Chapitre 11 – Statut et structure institutionnelle des services de poursuites

11.1 Introduction

Comme il a été mentionné au chapitre 7, plusieurs aspects du système actuel relatif à la poursuite des infractions militaires actuel nuisent à l’efficacité, à l’efficience et à la légitimité globales du système de cours martiales. Par exemple, au chapitre de l’efficience et de l’efficacité, la capacité du système de poursuites à atteindre une certaine proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières et à contribuer à la production de résultats justes et appropriés en temps opportun pourrait être améliorée. En outre, en ce qui concerne la légitimité, certains problèmes sont observés quant à l’équité, à la transparence et à l’intelligibilité perçues du service des poursuites.

Le présent chapitre traite d’un certain nombre d’aspects du service des poursuites qui pourraient être modifiés, par exemple en transformant le modèle militaire actuel des poursuites, en créant un service de poursuites civil spécialisé et en confiant les poursuites militaires à des procureurs civils au sein du SPPC.

Avant de décrire ces options représentatives en détail, il convient de noter, à titre préliminaire et compte tenu des recommandations formulées dans le rapport Bronson (DPM) et le rapport LeSage, que l’ensemble des options examinées dans le présent chapitre pourraient être assorties de dispositions exigeant d’un commandant qu’il formule des recommandations aux procureurs (et du directeur des poursuites concerné qu’il en tienne compte) concernant la décision de poursuivre de ces derniers et la peine à imposer dans les cas où l’accusé est reconnu coupable¹. L’ERGCM constate que le chapitre 109 des ORFC autorise déjà les commandants et les autorités de renvoi (sans les y obliger) à formuler des recommandations au DPM; le DPM n’est cependant pas tenu d’en tenir compte. Cette approche permettrait au service des poursuites de contribuer davantage à la production de résultats justes et appropriés et d’aider à montrer de manière adéquate que la collectivité condamne les inconduites commises par le personnel militaire.

En outre, compte tenu de l’hypothèse no 1, toutes les options pourraient être adaptées afin que la responsabilité de porter des accusations pour inconduites criminelles incombe aux procureurs plutôt qu’aux commandants ou au personnel de la PM rattaché au SNE². Dans le système de cours martiales actuel, lorsqu’une accusation est portée, elle est transmise au PMR qui détermine, en tenant compte de certains facteurs, s’il y a lieu d’y donner suite. Non seulement ce processus cause des retards, mais il peut également avoir un effet préjudiciable sur la discipline lorsque le procureur décide de ne pas donner suite à une accusation portée par un commandant. En effet, le procureur peut donner l’impression de remettre en question la décision du commandant³. Transférer aux procureurs le pouvoir de porter des accusations permettrait probablement de réaliser des gains importants pour ce qui est de l’obtention de résultats en temps opportun (étant donné que moins de décideurs participeraient au processus visant à déterminer si une accusation doit ou non être portée devant la cour martiale), de la transparence (étant donné que les politiques du service des poursuites établissent habituellement des critères uniformes pour porter des accusations et exigent ou permettent souvent que les procureurs expliquent leurs décisions aux intervenants concernés) et de l’intelligibilité (étant donné que ce changement donnerait le pouvoir de porter des accusations aux professionnels du système de justice, comme c’est le cas dans le système de justice pénale civil), ce qui favoriserait l’efficience et la légitimité du système⁴. Toutes les options présentées cidessous pourraient intégrer des dispositions confiant aux procureurs la charge de porter les accusations⁵.

Une option connexe pourrait également prévoir des mécanismes de communication améliorés entre le service des poursuites et les membres de la chaîne de commandement militaire afin de favoriser la compréhension mutuelle des rôles et des préoccupations de chaque groupe. L’ERGCM souligne non seulement que le DPM actuel déploie des efforts considérables pour favoriser la communication avec les hauts dirigeants des FAC, mais aussi que certains dirigeants des FAC, qui ont été consultés dans le cadre de la présente révision, continuent de penser que les motifs des décisions prises par le service des poursuites pourraient être communiqués de manière plus explicite et plus claire dans bon nombre de cas.

Il serait possible de centraliser ou de régionaliser les services de poursuites compétents pour chacune des options examinées dans le présent chapitre. D’un côté, la régionalisation peut avoir des avantages puisqu’elle pourrait réduire les coûts liés aux déplacements des procureurs, ce qui contribuerait à l’amélioration de la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières. Toutefois, d’un autre côté, les coûts indirects supplémentaires liés au soutien administratif que pourrait entraîner la régionalisation (en raison, notamment, de la nécessité de disposer de bureaux dans tout le Canada et d’y affecter du personnel d’appui aux procureurs) pourraient excéder les frais de déplacement qui seraient autrement engagés dans un modèle centralisé. Il est difficile de dire, à première vue, lequel des deux modèles de service des poursuites (le modèle régionalisé ou le modèle centralisé) serait le mieux à même d’améliorer la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières; il serait donc possible d’adapter les options ci-dessous pour chacun de ces modèles.

Enfin, l’ERGCM constate, à titre préliminaire, qu’il serait possible d’obtenir des résultats beaucoup plus rapidement en accélérant le renvoi des accusations au service des poursuites. Par exemple, si une accusation était transmise au service des poursuites immédiatement après avoir été déposée, il serait possible d’éliminer le délai d’environ 100 jours qui existe actuellement entre le moment où l’accusation est portée et celui où elle est renvoyée au DPM⁶. Dès la réception d’une accusation, le service des poursuites pourrait alors commencer immédiatement à évaluer s’il y a lieu ou non de donner suite à l’accusation en cour martiale (en déterminant si la preuve est suffisante), tout en sollicitant l’avis des autorités militaires concernées – au sein de l’unité et de la formation ou à un niveau supérieur – concernant les intérêts des FAC dans une poursuite en cour martiale⁷. L’ERGCM constate que cette option visant à réduire les délais, bien qu’elle ne soit pas directement liée au système de poursuites actuel, serait très profitable et laisserait la possibilité aux procureurs d’obtenir les renseignements dont ils ont besoin concernant les intérêts des forces armées dans une affaire donnée, et ce, d’une manière plus expéditive.

Les sections qui suivent portent sur trois options représentatives qui s’attachent à la façon dont les services des poursuites pourraient être structurés pour améliorer diverses caractéristiques du système de cours martiales actuel et ainsi en améliorer globalement l’efficacité, l’efficience et la légitimité.

11.2 Éléments communs aux options 1 et 2

Certains éléments communs aux options 1 et 2 pourraient permettre d’accroître la transparence et l’intelligibilité. Premièrement, dans ces deux options, le service des poursuites chargé des infractions militaires continuerait à être distinct du service des poursuites du système de justice pénale civil. Le chef de ce service des poursuites distinct serait obligatoirement un avocat inscrit au barreau d’une province depuis au moins 10 ans, et son mandat, ainsi que la durée de ses fonctions, seraient semblables à ceux du directeur des poursuites pénales (DPP) civil au sein du gouvernement fédéral⁸. Toujours selon le modèle applicable au DPP, ces options pourraient prévoir l’établissement d’un comité de sélection qui évaluerait les candidats au poste de chef et formulerait des recommandations au ministre⁹. Le chef du service des poursuites serait nommé par le gouverneur en conseil, suivant la recommandation du ministre de la Défense nationale, et son mandat, qui serait de 7 ans¹⁰ tout au plus, ne pourrait pas être renouvelé¹¹. Cette structure, calquée sur le modèle établi pour le DPP, pourrait sembler plus familière et plus compréhensible, ce qui permettrait d’accroître l’intelligibilité du système.

Deuxièmement, selon les options 1 et 2, le chef des poursuites militaires agirait clairement sous la supervision et au nom du ministre de la Défense nationale, au lieu de relever du JAG. Ce changement pourrait aider à influencer positivement la perception de certains intervenants, qui remettent en question l’équité et l’intelligibilité de la structure de gouvernance actuelle du service des poursuites militaires¹². En outre, selon ces options, le chef des poursuites aurait son propre budget, qui serait inscrit en tant qu’élément distinct dans le budget du MDN. Ce budget prévoirait des fonds permettant d’acquitter les frais administratifs du bureau du DSAD, les frais engagés pour la comparution des témoins à un procès et les autres frais de justice¹³. En outre, l’indépendance administrative conférée par ces options permettrait au chef du service des poursuites d’exercer un contrôle plus direct sur la sélection ou l’embauche des procureurs, de même que sur l’avancement professionnel de ces derniers dans le domaine des poursuites, comparativement au degré de contrôle que possède le DPM à cet égard au sein du système actuel. Tous ces éléments permettraient au service des poursuites de contribuer à la production de résultats justes et appropriés grâce à l’expertise acquise, de même qu’à l’obtention de résultats en temps opportun et à la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines du fait que les procureurs, de par leur plus grande expérience, seraient en mesure d’exercer leurs fonctions de manière plus efficiente. Selon ces options, le chef des poursuites devrait rendre compte au ministre des heures travaillées et des dépenses engagées dans le cadre de ce budget¹⁴.

Troisièmement, selon ces deux options, le nombre de procureurs à temps plein pourrait être réduit. Comme il a été discuté au chapitre 7, on compte actuellement près de 17 procureurs à temps plein¹⁵ qui, en 2016-2017, ont traité un total de 300 dossiers (le plus grand nombre de dossiers des 4 dernières années)¹⁶, ce qui fait environ 17,6 dossiers par procureur militaire au cours de l’année¹⁷. En comparaison, le service fédéral des poursuites emploie ou embauche autrement à contrat 945 avocats et traite 72 358 dossiers¹⁸, ce qui fait environ 76 dossiers par procureur civil par année. Tout en admettant qu’il puisse y avoir des différences en ce qui a trait à la complexité des dossiers traités, à la qualité des enquêtes, à l’étendue des déplacements requis et aux processus de renvoi des dossiers aux services de poursuites concernés, il reste que ces données semblent indiquer qu’il serait possible de réduire considérablement le nombre d’ETP occupant des postes de procureurs¹⁹. Afin de permettre la mise en œuvre progressive de certains changements mineurs, ces options prévoient la réduction du nombre de procureurs au sein du service des poursuites à un niveau initial correspondant environ à 50 p. 100 des niveaux de dotation actuels en vue de tenir compte des placements professionnels au civil des procureurs (dont il est question à l’option 1 ci-dessous), ainsi que des déplacements requis pour participer aux cours martiales, et de faire face aux imprévus (notamment les longs congés de maladie ou de maternité/paternité). Ce changement permettrait d’améliorer la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières engagés par le service des poursuites, comme nous allons l’expliquer de façon distincte dans les options ci-dessous.

Quatrièmement, selon ces deux options, les procureurs devraient obligatoirement effectuer des stages dans d’autres services de poursuites pendant au moins 6 à 12 mois, dès leur affectation au service des poursuites, de même qu’un stage d’au moins 3 mois consécutifs par la suite afin de renforcer leur expertise en droit pénal ²⁰. On estime que cette façon de faire favoriserait la production de résultats justes et appropriés.

11.3 Option 1 : Modèle militaire – officier militaire agissant à titre de directeur des poursuites militaires et procureurs militaires

Selon l’option 1, le service des poursuites militaires continuerait d’être dirigé par un avocat militaire nommé à titre de DPM.

Le DPM serait encore assisté par des procureurs militaires²¹. Cette option permettrait de créer un sous-groupe professionnel de « procureurs militaires » au sein de la profession d’« avocat militaire », et le DPM agirait à titre d’autorité fonctionnelle et d’autorité de gestion pour ce sousgroupe. Le DPM aurait le pouvoir exclusif de sélectionner les procureurs militaires – idéalement parmi ceux qui sont intéressés et qui ont des compétences en droit pénal. Selon cette option, un parcours professionnel axé sur le contentieux serait envisagé pour les procureurs militaires²², et ceux-ci auraient la possibilité, s’ils le demandent, de délaisser ce plan de carrière²³. En outre, les procureurs militaires devraient obligatoirement effectuer des stages pendant 6 à 12 mois, au moins, au sein des services de poursuites civils, dès leur nomination dans le sous-groupe professionnel des « procureurs militaires », de même qu’un stage d’au moins 3 mois consécutifs chaque année par la suite²⁴.

Selon cette option, le DPM et les procureurs militaires devraient, pour des raisons de principe, porter des vêtements civils au quotidien comme les enquêteurs du SNE²⁵. De plus, au lieu de porter un uniforme lors des procès, les procureurs militaires porteraient une toge comme le font les avocats qui comparaissent devant une cour supérieure au sein du système de justice civil du Canada²⁶.

Enfin, selon cette option (en plus de la possibilité qu’a actuellement le DPM de faire appel aux membres de la Force de réserve et de nommer des « procureurs spéciaux »²⁷), des procureurs civils pourraient être nommés dans certains cas. Le DPM aurait ainsi la possibilité de recourir à des avocats civils pour le représenter et agir en son nom, au besoin²⁸.

11.3.1 Évaluation de l’option 1

L’ERGCM estime que cette option pourrait accroître considérablement l’efficience et l’efficacité du système de cours martiales actuel puisqu’elle permettrait d’améliorer potentiellement la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières, l’obtention de résultats en temps opportun et la production de résultats justes et appropriés.

Premièrement, cette option permettrait de réduire le nombre de procureurs militaires d’environ la moitié (ce qui constituerait le niveau de dotation initial maximal). Cela devrait représenter une importante diminution des dépenses du service des poursuites militaires actuel, qui passeraient de près de 3 millions de dollars²⁹ à environ 2 millions de dollars (en supposant que la réduction du nombre de procureurs permettrait également de réduire le personnel de soutien civil et les coûts de fonctionnement et d’entretien du service des poursuites, sans forcément entraîner une diminution des frais de déplacement). Cette réduction entraînerait à son tour une diminution du coût des services de poursuites pour chaque procès en cour martiale, lequel passerait de près de 48 000 $ à 32 000 $, en supposant que le nombre de procès en cour martiale³⁰ demeure le même. Ces diminutions permettraient potentiellement de réaliser des économies importantes et de réduire les coûts financiers du système.

En outre, étant donné que cette option créerait un sous-groupe de procureurs militaires et un parcours professionnel axé sur le contentieux permettant aux avocats militaires, avec l’accord du DPM, d’occuper un poste de procureur militaire³¹ pour une période indéterminée (ce qui diminuerait le taux de roulement au sein du service des poursuites militaires), et qu’elle prévoirait des stages obligatoires au sein des services de poursuites civils, le niveau d’expertise en droit pénal devrait parallèlement augmenter et accroître ainsi la capacité du service des poursuites militaires à produire des résultats justes et appropriés en temps opportun³². Cela s’explique principalement par le fait que la spécialisation accrue des procureurs militaires permettrait à ces derniers de consacrer moins de temps à chaque dossier; par conséquent, chacun d’entre eux serait en mesure de gérer un plus grand nombre de dossiers. Il convient de noter que sur le plan des ressources humaines, la création d’un sous-groupe professionnel au sein de la profession d’avocat militaire et d’un parcours professionnel axé sur le contentieux pourrait être considérée par les avocats militaires qui souhaitent élargir leurs perspectives de carrière au sein du CJAG comme une mesure qui les empêche de progresser, ce qui pourrait limiter le nombre d’avocats militaires qui veulent travailler dans le domaine des poursuites militaires³³. Toutefois, étant donné que le parcours professionnel axé sur le contentieux serait géré exclusivement par le DPM, les différentes possibilités de carrière au sein du service des poursuites militaires pourraient présenter un intérêt particulier pour les avocats militaires qui veulent travailler dans le domaine du contentieux. En outre, les membres du sous-groupe des procureurs militaires au sein du groupe professionnel des avocats militaires conserveraient la possibilité (sans garantie) de quitter le service des poursuites militaires pour retourner au CJAG dans certaines circonstances (dans le cadre d’un transfert du sous-groupe qu’ils occupent vers le groupe professionnel des avocats militaires), de sorte que les procureurs militaires qui souhaitent élargir leurs perspectives professionnelles au sein du CJAG puissent le faire. Toutefois, il convient de souligner que la création d’un parcours professionnel dans le domaine du contentieux pourrait contribuer à diminuer la production de résultats justes et appropriés en raison de la diminution potentielle de l’expertise militaire au sein du service des poursuites.

L’ERGCM estime que, selon cette option, le système de cours martiales serait probablement perçu comme étant plus équitable, plus transparent et plus intelligible qu’à l’heure actuelle. D’abord, étant donné que selon cette option (une fois combinée aux éléments communs aux deux options examinés précédemment), le DPM relèverait du ministre de la Défense nationale, une autorité politique civile, et non du JAG, un officier militaire de rang supérieur, la transparence perçue pourrait s’en trouver accrue, puisqu’il serait ainsi plus difficile de croire que le JAG, ou tout autre autorité militaire supérieure, est en mesure d’influencer indûment le DPM. En outre, le fait que le DPM gérerait son propre budget de même que le parcours professionnel des procureurs militaires pourrait accroître la transparence à l’égard des affectations, des promotions, des décorations et des titres honorifiques, ainsi que de diverses autres décisions concernant la carrière des procureurs militaires, qui subissent actuellement l’influence des avocats militaires en dehors du service des poursuites militaires. Toutefois, certaines personnes (au sein du grand public et des FAC) pourraient tout de même percevoir le DPM et le service des poursuites comme étant moins équitables puisque le service des poursuites militaires demeurerait une entité distincte composée d’officiers militaires. En effet, certains estiment qu’il est impossible pour une personne en uniforme de prendre des décisions objectives et de n’avoir aucun parti pris à l’égard d’un collègue de la profession des armes. Il est également possible que cette présence militaire au sein du service des poursuites alimente le manque d’indépendance perçu, même si le DPM relève directement du ministre de la Défense nationale³⁴.

11.4 Option 2 : Modèle civil du MDN – directeur civil du service des poursuites militaires et procureurs civils rattachés au MDN

Selon l’option 2, un service des poursuites distinct et indépendant des autorités civiles chargées des poursuites serait maintenu afin de gérer les poursuites liées à des infractions militaires. Ce service pourrait s’appeler le Bureau du service des poursuites militaires (BSPM). Selon cette option, un avocat civil occuperait le poste de directeur du service des poursuites militaires (DSPM).

Le DSPM serait assisté par environ six procureurs militaires civils³⁵ relevant du BSPM. Ces procureurs militaires civils seraient seulement chargés de la poursuite des infractions militaires commises par des militaires en vertu du CDM. Selon cette option, les procureurs militaires civils ne pourraient pas être membres des FAC, et leur expertise en droit pénal et militaire, leur expérience et leurs compétences en matière de défense et de contentieux, de même que l’intérêt manifesté à cet égard, feraient partie des critères d’embauche pour ce poste. Lorsqu’ils se joindraient au BSPM, les procureurs militaires civils suivraient des séances de formation et de familiarisation portant sur les FAC³⁶. En outre, selon cette option, le DSPM serait autorisé à embaucher à contrat des avocats ou des représentants à titre de procureurs dans certains dossiers.

Les procureurs militaires civils feraient partie du MDN, mais ils seraient tenus, de par leurs conditions d’emploi, de participer à un déploiement, au besoin. Ils seraient rémunérés au même taux que celui qui a été négocié par les procureurs fédéraux au sein du SPPC³⁷. Selon cette option, les procureurs militaires civils devraient tenir compte d’éléments propres aux FAC au moment de décider s’il y a lieu ou non de porter des accusations³⁸; ces éléments comprennent entre autres :

• les conséquences d’une infraction particulière sur le maintien du niveau de préparation opérationnelle des FAC;
• le nombre d’occurrences de l’infraction présumée dans l’unité ou dans l’ensemble de la collectivité militaire et la nécessité d’exercer un effet dissuasif général et particulier.

Lorsque les autorités militaires auraient recommandé la tenue d’un procès, les procureurs seraient tenus de fournir par écrit aux personnes chargées de porter les accusations les motifs de leur décision de ne pas donner suite à ces dernières du fait qu’ils jugeaient l’affaire trop futile³⁹.

Pour veiller à ce que les procureurs militaires civils aient accès à des connaissances militaires pour éclairer leurs décisions, l’option 2 prévoit également l’intégration d’experts militaires au sein du bureau de manière à créer un « centre d’expertise juridique militaire » semblable à celui des Pays-Bas. Ce centre compterait au sein de son personnel un avocat civil, un membre des FAC travaillant comme enquêteur principal au SNE qui agirait comme officier de liaison de la PM, ainsi qu’un officier militaire en service actif détenant le grade de major qui agirait à titre d’officier de liaison entre les FAC et le BSPM. Pour être embauché au sein du centre d’expertise, l’avocat civil devrait obligatoirement avoir une expérience récente et des compétences dans le domaine du droit militaire, y être sensibilisé et avoir un intérêt marqué pour ce domaine⁴⁰. Les officiers de liaison des FAC et du SNE fourniraient une assistance aux procureurs militaires civils sur les questions liées à l’organisation militaire, aux procédures opérationnelles et aux règles et règlements militaires particuliers qui pourraient concerner directement les procureurs militaires civils⁴¹. Le centre serait situé dans la région de la capitale nationale, au même endroit où travaille le DSPM, idéalement dans le QGDN, et tirerait profit du personnel de soutien administratif du DSPM.

11.4.1 Évaluation de l’option 2

En ce qui concerne le système des poursuites actuel, l’ERGCM estime que la mise en œuvre de cette option permettrait d’accroître considérablement l’efficience et l’efficacité du système de cours martiales actuel puisqu’elle permettrait probablement d’améliorer la production de résultats justes et appropriés en temps opportun. La mise en œuvre de cette option pourrait également améliorer la légitimité du système de cours martiales en améliorant légèrement la transparence, l’équité et l’intelligibilité du système.

L’ERGCM estime également que l’option 2 permettrait d’améliorer considérablement la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières du système de cours martiales actuel.

Comme c’est le cas pour l’option 1 en matière de coûts financiers, cette option permettrait de réduire le nombre de procureurs militaires d’environ la moitié (ce qui constituerait le niveau de dotation maximal). Cela devrait représenter une importante diminution des dépenses du service des poursuites militaires actuel, qui passeraient de près de 3 millions de dollars⁴² à environ 2 millions de dollars (en supposant que la réduction du nombre de procureurs permettrait également de réduire le personnel de soutien civil et les coûts de fonctionnement et d’entretien du service des poursuites, sans forcément entraîner une diminution des frais de déplacement). Cette réduction entraînerait à son tour une diminution du coût des services de poursuites pour chaque procès en cour martiale, lequel passerait de près de 48 000 $ à 32 000 $, en supposant que le nombre de procès en cour martiale demeure le même⁴³. Ces diminutions permettraient potentiellement de réaliser des économies importantes et de réduire les coûts financiers du système.

Comme cette option prévoit la création d’un centre d’expertise juridique militaire, des coûts seraient rattachés au salaire de l’avocat civil embauché pour ce centre. Le traitement de l’officier de liaison des FAC et celui de l’enquêteur principal du SNE ne s’inscriraient pas dans le budget du DSPM. De plus, la présence d’un officier de liaison des FAC et d’un enquêteur principal du SNE contribuerait à réduire les coûts liés aux ressources humaines du système de cours martiales actuel puisque les procureurs militaires civils auraient ainsi accès, au besoin, à l’expertise militaire offerte par le centre.

Selon cette option, le taux de roulement pourrait être élevé si les procureurs militaires civils n’entrevoient pas de possibilités d’avancement professionnel, compte tenu de l’absence d’une hiérarchie interne leur permettant de gravir les échelons⁴⁴, ce qui pourrait poser problème sur le plan des ressources humaines.

L’ERGCM estime que l’option 2 permettrait d’accroître la production de résultats justes et appropriés grâce à l’augmentation du niveau d’expertise des procureurs et à la création d’un centre d’expertise juridique militaire (l’expertise militaire serait ainsi maintenue au sein du service des poursuites).

Selon cette option, on estime que le système de cours martiales serait probablement perçu comme étant plus équitable⁴⁵ étant donné que le directeur et les procureurs seraient des civils. L’ERGCM pense que la nomination de civils à ces postes améliorerait probablement la perception d’équité du grand public et des membres des FAC, du fait que les civils pourraient être jugés plus aptes à rendre des décisions objectives à l’égard des membres des FAC que ne le feraient d’autres membres des FAC dans les mêmes circonstances.

L’ERGCM estime qu’en vertu de l’option 2, la transparence du système de cours martiales serait améliorée. D’abord, le fait que le DSPM relèverait du ministre de la Défense nationale, une autorité politique civile, et non du JAG, un officier militaire de rang supérieur, pourrait améliorer la transparence étant donné que les autorités militaires seraient moins en mesure d’exercer une influence indue sur le DSPM civil.

Ensuite, cette option pourrait donner l’impression que le système est plus intelligible, étant donné que ce serait des procureurs de l’extérieur de l’organisation des FAC qui prendraient les décisions de poursuivre ou non. La procédure serait ainsi familière et défendable en regard de ce qui se fait dans de nombreux tribunaux civils, où des procureurs externes sont souvent sollicités lorsque l’accusé provient du même service ou ministère que les procureurs habituels.

11.5 Option 3 : Service des poursuites spécialisé au sein du SPPC – directeur adjoint des poursuites militaires et procureurs spécialisés rattachés au SPPC

Selon l’option 3, il n’y aurait plus de service des poursuites distinct en dehors du service des poursuites fédéral civil. Cette option prévoit plutôt l’établissement d’un poste spécialisé de directeur adjoint des poursuites pénales – poursuites militaires (DAPP PM) au sein même du SPPC. Le DAPP PM relèverait du DPP. Le DAPP PM serait obligatoirement un avocat inscrit au barreau d’une province depuis au moins 10 ans, et il ne pourrait pas être un membre actif des FAC (ni même de la Force de réserve). Idéalement, le candidat retenu pour ce poste devrait posséder de l’expérience et des compétences dans le domaine du droit militaire, y être sensibilisé et avoir un intérêt marqué pour ce domaine⁴⁶.

Selon cette option, le DAPP PM serait épaulé par un groupe spécialisé de procureurs militaires civils, dont le nombre minimal pourrait être établi par la loi. Ces procureurs spécialisés au sein du SPPC pourraient provenir des bureaux du SPPC des différentes régions du Canada⁴⁷, ou être regroupés dans la région de la capitale nationale, et ils s’occuperaient des affaires militaires au besoin, en plus de traiter des dossiers civils le reste du temps. Selon cette option, les affaires militaires devraient obligatoirement être traitées en priorité par les procureurs spécialisés du SPPC. Les procureurs spécialisés du SPPC ne pourraient pas être des membres actifs des FAC. Selon cette option, ces procureurs spécialisés seraient tenus, de par leurs conditions d’emploi, de participer à des déploiements, au besoin. En outre, le DAPP PM serait habilité à faire appel à des contractants ou à des représentants à titre de procureurs spécialisés dans certains cas.

Selon cette option, les procureurs militaires civils devraient tenir compte d’éléments propres aux FAC au moment de décider s’il y a lieu ou non de porter des accusations⁴⁸; ces éléments comprennententre autres :

• les conséquences d’une infraction particulière sur le maintien du niveau de préparation opérationnelle des FAC;
• le nombre d’occurrences de l’infraction présumée dans l’unité ou dans l’ensemble de la collectivité militaire et la nécessité d’exercer un effet dissuasif général et particulier.

Lorsque les autorités militaires auraient recommandé la tenue d’un procès, les procureurs seraient tenus de fournir par écrit aux personnes chargées de porter les accusations les motifs de leur décision de ne pas donner suite à ces dernières du fait qu’ils jugeaient l’affaire trop futile.

Pour veiller à ce que les procureurs spécialisés du SPPC aient accès à des connaissances militaires pour éclairer leurs décisions, l’option 3 prévoit également l’établissement d’un centre d’expertise juridique militaire au sein du bureau du DAPP PM. Ce centre compterait au sein de son personnel un expert civil en droit militaire, un membre des FAC travaillant comme enquêteur principal au SNE qui agirait comme officier de liaison de la PM, ainsi qu’un officier militaire en service actif détenant le grade de major qui agirait à titre d’officier de liaison entre les FAC et le DAPP PM. Pour être embauché au sein du centre d’expertise, l’expert civil devrait obligatoirement avoir une expérience récente et des compétences dans le domaine du droit militaire, y être sensibilisé et avoir un intérêt marqué pour ce domaine. Les officiers de liaison des FAC et du SNE fourniraient une assistance aux procureurs militaires civils sur les questions liées à l’organisation militaire, aux procédures opérationnelles et aux règles et règlements militaires particuliers qui pourraient concerner directement les procureurs militaires civils⁴⁹. L’officier de liaison des FAC faciliterait également la formation sur les questions touchant les FAC des procureurs spécialisés du SPPC sélectionnés dans les différentes régions du Canada et aiderait ces derniers à se familiariser avec le milieu militaire. Le centre serait situé dans la région de la capitale nationale, au même endroit où travaille le DAPP PM, et tirerait profit du personnel de soutien administratif de ce dernier.

11.5.1 Évaluation de l’option 3

L’ERGCM estime que cette option pourrait accroître considérablement l’efficience et l’efficacité du système de cours martiales actuel puisqu’elle permettrait probablement d’améliorer la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières et l’obtention de résultats en temps opportun. Cette option pourrait accroître la capacité du système à produire des résultats justes et appropriés, mais il pourrait en résulter une perte de l’expertise militaire en raison du statu quo, ce qui pourrait s’avérer problématique. Cette option pourrait renforcer légèrement la légitimité du système de cours martiales puisqu’elle en améliorerait également l’équité, la transparence et l’intelligibilité.

Dans les paragraphes qui suivent, on présente une évaluation des répercussions prévues de l’option 3 sur chaque caractéristique nécessaire au système de cours martiales (afin de favoriser les trois principes fondamentaux de l’efficacité, de l’efficience et de la légitimité). Seules les caractéristiques sur lesquelles l’option 3 pourrait avoir une incidence sont abordées.

L’ERGCM estime qu’en éliminant le service des poursuites militaires et en transférant sa charge de travail à une section spécialisée au sein du SPPC, d’importantes économies de coûts liés aux ressources humaines et financières pourraient être réalisées. D’abord, les FAC pourraient réaliser des économies de près de trois millions⁵⁰ de dollars au sein du système de cours martiales actuel. Étant donné que les dossiers des cours martiales seraient répartis entre les avocats spécialisés du SPPC travaillant déjà pour ce service, il est probable que le SPPC n’aurait à assumer qu’une petite partie de cette somme. Compte tenu de la charge de travail typique du SPPC, environ deux ETP travaillant comme procureurs au SPPC seraient probablement nécessaires pour gérer le nombre habituel de dossiers traités au sein du système de cours martiales. Il faudrait donc prévoir, probablement, l’ajout de deux procureurs aux effectifs du SPPC responsables des poursuites à l’échelle nationale afin de compenser l’augmentation du nombre de dossiers (militaires) confiés au SPPC. Des fonds seraient également nécessaires pour créer une nouvelle section au sein du SPPC ainsi que le poste de DAPP PM. Il faudrait également consacrer des fonds à l’établissement du centre d’expertise militaire, tout comme pour l’option 2. Les postes d’officier de liaison des FAC et du SNE pourraient être créés à même les ressources existantes des FAC.

Comme le laisse voir la présente analyse, l’option 3 ressemble à l’option 2 à de nombreux égards; seules trois principales différences les distinguent. Premièrement, selon l’option 3, le SPPC assumerait les coûts des poursuites militaires à la place des FAC. Deuxièmement, moins de ressources civiles seraient allouées aux poursuites dans le cadre de l’option 3, étant donné qu’une grande partie de l’expertise et des infrastructures existantes du SPPC pourraient être mises à profit. Par exemple, la structure régionalisée existante des bureaux du SPPC pourrait servir au DAPP PM, et la charge de travail évaluée à près de 157 dossiers⁵¹ dans le système de cours martiales actuel pourrait être répartie entre ces bureaux. Cette option permettrait de réaliser d’autres gains importants, compte tenu de l’expertise considérable des procureurs spécialisés du SPPC en matière de droit pénal, lesquels conserveraient une charge de travail similaire en la matière, en plus des dossiers militaires qui leur seraient confiés. Ces gains auraient donc une incidence positive sur l’efficience : une plus grande spécialisation en matière criminelle et, au fil du temps, en matière militaire, permettrait aux procureurs du SPPC d’examiner les dossiers et de les préparer en vue de l’audience de manière plus efficiente⁵². Troisièmement, les poursuites seraient menées au nom du procureur général plutôt qu’au nom du ministre de la Défense nationale⁵³.

Dans l’ensemble, l’ERGCM estime hautement probable que l’option 3 permette d’atteindre la proportionnalité des coûts liés aux ressources humaines et financières.

L’ERGCM estime que l’option 3 permettrait probablement de produire des résultats plus justes et plus appropriés, en temps opportun, grâce au niveau d’expertise élevé en droit pénal et à la grande expérience des procès criminels des procureurs spécialisés du SPPC. En ce qui concerne les poursuites, l’ERGCM estime que cette option permettrait d’atteindre une capacité de traitement aussi efficace, à tout le moins, que celle observée au sein du système de justice pénale civil, et peut-être même un peu plus élevée que celle-ci, compte tenu de l’obligation légale de traiter les dossiers militaires en priorité. Le rapport Bronson (DPM) et le plus récent rapport annuel du DPP laissent tous deux entendre que cette option pourrait réduire le temps que passent actuellement les procureurs dans un dossier donné; ainsi, ces derniers pourraient n’avoir besoin que de quelques jours ou même de quelques heures pour traiter un dossier, plutôt que d’y consacrer des semaines, voire des mois⁵⁴. La création d’un centre d’expertise juridique militaire, de même que les séances de formation et de familiarisation avec les FAC, permettraient de s’assurer que les procureurs spécialisés du SPPC continuent d’avoir accès à une expertise militaire.

En outre, étant donné qu’en choisissant cette option, la régionalisation des bureaux des poursuites serait maintenue, les procureurs spécialisés du SPPC continueraient d’être présents dans la province ou le territoire où les infractions seraient commises et demeureraient informés des conditions et des problèmes locaux⁵⁵. Les procureurs militaires civils pourraient ainsi tenir compte de ces facteurs dans leur analyse et leur gestion des dossiers.

Selon l’option 3, on estime que le système de cours martiales serait probablement perçu comme étant plus équitable⁵⁶, plus transparent et plus intelligible, étant donné qu’il aurait atteint la parité avec le système de justice civil, dans la mesure où il utiliserait essentiellement les mêmes ressources et la même expertise que ce dernier. De plus, étant donné que le DAPP PM relèverait du DPP (et par le fait même du procureur général), une autorité civile, et non du JAG, un officier militaire de rang supérieur, la transparence s’en trouverait améliorée : la population serait moins susceptible de penser que les autorités militaires peuvent influencer indûment le DAPP PM. La création d’une section spécialisée de procureurs au sein du SPPC fournirait un modèle qui serait compréhensible pour le grand public et les membres des FAC, qui leur serait familier et qui serait défendable auprès d’eux.

Notes en bas de page

¹ S’agissant de la détermination de la peine, c’est ce qui a été recommandé dans Andrejs Berzins, c.r. et Malcolm Lindsay, c.r., External Review of the Canadian Military Prosecution Service, Ottawa, Bronson Consulting Group, 2008, recommandation 5.4, p. 35 [le rapport Bronson (DPM)] : [traduction] « Nous recommandons que les commandants, lorsqu’ils renvoient une affaire au DPM aux fins de poursuites, donnent leur opinion sur la peine appropriée à imposer pour l’infraction, si l’accusé plaide coupable ou s’il est jugé coupable après un procès en cour martiale. Cette opinion devrait être prise en compte par le PMR, mais elle n’aurait pas force obligatoire. » C’est également ce qui a été recommandé dans Canada, ministère de la Défense nationale, Rapport final de l’autorité indépendante chargée du deuxième examen à l’honorable Peter G. MacKay, ministre de la Défense nationale, par l’honorable Patrick J. LeSage, Ottawa, ministère de la Défense nationale, 2011, Recommandation nº 20, p. 43 [rapport LeSage] : « Les commandants doivent faire part au procureur de la poursuite de leur point de vue sur la peine à infliger et le procureur de la poursuite tient compte de ces opinions, sans toutefois y être lié »; voir également les sections 5.2.2 (Australie), 5.2.3 (Nouvelle-Zélande) et 5.2.9 (France) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

² Actuellement, l’article 107.02 des ORFC prévoit qu’un commandant, un officier ou militaire du rang autorisé par un commandant à porter des accusations et un policier militaire à qui on a assigné une fonction d’enquêteur au sein du SNE des FC peuvent porter des accusations sous le régime du CDM.

³ Voir les sections 4.5.3 (COMFOSCAN), 4.5.4.1.3 (5 RGC), 4.5.4.2.1 (GS 4 Div CA et 2 GBMC), 4.5.7.1 (1er Groupe des Services de santé) et 4.6 (Principales observations) du chapitre 4 (Consultations) ci-dessus. Voir également la section 7.3.2 (Statut et structure institutionnelle du service des poursuites) du chapitre 7 (Évaluation).

⁴ Des modèles similaires de vérification préalable à la mise en accusation ont été adoptés dans trois provinces (Colombie-Britannique, Nouveau-Brunswick et Québec), et il a été constaté que cette pratique permet d’accroître l’efficience du système, plus particulièrement de prévenir les abus d’accusations. Voir Toronto Police Accountability Coalition, Pre-charge Screening : A report (11 juin 2017). Sur Internet : <URL : http://tpac.ca/show_issues.cfm?id=209>.

⁵ Comme c’est le cas en Colombie-Britannique.

⁶ Voir l’annexe Z, présentation du DPM au SMA(Svcs Ex), le 23 janvier 2017, p. 11.

⁷ Un modèle similaire de gestion des accusations est utilisé dans le système de cours martiales australien. Voir la section 5.2.2 (Australie) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

⁸ Loi sur le directeur des poursuites pénales, L.C. 2006, ch. 9, art. 121, art. 5 [LDPP] : « Le directeur est nommé à titre inamovible pour un mandat de sept ans, sous réserve de révocation motivée par le gouverneur en conseil appuyée par une résolution de la Chambre des communes à cet effet. »

⁹ En adoptant un libellé semblable à celui utilisé dans la LDPP, ibid., art. 4.

¹⁰ Le DPP est nommé pour un mandat de sept ans : ibid., art. 5.

¹¹ Ibid., art. 5.

¹² Voir les sections 4.4.5 (Lcol Perron [à la retraite]) et 4.4.6 (Capc Lévesque [à la retraite]) du chapitre 4 (Consultations) ci-dessus.

¹³ Canada, ministère de la Défense nationale, Provision of Defence Counsel Services in the Canadian Forces, rapport de l’équipe d’étude sur les avocats de la défense, Ottawa, CJAG, 1997, p. 54 [le rapport de 1997 du DSAD] (concernant le DSAD).

¹⁴ Semblable à ce qui a été recommandé pour les avocats de la défense. Andrejs Berzins, c.r. et Malcolm Lindsay, c.r., External Review of Defence Counsel Services, Ottawa, Bronson Consulting Group, 2009, p. 32 [rapport Bronson (DSAD)] : [traduction] « Bien que l’indépendance soit une condition essentielle à la représentation adéquate d’un membre des FC, ce concept a, à notre avis, entraîné une déresponsabilisation au sein des bureaux du SAD. » Voir également à la p. 30 : [traduction] « Nous recommandons que le SAD achète et utilise un logiciel de gestion du temps comme Amicus afin d’assurer le suivi approprié du temps que les avocats consacrent à un dossier. »

¹⁵ Voir, à l’annexe CC, la feuille de calcul du SMA(Svcs Ex) – service des poursuites. Les données pour 2015-2016 indiquent qu’il y avait 17,2 ETP occupant des postes de procureurs militaires.

¹⁶ Voir Canada, ministère de la Défense nationale, Rapport annuel du Directeur des poursuites militaires, 2016-17, Ottawa, CJAG, 2017, p. 11 [Rapport annuel du DPM, 2016-2017].

¹⁷ Les « dossiers » comprennent tous les dossiers antérieurs et postérieurs à la mise en accusation, quelle qu’en soit la source, qui ont été traités par les procureurs durant l’année.

¹⁸ Voir le Rapport annuel du Service des poursuites pénales du Canada, 2015-2016 [Rapport annuel du SPPC, 2015-2016]. Sur Internet : <URL : http://www.ppsc-sppc.gc.ca/fra/pub/ra-ar/2015_2016/index.html>. Le rapport indique qu’il y avait 536 avocats-conseils à l’interne et 408 représentants permanents rattachés à des cabinets privés, pour un total de 944 avocats.

¹⁹ Voir la section 4.5.4.2.2 (RHFC) du chapitre 4 (Consultations) ci-dessus. Le commandant, qui occupe également en tant que civil le poste de procureur de la Couronne pour la région de Waterloo, a dit ce qui suit au sujet des compétences et de l’expérience requises pour être nommé à la magistrature militaire : [traduction] « Le niveau d’expérience nécessaire pour exercer cette fonction est difficile à atteindre, si les personnes nommées à la magistrature militaire proviennent, en grande partie, d’un service de poursuites ou de défense qui gère seulement ±70 cas par année. Franchement, cette charge de travail équivaut à celle d’un seul avocat (ou de deux, tout au plus) au sein du système de justice civil. »

²⁰ C’est ce qui a été recommandé dans le rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 70 :

[traduction]
Contrairement à leurs homologues civils, les procureurs militaires débutants n’ont pas la possibilité d’acquérir de l’expérience en traitant un grand nombre de dossiers. Bien qu’ils puissent, dans une certaine mesure, demander conseil à des réservistes expérimentés et se consulter les uns les autres, les PMR ne sont pas appelés à collaborer sur une base quotidienne avec des collègues possédant des niveaux d’expérience variés, comme le font leurs homologues civils. Nous pensons donc qu’il serait très profitable pour les nouveaux procureurs militaires d’être détachés auprès d’un service de poursuites civil actif pour une période d’au moins 6 à 12 mois. [...] Une fois qu’ils auraient acquis quelques années d’expérience, les procureurs militaires pourraient se voir offrir une possibilité semblable et être détachés auprès d’un bureau de procureurs civil pour une période dont la durée serait à négocier. On pourrait, par exemple, permettre à un procureur militaire expérimenté de travailler comme « avocat en second » auprès d’un procureur civil chargé d’une affaire grave, telle qu’un cas d’homicide.

Selon le DPM, certaines mesures ont été prises pour mettre en œuvre une entente en matière de détachements avec le service des poursuites civil du Québec [voir l’annexe Z, présentation du DPM au SMA(Svcs Ex), le 23 janvier 2017, p. 33].

²¹ Loi sur la défense nationale, L.R.C. 1985, ch. N-5, art. 165.1 [LDN].

²² C’est ce qui a été recommandé dans le rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 13 : [traduction] « Il faut bien reconnaître que les poursuites pénales sont une spécialité de la profession d’avocat et qu’on ne peut pas raisonnablement s’attendre à ce que les avocats militaires “généralistes” puissent exercer cette spécialité efficacement et rapidement. Il convient de favoriser le développement d’un corps d’avocats militaires hautement expérimentés et spécialisés dans les procédures contentieuses, que ce soit comme procureurs ou comme avocats de la défense. »

Voir également le rapport Bronson (DPM), ibid., p. 21 :

[traduction]
L’avocat militaire est censé être – voire encouragé à devenir – un « généraliste » dans plusieurs domaines du droit militaire. [...] Il en va tout à fait autrement dans les services civils de poursuites, où l’on attend du procureur qu’il devienne un spécialiste de la salle d’audience, comme le confirme notre examen de ces services au Nouveau-Brunswick, au Nunavut et en Ontario. Selon notre expérience, le procureur doit devenir un spécialiste et doit être considéré comme tel, étant donné l’ampleur des connaissances qu’il doit acquérir en ce qui touche la législation pénale, la jurisprudence et les textes légaux, en plus de maîtriser l’art de plaider. Le fait qu’on ne considère peut-être pas que le PMR doive être un spécialiste pourrait influencer le niveau de compétence que ce dernier parvient à acquérir en matière de poursuites et contribuer indirectement à la lenteur du système, dans la mesure où son manque d’expérience nuirait à sa vitesse d’exécution.

Il semble que ce soit là ce à quoi aspire également le système de justice militaire américain. Les États-Unis envisagent d’exiger des corps du JAG des forces terrestres et des forces aériennes américaines qu’ils établissent des parcours de carrière dans le domaine du contentieux pour les avocats en uniforme. Pour l’instant, ils ont demandé à ces deux services de mener un programme pilote sur cinq ans pour veiller à ce que les procureurs et les avocats de la défense possèdent une expérience et des connaissances suffisantes, et de produire un rapport à la fin de ces cinq ans faisant état de leurs conclusions. Voir sur Internet : <URL : http://dailysignal.com/2017/02/21/latest-case-of-jag-malpractice-shows-pressing-need-for-reform/> et <URL : http://dailysignal.com/2016/05/12/a-career-litigation-track-is-necessary-for-army-and-air-force-jags/>.

²³ Rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 12-13 : [traduction] « La majorité des PMR occupent leur poste depuis peu et n’ont pas l’expérience judiciaire d’un procureur chevronné, capable d’évaluer facilement et rapidement un dossier [...] La nomination initiale au poste de PMR devrait être d’une durée minimale de cinq ans. Après ces cinq ans, le PMR devrait être autorisé à conserver son poste aussi longtemps qu’il le souhaite, si son rendement est satisfaisant. »

Rapport Bronson (DPM), ibid., p. 69 : [traduction] « Notre expérience des services de poursuites civils nous apprend que pour devenir un procureur hautement compétent, l’avocat moyen a besoin d’acquérir de trois à quatre années d’expérience en salle d’audience, sur une base régulière, au cours desquelles il traitera progressivement des affaires plus complexes et plus graves. Nous pensons que, compte tenu du nombre relativement limité de dossiers traités par les PMR qui atteignent le stade du procès, il faudrait encore plus de temps à ces derniers pour acquérir ce niveau de compétence en tant que procureurs. »

Selon le DPM,

[traduction]
la pratique actuelle du CJAG est généralement conforme à la recommandation formulée dans le rapport Bronson selon laquelle la « nomination initiale au poste de PMR devrait être d’une durée minimale de cinq ans ». Mon expérience confirme la sagesse de cette approche qui, à mon avis, devrait être officialisée. Je constate également la sagesse de la recommandation formulée dans le rapport Bronson selon laquelle les procureurs militaires devraient être encouragés à occuper le poste de PMR le plus longtemps possible. Ils devraient être autorisés à travailler toute leur carrière comme procureurs militaires, si tel est leur désir. [Voir l’annexe Z, présentation du DPM au SMA(Svcs Ex), le 23 janvier 2017, p. 31-32.]

Voir également le Rapport annuel du DPM, 2016-2017, précité, note 16, p. 23 :

De plus, le SCPM a accueilli cinq nouveaux capitaines lors de ou juste avant le début de la période de référence. Dû à leur expérience limitée, ils prennent plus de temps pour réviser des dossiers de niveau de complexité comparable. On leur assigne donc des dossiers moins complexes qui prennent moins de temps à réviser. Ils doivent par ailleurs être supervisés davantage et ils sollicitent l’aide des procureurs d’expérience, ce qui se traduit par une diminution du temps que ces-derniers consacrent à leurs propres dossiers. Les procureurs expérimentés se voient donc confier une part plus importante des dossiers complexes qui sont plus longs à traiter alors qu’ils ont pourtant moins de temps à leur consacrer que s’il y avait un nombre plus important de procureurs aguerris.

Voir également la section 5.2.2 (Australie) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

²⁴ C’est ce qui a été recommandé dans le rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 70 :

[traduction]
Contrairement à leurs homologues civils, les procureurs militaires débutants n’ont pas la possibilité d’acquérir de l’expérience en traitant un grand nombre de dossiers. Bien qu’ils puissent, dans une certaine mesure, demander conseil à des réservistes expérimentés et se consulter les uns les autres, les PMR ne sont pas appelés à collaborer sur une base quotidienne avec des collègues possédant des niveaux d’expérience variés, comme le font leurs homologues civils. Nous pensons donc qu’il serait très profitable pour les nouveaux procureurs militaires d’être détachés auprès d’un service de poursuites civil actif pour une période d’au moins 6 à 12 mois [...] Une fois qu’ils auraient acquis quelques années d’expérience, les procureurs militaires pourraient se voir offrir une possibilité semblable et être détachés auprès d’un bureau de procureurs civil pour une période dont la durée serait à négocier. On pourrait, par exemple, permettre à un procureur militaire expérimenté de travailler comme « avocat en second » auprès d’un procureur civil chargé d’une affaire grave, telle qu’un cas d’homicide.

Selon le DPM,

[traduction] au cours de l’exercice 2016-2017, le DPM a obtenu l’accord du SPPC, de la Division du droit criminel de l’Ontario et du Directeur des poursuites criminelles et pénales du Québec, afin que des procureurs militaires soient temporairement embauchés en tant que procureurs de la Couronne au sein de ces services de poursuites civils pour leur permettre de maintenir et d’accroître leurs compétences juridiques en tant que procureurs, notamment en ce qui concerne les infractions de nature sexuelle. Les documents nécessaires sont actuellement préparés en vue de confier des affaires civiles à certains procureurs militaires, à compter des prochains mois. Le DPM prévoit par la suite s’adjoindre la collaboration d’autres services de poursuites provinciaux. Le DPM veillera à ce que le nombre de procureurs qui assumeront des responsabilités auprès des services de poursuites civils, à tout moment donné, et à ce que le temps consacré à ces tâches n’affectent pas indûment la conduite des poursuites militaires. [Voir l’annexe Z, présentation du DPM au SMA(Svcs Ex), le 23 janvier 2017, p. 33.]

²⁵ Voir la section 5.2.7 (Danemark) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

²⁶ C’est ce qui a été recommandé dans le rapport de 1997 du DSAD, précité, note 13, p. 41.

²⁷ Voir DPM, « Directive du DPM no 016/17, Nomination de procureurs spéciaux » (12 avril 2017). Sur Internet : <URL : http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos-politiques-normes-juridiques/nomination-procureurs-speciaux.page>.

²⁸ Semblable au paragr. 249.21(1) de la LDN concernant les services d’avocats de la défense : « Le directeur du service d’avocats de la défense peut être assisté par des avocats inscrits au barreau d’une province. »

²⁹ Voir, à l’annexe EE, la feuille de calcul du SMA(Svcs Ex) – comparaison globale. Les dépenses moyennes du DPM s’élèvent à 3 038 107,10 $. La moitié de ces dépenses équivaut à 1 519 053,55 $.

³⁰ Ibid. Les dépenses moyennes du DPM par cour martiale s’élèvent à 48 966,42 $. La moitié de ces dépenses équivaut à 24 035,66 $.

³¹ Voir le Rapport annuel du DPM, 2016-2017, précité, note 16, p. 43 :

À l’instar des autres avocats militaires, les procureurs militaires de la Force régulière sont nommés à titre de procureurs au sein du Cabinet du JAG pour une durée déterminée, habituellement de trois à cinq ans. Ainsi, la formation qu’ils reçoivent doit être liée à leur emploi actuel de procureur militaire ainsi qu’à leur perfectionnement professionnel en tant qu’officiers et avocats militaires. L’affectation relativement brève d’un officier au sein du SCPM exige un engagement continu et considérable de la part de l’organisation pour offrir à cet officier la formation officielle et l’expérience pratique nécessaires à l’acquisition des compétences, des connaissances et du jugement essentiels à un procureur militaire efficace.

Voir également le rapport de 1997 du DSAD, précité, note 13, p. 61-62 (au sujet de l’utilisation d’avocats-conseils à l’interne par le service d’aide juridique des FC) : [traduction] « Les avocats de la défense peuvent penser qu’il ne s’agit là que d’une possibilité d’apprentissage ou d’un emploi sans avenir, compte tenu de la taille relativement petite de l’organisation et des possibilités d’avancement très restreintes. Cela pourrait fort bien donner lieu à un taux de roulement élevé, ainsi qu’à une réduction du niveau d’expérience des avocats. »

³² Rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 75 : [traduction] « Nous pensons que de façon générale, le problème au sein du SCPM qui contribue aux délais observés est le manque de procureurs plaidants confirmés et expérimentés, et non le manque de procureurs en soi. En fait, nous estimons suffisant l’effectif total de procureurs, étant donné le nombre relativement peu élevé de dossiers. »

³³ Voir l’annexe Z, présentation du DPM au SMA(Svcs Ex), le 23 janvier 2017, p. 31 :

[traduction] Toutefois, je reconnais également les difficultés que pose cette recommandation. Par exemple, étant donné sa petite taille, le SCPM offrirait des possibilités d’avancement professionnel plus restreintes que celles offertes au sein du CJAG, d’où sont issus les procureurs. Il pourrait donc s’avérer difficile d’attirer des candidats intéressants et intéressés. En outre, exposer les procureurs militaires à diverses facettes des opérations des FAC, en tant que conseillers juridiques, permet d’améliorer la qualité de leurs services.

³⁴ Voir les sections 5.2.2 (Australie), 5.2.5 (Royaume-Uni), 5.2.6 (Norvège), 5.2.7 (Danemark) et 5.2.10 (Pays-Bas) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus. Voir également Major Bas van Hoek, « Military Criminal Justice in the Netherlands : The “Civil Swing” of the Military Judicial Order », dans Alison Duxbury et Matthew Groves, Military Justice in the Modern Age, Cambridge, Cambridge UP, 2016, p. 218-237 (concernant les Pays-Bas) : [traduction] « le Comité est d’avis que la nomination d’un militaire en service actif à titre de procureur public contreviendrait à l’exigence d’indépendance ».

³⁵ Voir l’évaluation du nombre approprié de procureurs au sein d’un service des poursuites distinct à la section « Éléments communs aux options 1 et 2 » du présent chapitre. On estime qu’il faudrait un procureur civil de moins en vertu de l’option 2, car les procureurs militaires civils ne seraient pas tenus de suivre une formation militaire, contrairement à ce que prévoit l’option 1 pour les procureurs militaires.

³⁶ Voir les sections 5.2.8 (Finlande) et 5.2.9 (France) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

³⁷ Les procureurs militaires civils seraient rémunérés au taux de salaire de base du SPPC (et non selon le taux appliqué à Toronto).

³⁸ Voir la section 5.2.8 (Finlande) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

³⁹ Ibid.

⁴⁰ Voir, par exemple, la LCDP, L.R.C. 1985, ch. H-6, paragr. 48.1(2) : « Les membres doivent avoir une expérience et des compétences dans le domaine des droits de la personne, y être sensibilisés et avoir un intérêt marqué pour ce domaine. »

⁴¹ Voir la section 5.2.10 (Pays-Bas) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

⁴² Annexe EE, feuille de calcul du SMA(Svcs Ex) – comparaison globale. Les dépenses moyennes du DPM s’élèvent à 3 038 107,10 $. La moitié de ces dépenses équivaut à 1 519 053,55 $.

⁴³ Ibid. Les dépenses moyennes du DPM par cour martiale s’élèvent à 48 966,42 $. La moitié de ces dépenses équivaut à 24 035,66 $.

⁴⁴ Voir également le rapport de 1997 du DSAD, précité, note 13, p. 61-62, au sujet des avocats de la défense : [traduction] « Les avocats de la défense peuvent penser qu’il ne s’agit là que d’une possibilité d’apprentissage ou d’un emploi sans avenir, compte tenu de la taille relativement petite de l’organisation et des possibilités d’avancement très restreintes. Cela pourrait fort bien donner lieu à un taux de roulement élevé, ainsi qu’à une réduction du niveau d’expérience des avocats. »

⁴⁵ Voir les sections 4.4.5 (Lcol Perron [à la retraite]), 4.4.6 (Capc Levesque [à la retraite]) et 4.4.7 (Président de la SIDMDG) du chapitre 4 (Consultations) ci-dessus et les sections 5.2.5 (Royaume-Uni), 5.2.6 (Norvège), 5.2.7 (Danemark) et 5.2.8 (Finlande) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus. Voir également, à l’annexe C, le babillard des consultations publiques de l’ERGCM. Voir, plus particulièrement, les observations de Martin Gagnon en date du 26 octobre 2016.

⁴⁶ Voir, par exemple, la LCDP, précitée, note 40, paragr. 48.1(2) : « Les membres doivent avoir une expérience et des compétences dans le domaine des droits de la personne, y être sensibilisés et avoir un intérêt marqué pour ce domaine. »

⁴⁷ C’est ce qui a été recommandé dans le rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 73-74.

⁴⁸ Voir la section 5.2.8 (Finlande) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

⁴⁹ Voir la section 5.2.10 (Pays-Bas) du chapitre 5 (Étude comparative) ci-dessus.

⁵⁰ Annexe EE, feuille de calcul du SMA(Svcs Ex) – comparaison globale. Les dépenses moyennes du DPM s’élèvent à 3 038 107,10 $.

⁵¹ Canada, ministère de la Défense nationale, Rapport annuel du Directeur des poursuites militaires, 2015-2016, Ottawa, CJAG, 2016.

⁵² Voir également le rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 25 : [traduction] « les procureurs civils du NouveauBrunswick, de l’Ontario et du Nunavut doivent s’occuper d’un nombre considérablement plus élevé de dossiers que les PMR. Par conséquent, ils n’ont pas le temps d’effectuer de longues vérifications préalables et postérieures au dépôt d’accusations. »

⁵³ Il semble que ce changement n’aurait pas de répercussions majeures sur la capacité du ministre de la Défense nationale à communiquer son opinion sur une affaire donnée, quoiqu’une étude plus approfondie à ce sujet puisse s’avérer nécessaire.

⁵⁴ Rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 45 :

[traduction]
En Ontario et au Nunavut, les procureurs effectuent les examens postérieurs à la mise en accusation en se fondant sur les rapports d’enquête communiqués par la police. Dans la plupart des cas, ces examens se font en moins d’une heure. Il arrive souvent qu’un procureur soit chargé d’effectuer un tel examen pour un grand nombre d’affaires, qui peut aller jusqu’à 20 par jour. Les procureurs se fondent sur le récapitulatif des faits communiqués par la police, un résumé des dépositions des témoins et une copie de la dénonciation contenant les accusations portées par la police. En général, les procureurs ne regardent pas les enregistrements vidéo des dépositions.

Rapport annuel du SPPC, 2015-2016, précité, note 18 :

Un niveau de complexité est attribué à chaque dossier traité par le SPPC. Les affaires de faible complexité, généralement des dossiers de routine, impliquent l’application de principes juridiques bien établis à des faits relativement simples. Les affaires de complexité moyenne comportent généralement des situations factuelles ou des questions de droit plus complexes. Les affaires de complexité élevée sont celles qui comportent des éléments factuels très complexes; des affaires, qui présentent des questions de droit ou de principe multiples ou complexes, qui exigent une préparation importante, comme celles soulevant des questions juridiques dans des domaines nouveaux en droit ou dans des domaines où les règles de droit ne sont pas clairement établies. On ne peut attribuer le niveau de complexité élevée à un dossier qu’avec l’accord d’un gestionnaire du SPPC ou de son délégué.

⁵⁵ Rapport Bronson (DPM), précité, note 1, p. 73 :

[traduction]
Cependant, la régionalisation présente aussi des avantages. Le PMR travaille dans la région où l’infraction a été commise. Il connaît la situation et les problèmes locaux. Comme son bureau est proche de celui de la PM ou du SNE, il lui est plus facile d’en conseiller les mandataires. Il est probable que le procès en cour martiale aura lieu dans la région où l’infraction a été perpétrée, de sorte que les PMR n’auront pas à se déplacer aussi fréquemment. Un seul des PMR avec lesquels nous nous sommes entretenus dans le cadre de la présente étude s’est déclaré partisan de la centralisation des PMR.

⁵⁶ Voir les sections 4.3.1 (résumé des résultats) et 4.5.5.2 (équipage du NCSM Ottawa) du chapitre 4 (Consultations) ci-dessus.