Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021

Table des matières

• De la part du président
• Coup d’œil sur les résultats
• Résultats : ce que nous avons accompli
• Responsabilité essentielle
• Services internes
• Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines
• Dépenses réelles
• Ressources humaines réelles
• Dépenses par crédit voté
• Dépenses et activités du gouvernement du Canada
• États financiers et points saillants des états financiers
• Renseignements ministériels
• Profil organisationnel
• Raison d’être, mandat et rôle: Qui nous sommes et ce que nous faisons
• Contexte opérationnel
• Cadre de présentation de rapports
• Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes
• Tableaux de renseignements supplémentaires
• Dépenses fiscales fédérales
• Coordonnées de l’organisation
• Annexe : définitions

De la part du président

Je suis heureux de présenter le Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021 de la Commission de la fonction publique du Canada. Le présent rapport donne un aperçu des résultats du dernier exercice financier pour les objectifs suivants :

• embaucher efficacement une main-d’œuvre apte et prête à produire des résultats pour la population canadienne;
• refléter la diversité du Canada dans l’ensemble de la fonction publique fédérale;
• renforcer l’impartialité politique dans la fonction publique.

L’exercice 2020-2021 a commencé après le début de la pandémie de COVID-19. Nous avons fait preuve d’innovation et de résilience en transformant rapidement notre façon de mener nos activités, alors que la plupart de nos employés ont travaillé à distance pour protéger leur santé, leur sécurité et le bien-être des personnes que nous servons.

Nous avons revu nos plans et priorités pour permettre aux ministères et organismes de prendre des mesures de dotation urgentes, tout en continuant de protéger une fonction publique fondée sur le mérite, représentative et non partisane. Nous avons également lancé une campagne de recrutement pour trouver des candidats et les référer vers les provinces et territoires pour la réponse du gouvernement fédéral à la pandémie.

La pandémie a accru la demande pour des solutions de recrutement numérique accessibles à distance; en réaction, nous avons mis au point des mesures novatrices et transformé les services pour soutenir les ministères et organismes dans leurs activités d’embauche.

De plus, cette année, des événements partout dans le monde et ici au Canada ont mis en lumière le racisme et la discrimination systémiques, soulignant la nécessité d’améliorer la fonction publique. Le rapport de vérification portant sur la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi lors du recrutement^{Note de bas de page 1} a révélé que les taux de représentation variaient selon le groupe visé par l’équité en matière d’emploi et ne demeuraient pas proportionnels à toutes les étapes du processus, depuis la demande d’emploi jusqu'à la nomination. Nous prenons déjà des mesures pour donner suite à ces constatations.

Je vous encourage à lire ce rapport pour en savoir plus sur nos réalisations en cette période difficile. Je me réjouis à l’idée de poursuivre notre engagement à accroître la diversité, l’équité et l’inclusion au sein de la fonction publique fédérale.

Patrick Borbey
Président
Commission de la fonction publique du Canada

Coup d’œil sur les résultats

En 2020-2021, la Commission de la fonction publique du Canada a aidé les ministères et organismes fédéraux à embaucher une main-d’œuvre qui reflète la diversité canadienne et qui produit des résultats pour la population canadienne. Nous avons été confrontés à un contexte incertain et en évolution constante en raison de la pandémie de COVID-19. Nous avons adapté nos plans, nous nous sommes attaqués à de nouvelles priorités et nous avons lancé des initiatives pour assurer une fonction publique diversifiée et inclusive et pour répondre aux besoins des ministères et organismes ainsi que de la population canadienne.  

L’une de nos plus importantes réalisations cette année a été l’élaboration et le lancement d’un répertoire de recrutement pour appuyer la réponse de Santé Canada à la pandémie. Cette initiative a permis de référer rapidement des candidats vers les provinces et territoires, ce qui leur a permis de répondre à des besoins urgents et imprévus en vue de fournir des services essentiels à la population canadienne.

Pendant une année marquée par de grands changements et une grande incertitude, nous avons fait preuve d'agilité et de réactivité pour appuyer la réponse du gouvernement fédéral à la pandémie. Nous avons rapidement adapté nos services numériques de recrutement et d’évaluation pour répondre aux besoins des ministères et des postulants en :

• accordant une marge de manœuvre temporaire pour évaluer les compétences linguistiques;
• mettant en œuvre des outils d’évaluation à distance.

Parallèlement, nous avons adopté une procédure de traitement accélérée pour toutes les demandes de dotation liées à la COVID-19.

Bâtir un effectif représentatif qui reflète la diversité du Canada est demeuré l’une de nos principales priorités. Nous avons publié un rapport de vérification portant sur la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi lors du recrutement^{Note de bas de page 1} , dont les conclusions indiquent qu’il reste encore du travail à faire pour assurer l’embauche inclusive dans la fonction publique, malgré les efforts déployés par les ministères et organismes pour promouvoir la diversité. Pour accroître la représentation des personnes en situation de handicap et des Autochtones dans la fonction publique fédérale, nous avons amélioré les programmes de recrutement en fonction des consultations auprès des intervenants et rendu nos activités de recrutement plus inclusives. Nous avons également réalisé des progrès dans la transformation de la plateforme de recrutement Emplois GC afin d’offrir aux postulants un système plus convivial et accessible.

Conformément à notre engagement d’embaucher des personnes en situation de handicap, nous avons travaillé avec les ministères afin de doubler le nombre de stagiaires embauchés pour la deuxième cohorte du Programme fédéral de stages pour les Canadiens en situation de handicap^{Note de bas de page 2}. Nous avons également lancé le deuxième Sondage sur la dotation et l’impartialité politique, auquel nous avons ajouté de nouvelles questions pour mieux définir les domaines d’intérêt et explorer les effets de la pandémie sur la dotation. Des recherches accrues sur l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) ont été menées pour mieux comprendre d’autres facteurs identitaires et leur intersectionnalité.

En vue d’atteindre nos résultats pour 2020-2021, nos dépenses réelles totales s’élevaient à 93 561 358 $ et notre effectif comptait 828 équivalents temps plein.

Pour en savoir plus sur les plans, priorités et résultats de la Commission de la fonction publique du Canada, consultez la section « Résultats : ce que nous avons accompli » du présent rapport.

Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilité essentielle

Impartialité et embauche dans la fonction publique

Description

La Commission de la fonction publique promeut et maintient une fonction publique fédérale non partisane, représentative de la diversité du pays et fondée sur le mérite, qui contribue à obtenir des résultats pour toute la population canadienne.

Grâce à des orientations stratégiques, la Commission de la fonction publique aide les ministères et les organismes à embaucher des personnes qualifiées de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique, en contribuant à établir un effectif qui reflète la diversité du Canada. Elle offre des programmes de recrutement et des services d’évaluation qui appuient les priorités de recrutement stratégique du gouvernement du Canada et le renouvellement de la fonction publique, en mettant à profit des outils modernes afin de réduire pour la population canadienne les obstacles à l’accès aux emplois de la fonction publique du Canada.

La Commission de la fonction publique surveille les activités d’embauche à la fonction publique, en veillant à l’intégrité du processus d’embauche. Elle offre aux employés des orientations concernant leurs responsabilités et leurs droits légaux en matière d’activités politiques et elle rend des décisions sur les candidatures politiques ; elle reconnaît aux employés leur droit de participer à des activités politiques tout en protégeant l’impartialité politique de la fonction publique.

Résultats

En 2020-2021, nous nous sommes fixé des objectifs ambitieux pour atteindre ces 3 résultats clés dans le cadre de notre responsabilité essentielle :

1. La fonction publique embauche efficacement l’effectif de l’avenir, qui est apte et prêt à obtenir des résultats pour la population canadienne.

L’exercice 2020-2021 a été sans précédent, compte tenu des répercussions de la pandémie sur les plans et priorités des ministères et organismes fédéraux. Tout au long de l’année, nous avons fait preuve de souplesse pour nous adapter à un environnement en constante évolution et changé nos priorités pour en accepter de nouvelles. En 2020-2021, le délai médian pour doter des postes de la fonction publique ouverts au public a augmenté de 47 jours, pour passer à 250 jours civils. Bien que la pandémie ait ralenti la dotation alors que les ministères et organismes faisaient face à l’incertitude et s’adaptaient à l’embauche virtuelle, la durée du processus de dotation avait déjà augmenté avant la pandémie, et cette tendance demeure une préoccupation importante. Plusieurs autres facteurs continuent d’influer sur la durée du processus de dotation, notamment les retards dans l’émission des autorisations en matière de sécurité et les exigences du processus pour assurer une rémunération rapide et exacte; les gestionnaires d'embauche continuent toutefois d’exercer la plus grande influence à cet égard. À mesure que les gestionnaires s’adapteront à la dotation virtuelle, les activités de dotation devraient s’accélérer, mais la solution de cette question nécessitera un effort conjoint à l’échelle du gouvernement.

La pandémie nous a forcés à intensifier nos efforts pour offrir des tests de langue seconde fiables et inclusifs en versions numériques. Nous avons mis au point une nouvelle approche et de nouveaux outils pour les évaluations de langue seconde à distance, en mettant l’accent sur l’accessibilité et la facilité d’utilisation pour les gestionnaires qui devaient embaucher de toute urgence dans le cadre de la lutte contre la pandémie. Nous avons notamment accordé des exceptions temporaires et des assouplissements dans l’évaluation des compétences linguistiques. Nous avons également fourni des trousses d’outils contenant des conseils aux gestionnaires d’embauche sur la réalisation de tests de compétence orale, d’expression écrite et de compréhension de l’écrit. Même si aucun test en personne n’a été mené en 2020-2021 dans nos centres d’examen de Gatineau, Montréal, Toronto et Vancouver, les tests en personne ont repris en novembre 2020 au centre d’examen de Halifax.

Le projet de modernisation de la plateforme de recrutement de la fonction publique (Transformation d’Emplois GC), est demeuré une priorité absolue toute l’année. Nous avons terminé la phase de découverte ainsi que les essais de validation de principe, qui ont confirmé qu’un logiciel infonuagique serait la bonne solution pour répondre à la plupart des besoins de recrutement de la fonction publique.

Nous avons travaillé avec le ministère de la Défense nationale, les Forces armées canadiennes et Anciens Combattants Canada pour progresser dans notre réponse à l’évaluation conjointe de la mise en œuvre de la Loi sur l’embauche des anciens combattants. Cela comprenait notamment la mise sur pied d'un comité directeur conjoint et une structure de gouvernance pour promouvoir une approche intégrée. Nous avons lancé une nouvelle trousse d’outils à l’intention des gestionnaires d’embauche et des professionnels des ressources humaines et avons mis à jour nos directives sur les dispositions relatives aux préférences et à la mobilité des anciens combattants. Les travaux se poursuivront sur ce front en 2021-2022.

2. La fonction publique est le reflet de la diversité du Canada

Nous avons collaboré avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, le Bureau de l’accessibilité de la fonction publique et d’autres partenaires pour améliorer la diversité et l’inclusion dans les processus de dotation en tenant compte des obstacles et des préjugés qui existent.

Nous avons publié le rapport de Vérification portant sur la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi lors du recrutement ^{Note de bas de page 1}, qui visait à examiner les écarts dans la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi aux différentes étapes du processus de recrutement, en plus d’examiner les facteurs qui pourraient avoir influencé leur taux de représentation à chacune de ces étapes. Même si les données montrent que des progrès ont été accomplis, elles indiquent aussi que le taux de représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi variait à chaque étape du processus de recrutement. Pour donner suite aux conclusions de la vérification, nous avons élaboré un plan d’action exhaustif qui comprend le renforcement des obligations relatives à l’équité en matière d’emploi dans l’instrument de délégation en matière de nomination et la promotion de systèmes, d’outils, d’orientations et cours de formation qui appuient l’embauche inclusive, en mettant l’accent sur l’élaboration d’approches d’évaluation sans obstacle. La mise en œuvre de ces activités s’étendra sur les 2 prochaines années.

Nous avons mis en œuvre la deuxième année du Programme fédéral de stages pour les Canadiens en situation de handicap, qui a suscité un vif intérêt de la part des 28 ministères participants. Au total, 55 stagiaires ont été embauchés dans le cadre de la deuxième cohorte du programme, soit plus du double du nombre de stagiaires embauchés la première année. Nous avons aussi officialisé des ententes de collaboration avec l’Association canadienne du soutien à l’emploi et 21 organismes locaux de soutien à l’emploi pour soutenir les stagiaires et les gestionnaires tout au long de ces stages de 2 ans.

Nous avons fourni des services de consultation et élaboré des documents et des outils de formation à l’appui du Réseau des ambassadeurs de l’accessibilité en matière d’évaluation pour améliorer l’expertise en matière d’évaluation et de mesures d’adaptation dans l’ensemble de la fonction publique.

Nous avons lancé des répertoires ciblés pour les personnes en situation de handicap, pour les groupes professionnels dans lesquels ces personnes sont actuellement sous-représentées. Nous avons également fait la promotion de l’objectif d’embaucher 5 000 personnes en situation de handicap dans la fonction publique d’ici 2025, notamment en lançant une trousse d’outils à l’intention des gestionnaires et des professionnels des ressources humaines.

Nous avons organisé des activités d’accueil et de mentorat virtuelles pour les programmes Occasion d’emploi pour étudiants en situation de handicap et Occasion d’emploi pour étudiants autochtones, des initiatives nationales pour les étudiants qui s'autodéclarent dans le cadre du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant. En 2020-2021, ce répertoire a permis aux ministères d’embaucher :

• 370 étudiants autochtones;
• 411 étudiants en situation de handicap.

Pour appuyer le maintien en poste et la promotion des personnes en situation de handicap, nous avons lancé la Porte virtuelle des talents en situation de handicap, un répertoire de diplômés qui ont participé au programme Occasion d’emploi pour étudiants en situation de handicap et qui sont prêts à être embauchés dans la fonction publique. Nous avons également aidé l’École de la fonction publique du Canada à élaborer un cours d’embauche inclusif en partageant nos documents de formation interne sur les préjugés inconscients. Ces répertoires et outils aideront les ministères et organismes à réduire la durée du processus de dotation en leur donnant un accès rapide à des options de recrutement; ils contribueront aussi à accroître la diversité et l’inclusion dans la fonction publique.

Enfin, nous avons supprimé la limite quant au nombre de mots pour les postulants francophones sur notre plateforme de recrutement, afin de réduire les obstacles à l’emploi, puisque le français exige habituellement un libellé plus long que l’anglais.

Analyse comparative entre les sexes plus

En 2020-2021, dans le cadre du Plan d’action pour l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) ^{Note de bas de page 3}, nous avons appliqué une perspective de genre et de diversité à nos activités et à nos processus décisionnels, y compris dans la conception et l’adaptation de produits et de services en réponse à la pandémie. Nous avons fourni à nos employés un nouvel outil pour intégrer l’ACS Plus à leur travail et pour promouvoir notre engagement envers son intégration. Nous avons encouragé l’utilisation de données désagrégées comme outil essentiel pour favoriser une compréhension plus détaillée de l’ACS Plus et son intégration fondée sur des données probantes. Les plans de recherche, les vérifications, les enquêtes et les programmes de dotation et de recrutement incluaient proactivement l’ACS Plus dès la phase d’élaboration. Le centre de responsabilité de l’ACS Plus a amélioré sa compréhension de la façon dont divers groupes voient et utilisent nos services et programmes, y compris en fonction du sexe, d’autres facteurs identitaires et de leur intersectionnalité.

3. La population canadienne reçoit des services d’une fonction publique impartiale

Cette année, il y a eu beaucoup moins d’enquêtes fondées sur des activités politiques. La plupart des cas d’activités politiques inappropriées ont été le fait de fonctionnaires qui ont cherché à se porter candidats ou ont entrepris des activités de campagne électorale avant d’avoir obtenu la permission de la Commission de la fonction publique, particulièrement au niveau municipal. Nous avons ajouté à nos documents de sensibilisation des références claires concernant l’exigence d’obtenir la permission de la Commission de la fonction publique avant de participer à de telles activités, y compris au niveau municipal. Nos activités de sensibilisation visent à informer les fonctionnaires de leurs droits et responsabilités par l’entremise de notre site Web, de nos plateformes de médias sociaux et de notre réseau de représentants désignés des activités politiques. Pour toucher un plus grand nombre de fonctionnaires, nous avons aussi mis à l’essai une nouvelle approche inter-organisationnelle dans le cadre de nos séances de sensibilisation, afin de recueillir les points de vue des participants sur le mérite, l’équité et la transparence des mesures de dotation.

Nous avons aussi ajouté de nouvelles questions au deuxième cycle du Sondage sur la dotation et l’impartialité au sujet de la sensibilisation des fonctionnaires à leurs responsabilités s’ils souhaitent se présenter à titre de candidats à une élection, ainsi que des répercussions possibles sur leur capacité d’exercer leurs fonctions de façon impartiale, s’ils choisissent de publier des commentaires sur les médias sociaux à propos des enjeux politiques. Cela permettra d'avoir une meilleure idée de la façon dont les fonctionnaires comprennent leurs droits et responsabilités juridiques liés aux activités politiques et à l’impartialité.

Résultats atteints

Résultats ministériels	Indicateurs de rendement	Cible	Date d’atteinte de la cible	Résultats réels 2018-2019	Résultats réels 2019-2020	Résultats réels 2020-2021
La fonction publique embauche efficacement l’effectif de l’avenir, qui est apte et prêt à obtenir des résultats pour la population canadienne	Nombre de jours pour mener à terme un processus de dotation externe	Au plus 167 jours a	mars 2021	186 jours	203 jours	250 jours
	Pourcentage de gestionnaires qui affirment avoir la marge de manœuvre nécessaire pour répondre à leurs besoins en dotation	Au moins 65%	mars 2021	60%	Non disponible b	Non disponible b
	Pourcentage de gestionnaires qui croient que les personnes nommées répondent aux exigences du poste quant au rendement	Au moins 90%	mars 2021	91.8%	Non disponible b	Non disponible b
	Pourcentage de nouvelles embauches et de promotions internes répondant pleinement aux qualifications du poste (fondées sur le mérite)	Au moins 98%	mars 2022	98.3%	Non disponible c	Non disponible c
La fonction publique est le reflet de la diversité du Canada	Pourcentage d’employés qui sont des femmes	Au moins 52.7% d	mars 2021	54.8%	55.0%	Non disponible  e
	Pourcentage d’employés qui sont des Autochtones	Au moins 4.0% d	mars 2021	5.1%	5.1%	Non disponible  e
	Pourcentage d’employés qui sont membres d’une minorité visible	Au moins 15.3% d	mars 2021	16.7%	17.8%	Non disponible  e
	Pourcentage d’employés qui sont des personnes en situation de handicap	Au moins 9.0% d	mars 2021	5.2%	5.2%	Non disponible  e
	Pourcentage de personnes nouvellement embauchées de moins de 35 ans	Au moins 53%	mars 2021	54.8%	55.9%	53.9%
	Pourcentage de postulants appartenant à une communauté de langue officielle en situation minoritaire (francophones hors Québec et anglophones au Québec)	Au moins 6.9%	mars 2021	11.4%	10.8%	10.1%
	Pourcentage de personnes nouvellement embauchées qui ont postulé à l’extérieur de la région de la capitale nationale	Au moins 75%	mars 2021	73%	72.1%	78.7%
La population canadienne reçoit les services d’une fonction publique impartiale	Nombre d’enquêtes fondées au sujet des activités politiques	Exactement 0	mars 2021	7	20	7
	Pourcentage d’employés qui connaissent leurs responsabilités et leurs droits légaux concernant leur participation à des activités politiques	Au moins 80%	mars 2021	80.1%	Non disponible  b	Non disponible  b

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Note a:
Cet indicateur mesure le nombre médian de jours civils entre la date à laquelle l’annonce d’emploi a été publiée et la première embauche externe (à l’extérieur des ministère et organismes assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique) selon le système de paye.

Note b:
Les données pour cet indicateur sont recueillies au moyen d’une enquête biennale (Sondage sur la dotation et l’impartialité); les premières données disponibles ont été recueillies en 2018-2019. Les résultats n’étaient pas disponibles au moment de la production du Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021 puisque le sondage a été lancé seulement en 2021 au lieu de 2020 en raison de la pandémie.

Note c:
Les données relatives à cet indicateur sont recueillies dans le cadre de la vérification de la dotation à l’échelle du système et devraient être accessibles tous les 2 ans à compter de 2022-2023.

Note d:
L’objectif pour chaque groupe visé par l’équité en matière d’emploi est d’atteindre ou de dépasser leur taux de disponibilité dans la population active. Pour 3 de ces groupes, la disponibilité dans la population active est fondée sur les données du Recensement de 2016. La disponibilité dans la population active pour les personnes en situation de handicap est tirée des données de l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017, également recueillies par Statistique Canada.

Note e:
Ces résultats n’étaient pas disponibles au moment de la rédaction du Rapport sur les résultats ministériels de 2020-2021.

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Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2020-2021	Dépenses prévues 2020-2021	Autorisations totales pouvant être utilisées 2020-2021	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2020-2021	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2020-2021
56 505 179	56 505 179	60 797 300	57 848 891	1 343 712

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Nombre d’équivalents temps plein prévus - 2020-2021	Nombre d’équivalents temps plein réels - 2020-2021	Écart (nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus) 2020-2021
570	535	-35

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission de la fonction publique sont accessibles dans l’InfoBase du GC^{Note de bas de page 4}.

Services internes

Description

On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les services internes renvoient aux activités et aux ressources de 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :

• services de gestion des acquisitions;
• services de communications;
• services de gestion des finances;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion de l’information;
• services de technologie de l’information;
• services juridiques;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion et de surveillance;
• services de gestion des biens.

Résultats

1. Dirigé la gestion des personnes pour favoriser un milieu de travail sain, sécuritaire et inclusif

Tout au long de l’année, nous sommes passés du mode d’intervention d'urgence à la reprise des activités courantes et à la planification d’un retour sur les lieux de travail. Nous avons créé et partagé plusieurs initiatives de bien-être avec les employés, dont une page de ressources sur la COVID-19, un cours de formation pour les gestionnaires sur la façon de soutenir les employés, ainsi que des séances d’information pour les employés et les gestionnaires. Nous avons préparé tous les espaces de travail pour les rendre sécuritaires pour les employés essentiels qui reviennent au bureau. Les plans tiennent compte de la santé, de la sécurité et du bien-être de tous les employés et clients, de la transparence et de la souplesse en fonction des exigences opérationnelles et des besoins de nos employés en matière d’adaptation, ainsi que de toutes les directives pertinentes en matière de santé publique. Nous avons également mené des consultations sur l’avenir du travail et nous avons considéré l’initiative Milieu de travail du GC comme une solution.

Même si le temps que nous avons consacré à la dotation interne n’a pas diminué cette année, malgré tous les défis organisationnels découlant de la pandémie, nous nous sommes efforcés d’assurer une rémunération et des avantages sociaux exacts et opportuns et d’améliorer la collaboration avec Services publics et Approvisionnement Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Voici quelques-unes des améliorations apportées cette année :

• opérations de paye plus précises avec un taux d’exactitude de 98 % cette année;
• rémunération plus rapide (augmentation du taux de rapidité de 10 %);
• une diminution de l’arriéré salarial (de 38 %).

Pour réduire le temps de dotation au sein de notre organisation, nous avons :

• ajouté des fonctions à nos systèmes internes de ressources humaines pour simplifier la saisie des données et gérer les demandes;
• élaboré et lancé un sondage sur le processus post-nomination pour appuyer la surveillance continue de la dotation;
• clarifié les rôles et responsabilités des intervenants dans les processus de dotation;
• apporté des changements à notre boussole interne de dotation.

Nous avons aussi adapté nos politiques et pratiques internes afin de nous conformer aux nouvelles politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sur la gestion des personnes, notamment la révision de l’Instrument de délégation des pouvoirs en matière de ressources humaines. Nous avons aussi mis à l’essai des projets pilotes et des initiatives (comme des entrevues vidéo préenregistrées) pour accroître l’efficacité de la gestion des ressources humaines.

2. Faire progresser la diversité, l'inclusion et l'accessibilité

Nous avons inclus l’accessibilité dans nos outils, programmes et processus internes de gestion des ressources humaines, ainsi que de l’information sur les processus de dotation sans obstacle, et nous avons ajouté l’obligation de prendre des mesures d’adaptation aux cours de formation obligatoire. Nous avons également appuyé la composante ressources humaines d’un plan d’action organisationnel en matière d’accessibilité et déterminé les mesures à prendre pour régler les problèmes soulevés dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et les sondages internes, en plus de consulter les intervenants pour tirer le meilleur parti des initiatives existantes. Nous avons créé des bassins de candidats pour répondre à des besoins organisationnels particuliers, en mettant l’accent sur les personnes en situation de handicap afin de combler les lacunes en matière d’équité en emploi. Nous avons fait la promotion des possibilités d’apprentissage virtuelles, y compris la série de cours de formation sur l’accessibilité pour appuyer la diversité et l’inclusion dans notre organisation. Nous avons aussi poursuivi notre travail pour recueillir les expériences vécues de nos employés membres de groupes en quête d’équité afin de régler les problèmes qui subsistent. Nos efforts ont contribué à réduire l’écart de représentation des personnes en situation de handicap (de 18 à 6 sous l’objectif).

3. Gérer les activités de technologie de l'information

Nous avons mis l’accent sur d’importantes améliorations de la connectivité pour assurer la réussite opérationnelle et continuer d’offrir nos programmes et services aux ministères et organismes, compte tenu de la transition imprévue vers un effectif travaillant à distance. Nous avons rapidement mis en œuvre avec succès le logiciel Microsoft Teams dans un environnement de sécurité protégé B pour tout l’équipement, ce qui nous a permis d’élaborer en un temps record une nouvelle approche pour les évaluations orales en langue seconde. Nous avons procédé à la migration des comptes de courriel et élaboré une stratégie infonuagique pour l’ensemble de l’organisation, qui sera déployée en 2021-2022. Ces changements permettront d’offrir des services de technologie de l’information plus accessibles et plus efficaces.

Nous avons poursuivi la préparation de nos systèmes et de nos procédures avant la mise en œuvre de la nouvelle solution fédérale en matière de gestion des finances et du matériel.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2020-2021	Dépenses prévues 2020-2021	Autorisations totales pouvant être utilisées 2020-2021	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2020-2021	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2020-2021
33 297 496	33 297 496	35 712 798	35 712 467	2 414 971

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Nombre d’équivalents temps plein prévus - 2020-2021	Nombre d’équivalents temps plein réels - 2020-2021	Écart (nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus) 2020-2021
293	293	0

Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines

Dépenses réelles

Graphique des tendances relatives aux dépenses ministérielles

Le graphique qui suit présente les dépenses prévues (votées et obligatoires) au fil du temps.

Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Responsabilités essentielles et Services internes	Budget principal des dépenses 2020-2021	Dépenses prévues 2020–2021	Dépenses prévues 2021-2022	Dépenses prévues 2022-2023	Autorisations totales pouvant être utilisées 2020-2021	Dépenses réelles (autorisa-tions utilisées) 2018-2019	Dépenses réelles (autorisa-tions utilisées) 2019-2020	Dépenses réelles (autorisa-tions utilisées) 2020-2021
Impartialité et embauche dans la fonction publique	56 505 179	56 505 179	62 110 423	56 896 497	60 797 300	55 789 506	60 195 978	57 848 891
Services internes	33 297 496	33 297 496	31 116 949	33 955 377	35 712 798	30 776 126	33 415 852	35 712 467
Total	89 802 675	89 802 675	93 277 327	91 858 552	96 510 098	86 565 632	93 611 830	93 561 358

Ressources humaines réelles

Sommaire des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les services internes (équivalents temps plein)

Responsabilités essentielles et Services internes	Équivalents temps plein réels 2018-2019	Équivalents temps plein réels 2019-2020	Nombre d’équivalents temps plein prévus 2020-2021	Équivalents temps plein réels 2020-2021	Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022	Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022-2023
Impartialité et embauche dans la fonction publique	527	566	553	535	553	552
Services internes	270	291	300	293	300	300
Total	797	857	853	828	853	852

Les dépenses sont demeurées stables dans tous les secteurs pour aider la Commission de la fonction publique à respecter les budgets alloués et pour compenser la perte de revenus.

Les équivalents temps plein ont diminué de 857 en 2019-2020 à 828 en 2020-2021. La diminution de 29 équivalents temps plein est le résultat de la pandémie de COVID-19, au cours de laquelle les activités de dotations prévues ont été repoussées et les départs n’ont pas été remplacés.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements sur les dépenses votées et les dépenses législatives de la Commission de la fonction publique du Canada, consultez les Comptes publics du Canada de 2020-2021^{Note de bas de page 5}.

Dépenses et activités du gouvernement du Canada

Des renseignements sur l’harmonisation des dépenses de la Commission de la fonction publique du Canada avec les activités et dépenses du gouvernement du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC ^{Note de bas de page 4}.

États financiers et points saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers (non audités) de la Commission de la fonction publique du Canada pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 se trouvent sur le site de la Commission de la fonction publique du Canada^{Note de bas de page 6}.

Points saillants des états financiers

État condensé des activités (non auditées) pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 (en dollars)

Renseignements financiers	Résultats prévus* 2020-2021	Résultats réels 2020-2021	Résultats réels 2019-2020	Écart (résultats réels de 2020-2021 moins résultats prévus de 2020-2021)	Écart (résultats réels de 2020-2021 moins résultats réels de 2019-2020)
Total des dépenses	125 790 921	118 768 527	123 019 035	-7 022 394	-4 250 508
Total des revenus	14 263 918	5 264 040	9 419 594	-8 999 878	-4 155 554
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts	111 527 003	113 504 487	113 599 441	1 977 484	-94 954

Il y a eu une diminution des dépenses en 2020-2021, principalement attribuable à une diminution du nombre d’employés nommés pour une période indéterminée et à une rémunération rétroactive. La baisse des revenus est principalement attribuable à la pandémie, durant laquelle la demande pour les produits d’évaluation a diminué, ainsi qu’à la capacité limitée d’offrir des services à distance.

État condensé de la situation financière (non audité) au 31 mars 2021 (en dollars)

Renseignements financiers	2020-2021	2019-2020	Écart (2020-2021 moins 2019-2020)
Total du passif financier nets	17 516 359	22 955 092	-5 438 733
Total des actifs financiers nets	8 585 758	15 694 198	-7 108 440
Dette nette du ministère	8 930 601	7 260 894	1 669 707
Total des actifs non financiers	8 562 960	6 114 520	2 448 441
Situation financière nette du ministère	-367 640	-1 146 374	778 734

La diminution de 5,4 M$ (24 %) du passif financier net total est principalement attribuable aux réductions suivantes :

• Créditeurs et charges à payer :
• les sommes versées à d’autres ministères et organismes gouvernementaux pour les transferts d’employés à la Commission de la fonction publique, ainsi que les services de consultation en gestion.
• Avantages sociaux futurs :
• les montants dus aux employés au titre des indemnités de départ diminuent en raison du facteur moins élevé du pourcentage de départ.

La diminution de 7,1 M$ (45 %) du total des actifs financiers nets est principalement attribuable à la réduction suivante :

• à recevoir du Conseil du Trésor :
• résultat du traitement rapide des comptes créditeurs et débiteurs avant la fin de l’exercice; il y avait moins de comptes débiteurs en 2020-2021 pour les employés mutés à d’autres ministères
• débiteurs et avances :
  • résultat du traitement en temps opportun des comptes créditeurs et débiteurs avant la fin de l’exercice

L’augmentation de 2,4 M$ (40 %) du total des actifs non financiers est attribuable aux facteurs suivants :

• immobilisations corporelles :
• principalement la capitalisation des coûts de développement de logiciels

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable Bill Blair, c.p., c.o.m., député
Administrateur général : Patrick Borbey, Président
Portefeuille ministériel : La Commission de la fonction publique du Canada fait partie du portefeuille du Bureau du Conseil privé.  
Instrument habilitant : Loi sur l’emploi dans la fonction publique (L.C. 2003, ch.22. art.12 et 13)
Année d’incorporation ou de création : 1908
Autres : Site Web de la Commission de la fonction publique du Canada ^{Note de bas de page 6}

Raison d’être, mandat et rôle: Qui nous sommes et ce que nous faisons

La section « Raison d’être, mandat et rôle : Qui nous sommes et ce que nous faisons » est accessible sur le site Web de Commission de la fonction publique du Canada

Contexte opérationnel

La fonction publique fédérale est le plus grand employeur au Canada, avec près de 288 000 employés représentant environ 0,76 % de la population. Ces professionnels exercent diverses fonctions : climatologues; infirmiers dans le Nord; agents des pêches; conseillers en politiques; sans oublier des milliers d’autres rôles qui contribuent à façonner le pays. Le gouvernement fédéral compte beaucoup sur la compétence de cette main-d’œuvre. Il dépend également d’une fonction publique diversifiée qui reflète la variété des horizons personnels et des visions du monde qui composent la société canadienne.

La Commission de la fonction publique du Canada est chargée de maintenir une fonction publique représentative, non partisane et axée sur le mérite qui sert tous les Canadiens. Afin d’accorder aux ministères et organismes la marge de manœuvre nécessaire pour mettre en place des systèmes de dotation adaptés à leurs besoins, nous avons délégué bon nombre de nos pouvoirs de nomination aux administrateurs généraux. Nous guidons et appuyons les administrateurs généraux dans le respect des exigences législatives et stratégiques. Nous comptons sur les actions et le leadership de tous les gestionnaires d'embauche, des professionnels des ressources humaines et des administrateurs généraux pour nous assurer que la fonction publique fédérale embauche un effectif diversifié et professionnel. 

Nous exploitons la plateforme de recrutement en ligne Emplois GC, qui est utilisée par 94 ministères et organismes fédéraux. En 2020-2021, plus d’un million de demandes d’emploi ont été soumises via cette plateforme, pour plus de 10 000 annonces. Nous offrons également des programmes de recrutement et des services d’évaluation pour aider les gestionnaires fédéraux à embaucher des personnes qualifiées. Cela comprend les tests de compréhension de l’écrit et d’expression écrite et les tests de compétence orale en français et en anglais, pour nous assurer que les Canadiens peuvent être servis et que les fonctionnaires fédéraux peuvent travailler dans la langue officielle de leur choix.

Dans le marché du travail d’aujourd’hui, les demandeurs d’emploi et les gestionnaires d'embauche s’attendent de plus en plus à des approches d’embauche opportunes et novatrices. En raison des longs délais d’attente, la fonction publique fédérale peut rater l’occasion d’embaucher des candidats de qualité, qui peuvent être recrutés plus rapidement par d’autres employeurs. La pandémie a accru la demande pour des solutions de recrutement et d’évaluation en ligne. La modernisation de nos outils et plateformes de recrutement et d’évaluation désuets est essentielle pour nous permettre d’appuyer efficacement la dotation dans la fonction publique; cela demeure l’une de nos principales priorités.
Les processus de nomination doivent être efficaces et inclusifs. Nous avons toujours travaillé à la création d’une fonction publique qui reflète la diversité canadienne. Toutefois, nos efforts vont maintenant au-delà de la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi, des régions et des langues officielles, pour chercher à toucher un plus large éventail de facteurs sociodémographiques et identitaires croisés, afin de nous assurer que les processus d’embauche sont exempts de préjugés et d’obstacles systémiques.

Depuis la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation en 2016, nous avons simplifié la dotation pour aider les ministères et organismes à attirer des employés talentueux et à répondre à leurs besoins uniques en matière d’embauche. La pandémie nous a obligés à nous adapter au travail à distance et à accorder de nouvelles flexibilités temporaires aux gestionnaires d'embauche pour leur permettre de poursuivre leurs activités de dotation. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les ministères et organismes pour les aider à embaucher du personnel et à offrir des services aux Canadiens. Nous l’avons fait tout en protégeant le maintien d’une fonction publique non partisane et fondée sur le mérite, au moyen de vérifications, de sondages et d’études ciblées, ainsi que d’enquêtes sur les irrégularités alléguées en matière de dotation et les allégations d’activités politiques inappropriées.

La suspension de nos produits et services d’évaluation en personne a eu une incidence importante sur nos recettes nettes. Des changements ont été apportés à notre loi habilitante, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, afin d’éliminer les obstacles et préjugés dans le processus d’embauche pour tous les groupes en quête d’équité. Nous examinons les répercussions possibles sur les activités afin d’orienter et de soutenir les ministères dans la mise en œuvre de ces changements. Nous continuerons de travailler avec les ministères et organismes pour éliminer les obstacles et les préjugés dans le système de dotation.

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels de la Commission de la fonction publique pour 2020-2021 sont illustrés ci-dessous.

Cadre de mesure du rendement	Responsabilité essentielle Impartialité et embauche dans la fonction publique		Services internes
	Résultat ministériel 1: La fonction publique embauche efficacement l’effectif de l’avenir, qui est apte et prêt à obtenir des résultats pour la population canadienne	Indicateur 1 Nombre de jours pour mener à terme un processus de dotation externe
		Indicateur 2 Pourcentage de gestionnaires qui affirment avoir la marge de manœuvre nécessaire pour répondre à leurs besoins en dotation
		Indicateur 3 Pourcentage de gestionnaires qui croient que les personnes nommées répondent aux exigences du poste quant au rendement
		Indicateur 4 Pourcentage de nouvelles embauches et de promotions internes répondant pleinement aux qualifications du poste (fondées sur le mérite)
	Résultat ministériel 2: La fonction publique reflète la diversité du Canada	Indicateur 5 Pourcentage d’employés qui sont des femmes
		Indicateur 6 Pourcentage d’employés qui sont des Autochtones
		Indicateur 7 Pourcentage d’employés qui sont membres d’une minorité visible
		Indicateur 8 Pourcentage d’employés qui sont des personnes handicapées
		Indicateur 9 Pourcentage de personnes nouvellement embauchées de moins de 35 ans
		Indicateur 10 Pourcentage de postulants appartenant à une communauté de langue officielle en situation minoritaire (francophones hors Québec et anglophones au Québec)
		Indicateur 11 Pourcentage de personnes nouvellement embauchées qui ont postulé à l’extérieur de la région de la capitale nationale
	Résultat ministériel 3: La population canadienne reçoit les services d’une fonction publique impartiale	Indicateur 12 Nombre d’enquêtes fondées au sujet des activités politiques
		Indicateur 13 Pourcentage d’employés qui connaissent leurs responsabilités et leurs droits légaux concernant leur participation à des activités politiques
Répertoire des programmes	Programme 1 : Soutien et orientation en matière de politiques
	Programme 2 : Services de recrutement et d’évaluation
	Programme 3 : Surveillance

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission de la fonction publique sont accessibles dans l’InfoBase du GC ^{Note de bas de page 4}.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci‑dessous sont accessibles sur le site Web de la Commission de la fonction publique du Canada ^{Note de bas de page 6} .

• Rapport sur les achats écologiques
• Analyse comparative entre les sexes plus

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs des politiques publiques en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances du Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales ^{Note de bas de page 7}. Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes. Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent du ministre des Finances.

Coordonnées de l’organisation

Adresse postale :
Commission de la fonction publique
22, rue Eddy, Gatineau (Québec) K1A 0M7

Adresse courriel : psc.infocom.cfp@psc-cfp.gc.ca
Site Web : Commission de la fonction publique du Canada

Annexe : définitions

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorité ministérielle (departmental priority)

Plan ou projet qu’un ministère a choisi de cibler et dont il rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation des résultats ministériels souhaités.

résultat ministériel (departmental result)

Une conséquence ou un résultat qu’un ministère cherche à atteindre. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.

Indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Une mesure quantitative du progrès réalisé par rapport à un résultat ministériel.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Un cadre qui relie les responsabilités essentielles du ministère à ses résultats ministériels et à ses indicateurs de résultats ministériels.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport d’un ministère qui présente les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

expérimentation (experimentation)

La tenue d’activités visant à étudier, à mettre à l’essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d’interventions afin d’étayer la prise de décisions fondée sur des éléments probants, et à améliorer les résultats pour les Canadiens en apprenant ce qui fonctionne, pour qui et dans quelles circonstances. L’expérimentation est liée à l’innovation (l’essai de nouvelles approches), mais en est différente, car elle comporte une comparaison rigoureuse des résultats. À titre d’exemple, le fait d’utiliser un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être un cas d’innovation; le fait de conduire des essais systématiques du nouveau site Web par rapport aux outils existants de sensibilisation ou un ancien site Web pour voir celui qui permet une mobilisation plus efficace est une expérimentation.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])

Processus analytique utilisé pour évaluer l’effet des politiques, des programmes et des services sur divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes allosexuelles en fonction de multiples facteurs, notamment la race, l’ethnie, la religion, l’âge et l’incapacité physique ou mentale.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021, les thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2019 (c’est-à-dire lutter contre les changements climatiques, renforcer la classe moyenne, parcourir le chemin de la réconciliation, assurer la santé et la sécurité des Canadiens et placer le Canada en position favorable pour assurer sa réussite dans un monde incertain.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.
Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

Programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

répertoire des programmes (program Inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.