Commission de la fonction publique du Canada

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes racisées
• Mon organisation a fixé des objectifs de promotion pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés racisés

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

La Commission de la fonction publique (CFP) s'engage à promouvoir l'équité et l'inclusion au sein de la CFP en tant qu’organisation, ainsi qu'à soutenir cet engagement dans l'ensemble de la fonction publique fédérale. Dans cette optique, nous avons fixé des objectifs pour le recrutement et la promotion des Autochtones et des personnes racisées. Reconnaissant l'importance de mesures proactives pour aborder les obstacles systémiques et promouvoir la représentation à tous les niveaux de notre effectif, nous avons exploité divers facteurs pour informer notre processus de fixation des objectifs.

Pour commencer, notre organisation a mis au point une méthode précise et rapide de calcul de la représentation de chaque groupe désigné en matière d'équité en emploi en utilisant les données sur la disponibilité dans la population active fournies par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. Grâce à cette approche, la CFP a fixé des objectifs d'embauche visant à assurer la parité avec la représentation de chaque groupe désigné dans la population active; au-delà de cela, notre ministère surveille également les taux de promotion de chacun de ces groupes désignés, avec des objectifs visant à garantir la parité des taux de promotion de chaque groupe désigné et de leurs homologues.

De plus, notre organisation utilise ces données pour surveiller et rendre compte trimestriellement à nos comités de gouvernance ministériels de la représentation des groupes désignés (femmes, minorités visibles, personnes en situation de handicap, Autochtones), pour lesquels la représentation correspond ou dépasse la disponibilité de la main-d'œuvre. En plus de cela, dans le cadre des efforts concertés en matière de dotation, nous avons promu des cadres noirs à des postes de direction clés. La surveillance et la communication régulières de la représentation de chaque groupe désigné nous permettent une approche agile dans le cadre des processus de dotation exceptionnels considérés par les comités de gouvernance ministériels.

Pour l'ensemble de la fonction publique fédérale, la CFP a développé une expertise considérable en services de données avec les données sur l'embauche et d'autres métriques. En particulier, pour soutenir l'objectif de la Stratégie d'accessibilité de la fonction publique visant à embaucher 5 000 nouvelles personnes en situation de handicap dans la fonction publique d'ici 2025, la CFP a élaboré un modèle de macrosimulation permettant de calculer les objectifs annuels d'embauche pour chaque ministère concerné. Ce modèle utilise plusieurs variables, y compris une combinaison de données relatives à la disponibilité sur le marché du travail, la disponibilité de la main-d'œuvre, la population, l'embauche et le roulement, entre autres, pour calculer des objectifs d'embauche spécifiques.

Lorsque ces objectifs sont mis à jour, nous les communiquons aux employés de la CFP par le biais de canaux internes, y compris des mises à jour de notre Champion de la diversité et de l'inclusion et de notre Chef des ressources humaines (RH). En communiquant de manière transparente nos objectifs de recrutement et de promotion, nous visons à promouvoir une culture de responsabilité, de prise en charge et de responsabilité collective pour faire progresser l'équité et l'inclusion au sein de notre organisation.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

Dans le cadre de notre engagement continu à favoriser une plus grande inclusion au sein de notre organisation, nous avons fixé des objectifs pour l’exercice financier 2024-2025 et les exercices financiers futurs afin de promouvoir une plus grande inclusion. Reconnaissant l'importance de créer une culture de travail où tous les employés se sentent valorisés, respectés et outillés à donner le meilleur d'eux-mêmes, nous avons élaboré des objectifs significatifs et mesurables qui s'alignent sur nos valeurs et priorités organisationnelles. Ces objectifs constitueront une composante fondamentale de notre plan révisé des ressources humaines, qui entrera en vigueur à partir de 2025-2026.

Informée par diverses mesures et sources de données, notre approche vise à évaluer l'état actuel de l'inclusion au sein de notre organisation ; cela comprend l'analyse des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, la réalisation de sondages instantanés pour recueillir les commentaires des employés en temps réel, et l'examen des observations tirées des entrevues de départ et des données sur les ressources humaines.

En exploitant ces mesures et ces données, nous avons identifié des domaines de force ainsi que des domaines à améliorer dans nos efforts pour favoriser une plus grande inclusion. Cette approche fondée sur les données nous a permis de définir des objectifs réalistes et réalisables qui répondent aux besoins et préoccupations spécifiques de notre personnel, tout en s'alignant sur nos objectifs organisationnels plus larges. Par exemple, plusieurs efforts ont été entrepris au cours de la dernière année pour promouvoir une plus grande inclusion au sein de notre organisation. En particulier, notre programme ministériel sur les champions a été revu et rationalisé, permettant notamment au personnel d'avoir plus d'influence au sein des diverses comités des Champions ainsi qu’au sein des réseaux d'employés autogérés. Cette approche a également conduit à la création du nouveau rôle de Champion de l'accessibilité, ainsi qu'à la création d'un réseau pour les employés Noirs. Ces exemples mettent en évidence des besoins spécifiques – informés par notre évaluation de l’inclusion à l’interne – qui ont été satisfaits. À mesure que nous envisageons nos démarches pour 2025 et au-delà, cette approche continuera à éclairer notre planification des activités ; comme indiqué dans les exemples énoncés aux questions 5, 6 et 7.

Nous sommes confiants que notre méthodologie axée sur les données et notre engagement envers la transparence nous permettront de progresser de manière significative vers une plus grande inclusion au sein de notre organisation. En surveillant continuellement nos progrès, en sollicitant les commentaires des employés et en adaptant nos stratégies au besoin, nous restons déterminés à créer un lieu de travail où chacun se sent valorisé, respecté et inclus.

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

La Commission de la fonction publique (CFP) a développé une approche globale pour mesurer les progrès réalisés vers nos objectifs établis, particulièrement dans les domaines de la diversité et de l'inclusion (D&I) et de la lutte contre le racisme. Cette approche comprend un suivi trimestriel de la représentation au sein de l’effectif, de la promotion et du roulement pour les Autochtones, les Noirs et les employés racisés (ANR), avec une reddition de comptes supplémentaire sur les progrès réalisés au regard de notre plan d’action sur la D&I sur une base annuelle.

La mise en œuvre de cette approche implique une communication claire aux employés concernant l'importance des objectifs de D&I et de lutte contre le racisme et les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès.

Les résultats et les retombées sont rapportés à la fois en interne et en externe aux parties prenantes. À l’interne, des mises à jour régulières sur les progrès sont données aux employés via différents canaux de communication, notamment les bulletins d'information et les mises à jour intranet. Par exemple, nous utilisons fréquemment des courriels provenant directement de dirigeants clés (par exemple notre présidente et notre championne sur la D&I ) pour communiquer des rapports de progrès et des mises à jour au personnel, alors que nous avons également misé sur notre blogue interne non seulement pour communiquer avec les membres du personnel sur des initiatives clés, mais également pour partager témoignages d'employés de tous horizons : « La CFP m’inclut! ». Cela favorise la transparence et la responsabilité, encourageant l'engagement des employés concernant les initiatives de D&I. À l’externe, notre organisation communique les progrès au moyen de rapports annuels, ainsi que par des engagements avec des réseaux formels et informels tels que la Communauté de pratique des hauts fonctionnaires désignés pour l'équité en matière d'emploi, la diversité et l'inclusion, démontrant notre engagement envers la transparence et l'amélioration continue dans les efforts de D&I et de lutte contre le racisme.

En tant qu’organisme indépendant, la CFP aide l’ensemble de la fonction publique à mesurer les progrès grâce à l'élaboration d'outils interactifs, de recherches, de données et de rapports tels que :

• Le CFP.gc.ca/dsad-dsda/index-fr.html">Centre des visualisations de données, un site web qui offre plusieurs outils interactifs permettant d'examiner les données de la fonction publique en matière de dotation, tels que :
  • Un outil de visualisation qui présente les données sur la CFP.gc.ca/dsad-dsda/ee-by-org/index-fr.html">représentation des groupes et sous-groupes visés par l'équité en matière d'emploi, par ministères et organismes
  • Le CFP.gc.ca/dsad-dsda/staffing-dashboard/index-fr.html">tableau de bord de dotation de la CFP qui fournit de l’information sur les activités et tendances d’embauche

De plus, la CFP a mis à jour des rapports analytiques sur les tendances en matière d'embauche, de mobilité professionnelle, de recrutement de résidents permanents et de cessations d’emploi pour les groupes et sous-groupes d'équité en emploi. Ces rapports analytiques ont fourni des mises à jour semestriels sur les tendances en matière de cessation d’emploi chez les groupes désignés par l’équité en matière d’emploi, les nominations non annoncées selon le groupe désigné par l’équité en matière d’emploi, la citoyenneté des postulants et des nominations externes.

De plus, la CFP soutient les organisations dans la mesure des progrès réalisés pour atteindre l'engagement d'embaucher 5 000 nouveaux employés en situation de handicap dans l'ensemble de la fonction publique d'ici 2025. En particulier, elle a utilisé son outil de macrosimulation pour projeter le renouvellement dans la fonction publique, ce qui aide à prédire la représentation des groupes désignés par l’équité en matière d’emploi au sein des sous-ensembles de la population de la fonction publique, y compris les catégories professionnelles. Cela a permis à la CFP, en collaboration avec le Bureau de l'accessibilité de la fonction publique, d'envoyer des mises à jour de progrès aux sous-ministres et aux chefs des ressources humaines, y compris leurs données de représentation les plus récentes ; les progrès vers l'objectif d'embauche ; et une liste complète des outils et ressources disponibles pour aider les ministères.

Nous restons déterminés à faire progresser les efforts en matière de diversité, d'inclusion et de lutte contre le racisme, en tirant parti de notre expertise et de nos partenariats pour apporter des changements positifs et créer un lieu de travail où tous les employés se sentent valorisés, respectés et habilités à réussir. Grâce à une collaboration continue et à un engagement envers la transparence, nous continuerons à surveiller les progrès, à cerner les besoins d’amélioration, et à mettre en œuvre des stratégies efficaces pour favoriser une culture d’inclusivité et d’appartenance partout dans la fonction publique.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

En alignement avec l'engagement de la Commission de la fonction publique (CFP) à promouvoir l'équité, à favoriser la lutte contre le racisme et à encourager l'inclusivité, notre organisation utilise des processus organisationnels solides de gestion de la performance et de gestion des talents pour instaurer une responsabilité envers les résultats. Grâce à ces processus, nous veillons à ce que les dirigeants de notre organisation soient soumis à des attentes élevées et s'engagent activement dans les efforts pour défendre les principes d'équité et de lutte contre le racisme.

Notre organisation utilise des cadres de gestion du rendement, notamment en tirant parti des engagements communs pour les cadres, les gestionnaires et les superviseurs, afin de fixer des attentes claires, des objectifs et des indicateurs de rendement qui s'alignent sur nos objectifs en matière d'équité et de lutte contre le racisme. Cela inclut l'intégration d'objectifs qualitatifs en matière d'équité, de diversité et d'inclusion dans les ententes de rendement individuelles, garantissant ainsi que les membres de la direction sont évalués non seulement sur leurs réalisations professionnelles, mais aussi sur leur contribution à la création d'un milieu de travail inclusif et exempt de racisme.

De plus, notre programme de gestion des talents soutient le développement et l'avancement des personnes issues de milieux divers, y compris celles des groupes méritant l’équité. En favorisant une culture d'apprentissage et de croissance continues, nous donnons aux employés les moyens de contribuer de manière significative à nos initiatives en matière d'équité et de lutte contre le racisme, tout en offrant des opportunités de progression de carrière et de développement du leadership au sein de notre organisation, tel qu’illustré à la Question 5.

En outre, nous nous engageons à surveiller régulièrement et à évaluer l'efficacité de nos processus organisationnels de gestion du rendement et de gestion des talents grâce à l'analyse de données, aux mécanismes de rétroaction des employés et aux consultations des parties prenantes. Cela nous permet d'identifier les domaines à améliorer, de surmonter les obstacles à l'équité et à l'inclusion, et de promouvoir des changements positifs dans toute notre organisation. Une avenue prise en considération a été de développer une compétence commune pour tous les employés de la CFP sur la promotion d'un milieu de travail exempt de racisme et inclusif.

Notre organisation demeure résolue à exploiter les processus de gestion du rendement et de gestion des talents comme des outils stratégiques pour faire progresser l'équité, combattre le racisme et encourager une culture de milieu de travail où tous les individus sont valorisés, respectés et habilités à réussir.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• Des travaux sont en cours pour élaborer une approche en matière de parrainage.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

En accord avec l'engagement de la Commission de la fonction publique (CFP) à promouvoir l'équité et à favoriser un leadership inclusif, notre organisation a élaboré un programme de parrainage spécifiquement adapté aux groupes méritant l’équité. Ce programme constitue une initiative stratégique visant à soutenir l'avancement professionnel et le développement du leadership des Autochtones, des Noirs et des employés racisés (ANR) au sein de notre effectif.

Plus précisément, le programme de parrainage de la CFP vise à jumeler un parrain et un « protégé » à travers des cohortes annuelles. Les employés aux niveaux EX moins 2 et EX moins 1 qui s'identifient comme faisant partie d'un groupe méritant l’équité sont éligibles; après avoir rempli un questionnaire d'auto-évaluation et soumis leur candidature, un conseil de cadres supérieurs les interviewe et sélectionne ceux qui seront retenus comme protégés. Ensuite, le programme de parrainage offre à ces individus un accès à du mentorat, des opportunités de réseautage, des initiatives de renforcement des compétences et une exposition à la haute-gestion, visant à les doter des outils et des expériences nécessaires pour réussir dans des postes de leadership.

Au-delà de son programme ministériel, la CFP en tant qu’organisme indépendant agit en tant que fournisseur de services pour soutenir d'autres organisations gouvernementales dans le domaine du développement du leadership pour les ANR , notamment à travers les programmes et services suivants :

• Perfectionnement professionnel et de leadership des fonctionnaires noirs
  • Fournir des services personnalisés d'évaluation, de counseling et d'encadrement aux fonctionnaires noirs
  • S'appuyer sur l'expertise actuelle de la CFP et tirer parti des recherches et des commentaires disponibles des employés noirs pour améliorer la prestation de ses services de perfectionnement professionnel à tous les niveaux de fonctionnaires noirs.
• Offre de services de counseling aux cadres supérieurs par et pour les employés autochtones en partenariat avec le Cercle du savoir pour l'inclusion des Autochtones pour son Cercle de coaching et counseling autochtone.

Ces programmes et services incarnent l'engagement de notre organisation à favoriser un pipeline de leadership diversifié et inclusif, reflétant le riche paysage multiculturel du Canada. En investissant dans le développement professionnel et l'avancement des groupes méritant l’équité, nous renforçons non seulement notre effectif, mais contribuons également à la création d'une fonction publique plus représentative et équitable. Nous restons déterminés à promouvoir les talents issus de divers horizons et à garantir que tous les employés ont l'opportunité de s'épanouir et de contribuer au succès de notre organisation – et de la fonction publique dans son ensemble.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• Je n’ai pas personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés.

Veuillez donner des détails.

Dans le cadre de l'engagement de la Commission de la fonction publique (CFP) à promouvoir l'équité et à favoriser la diversité dans les pratiques de recrutement, nous explorons activement des opportunités pour que la présidente de la CFP appuie une campagne de recrutement pour les employés autochtones, noirs et autrement racisés.

Reconnaissant l'importance d'une sensibilisation proactive et d'efforts de recrutement ciblés, nous cherchons à promouvoir des initiatives visant à attirer et à retenir les talents issus de communautés sous-représentées au sein de notre effectif dès que les circonstances le permettront. Nous restons engagés à garantir que les opportunités d'emploi soient accessibles et inclusives, et que les obstacles à l'entrée soient rectifiés. En amplifiant notre engagement envers l'équité et l'inclusion à travers de telles initiatives, nous visons à élargir le bassin de talents et à envoyer un message clair selon lequel la diversité est valorisée et célébrée au sein de notre organisation.

Pour donner suite au message d'orientation du greffier à l'intention des sous-ministres publié le 9 mai 2023, la CFP, en tant qu’organisme indépendant, a publié les messages suivants :

1. Juillet 2023 – message conjoint du président par intérim de la CFP et du Dirigeant principal des ressources humaines aux sous ministres contenant des conseils à l'intention des ministères pour soutenir la mise en œuvre efficace et cohérente de l’appel à l’action;
2. Août 2023 – message de la Vice-présidente du Secteur des services et du développement des affaires de la CFP aux chefs des ressources humaines fournissant une liste complète des programmes et services offerts par la CFP, ainsi que des détails sur la mise en œuvre des changements apportés à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
3. Janvier 2024 – message du Directeur général de la Direction du recrutement national (Secteur des services et du développement des affaires à la CFP) aux chefs des ressources humaines visant à promouvoir les programmes de recrutement et les produits de talent axés sur les Autochtones pour aider les organisations fédérales à atteindre l’objectif commun d’une fonction publique représentative et diversifiée.

Notre dévouement à bâtir un effectif reflétant la diversité des communautés que nous servons reste inébranlable. Nous continuons à explorer des voies pour promouvoir l'équité dans tous les aspects de nos processus de recrutement et à créer des opportunités pour les personnes issues de groupes historiquement marginalisés de contribuer leurs talents et perspectives à notre organisation.

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation a priorisé la formation en langues officielles pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

Pour la Commission de la fonction publique (CFP) en tant qu’organisation, dans le cadre de nos efforts continus pour promouvoir l'équité et soutenir le développement professionnel des Autochtones, des Noirs et des employés racisés (ANR) au sein de notre organisation, la CFP offre un cadre complet de formation linguistique conçu pour soutenir la maîtrise des langues des employés de tous les niveaux et de toutes les origines.

Au sein de ce programme, nous avons mis en place une matrice de priorisation qui garantit que les ANR soient au niveau de priorité le plus élevé pour l'accès à la formation linguistique. En priorisant la formation linguistique pour ces groupes méritants l'équité, nous visons à éliminer les obstacles liés à la langue à l'avancement de carrière et à garantir qu'ils ont les compétences linguistiques nécessaires pour exceller dans leurs rôles et poursuivre des opportunités de leadership.

Plus précisément, lors des processus organisationnels de gestion du rendement et de gestion des talents, les gestionnaires doivent identifier s'ils ont des employés nécessitant de la formation en langue seconde. Une fois cette étape franchie, les employés ont accès à plusieurs outils et services :

• Des séances de maintien de la langue seconde en français et en anglais comme langue seconde sont offertes virtuellement tout au long de l'année par les enseignants de langues de la CFP. Ces séances sont ouvertes à tous les employés de la CFP à travers le Canada et consistent en 1 à 3 heures de formation par semaine, sur une durée d'environ 10 semaines. Les séances ont lieu à l'automne, en hiver et au printemps, et sont complétées par d'autres produits de maintien de la langue seconde, tels que des camps d'entraînement et des discussions informelles.
• En été, des ateliers de formation en langue seconde sont proposés sur des sujets tels que la grammaire, l'écriture, l'expression orale et la préparation à l'évaluation.
• Les employés peuvent également accéder à une grande variété d'outils et de ressources en ligne pour soutenir le maintien de la langue seconde, tels que les outils de maintien de la langue de l'École, le Portail linguistique du Canada, et le Commissariat aux langues officielles. Les employés sont encouragés à utiliser ces ressources pour les aider à maintenir leurs compétences linguistiques.

Notre programme de formation linguistique non seulement dote les employés des compétences linguistiques nécessaires pour réussir dans un milieu de travail bilingue, mais constitue également une expression tangible de notre engagement à promouvoir l'équité et à favoriser l'inclusivité. En investissant dans le développement professionnel des ANR , nous enrichissons notre effectif de perspectives et de talents divers, renforçant ainsi notre organisation et sa capacité à servir efficacement les Canadiens.

Nous restons déterminés à soutenir l'avancement et le succès de tous les employés, et nous continuerons à prioriser les initiatives qui promeuvent l'équité, la diversité et l'inclusion au sein de notre organisation.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

Notre organisation n’offre pas actuellement un accès à la formation en langues autochtones.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

Dans le cadre de l'engagement de la Commission de la fonction publique (CFP) à promouvoir une culture d'inclusion et à soutenir les voix des réseaux et communautés, notre organisation a fourni un soutien et investi des ressources dans les réseaux et communautés d'employés organisationnels. Nous reconnaissons l'importance de permettre et de faire avancer le travail de ces réseaux en leur fournissant les ressources nécessaires et en les intégrant aux discussions au Comité exécutif de gestion (CEG).

En particulier, la CFP a mis en place des structures de gouvernance pour soutenir les communautés méritant l’équité au sein de l'organisation. Un comité sur la diversité et l'inclusion est dirigé par un champion au niveau exécutif; relevant de ce comité se trouvent 6 réseaux d'employés représentant les 4 groupes désignés d'équité en emploi, ainsi qu'un réseau pour les employés noirs et un autre pour la communauté 2ELGBTQI+ (nommé « Espace positif »). Ces réseaux sont structurés de manière à être dirigés par des employés, pour les employés, agissant comme des espaces sûrs pour discuter de préoccupations, de besoins et d’objectifs. Chaque réseau envoie un représentant aux réunions trimestrielles du comité sur la diversité et l'inclusion.

En outre, nous avons entrepris de revoir le rôle du comité de diversité et d'inclusion de notre organisation afin de mettre davantage l'accent sur le rôle des champions dans le cadre d'une rationalisation visant à réaliser des progrès efficaces et visibles. Cette réorientation stratégique souligne notre engagement à miser sur l'expertise et les contributions des membres du comité pour informer et façonner les initiatives de diversité et d'inclusion de notre organisation.

Au-delà de cela, notre approche pour soutenir les réseaux d'employés comprend leur donner une voix en veillant à ce qu'ils soient impliqués dans la prise de décision. Par exemple, chaque réseau est invité à présenter au CEG les résultats de leurs consultations sur les expériences vécues par les employés, ainsi que leurs actions. De plus, le plan d'action approuvé par le CEG en réponse aux orientations concernant l'appel à l'action a été cocréé en partenariat avec chaque réseau; une action recommandée au CEG concerne justement la consultation de ces réseaux lorsque des propositions sont présentées au CEG pour approbation. En travaillant activement avec ces réseaux, nous nous assurons que les perspectives et les idées des employés issus de divers milieux sont intégrées aux processus de prise de décision aux plus hauts niveaux de notre organisation.

En fournissant un soutien et en investissant des ressources dans les réseaux et communautés d'employés organisationnels, nous visons à favoriser un milieu de travail plus inclusif et équitable où tous les employés se sentent habilités à apporter leurs perspectives et leurs expériences uniques. À l'avenir, nous restons déterminés à renforcer notre engagement avec les réseaux et les communautés et à veiller à ce que leurs voix soient entendues et valorisées dans notre organisation.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Des travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont en cours pour les intégrer dans notre plan d’activités intégré et/ou notre plan en matière de santé mentale.

Dans le cadre de l'engagement continu de la Commission de la fonction publique (CFP) à faire progresser la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion au sein de notre organisation, nous sommes actuellement en train de développer un nouveau plan des ressources humaines qui intègrera ces objectifs essentiels en tant que composantes centrales. Reconnaissant l'importance d'aligner nos priorités organisationnelles avec les principes d'équité et d'inclusivité, nous prenons des mesures proactives pour nous assurer que le travail de lutte contre le racisme, d'équité et d'inclusion soit pleinement intégré dans nos processus de planification stratégique. Notre plan RH actuel englobe actuellement divers autres plans stratégiques, tels que notre Plan d'action sur le mieux-être et nos plans sur la diversité et l’inclusion et sur les langues officielles.

Le développement du nouveau plan des ressources humaines reflète l'engagement de notre organisation à promouvoir une culture de travail où tous les employés se sentent valorisés, respectés et soutenus dans leur développement professionnel et personnel. En intégrant la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion dans notre plan des RH, nous visons à créer un cadre complet qui aborde l'intersectionnalité de ces questions et favorise le bien-être holistique de nos employés. Un autre objectif est de faire des considérations liées à la diversité, à l’inclusion et à la lutte contre le racisme – encadrées dans le contexte de l’appel à l’action du greffier – un principe fondamental de travail pour faire progresser la discussion sur les valeurs et l’éthique à la CFP. En particulier, des outils seront élaborés pour la gestion à tous les niveaux, notamment des scénarios à explorer avec le personnel; certaines d’entre elles seront spécifiques à l’équité, la diversité et l’inclusion et à la lutte contre le racisme.

Grâce à des consultations avec les intervenants, à l'analyse des données et à la recherche des meilleures pratiques, nous identifions activement des opportunités pour améliorer nos pratiques et politiques organisationnelles afin de mieux soutenir la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion. En intégrant ces principes dans nos processus de planification stratégique, nous jetons les bases d'un changement durable et favorisons des résultats positifs pour notre effectif et les communautés que nous servons.

Comme ce travail est en cours, nous nous engageons à faire en sorte que la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion restent des piliers centraux de notre stratégie organisationnelle à l'avenir. En intégrant ces objectifs dans notre planification d'affaires et notre plan de santé mentale, nous démontrons l'engagement de notre organisation à créer un lieu de travail plus équitable et inclusif pour tous.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Mon organisation utilise actuellement un calendrier à cette fin.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

Dans le cadre de l'engagement de la Commission de la fonction publique (CFP) à favoriser l'inclusivité et à respecter la diversité de notre effectif, notre organisation a mis en place une approche visant à éviter de programmer des réunions et des événements majeurs pendant les périodes religieuses, spirituelles et culturelles importantes. Il s'agit d'un élément clé du plan stratégique de la Direction des communications, reflétant l'engagement de notre organisation à intégrer l'équité et l'inclusion dans tous les aspects de nos opérations.

Plus précisément, notre équipe de communications est chargée d'organiser tous les événements à l'échelle de l'organisation, tels que les forums de l'ensemble du personnel ou les activités à grande échelle, et joue un rôle clé dans le soutien des événements organisés par chacun des 4 secteurs de l'organisation. En cherchant à éviter proactivement les conflits d'horaires lors de ces activités, nous démontrons l'engagement de notre organisation à répondre aux besoins et aux préférences diversifiés de nos employés tout en respectant nos objectifs stratégiques. Cela favorise non seulement un environnement de travail plus inclusif et respectueux, mais renforce également la satisfaction et le bien-être des employés.

Pour soutenir davantage cet engagement, nos équipes des technologies de l'information, des communications et des ressources humaines travaillent actuellement à la mise en œuvre d'une solution qui permettrait à tous les employés de la CFP de tenir compte des périodes religieuses, spirituelles et culturelles importantes lors de la planification des réunions ou d'autres tâches liées aux projets. Grâce à un dialogue continu avec les employés et à des consultations avec les parties prenantes concernées, nous avons l'intention de revoir régulièrement et de mettre à jour cette approche pour qu'elle reflète les diverses observances religieuses, spirituelles et culturelles de notre effectif. Ces efforts sont également essentiels au plan stratégique de la Direction des communications, car ils nous permettent de rester à l'écoute des besoins évolutifs de nos employés et d'adapter nos pratiques en conséquence.

Dans l'ensemble, notre organisation reconnaît l'importance d'accommoder la diversité religieuse, spirituelle et culturelle de notre effectif, et notre plan stratégique de communications d'entreprise souligne notre engagement à favoriser un environnement où tous les employés se sentent valorisés, respectés et soutenus.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

Malgré l'engagement ferme de notre organisation à faire avancer les travaux sur l'Appel à l'action sur la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion dans la fonction publique fédérale, nous avons rencontré plusieurs obstacles qui ont entravé notre progression.

L’approche de dotation par exception de notre organisation a eu un impact sur notre capacité à intensifier efficacement nos efforts pour surmonter les obstacles systémiques et promouvoir une culture de travail plus inclusive. Par conséquent, nous avons rencontré des difficultés à mettre en œuvre des programmes de formation complets, à développer des stratégies de recrutement ciblées et à investir dans des initiatives de diversité et d'inclusion.

Un autre obstacle auquel nous avons été confrontés est la résistance au changement ou l'inertie au sein de notre culture organisationnelle. Bien qu'il y ait une reconnaissance généralisée de l'importance de faire progresser l'équité et l'inclusion, la mise en œuvre de changements significatifs nécessite souvent de faire changer des systèmes de croyances enracinées, au-delà d’éliminer les préjugés et obstacles.

De plus, les lacunes dans la disponibilité des données et les outils d'analyse limités ont posé des défis pour surveiller et évaluer efficacement l'impact de nos initiatives en matière d'équité et d'inclusion. Sans informations solides, il devient difficile de mesurer les progrès, d'identifier les domaines à améliorer et de nous tenir responsables de la réalisation de nos objectifs.

Malgré ces obstacles, notre organisation reste déterminée à surmonter les défis et à promouvoir un changement positif. Nous explorons activement des solutions créatives, nous nous appuyons sur des partenariats et nous plaidons en faveur de ressources pour soutenir nos efforts visant à faire progresser l'équité, la lutte contre le racisme et l'inclusion au sein de la fonction publique fédérale.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

En reconnaissance de l'intersectionnalité des identités des employés et des obstacles cumulatifs de discrimination auxquels sont confrontés les Autochtones, les Noirs et les employés racisés (ANR) qui sont également membres d'autres communautés, notre organisation entreprend plusieurs actions pour fournir un soutien complet et promouvoir l'inclusivité.

Tout d'abord, nous avons mis en place des initiatives ciblées pour répondre aux besoins uniques et aux défis auxquels sont confrontés les ANR qui sont également membres d'autres communautés marginalisées, telles que les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses. Ces initiatives comprennent l’offre de ressources, de mesures d’adaptation et de services de soutien pour garantir que les employés se sentent valorisés, respectés et habilités à exprimer pleinement leur identité au travail; par exemple, tel que mentionné précédemment, notre programme de parrainage organisationnel est adapté aux membres de groupes méritant l'équité, alors que d’autres exemples de ressources incluent l'élaboration d'un guide sur les microagressions, ainsi qu'un autre sur le soutien à la diversité des genres en milieu de travail, qui sont tous les deux accessibles à tout le personnel. Nos dirigeants contribuent également à donner le ton en matière de diversité, d'équité et d'inclusion en ajoutant des pronoms dans leurs blocs de signature respectifs, afin de témoigner du respect et de l'inclusion.

De plus, nous accordons la priorité aux approches intersectionnelles dans nos initiatives de diversité et d'inclusion, reconnaissant que les individus peuvent faire l'expérience de la discrimination en fonction de plusieurs aspects de leur identité. Cela comprend l'engagement dans des dialogues intersectionnels et des processus de consultation pour mieux comprendre les formes de discrimination intersectionnelles auxquelles sont confrontés les employés et développer des stratégies ciblées pour relever ces défis complexes; nous avons notamment consulté les ANR sur leurs expériences vécues, leurs attentes et leurs préoccupations concernant notre mise en œuvre continue de l’Appel à l’action du Greffier, ainsi que nos initiatives internes visant à favoriser une culture qui valorise le respect et l’inclusion de tous.

En outre, notre organisation favorise une culture d'alliance et de solidarité, encourageant les employés à soutenir activement et à défendre les uns les autres à travers des identités et des expériences diverses. Nous proposons des formations et des ressources sur l'alliance, la compétence culturelle et le leadership inclusif pour équiper les employés des connaissances et des compétences nécessaires pour créer des environnements inclusifs où tous les individus se sentent soutenus et respectés.

De plus, nous nous engageons à une collaboration continue avec des partenaires externes, des organisations communautaires et des groupes de défense représentant des communautés marginalisées pour exploiter l'expertise et les ressources collectives dans la lutte contre les obstacles systémiques et la promotion de l'équité et de l'inclusion. En particulier, notre organisation participe activement aux réunions de communautés de pratique en matière d'équité, de diversité et d'inclusion, ainsi que d'accessibilité, entre autres.

Par ailleurs, en tant qu’organisme indépendant, la CFP a fourni un soutien aux organisations en partageant avec les chefs des ressources humaines en août 2023 une liste complète de produits d’orientation, de programmes et de services disponibles pour aider les ministères à atteindre les objectifs de l'appel à l'action. Il s'agit notamment des éléments suivants :

• Identification et atténuation des obstacles
  • Soutien aux ministères pour qu'ils déterminent et atténuent les obstacles aux évaluations grâce à l'élaboration de lignes directrices, d'outils et à la prestation d'ateliers.
  • Finalisation de la vérification de la représentation de l'équité en matière d'emploi dans les nominations intérimaires afin d'examiner si les quatre groupes désignés en matière d'équité en matière d'emploi sont représentés proportionnellement dans les nominations intérimaires;
• Développement du leadership
  • Soutien continu aux participants de programmes de développement tels que Mosaic et le Programme de développement du leadership exécutif, avec des outils tels que des inventaires de personnalité, une simulation adaptée (l'évaluation du leadership pour les aspirants EX), des services de coaching et un outil de rétroaction à 360°.
• Orientation et sensibilisation
  • Publication de la nouvelle trousse à outils pour un recrutement inclusif et promotion des orientations disponibles sur le recrutement inclusif, pour l’embauche de personnes en situation de handicap, la trousse d’outils du gestionnaire et la boîte à outils pour le recrutement et l'embauche des personnes autochtones;
  • Publication de l’Étude des systèmes d’emploi - Guide pour la fonction publique fédérale, qui vise à outiller les ministères pour effectuer des examens internes ;
  • Partage de meilleures pratiques pour encourager le recours à des comité de sélection diversifiés avec l’outil Pleins feux sur les comités d’évaluation diversifiés.

Dans l'ensemble, notre organisation reconnaît l'importance d'adopter des approches intersectionnelles pour soutenir les ANR qui font face à des obstacles cumulatifs de discrimination. En priorisant l'inclusivité et en abordant activement les formes de discrimination intersectionnelles auxquelles sont confrontés les employés, nous visons à créer un lieu de travail et une culture dans l'ensemble de la fonction publique où tous les individus se sentent valorisés, respectés et habilités à réussir.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Au cours de notre première année de mise en œuvre de l'orientation générale de l'Appel à l'action, notre organisation a constaté un impact notable sur sa culture organisationnelle. Nous avons démontré notre engagement à favoriser une culture d'inclusion et d'équité en participant activement à des initiatives visant à lutter contre le racisme, les préjugés et la discrimination en milieu de travail.

Pour commencer, les dirigeants de notre organisation se sont engagés à apprendre personnellement sur le racisme, la réconciliation, l'accessibilité, l'équité et l'inclusion, et ont favorisé un environnement sûr et positif où les conversations sur ces sujets sont encouragées. Cet engagement envers l'apprentissage continu et le dialogue a été renforcé par la signature par la haute gestion d'une Déclaration d'action contre le racisme systémique, les préjugés et la discrimination. Par ailleurs, tous les gestionnaires ont récemment terminé l’exercice de la couverture Kairos afin de renforcer au sein de la gestion de notre organisation la sensibilité culturelle et le besoin de Réconciliation.

Au-delà de cela, nous avons également pris des mesures proactives pour sensibiliser au racisme et à son impact en organisant trois séances à l'échelle de l’organisation sur le racisme. Ces séances ont fourni une plateforme aux employés et aux conférenciers invités pour partager leurs expériences, favorisant un dialogue sur les solutions et les actions concrètes à prendre pour aborder ces problèmes.

De plus, nous avons fait des progrès dans la promotion de l'inclusion consciente au sein de notre culture de gestion. À travers des initiatives telles que le « Forum des leaders sur l'inclusion consciente » du Réseau des gestionnaires, ainsi que la désignation d’un intendant de l’inclusion afin d’appuyer les discussions quant à la gestion du rendement et des talents, nous encourageons une mentalité plus inclusive parmi nos équipes de direction.

En outre, notre partenariat collaboratif avec le Comité sur la diversité et l'inclusion et ses réseaux d'employés nous a permis de mener des consultations avec des groupes méritants l'équité, recueillant ainsi des informations précieuses sur leurs expériences vécues. Ces informations ont éclairé nos efforts pour lutter contre toutes les formes de racisme, de discrimination et d'autres obstacles à l'inclusion en milieu de travail.

Ce changement de dialogue et de priorités organisationnelles nous a amenés à initier un examen de tous les systèmes et pratiques de gestion des personnes internes de la CFP afin d'identifier et d'éliminer les obstacles systémiques. De plus, nous avons mis en œuvre une formation sur les préjugés inconscients comme condition préalable à la délégation des autorités de dotation aux gestionnaires d'embauche au sein de l'organisation. Nous mettons également en œuvre une approche visant à garantir que les processus de recrutement sont sensibles à la culture et visent à éliminer les obstacles grâce à des conseils d'évaluation représentatifs.

Dans l'ensemble, les efforts de notre organisation au cours de la première année de mise en œuvre de l'Appel à l'action ont conduit à des progrès tangibles dans la promotion de l'équité, de l'inclusion et de la diversité au sein de notre culture organisationnelle. Nous nous engageons à bâtir sur ces réalisations et à continuer à promouvoir le changement positif à l'avenir.