Évaluation de la stratégie des Forces armées canadiennes pour réaliser un changement fondamental dans la Force de réserve
Janvier 2025
1258-3-066 (SMA[Svcs Ex])
Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.
Table des matières
Aperçu
Évaluation de la Nouvelle vision pour la Force de réserve
Cette évaluation a été effectuée entre mars 2023 et novembre 2024, lorsque la Nouvelle vision pour la Force de réserve était en cours d’élaboration et d’approbation. Une approche d’évaluation du développement a été appliquée pour clarifier les objectifs de la Nouvelle vision, évaluer sa pertinence par rapport aux objectifs généraux des Forces armées canadiennes (FAC) et cerner les défis potentiels liés à la mise en œuvre, particulièrement en ce qui concerne la Première réserve.
Force de réserve canadienne
La Force de réserve est l’une des composantes des FAC, en plus de la Force régulière, et comprend quatre sous-composantes distinctes, soit la Première réserve, les Rangers canadiens, le Service d’administration et d’instruction des organisations de cadets et la Réserve supplémentaire. La Première réserve joue plusieurs rôles dans les FAC, notamment participer à l’instruction, remplir des rôles institutionnels et mener des opérations au Canada et à l’étranger.
Formats alternatifs
Sous-ministre adjoint (Services d’examen)
Défis des FAC et rôle de la Force de réserve
Dans la Nouvelle vision, le Chef d’état-major de la défense (CEMD) souligne qu’une plus grande contribution de la Force de réserve est nécessaire à l’atteinte des résultats opérationnels des FAC. La Force régulière fait face à des pressions croissantes pour exécuter simultanément ses missions assignées ou implicites. La Force de réserve doit être intégrée dans la planification de la posture de la force et disponibilité opérationnelleNote de bas de page 1 (PF&DO) des FAC afin de contribuer à maximiser les résultats opérationnels des FAC et de se préparer à une mobilisation à grande échelle. Bien que la Force de réserve ne soit pas intégrée dans ces efforts de planification, la dernière directive en matière de PF&DO a relevé ce besoin.
Au sujet de la Nouvelle vision pour la Force de réserve
La Nouvelle vision décrit l’intention du CEMD de changer fondamentalement la Force de réserve et de rendre plus efficace sa contribution aux objectifs du Canada en matière de défense et de sécurité. Ce changement vise trois domaines clés :
Résumé de la figure 2
Ce graphique de modèle logique fournit une illustration visuelle de la relation entre les principaux résultats intermédiaires et finaux pour la Nouvelle vision de la Force de réserve. Il y a trois résultats intermédiaires distincts qui mènent à un seul résultat final. Les trois résultats intermédiaires sont les suivants :
- Capacités : Les capacités de la Force de réserve sont intégrées dans la PF&DO des FAC.
- Intendance des ressources : La capacité des responsables de la mise sur pied d’une force (RMPF) à prévoir les ressources, à les affecter et à prendre des décisions concernant la Force de réserve est améliorée.
- Recrutement et maintien en poste : La participation et le maintien en poste d’une Force de réserve compétente et géographiquement diversifiée sont accrus.
Le résultat final est le suivant : une Force de réserve intégrée dans l’équipe de la Défense, prête à répondre aux demandes institutionnelles et à contribuer aux objectifs du Canada en matière de défense et de sécurité.
Principaux points à retenir
- À l’heure actuelle, la Force de réserve n’est pas intégrée dans la planification de la PF&DO des FAC.
- Bien qu’il y ait du soutien pour le développement de capacités nouvelles, améliorées et particulières pour les membres de la Première réserve, les intervenants sont moins favorables à l’attribution de capacités uniques à la Force de réserve et au maintien de capacités en réserve (c.-à-d. à un niveau de disponibilité opérationnelle inférieur).
- Un environnement complexe en matière de politiques pour la Force de réserve et des données insuffisantes sur la Réserve pourraient limiter la capacité des FAC à planifier et à affecter efficacement les ressources de la Force de réserve.
- Dans la Nouvelle vision, on cherche à relever les défis de recrutement et de maintien en poste propres à la Force de réserve qui ne sont pas intégrés dans les initiatives plus vastes des FAC.
Évaluation globale
La Nouvelle vision recommande des améliorations pertinentes et nécessaires à la Force de réserve, en particulier dans les domaines de l’affectation des capacités, des politiques et de l’harmonisation des données, ainsi que du recrutement et du maintien en poste pour la Première réserve. Toutefois, en l’absence d’un plan global qui correspond à l’intention stratégique du CEMD pour l’intégration de la Force de réserve dans la PF&DO des FAC, il reste toujours le risque que les efforts déployés pour relever les défis de la Force de réserve demeurent incohérents à l’échelle des FAC. La Nouvelle vision et le rôle clairement défini de la Force de réserve permettront à la Première réserve d’aider les FAC à atteindre les objectifs du Canada en matière de défense et de sécurité.
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Capacités
Principaux points à retenir – point 1 : À l’heure actuelle, la Force de réserve n’est pas intégrée dans la planification de la posture de la force et la disponibilité opérationnelle des Forces armées canadiennes.
La Nouvelle vision recommande que la Force de réserve soit intégrée dans la planification de la PF&DO, ce qui est nécessaire pour déterminer quelles capacités devraient être prises en charge par la Force de réserve. Cet objectif est menacé en raison d’un manque d’établissement des priorités de financement et d’un manque continu de ressources pour la planification et le développement des capacités de la Force de réserve. Par conséquent, les FAC devront offrir d’autres mesures incitatives pour encourager les diverses armées à développer des capacités pour la Force de réserve, lesquels vont au-delà de l’affectation aux postes vacants sur une base individuelle.
Définition de « capacités » tirée du Manuel de planification fondée sur les capacités du ministère de la Défense nationale :
Une capacité est une description des extrants ou des résultats opérationnels militaires qu’une unité, une force ou une organisation (habituellement constituée ou organisée en conséquence) est capable de produire.
Résumé de la figure 4
Cette figure illustre l’affectation et la réaffectation des fonds de la Force de réserve. Il y a cinq éléments chronologiques dans cette figure.
- Le premier élément est lié aux fonds annoncés pour la Force de réserve dans la politique Protection, Sécurité, Engagement pour les années financières 2019-2020 à 2036-2037, totalisant 3 186 882 791 $.
- Le deuxième élément est lié aux fonds utilisés pour la croissance de la Force de réserve ainsi que pour l’amélioration de la rémunération et des avantages sociaux (provenant des présentations au Conseil du Trésor entre 2019 et 2022), qui s’élèvent à 1 304 801 789 $.
- Le troisième élément est lié aux fonds inutilisés de la Force de réserve qui ont été réaffectés hors de la Force de réserve et retournés au gouvernement (pendant les années financières 2019-2020 à 2023-2024), totalisant 445 967 697 $.
- Le quatrième élément est lié à la réorientation des dépenses du gouvernement dans le cadre du budget du MDN et des FAC en janvier et février 2024, dans le cadre de laquelle des fonds, totalisant 741 708 465 $, ont été réaffectés au détriment de la Force de réserve.
- Le cinquième élément est lié à la réaffectation de fonds pour Notre Nord, fort et libre (2024), dans le cadre de laquelle des fonds de la Force de réserve totalisant 694 404 840 $ ont été réaffectés.
Principaux points à retenir – point 2 : Bien qu’il y ait du soutien pour le développement de capacités nouvelles, améliorées et particulières pour les membres de la Première réserve, les intervenants sont moins favorables à l’attribution de capacités uniques à la Force de réserve et au maintien de capacités en réserve (c.-à-d. à un niveau de disponibilité opérationnelle inférieur).
En réponse à un questionnaire, les intervenants des FAC ont indiqué leur niveau de soutien pour les trois scénarios de capacité suivants pour la Force de réserve et le maintien de capacités en réserve pour l’ensemble des FAC :
Résumé de la figure 5
Cette figure reflète le résultat d’un questionnaire dans lequel les intervenants des FAC ont indiqué leur niveau de soutien pour quatre scénarios et décrit les avantages et les inconvénients de chaque scénario.
Le premier scénario concerne l’acquisition de capacités nouvelles ou améliorées pour la Force de réserve. Soixante-neuf pour cent des répondants étaient en faveur.
Parmi les avantages, citons :
- Cela clarifierait le rôle de la Force de réserve.
- Les FAC pourraient tirer parti des compétences civiles essentielles à la mission (p. ex. cybersécurité).
Les inconvénients comprenaient les suivants :
- Les ressources en matière de formation et d’équipement sont insuffisantes.
- Les réservistes en service de classe A sont peu disponibles pour suivre l’instruction actuelle ou nouvelle.
Le deuxième scénario concerne l’acquisition de capacités particulières pour la Force de réserve. Soixante-dix pour cent des répondants étaient en faveur.
Parmi les avantages, citons :
- Cela clarifierait le rôle de la Force de réserve.
- Les FAC pourraient tirer parti des compétences civiles essentielles à la mission (p. ex. cybersécurité).
Les inconvénients comprenaient les suivants :
- Les ressources en matière de formation et d’équipement sont insuffisantes.
- Les réservistes en service de classe A sont peu disponibles pour suivre l’instruction actuelle ou nouvelle.
Le troisième scénario concerne les capacités uniques de la Force de réserve. Quarante et un pour cent des répondants étaient en faveur.
Parmi les avantages, citons :
- Certaines capacités pourraient bénéficier d’une expérience civile (p. ex. cybernétique).
- Cela aiderait à clarifier le rôle de la Force de réserve.
Les inconvénients comprenaient les suivants :
- On craint que les réservistes ne se portent pas volontaires pour les déploiements lorsque la capacité est requise.
Le quatrième scénario concerne les capacités mises en réserve par la Force de réserve. Quarante-huit pour cent des répondants étaient en faveur.
Parmi les avantages, citons :
- Cela améliorerait la disponibilité opérationnelle des FAC.
Les inconvénients comprenaient les suivants :
- Les pénuries de personnel et d’équipement ne permettent pas aux FAC de conserver des capacités en réserve.
L’intégration stratégique des capacités de la Réserve dans la planification de la PF&DO doit être adéquatement financée par les FAC et appuyée par les armées. Si ces défis ne sont pas relevés, la Force de réserve continuera probablement à combler les lacunes individuelles au sein de la Force régulière. Par conséquent, il y a un risque que la Première réserve ne soit pas en mesure de fournir des capacités conformes aux objectifs du CEMD pour les FAC ou les objectifs du Canada en matière de défense et de sécurité.
Le Chef – réserves travaille avec les intervenants dans l’ensemble des FAC pour :
- clarifier le cadre réglementaire entourant le service dans la Réserve;
- communiquer la valeur du service de la Réserve à des auditoires internes et externes;
- harmoniser le développement des forces et la planification de la PF&DO avec la Nouvelle vision.
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Intendance des ressources
Principaux points à retenir – point 3 : Un environnement complexe en matière de politiques pour la Force de réserve et des données insuffisantes sur la Réserve pourraient limiter la capacité des Forces armées canadiennes à planifier et à affecter efficacement les ressources de la Force de réserve.
Les incohérences des politiques de la Force de réserve ont entraîné des iniquités qui ont nécessité un travail continu en matière de politiques.
Chapitre 9 des Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC) : La Force de réserve définit le service de classe B comme un service temporaire à temps plein pour les réservistes et le service de classe C comme un service permanent à temps plein dans des opérations ou des tâches de nature opérationnelle dans un poste de la Force régulière ou un poste surnuméraireNote de bas de page 2 de la Force régulière. Les politiques subséquentes ont mené à la création de nouveaux postes permanents de classe B et ont limité le service de classe C uniquement aux rôles opérationnels, deux décisions qui s’écartent des définitions originales du service de classe B et C au chapitre 9 des ORFC.
Résumé de la figure 7
Cette figure illustre un calendrier des événements liés aux changements apportés à la politique de classification de la Force de réserve. On y voit une ligne horizontale jalonnée de plusieurs losanges. Cette ligne représente une chronologie, et les losanges, des années importantes. Des lignes sont tracées entre chaque losange et une zone de texte associée qui contient la description de l’événement associée à l’année.
La première boîte de texte, liée à l’année 1970, indique ce qui suit : « Service de classe B (A) recommandé : Ce nouveau type de service (60 jours et plus) permet de contourner l’enveloppe de paie du service de classe C et le plafonnement de la F rég. »
La deuxième boîte de texte, associée à l’année 1983, indique ce qui suit : « Le service de classe C maintenant surnuméraire à l’effectif de la F rég : Le chapitre 9 des ORFC est modifié pour permettre un service de classe C comme surnuméraire à l’effectif de la F rég. »
La troisième boîte de texte, associée à l’année 1993, indique : « Service de classe B (A) mis en œuvre : Publication de l’instruction militaire du SMA(RH-Mil) 2/93. »
La quatrième boîte de texte, associée à l’année 2001, dit : « Service de classe C pour les ops seulement : Le CANFORGEN 095/01 met fin à toute activité non opérationnelle pour le service de classe C; il faut plutôt utiliser le service de classe B. »
La cinquième boîte de texte, associée à l’année 2004, se lit comme suit : « Postes permanents en service de classe B : L’Instr Pers Mil 20/04 crée les postes permanents en service de classe B (max. six ans) et restreint le service en classe C aux ops. »
La sixième boîte de texte, associée à l’année 2012, indique ce qui suit : « Plafond des postes permanents de classe B établi à 4 500 : L’étude sur la capacité d’emploi de la Première réserve établit 4 500 postes permanents en service de classe B. »
La septième boîte de texte, associée à l’année 2016, se lit comme suit : « Le Bureau du vérificateur général met en cause les postes permanents en service de classe B : Dans son rapport de 2016, il se demande si l’utilisation des réservistes à temps plein en service de classe B est conforme à la Loi sur la défense nationale. »
La huitième boîte de texte, associée à l’année 2023, se lit comme suit : « Demande d’un examen complet des catégories de service dans les réserves : La Nouvelle vision propose de revenir aux définitions contenues dans le chapitre 9 des ORFC. »
Ces changements ont créé des iniquités dans la rémunération et les avantages sociaux au sein des classes de la Force de réserve et entre la Réserve et la Force régulière, ce qui a nécessité d’autres mises à jour des politiques. Ces mises à jour se poursuivent aujourd’hui et nécessitent d’importants engagements de ressources de la part du ministère de la Défense nationale.
Le manque de cohérence sur le plan des politiques entraîne des répercussions généralisées sur l’organisation et ses membres.
La plupart des répondants au questionnaire des FAC ont indiqué que leur organisation a éprouvé des difficultés en matière d’application des politiques liées à la Réserve, et que leurs réservistes ont connu des difficultés concernant leur rémunération et leurs avantages sociaux.
Résumé de la figure 8
Ce graphique présente en détail les informations relatives au manque de cohérence du cadre des politiques et à ses répercussions. Il indique que la plupart des répondants au questionnaire des FAC ont indiqué que leur organisation a éprouvé des difficultés avec l’application des politiques liées à la Réserve, et leurs réservistes ont connu des difficultés concernant leur rémunération et leurs avantages sociaux. Il y a aussi deux graphiques à barres.
Le premier diagramme à barres illustre le nombre d’organisations de niveau 1 qui ont déclaré avoir des difficultés avec les politiques de classification des services. Il montre que 45 % ont déclaré de nombreux défis, 33 %, quelques-uns, 10 %, peu ou pas du tout, et 12 % qu’ils étaient incertains.
Le deuxième diagramme à barres illustre le nombre d’organisations de niveau 1 qui ont déclaré que leurs réservistes font face à des défis liés à la rémunération et aux avantages sociaux. On y voit que 39 % ont déclaré de nombreux défis, 39 %, certains défis, 12 %, peu ou pas du tout, et 11 %, qu’ils étaient incertains.
L’orientation de la Nouvelle vision visant à clarifier les obligations de service de la Force de réserve ainsi que les rémunérations et avantages connexes doit d’abord commencer par une stratégie globale visant à élaborer un cadre stratégique cohérent pour la Force de réserve. Sans cohérence, il y a un risque que les politiques de la Force de réserve ne soient pas appliquées uniformément dans l’ensemble des FAC, y compris celles qui ont trait à la rémunération et aux avantages sociaux.
Le cloisonnement de l’environnement numérique aggrave les retards et les incohérences en matière de politiques et de procédures pour la Première réserve. Les systèmes de la Force de réserve sont souvent distincts et fonctionnent différemment des systèmes de la Force régulière. Ces systèmes parallèles causent des retards et des incohérences, surtout en ce qui concerne la rémunération, les avantages sociaux et les transferts de catégorie de service pour la Première réserve.
Gardien
Le système d’enregistrement officiel pour l’organisation et les effectifs
Gestion SSAM
Système utilisé par les N1, chacun ayant ses propres normes pour l’emploi de la Force de réserve
Système de solde révisé de la Réserve
Classes A et B de la Réserve
Système central de calcul de la solde
Force régulière et classe C
Des améliorations sont apportées à l’environnement numérique dans l’ensemble des FAC. Dans le contexte de la Force de réserve, des innovations continuent d’être apportées en vase clos : différents groupes de la Force de réserve essayent de surmonter eux-mêmes les défis liés aux données. Cette approche risque de perpétuer le cloisonnement des données qui pose déjà des défis à la Force de réserve et aux FAC dans leur ensemble.
Plusieurs applications sont développées en vase clos par les environnements.
Résumé de la figure 9
Cette figure illustre trois applications différentes qui sont élaborées en vase clos par les armées.
La première est l’appli MaMRC, élaborée par la Marine pour la Réserve navale afin de rendre compte des demandes de congé, des horaires de la flotte et des rapports de disponibilité.
La deuxième est l’application de la Réserve de l’Armée de la 2e Division du Canada (2 Div CA), développée par la 2 Div CA (région de Québec) pour les unités de la Force régulière et de la Réserve afin de produire des rapports et d’accéder à l’information, y compris les possibilités de disponibilité opérationnelle et d’attribution de tâches.
La troisième est le système de rapports sur la disponibilité opérationnelle de l’Armée de terre, en cours d’élaboration par l’Armée de terre de la 2 Div CA (région de Québec) pour rendre compte des niveaux de disponibilité opérationnelle des unités de la Force régulière et de la Réserve.
En ce qui concerne les deuxième et troisième applications, rien n’indique si les données sur la disponibilité opérationnelle sont identiques ou proviennent de la même source.
L’objectif de la Nouvelle vision visant à améliorer la qualité et l’accessibilité des outils d’information, de données et d’aide à la décision permettra aux FAC d’avoir accès à des données et à des renseignements exacts et à jour sur la Force de réserve qui éclaireront la planification de la disponibilité opérationnelle; toutefois, de telles améliorations nécessiteront une collaboration entre tous les secteurs des FAC.
Le Chef – réserves travaille avec les intervenants dans l’ensemble des FAC pour :
- relever les défis en suspens liés à la politique et aux programmes visant le personnel de la Force de réserve, ainsi que superviser les changements liés à la numérisation;
- aider et conseiller les organisations internes sur la réalisation des quatre objectifs de la Nouvelle vision en intégrant les réservistes de classe C pendant la planification du personnel;
- examiner l’avenir du Programme d’appui des employeurs.
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Recrutement et maintien en poste
Principaux points à retenir – point 4 : Dans la Nouvelle vision, on cherche à relever les défis de recrutement et de maintien en poste propres à la Force de réserve qui ne sont pas intégrés dans les initiatives plus vastes des Forces armées canadiennes.
Bien que la Première réserve ait à faire face aux mêmes défis de recrutement et de maintien en poste que la Force régulière (p. ex. longs temps d’attente pour les évaluations médicales et les évaluations de sécurité), ces difficultés sont aggravées par des défis supplémentaires propres au contexte de la Réserve. L’un des principaux défis pour la Force de réserve est qu’elle est en concurrence avec le secteur de l’emploi à temps partiel, qui offre des options d’emploi que la Force de réserve ne peut pas offrir.
Selon les intervenants, ces défis s’aggravent lors de trois principaux changements dans la vie des réservistes : transition des études à temps plein vers l’emploi, changements dans la dynamique familiale (p. ex. mariage ou union civile, changement dans la taille de la famille) et changements dans la situation d’emploi civil d’un membre (p. ex. nouvel emploi, promotion ou retraite).
La Nouvelle vision vise à réduire les obstacles au maintien en poste et à améliorer le soutien aux réservistes. Elle préconise des systèmes administratifs plus efficaces et efficients, une meilleure gestion de carrière pour les membres de la Première réserve, la prévisibilité de l’instruction et du service, ainsi que l’équité en matière de rémunération et d’avantages sociaux avec la Force régulière, lorsque le travail est semblable. Ces efforts de maintien en poste s’amélioreront également si le soutien peut être amélioré dans le cadre des changements importants qui surviennent dans la vie des réservistes. Le travail visant à mieux comprendre les défis actuels liés au temps de recrutement dans la Force de réserve fait également partie des pratiques globales d’amélioration du recrutement des FAC.
Résumé de la figure 13
Ce graphique à barres divergentes illustre l’évolution de la taille de la Première réserve sur une base annuelle entre les années financières 2018-2019 et 2023-2024, et tient compte du recrutement et des départs. Les valeurs positives sont représentées au-dessus de la ligne zéro, et les valeurs négatives sont représentées sous la ligne zéro.
- Au cours de l’AF 2018-2019, le nombre était de 2 257.
- Au cours de l’AF 2019-2020, il était de 1 393.
- Au cours de l’AF 2020-2021, il était de -604.
- Au cours de l’AF 2021-2022, il était de -800.
- Au cours de l’AF 2022-2023, il était de -856.
- Au cours de l’AF 2023-2024, il était de 660.
Le Chef – réserves travaille avec les intervenants dans l’ensemble des FAC pour :
- collaborer avec le nouveau conseil des capacités de recrutement pour veiller à ce que les considérations relatives à la Force de réserve soient intégrées dans les initiatives d’attraction et de recrutement;
- améliorer les moyens par lesquels le Chef – réserves collabore avec les organisations internes pour atteindre les objectifs de la nouvelle vision (p. ex. l’équipe spéciale interarmées du Chef – réserves et du Chef du personnel militaire);
- mettre en œuvre les changements décrits dans le Programme d’appui des employeurs afin d’améliorer la pertinence pour chaque réserviste;
- assurer une approche uniforme du modèle d’emploi de la Force de réserve, en l’harmonisant mieux avec les ORFC et en offrant des options de carrière flexibles (p. ex. transfert de catégorie de service);
- élaborer des mesures de soutien améliorées pour les réservistes pendant les moments charnières importants de leur carrière et de leur vie afin d’encourager le maintien en poste;
- changer la méthode de dénombrement des réservistes de l’EMR aux effectifs qualifiés en activité.
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Comparaison à l’échelle internationale
La Nouvelle vision du Canada s’harmonise avec les efforts actuels déployés au Royaume-Uni et en Australie pour définir le rôle de la Force de réserve.
Le Royaume-Uni et l’Australie déploient des efforts pour redéfinir leurs forces de réserve. L’examen de la Force de réserve 2030 du Royaume-Uni vise à élargir le rôle des réservistes au-delà de la dotation des postes vacants dans la Force régulière. Le système australien de gestion de l’ensemble des effectifs cherche à offrir une plus grande variété d’options de modalités de service pour leur Force de réserve, ce qui permet aux Forces de Défense de l’Australie (ADF) de tirer parti des compétences militaires et civiles de ses réservistes. Ces initiatives s’harmonisent avec les objectifs de la Nouvelle vision et font l’objet d’une étude continue par le Chef – réserves.
Système australien de gestion de l’ensemble des effectifs
Les ADF ont 10 catégories de service et d’options de service qui permettent à leurs membres de passer de la Force régulière à la Réserve tout au long de leur carrière. L’ADF peut ainsi conserver un plus grand nombre d’employés possédant une gamme complète de compétences et d’expériences.
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Conclusion
La Nouvelle vision propose une stratégie pour une Force de réserve modernisée qui est pertinente sur le plan opérationnel et prête à appuyer les FAC dans l’atteinte des objectifs du Canada en matière de défense et de sécurité. L’évaluation a permis de constater que la Nouvelle vision s’attaquait à de nombreux obstacles à l’atteinte de cet objectif, mais qu’il n’y avait pas d’entente commune et unifiée sur les tâches et les objectifs de la Force de réserve. Une telle entente fournirait une orientation sur l’intégration des capacités de la Force de réserve dans la planification de la PF&DO, la cohérence des politiques et les améliorations de l’environnement de données, ainsi que des objectifs pour le recrutement et le maintien en poste des membres de la Première réserve. Pour promouvoir un changement fondamental et concret à tous les niveaux, le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes devront déployer des efforts longs et soutenus appuyés par une surveillance, un établissement de rapport et une évaluation minutieux.
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