialité politique de la fonction publique fédérale. En conformité avec le système de dotation déléguée prévu par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, nous nous acquittons de nos responsabilités en fournissant une orientation stratégique et une expertise, en effectuant de la surveillance, en offrant des services novateurs de dotation et d’évaluation et en faisant rapport au Parlement sur le rendement du système de dotation et sur l’impartialité politique dans la fonction publique. Il s’agit là de facteurs clés nous permettant d’édifier et de maintenir une fonction publique qui produit des résultats pour la population canadienne.

Notre Plan ministériel 2019-2020 offre aux parlementaires et à la population canadienne de l’information sur des résultats quantifiables et sur la façon dont nous allons travailler avec les organisations pour bâtir la fonction publique de demain et nous diriger vers un système de dotation souple et efficace. Plus particulièrement, nous allons nous concentrer sur les éléments suivants :

  • expérimenter pour trouver des façons de réduire la durée du processus de dotation;
  • élaborer des documents guides pour approfondir la compréhension du cadre de nomination;
  • mettre en œuvre des initiatives qui visent à promouvoir la diversité et l’inclusion;
  • mener notre second Sondage sur la dotation et l’impartialité politique;
  • travailler à moderniser la plateforme de recrutement du gouvernement.

Le travail de la CFP continue d’évoluer avec le temps, mais une constante demeure : nous ne pouvons obtenir des résultats seulement qu’en travaillant en partenariat avec les organisations. Un changement de culture dans l’ensemble du gouvernement est nécessaire si nous voulons alimenter un système de dotation pouvant soutenir le renouvellement d’une fonction publique inclusive. 

Je me réjouis d’entretenir un dialogue ouvert avec les parlementaires sur notre progrès et de partager les rapports sur nos résultats. 

Patrick Borbey
Président
Commission de la fonction publique du Canada

Aperçu de nos plans et contexte opérationnel

La Commission de la fonction publique du Canada collabore avec ses partenaires pour transformer le recrutement et l’embauche dans la fonction publique fédérale, tout en veillant à maintenir la confiance dans le gouvernement au moyen d’un système fondé sur le mérite et exempt d’influences politiques. Nos priorités pour 2019-2020 nous permettront de bâtir la fonction publique de demain en collaboration avec les ministères et les organismes, et d’assurer la transition vers un système de dotation souple et efficace.

Priorités pour 2019-2020

Nous avons cerné les priorités suivantes pour 2019-2020 :

1. Exercer un leadership et permettre aux organisations d’embaucher efficacement une fonction publique diversifiée et compétente.

Nous fournirons une orientation pangouvernementale pour appuyer l’embauche de personnes qualifiées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique, afin d’aider les ministères et les organismes à combler leurs besoins opérationnels, de renouveler la fonction publique, et d’attirer et de recruter des employés qui constitueront une fonction publique diversifiée. Cela comprend ce qui suit :

  • offrir un soutien concret, y compris des documents d’orientation, des séances d’information et de formation, des données, des analyses, et des conseils;
  • collaborer avec les ministères et les organismes pour mettre en œuvre des approches novatrices et efficaces en matière de recrutement.

2. Promouvoir et préserver l’intégrité du système de dotation ainsi que la nature impartiale de la fonction publique fédérale.

Nous fournirons à la population canadienne, aux fonctionnaires et au Parlement une assurance concernant l’intégrité de la dotation dans la fonction publique, et nous continuerons de renforcer la confiance dans la fonction publique en tant qu’institution professionnelle non partisane. Cela comprend ce qui suit :

  • mener des activités de surveillance pour veiller à ce que la population canadienne soit servie par une fonction publique non partisane dont les membres sont embauchés en se fondant sur le mérite;
  • fournir des recherches et des analyses de données pour appuyer la production de rapports, l’amélioration des politiques, la prise de décisions et l’apprentissage afin de favoriser l’intégrité du système de dotation;
  • accroître la sensibilisation des fonctionnaires à l’égard des activités politiques et de l’obligation d’obtenir l’autorisation de se porter candidat à une élection.

3. Offrir des programmes, des services et des systèmes qui contribuent à l’embauche de fonctionnaires compétents, diversifiés et professionnels.

Grâce au rayonnement ainsi qu’au renforcement et à la modernisation des processus, des outils, des systèmes et de la technologie, nous cernerons et réduirons les obstacles afin d’améliorer l’accès aux emplois dans la fonction publique partout au Canada. Cela comprend ce qui suit :

  • travailler à la modernisation de la plateforme de recrutement pour répondre aux besoins changeants des chercheurs d’emploi, des gestionnaires d’embauche et des professionnels des ressources humaines;
  • accroître l’accès aux emplois de la fonction publique fédérale pour les personnes handicapées et améliorer la façon dont ces personnes sont évaluées lors du processus de recrutement, conformément au programme du gouvernement du Canada;
  • accroître les partenariats et la mobilisation des intervenants, incluant les ministères et les organismes, afin d’influencer les pratiques et les tendances en matière de recrutement, de favoriser la qualité des embauches et de réduire les délais de dotation.

4. Appuyer l’effectif de la Commission de la fonction publique en favorisant un milieu de travail sain, moderne, diversifié et inclusif.

Nous améliorerons nos services internes pour promouvoir un effectif diversifié, inclusif et souple afin de combler les besoins organisationnels actuels et futurs. Cela comprend ce qui suit :

  • soutenir la santé mentale et le mieux-être en milieu de travail au moyen de services, d’activités et d’outils qui favorisent le respect et renforcent le bien-être;
  • moderniser les produits et services liés aux technologies de l’information (TI) pour fournir à nos employés le soutien et les outils dont ils ont besoin en vue de produire des résultats pour la population canadienne.

Ces priorités appuieront un effectif impartial de la fonction publique, représentatif de la diversité du Canada et prêt à produire des résultats pour la population canadienne.

Contexte opérationnel

Nous évoluons dans un environnement dynamique et complexe qui nous oblige à être efficaces, souples et novateurs afin de soutenir l’embauche dans les ministères et les organismes partout au Canada. La fonction publique fédérale doit se renouveler malgré une concurrence féroce pour l’obtention des compétences clés et en dépit de taux de chômage qui n’ont jamais été aussi bas. Même si la Commission de la fonction publique détient le pouvoir légal de nommer des fonctionnaires, nous déléguons ce pouvoir aux administrateurs généraux, et nous laissons aux différents ministères et organismes le soin de prendre les mesures de dotation requises pour combler leurs besoins opérationnels.

Il y a trois ans, nous avons lancé la Nouvelle orientation en dotation afin d’accorder aux ministères et aux organismes un pouvoir discrétionnaire accru en matière de gestion pour simplifier et rationaliser la dotation. La mise en œuvre d’un tel changement de culture prend du temps; elle exige également des efforts soutenus et, surtout, des changements comportementaux de la part des gestionnaires d’embauche. En raison de ces facteurs, il existe un risque que cette initiative visant à encourager une culture de dotation plus souple ne donne pas les résultats escomptés. Il se pourrait également que la perception du public quant à notre capacité de protéger l’embauche fondée sur le mérite soit compromise si les autres initiatives que nous lançons pour appuyer une dotation souple, y compris les nouvelles méthodes, les nouveaux outils et les nouvelles pratiques de recrutement, ne sont pas correctement communiquées ou utilisées.

Notre capacité à exécuter notre mandat dépend également de nos partenariats et de nos responsabilités partagées avec d’autres organismes centraux. Ces partenariats sont essentiels pour appuyer les priorités en évolution du gouvernement du Canada en matière de diversité, d’inclusion, d’accessibilité et de bien-être en milieu de travail. Si nos activités ne sont pas harmonisées à celles de nos partenaires, cela pourrait nuire à notre capacité d’atteindre nos résultats.

Nous sommes également aux prises avec des difficultés internes qu’éprouvent aussi de nombreux autres ministères et organismes, notamment des pénuries de personnes dans certaines catégories d’emploi.

Un autre risque est lié aux TI, qui jouent un rôle essentiel dans la prestation de services modernes de recrutement et d’évaluation à la population canadienne. Nous avons besoin d’une solide capacité en TI pour réaliser des projets clés, y compris la mise au point d’une plateforme de recrutement en ligne robuste et tournée vers l’avenir. La demande croissante en matière de soutien des TI au sein de la Commission de la fonction publique pourrait limiter notre capacité de mettre à l’essai des solutions et des services de recrutement et d’évaluation pour les fonctionnaires et la population canadienne.

Pour de plus amples renseignements sur les plans, les priorités et les résultats prévus de la Commission de la fonction publique, consultez la section « Résultats prévus » du présent rapport.

Résultats prévus : ce que nous voulons accomplir cette année et par la suite

Responsabilité essentielle

Impartialité et embauche dans la fonction publique

Description

La Commission de la fonction publique (CFP) promeut et maintient une fonction publique fédérale non partisane, représentative de la population du pays et fondée sur le mérite, qui contribue à obtenir des résultats pour tous les Canadiens et les Canadiennes. 

Grâce à des conseils et à des orientations stratégiques, la CFP aide les ministères et les organismes à embaucher des personnes qualifiées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique, en contribuant à établir un effectif qui est le reflet de la diversité du Canada. La CFP offre des programmes de recrutement et des services d’évaluation qui appuient les priorités de recrutement stratégique du gouvernement du Canada et le renouvellement de la fonction publique, mettant à profit des outils modernes pour offrir aux Canadiens et aux Canadiennes un accès sans obstacles aux emplois de la fonction publique. 

La CFP surveille les activités d’embauche à la fonction publique, veillant ainsi à l’intégrité du processus d’embauche. La CFP offre aux employés des orientations concernant leurs droits et obligations en matière d’activités politiques et elle rend des décisions sur les candidatures politiques; elle reconnaît aux employés leur droit de participer à des activités politiques tout en protégeant l’impartialité politique de la fonction publique.

Faits saillants de la planification

Les faits saillants de notre planification pour 2019-2020 jettent les bases des mesures à prendre pour nous acquitter de notre responsabilité essentielle. Grâce à l’expérimentation et à l’innovation, nous chercherons de nouvelles approches pour moderniser le système de dotation et relever les principaux défis en matière de dotation et de recrutement.

1. Aider les organisations à innover et à tirer parti de la Nouvelle orientation en dotation pour combler leurs besoins en matière d’embauche.

Nous expérimenterons de nouvelles façons de réduire les délais de dotation et de recrutement d’employés, notamment en revoyant notre approche relative aux autorisations en matière de priorités et en mettant à l’essai un programme de recommandations d’employés.

2. Fournir une orientation et des conseils stratégiques pour favoriser la compréhension et veiller à ce que les nominations dans la fonction publique soient non partisanes et fondées sur le mérite.

Nous élaborerons et partagerons des documents d’orientation en plus d’offrir un soutien personnalisé afin d’aider le personnel des ministères et des organismes de façon efficiente et efficace.

3. Collaborer avec les organismes centraux et les intervenants pour améliorer l’accessibilité, la diversité et l’inclusion dans l’embauche et le recrutement.

Nous collaborerons avec divers organismes et intervenants pour mettre en œuvre de nouvelles initiatives et renforcer les initiatives existantes afin de promouvoir la diversité dans l’embauche au sein de la fonction publique et d’accroître l’accessibilité à l’embauche. Cela comprend l’embauche d’anciens combattants, d’Autochtones et de personnes handicapées.

4. Mener des activités de sensibilisation afin de renforcer l’impartialité politique de la fonction publique et de veiller à ce que les fonctionnaires comprennent leurs droits et responsabilités en matière d’activités politiques.

Nous mènerons le deuxième Sondage sur la dotation et l’impartialité politique afin de cerner les enjeux et les améliorations à apporter aux politiques et aux pratiques de dotation et afin de mieux cibler les efforts visant à protéger l’impartialité dans la fonction publique fédérale.

5. Utiliser des activités de surveillance efficaces qui appuient l’intégrité, l’apprentissage et l’amélioration continue d’une fonction publique fondée sur le mérite et non partisane.

Nous fournirons aux ministères, aux organismes et à la population canadienne une vision éclairée de la dynamique de l’embauche dans la fonction publique en effectuant des vérifications et en publiant des rapports, y compris notre Vérification de la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi dans les activités de recrutement et notre Vérification horizontale de la validation des titres de compétences.

6. Recruter des candidats talentueux et d’origines diverses au moyen d’activités de sensibilisation et de promotion et de l’offre de programmes et de services ciblés pour répondre aux besoins changeants des chercheurs d’emploi et des organismes fédéraux.

En plus de maintenir les programmes existants de recrutement d’anciens combattants, d’étudiants et de nouveaux diplômés, incluant le recrutement ciblé d’étudiants autochtones, nous mettrons en œuvre le Programme fédéral de stages pour les Canadiens en situation de handicap. Un répertoire ciblé sera également créé à l’échelle nationale afin de recruter des étudiants en situation de handicap.

7. Moderniser les outils de recrutement et d’évaluation, simplifier l’exécution des programmes et soutenir les systèmes de technologie de l’information pour améliorer l’accessibilité et la qualité des services de dotation dans la fonction publique.

Nous continuerons de moderniser la plateforme de recrutement de la fonction publique. Nous veillerons à ce qu’elle offre une solution numérique inclusive, moderne, centrée sur l’utilisateur et transparente pour attirer les talents et répondre aux besoins changeants des chercheurs d’emploi, des gestionnaires d’embauche et des professionnels des ressources humaines. Nous mettrons également à l’essai de nouvelles approches pour moderniser nos services d’évaluation. Par exemple, nous mènerons à terme notre projet pilote consistant à donner aux gestionnaires d’embauche plus de latitude pour évaluer la compétence orale en langue seconde, et ferons rapport à son sujet.

Nous affecterons des ressources pour mettre à l’essai de nouvelles approches en vue de nous acquitter de notre responsabilité essentielle. Nous utiliserons également l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) pour évaluer l’incidence de nos nouveaux programmes et services sur les hommes, les femmes et les personnes non binaires, en tenant compte de facteurs comme la race, l’origine ethnique, la religion, l’âge et le handicap. Nous examinerons également nos formulaires qui recueillent de l’information sur le genre et le sexe pour nous assurer qu’ils sont conformes à la politique gouvernementale sur la modernisation des pratiques d’information.

Résultats prévus
Résultats ministériels Indicateurs de résultat ministériel Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2015-2016 Résultats réels 2016-2017 Résultats réels 2017-2018
La fonction publique embauche efficacement l’effectif de l’avenir, qui est apte et prêt à obtenir des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Nombre de jours nécessaires pour mener à terme un processus de recrutement Au plus 177 jours
(Remarque a)
03-2020 197 jours 188 jours
(Remarque b)
193,5 jours
(Remarque b)
Pourcentage de gestionnaires qui affirment avoir la marge de manœuvre nécessaire pour répondre à leurs besoins en dotation Au moins 65 % 03-2021 Indisponible
(Remarque c)
Indisponible
(Remarque c)
60 %
Pourcentage de gestionnaires qui croient que les personnes nommées répondent aux exigences du poste au chapitre du rendement Au moins 90 % 03-2021 Indisponible
(Remarque c)
Indisponible
(Remarque c)
91,8 %
Pourcentage de nouvelles embauches et de promotions internes répondant pleinement aux qualifications du poste (embauche fondée sur le mérite) Au moins 98 % 03-2022 Indisponible
(Remarque c)
Indisponible
(Remarque c)
98,3 %
La fonction publique est le reflet de la diversité du Canada Pourcentage d’employés qui sont des femmes 52,5 % ou plus
(Remarque d)
03-2020 54,4 % 54,6 % 54,9 %
Pourcentage d’employés qui sont des Autochtones 3,4 % ou plus
(Remarque d)
03-2020 5,2 % 5,3 % 5,2 %
Pourcentage d’employés qui sont membres d’une minorité visible 13,0 % ou plus
(Remarque d)
03-2020 14,5 % 15,1 % 15,8 %
Pourcentage d’employés qui sont des personnes handicapées 4,4 % ou plus
(Remarque d)
03-2020 5,6 % 5,6 % 5,3 %
Pourcentage de personnes nouvellement embauchées qui ont moins de 35 ans Au moins 53 % 03-2020 53,8 % 55,0 % 53,2 %
Pourcentage de postulants appartenant à une communauté de langue officielle en situation minoritaire (francophones hors Québec et anglophones au Québec) Au moins 6,9 % 03-2020 11 % 10,3 % 10,9 %
Pourcentage de personnes nouvellement embauchées qui ont postulé à l’extérieur de la région de la capitale nationale Au moins 75,0 % 03-2020 73,6 % 76,7 % 75,0 %
Les Canadiens et les Canadiennes reçoivent les services d’une fonction publique impartiale Nombre d’enquêtes fondées au sujet des activités politiques
(Remarque e)
0
(Remarque e)
03-2020 1 3 2
Pourcentage d’employés qui connaissent leurs droits et obligations concernant leur participation à des activités politiques Au moins 80 % 03-2021 Indisponible
(Remarque c)
Indisponible
(Remarque c)
80,1 %

Remarque a: Il s’agit d’une cible ambitieuse qui pourrait ne pas être atteinte avant plusieurs années. Elle correspond à une diminution de 10% par rapport au nombre de jours pour l’année de référence 2015-2016 (197 jours). Cet indicateur mesure le nombre médian de jours civils pour procéder à l’embauche d’une personne dans la fonction publique une fois qu’un processus externe annoncé est lancé, et ne prend pas en compte les processus de nomination non-annoncés, les répertoires et certaines initiatives de dotation novatrices qui contribuent à diminuer le temps de dotation. Les résultats sont calculés en fonction de la première nomination résultant d’un processus de dotation externe annoncé.


Remarque b: La méthodologie pour cet indicateur a été améliorée et légèrement modifiée, ce qui entraîne une rupture de série. Par conséquent, ce nombre n’est pas comparable aux années précédentes.


Remarque c: Il s’agit d’un nouvel indicateur créé en 2017; les données ne sont disponibles qu’à partir de l’année financière 2017-2018.


Remarque d: La cible pour chaque groupe désigné est d’atteindre ou de dépasser la disponibilité dans la population active. Pour trois des groupes, la disponibilité au sein de la population active est fondée sur les données du recensement de 2011. La disponibilité au sein de la population active pour les personnes handicapées découle des données de l’Enquête canadienne sur l’incapacité effectuée en 2012, également par Statistique Canada. Ces cibles seront mises à jour lorsque seront disponibles les nouvelles estimations sur la disponibilité dans la population active fondées sur les données du  recensement de 2016 et l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017.


Remarque e: Cet indicateur a été modifié suite à un changement dans l’approche des cas d’enquêtes référés. Ce changement a une incidence sur les données de référence et inclut tous les cas fondés en matière d’activités politiques. Il s’agit d’un objectif ambitieux qui démontre l’engagement de la CFP à protéger l’impartialité de notre fonction publique et à veiller à ce que les fonctionnaires fédéraux s’acquittent de leurs obligations en matière d’activités politiques. Plus d’information est disponible dans l’InfoBase du GC.

Impartialité et embauche dans la fonction publique : Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses 2019-2020 Dépenses prévues 2019-2020 Dépenses prévues 2020-2021 Dépenses prévues 2021-2022
54 509 470 54 509 470 54 469 552 54 469 552
Impartialité et embauche dans la fonction publique : Ressources humaines (équivalents temps plein)
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2019-2020 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2020-2021 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022
532 532 532

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission de la fonction publique sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Services internes

Description

Les Services internes comprennent ces groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme étant des services à l’appui de programmes ou nécessaires pour permettre à une organisation de s’acquitter de ses obligations. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 services distincts qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, peu importe le modèle de prestation des Services internes d’un ministère. Ces services sont les suivants :

  • services de gestion et de surveillance;
  • services des communications;
  • services juridiques;
  • services de gestion des ressources humaines;
  • services de gestion des finances;
  • services de gestion de l’information;
  • services de technologie de l’information;
  • services de gestion des biens immobiliers;
  • services de gestion du matériel;
  • services de gestion des acquisitions.
Services internes : Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses 2019-2020 Dépenses prévues 2019-2020 Dépenses prévues 2020-2021 Dépenses prévues 2021-2022
30 949 885 30 949 885 30 918 586 30 918 586
Services internes : Ressources humaines (équivalents temps plein)
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2019-2020 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2020-2021 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022
273 273 273
Faits saillants de la planification
1. Promouvoir et rendre possible une culture d’excellence du rendement qui favorise le bien-être en milieu de travail et des relations de travail saines.

En 2019-2020, nous renforcerons le bien-être en milieu de travail et favoriserons des relations de travail saines. Les Services internes :

  • élaboreront une stratégie en matière de bien-être et de santé mentale ainsi qu’un processus de détermination des risques psychologiques, en collaboration avec le Comité d’orientation en matière de santé et de sécurité au travail;
  • accroîtront la capacité de notre Bureau de l’ombudsman, créé à l’automne 2018, d’améliorer le bien-être en milieu de travail :
    • cela comprend la mobilisation des partenaires et un investissement dans des outils pour fournir de la rétroaction, des services et des recommandations aux employés qui souhaitent obtenir de l’aide pour résoudre des problèmes en milieu de travail, comme le harcèlement;
  • soutiendront nos employés qui éprouvent des difficultés salariales et chercheront des solutions pour les aider à recevoir une rémunération exacte en temps opportun :
    • cela comprend l’exécution d’un projet pilote visant à améliorer la planification des processus d’embauche afin de prévenir les problèmes de paye causés par la saisie tardive des données.
2. Appuyer l’offre des programmes et services de la Commission de la fonction publique en vue de l’obtention des résultats ministériels.

Nous fournirons à nos gestionnaires les personnes dont ils ont besoin pour exécuter des programmes qui produisent les meilleurs résultats pour la population canadienne. Nous mènerons des essais pour améliorer nos pratiques et procédures internes en matière de ressources humaines en mettant en œuvre :

  • un programme pilote de recommandations d’employés pour attirer des candidats qualifiés dans des postes difficiles à pourvoir;
  • une approche de gestion des talents pour harmoniser les ressources humaines aux besoins opérationnels et contribuer à la mobilisation des employés.

Nous offrirons également des outils numériques clés et élaborerons des solutions afin de soutenir les programmes qui produisent des résultats pour la population canadienne, notamment :

  • une stratégie en vue de fournir à la Commission de la fonction publique les processus, les compétences et la technologie nécessaires pour tirer pleinement parti des services infonuagiques.
3. Élaborer et mettre en œuvre des outils et des initiatives pour moderniser et renforcer la Commission de la fonction publique.

Nous moderniserons nos produits et systèmes de gestion de l’information et de technologie de l’information (TI) afin d’aider nos employés à produire des résultats pour la population canadienne. Nous appuierons également une culture d’innovation et de créativité en finançant l’innovation et l’expérimentation dans le domaine des TI.

Nous appuierons des initiatives pangouvernementales, y compris le gouvernement ouvert, pour rendre le gouvernement plus accessible à tous. En 2019-2020, nous déterminerons des sources utiles de données et d’information, et tirerons parti de moyens novateurs pour promouvoir un meilleur accès à toute la population canadienne.

Dépenses et ressources humaines

Dépenses prévues

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère
Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère
Version texte
Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère - Version texte
Exercice fiscal Total Crédits votés Postes législatifs
2016–2017 75 823 108 66 714 150 9 108 958
2017–2018 85 668 696 75 829 518 9 839 178
2018–2019 87 828 060 77 347 955 10 480 105
2019–2020 85 459 355 74 055 538 11 403 817
2020–2021 85 388 138 73 984 321 11 403 817
2021–2022 85 388 138 73 984 321 11 403 817
Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les Services internes (en dollars)
Responsabilités essentielles et Services internes Dépenses 2016-2017 Dépenses 2017-2018 Prévisions des dépenses 2018-2019 Budget principal des dépenses 2019-2020 Dépenses prévues 2019-2020 Dépenses prévues 2020-2021 Dépenses prévues 2021-2022
Impartialité et embauche dans la fonction publique 47 377 494 54 920 605 55 543 631 54 509 470 54 509 470 54 469 552 54 469 552
Total partiel 47 377 494 54 920 605 55 543 631 54 509 470 54 509 470 54 469 552 54 469 552
Services internes 28 445 614 30 748 091 32 284 429 30 949 885 30 949 885 30 918 586 30 918 586
Total 75 823 108 85 668 696 87 828 060 85 459 355 85 459 355 85 388 138 85 388 138

Les dépenses prévues devraient demeurer stables au cours des trois prochaines années. L’augmentation des dépenses en 2017-2018 par rapport à 2016-2017 est principalement attribuable au paiement de salaires rétroactifs et à la majoration de taux salariaux après la mise en œuvre de nouvelles conventions collectives. Environ 80 % des dépenses annuelles de la Commission de la fonction publique sont liées aux salaires.

Ressources humaines prévues

Sommaire de la planification des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les Services internes (équivalents temps plein)
Responsabilités essentielles et Services internes Équivalents temps plein réels 2016-2017 Équivalents temps plein réels 2017-2018 Prévisions d’équivalents temps plein 2018-2019 Équivalents temps plein prévus 2019-2020 Équivalents temps plein prévus 2020-2021 Équivalents temps plein prévus 2021-2022
Impartialité et embauche dans la fonction publique 488 504 532 532 532 532
Total partiel 488 504 532 532 532 532
Services internes 225 238 273 273 273 273
Total 713 742 805 805 805 805

Le nombre d’équivalents temps plein ne devrait pas changer au cours des trois prochaines années. La hausse année après année depuis 2016-2017 est attribuable à l’augmentation de la dotation dans divers secteurs de l’organisation, y compris la GI-TI et les services d’évaluation.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits de la Commission de la fonction publique sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2019-2020.

État des résultats condensé prospectif

L’état des résultats condensé prospectif donne un aperçu général des opérations de la Commission de la fonction publique. Les prévisions des renseignements financiers concernant les dépenses et les recettes sont préparées selon la méthode de comptabilité d’exercice afin de renforcer la responsabilisation et d’améliorer la transparence et la gestion financière. Les montants des prévisions des dépenses et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du plan ministériel sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Par conséquent, il est possible que les montants diffèrent.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouvent sur le site Web de la Commission de la fonction publique.

État des résultats condensé prospectif pour l’exercice se terminant le 31 mars 2020 (en dollars)
Renseignements financiers Prévisions des résultats 2018-2019 Résultats prévus 2019-2020 Écart (résultats prévus pour 2019-2020 moins prévisions des résultats de 2018-2019)
Total des dépenses 117 020 340 121 770 315 4 749 975
Total des revenus 9 118 163 14 263 874 5 145 711
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 107 902 177 107 506 441 (395 736)

Les données de planification pour 2019-2020 sont fondées sur les autorisations générales pour l’année, tandis que les données pour 2018-2019 sont fondées sur les dépenses prévues par rapport aux autorisations disponibles.

Renseignements complémentaires

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable Dominic LeBlanc, c.p., c.r. député
Administrateur général : Patrick Borbey, président
Portefeuille ministériel : La Commission de la fonction publique du Canada fait partie du portefeuille du Bureau du Conseil privé.  
Instruments habilitants : Loi sur l’emploi dans la fonction publique (L.C. 2003, ch.22. art.12 et 13)
Année d’incorporation ou de création : 1908
Autres : Site Web de la Commission de la fonction publique du Canada

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est accessible sur le site Web de la Commission de la fonction publique.

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels de la Commission de la fonction publique pour 2019‑2020 sont illustrés ci-dessous.

Tableau de concordance
Structure 2019–2020 2018–2019 Changement Justification du changement
Responsabilité essentielle Impartialité et embauche dans la fonction publique Impartialité et embauche dans la fonction publique Aucun changement  
Programme Soutien et orientation en matière de politiques Soutien et orientation en matière de politiques Aucun changement  
Programme Services de recrutement et d’évaluation Services de recrutement et d’évaluation Aucun changement  
Programme Surveillance Surveillance et impartialité Changement au titre (Remarque 1)

Remarque 1: La Commission de la fonction publique a transféré une partie du programme de surveillance et impartialité au programme de soutien et d’orientation en matière de politiques afin d’éviter l’apparence de conflit d’intérêts si la direction chargée d’approuver les demandes de candidature aux élections était rattachée au programme chargé d’enquêter sur ces décisions.

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au Répertoire des programmes de la Commission de la fonction publique sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web de la Commission de la fonction publique.

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales . Ce rapport fournit aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes, ainsi que sur les évaluations fiscales, les rapports de recherche et les analyses comparatives entre les sexes. Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent du ministre des Finances.

Coordonnées de l’organisation

Adresse postale
Commission de la fonction publique du Canada
22, rue Eddy
Gatineau (Québec) K1A 0M7

Adresse courriel : cfp.infocom.psc@canada.ca

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])
Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des services sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres. Le « plus » dans ACS+ met en relief le fait que l’analyse ne se limite pas au sexe ou au genre. L’identité de chacun est déterminée par de multiples facteurs qui se recoupent; l’ACS+ tient compte de ces facteurs, qui incluent la race, l’ethnicité, la religion, l’âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.
cadre ministériel des résultats (Departmental Results Framework)
Comprend les responsabilités essentielles, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.
cible (target)
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.
dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.
dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.
équivalent temps plein (full time equivalent)
Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.
évaluation (evaluation)
Au sein du gouvernement du Canada, collecte et analyse systématiques et neutres de données probantes en vue d’évaluer le bien-fondé, le mérite ou la valeur. L’évaluation guide la prise de décisions, les améliorations, l’innovation et la reddition de comptes. Elle porte habituellement sur les programmes, les politiques et les priorités et examine des questions se rapportant à la pertinence, à l’efficacité et à l’efficience. Toutefois, selon les besoins de l’utilisateur, l’évaluation peut aussi examiner d’autres unités, thèmes et enjeux, notamment des solutions de rechange aux interventions existantes. L’évaluation utilise généralement des méthodes de recherche des sciences sociales.
expérimentation (experimentation)
Activités visant à étudier, mettre à l’essai et comparer les effets et les répercussions de politiques, d’interventions et d’approches pour savoir ce qui fonctionne et ne fonctionne pas, et à étayer la prise de décision sur des éléments probants.
indicateur de rendement (performance indicator)
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.
indicateur de résultat ministériel (Departmental Result Indicator)
Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.
initiative horizontale (horizontal initiative)
Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.
plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
plan ministériel (Departmental Plan)
Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont présentés au Parlement au printemps.
priorité (priority)
Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation des résultats ministériels souhaités.
priorités pangouvernementales (government-wide priorities)
Aux fins du Plan ministériel 2019-2020, les priorités pangouvernementales sont des thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2015 (c’est-à-dire la croissance de la classe moyenne, un gouvernement ouvert et transparent, un environnement sain et une économie forte, la diversité en tant que force du Canada, ainsi que la sécurité et les possibilités).
production de rapports sur le rendement (performance reporting)
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
profil de l’information sur le rendement (Performance Information Profile)
Document présentant les renseignements relatifs au rendement pour chaque programme faisant partie du Répertoire des programmes.
programme (Program)
Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.
programme temporisé (sunset program)
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.
rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)
Présente de l’information sur les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.
rendement (performance)
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
répertoire des programmes (Program Inventory)
Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère
responsabilité essentielle (Core Responsibility)
Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.
résultat (result)
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
résultat ministériel (Departmental Result)
Changements sur lesquels les ministères veulent exercer une influence. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.
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