Plan ministériel 2025-2026 de l’Office national du film du Canada

© Office national du film du Canada, 2025
No de cat. NF1-4F-PDF
ISSN 2371-6487

Le mandat de l’ONF comporte un élément fondamental : produire, à l’échelle du pays, des œuvres audiovisuelles qui reflètent les perspectives et les valeurs canadiennes. L’institution y parvient au moyen d’une grille de programmation vivante, audacieuse et exceptionnelle d’envergure nationale qui soutient une diversité d’artistes et de cinéastes. Les unités de production régionales jouent un rôle vital en contribuant aux efforts de programmation, en repoussant les limites de la créativité, en expérimentant des formes novatrices et en livrant des histoires de grande qualité. En 2025-2026, l’ONF restera au service de la communauté créative du pays en tant que force galvanisante à l’appui d’un écosystème dynamique et innovant.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Exploiter le pouvoir du récit pour cultiver l’unité à travers la diversité.
• Renforcer la présence des unités de production à travers le pays pour assurer une représentation des diverses perspectives régionales, culturelles et linguistiques.
• Continuer de soutenir l’industrie cinématographique canadienne indépendante en améliorant l’accès à nos ressources, à notre expertise et aux résultats de nos recherches.

L’ONF a pour mandat de faire connaître et comprendre le Canada à la population canadienne et aux autres nations en produisant des histoires étoffées qui rayonnent tant sur la scène nationale que sur la scène internationale. Dans cette perspective, l’institution entend consolider son rôle au sein de l’industrie culturelle comme principal centre de création et lieu d’exploration d’idées et de formes qui captivent les auditoires. L’ONF se maintiendra à l’avant-garde du secteur audiovisuel en constante évolution grâce à son engagement indéfectible envers la créativité et l’innovation. Pour y parvenir, il poursuivra la formation du personnel, des collaboratrices et des collaborateurs, et leur offrira les ressources nécessaires à leur succès. En 2025-2026, l’ONF entend offrir des occasions de formation et de perfectionnement qui soutiendront l’exploration et l’expérimentation. De plus, en participant à divers événements, tables rondes, ateliers de maître et causeries au sein de l’industrie internationale, il se positionnera comme chef de file et source fiable du secteur audiovisuel.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Étendre l’exploration de techniques et de formats narratifs innovants et partager les résultats des recherches avec l’industrie.
• Développer des récits qui reflètent l’expérience des jeunes générations et qui s’adressent à elles.
• Offrir au personnel des espaces collaboratifs stimulants, une infrastructure technologique de pointe et des occasions de développement professionnel.

L’ONF est déterminé à soutenir et à encourager les talents de la relève et les communautés de création un peu partout au pays. Ainsi, dans le cadre notamment de Hothouse et d’Alambic — qui offrent laboratoires et mentorat sous la direction de cinéastes d’expérience et de productrices et producteurs de l’ONF —, l’organisation favorise les idées novatrices et inédites tout en contribuant au développement de la nouvelle génération de créatrices et créateurs canadiens. Dans son souci de représentation équitable, l’institution maintiendra ses engagements pour la parité entre les genres et l’équité raciale en plus de soutenir les productions en langue officielle minoritaire. Ces engagements englobent une représentation équitable derrière la caméra, dans les fonctions créatives clés et dans les histoires produites. De plus, l’ONF réaffirme son dévouement envers le cinéma autochtone en créant un espace où des voix autochtones authentiques pourront raconter leurs histoires, dans le respect des recommandations formulées dans le guide de production Protocoles et chemins cinématographiques.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Nous engager auprès des cinéastes de la relève par l’entremise de laboratoires et de programmes de mentorat.
• Maintenir nos engagements en matière de parité ainsi qu’envers les groupes en quête d’équité et les communautés de langue officielle en situation minoritaire.
• Renouveler notre engagement à l’égard du cinéma autochtone et continuer d’offrir un espace pour faire entendre des voix autochtones authentiques, dans le respect des protocoles appropriés.

Dans le cadre de son plan en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI), l’ONF a lancé, le 1er avril 2023, un formulaire d’autodéclaration confidentiel et non obligatoire à l’intention des cinéastes et des équipes de production qui collaborent à ses projets. Ce formulaire lui permet de recueillir des renseignements de manière responsable et respectueuse afin d’examiner sa programmation à la lumière de données probantes, et de mesurer les progrès réalisés quant à ses engagements en matière d’EDI.

L’ONF a été en mesure de faire état publiquement de ses conclusions en 2024-2025, après une première année de collecte de données. Les résultats traduisent une nette amélioration de l’appui donné aux voix marginalisées, sous-représentées et montrées sous un jour trompeur depuis toujours. Les statistiques compilées serviront de point de comparaison pour mesurer les progrès de la programmation équitable en 2025-2026 et par la suite. L’ONF continuera de recourir à ces données pour harmoniser les initiatives avec son plan d’EDI et son Plan d’action autochtone, ainsi que pour compiler les données agrégées et anonymes à des fins d’établissement de rapports statistiques.

Conscient des conséquences que pourraient entraîner un faible taux de réponse ou des formulaires incomplets, l’ONF travaille activement à optimiser la participation au cours du prochain exercice. Il tient à maintenir le suivi et à faire état de ses progrès en toute transparence dans le but de bâtir une industrie plus solide, plus inclusive et plus durable pour tous et toutes.

En 2025-2026, l’ONF continuera d’appliquer les principes énoncés dans le programme de développement durable des Nations Unies en produisant des œuvres audiovisuelles innovatrices pour petits et grands écrans, ainsi qu’en diffusant des histoires de justice sociale d’intérêt national et international. Par le contenu de ses histoires et sa façon de les produire, iI contribue d’ailleurs à promouvoir les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies, particulièrement l’ODD 16 : Paix, justice et institutions efficaces, l’ODD 5 : Égalité des sexes et l’ODD 13 : Mesures contre les changements climatiques.

Plus de renseignements sur l’apport de l’ONF au Plan de mise en œuvre fédéral du Canada pour le Programme à l’horizon 2030 et à la Stratégie fédérale de développement durable se trouvent dans notre stratégie ministérielle de développement durable.

L’ONF honore sa longue tradition d’innovation et continue de se situer à l’avant-garde du secteur audiovisuel en constante évolution. Son nouveau Laboratoire d’innovation a pour mission de travailler sans relâche à développer de nouvelles méthodes et technologies créatives, de transformer la mise en récit à l’ONF, et de stimuler et d’accroître l’intérêt des auditoires. En explorant des outils et des technologies de pointe, dont l’intelligence artificielle, l’ONF cherche à ouvrir des possibilités de création, à accroître l’efficacité et à simplifier le flux de travaux. Les pratiques du Laboratoire d’innovation consistent à mettre au point des prototypes et à confirmer des hypothèses dans le but d’améliorer les opérations et d’assurer l’agilité de l’ONF, de même que sa capacité à répondre aux besoins en temps réel.

En 2025-2026, le Laboratoire d’innovation contribuera à réaliser la priorité de la programmation et de la production : améliorer et simplifier tout à la fois le cadre de programmation en offrant l’accès à des outils analytiques qui favorisent la prise de décisions fondée sur des données. Plus précisément, le Laboratoire s’apprête à créer des mécanismes d’organisation de la vaste quantité de données et de métadonnées liées à la programmation. Il s’agit là d’une tâche essentielle, puisque le catalogue de l’ONF renferme maintenant plus de 14 000 titres et continue de s’enrichir. L’institution vise à apporter une contribution majeure aux industries de création du Canada en diffusant plus largement ses constatations et ses réflexions.

L’ONF doit s’adapter et se démarquer dans un univers médiatique marqué par la prédominance des plateformes étrangères, la dispersion des auditoires entre les services et la croissance des médias sociaux. Le public est désormais aux commandes de son expérience médiatique. C’est dans ce contexte que l’ONF doit élargir et améliorer l’accessibilité et la découvrabilité de ses contenus. À cet effet, l’organisation poursuivra l’amélioration de l’expérience du public tant sur la plateforme de visionnage onf.ca/nfb.ca que sur ses applications mobiles et télé. L’ONF continuera de développer des collaborations et optimisera son offre sur des plateformes de diffusion partenaires.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Redéfinir l’offre numérique de l’ONF pour faire rayonner ses œuvres récentes et celles de sa collection; 
• Offrir une expérience optimale aux publics canadien et autochtone; 
• Optimiser sa présence en ligne et explorer de nouvelles stratégies de distribution;
• Développer des collaborations pour que les œuvres de l’ONF trouvent une résonance auprès d’un large public, par exemple avec la création de chaînes FAST (des chaînes de télévision linéaire gratuites diffusées en continu et financées par la publicité). 

Afin de mieux rejoindre les auditoires tant au Canada qu’à l’étranger, l’ONF souhaite développer davantage sa programmation en ligne. C’est dans ce contexte que l’ONF communiquera, au courant de la prochaine année, un cadre de programmation qui mettra en valeur la diversité des histoires canadiennes et autochtones. Ce nouveau cadre vise à programmer les œuvres en ligne selon un calendrier annuel déterminé, les profils de mise en marché des films et les thèmes. Grâce à des stratégies de distribution adaptées, l’ONF parviendra aussi à rejoindre ses publics cibles.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Communiquer et mettre en place un cadre de programmation qui met en valeur une diversité d’histoires canadiennes et autochtones; 
• Mettre à jour les outils de gestion de la collection afin de pouvoir saisir plus facilement les occasions de diffusion. 

Mieux comprendre nos auditoires et renforcer l’engagement du public envers l’ONF seront les grandes priorités de la prochaine année. Comme elle l’a précisé dans son plan stratégique, l’institution travaillera au cours des prochaines années à susciter l’engagement des jeunes générations. À cet effet, l’ONF lancera des campagnes marketing ciblées sur les plateformes numériques et distribuera des récits qui sauront susciter leur intérêt. De plus, l’ONF poursuivra ses efforts pour rejoindre les élèves de tout le pays avec son offre éducative en développant du matériel pédagogique adapté aux habitudes de consommation des nouvelles générations et au nouvel environnement d’enseignement.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Explorer et développer des outils de mesure et de gestion de nos auditoires de façon à informer et à influencer nos stratégies futures; 
• Développer des stratégies d’engagement durables et à long terme pour rejoindre un auditoire plus jeune et diversifié; 
• Produire du matériel audiovisuel innovant et pertinent pour l’utilisation en classe. 

Afin de veiller à la protection du patrimoine audiovisuel du pays et à sa transmission aux prochaines générations de Canadiens et Canadiennes, l’ONF poursuivra la numérisation des contenus de sa collection actuelle et patrimoniale. Au courant de l’année, l’ONF fera les évaluations nécessaires afin d’étendre les impératifs de pérennité, de restauration et d’accessibilité à l’ensemble des actifs documentaires patrimoniaux reliés à sa collection audiovisuelle. C’est aussi dans l’esprit de préservation pour les prochaines générations que l’ONF fera partager son expertise lors de collaborations pour préserver les témoignages et les histoires de valeur patrimoniale.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Poursuivre la préservation et la numérisation de notre riche collection patrimoniale; 
• Tirer profit des récits du passé et des archives pour créer du nouveau contenu éducatif; 
• Jeter les bases de la conservation du matériel physique de valeur relié aux œuvres de l’ONF (p. ex. : photos, enregistrements sonores, documents);
• Poursuivre nos partenariats pour préserver les témoignages et les histoires de valeur patrimoniale. 

Au cours de l’année 2025-2026, l’ONF poursuivra ses activités de distribution d’œuvres qui reflètent la diversité des réalités des Canadiens et Canadiennes, y compris des groupes sous-représentés : les membres de la communauté 2ELGBTQIA+, les personnes issues de groupes racisés, les membres des communautés autochtones, les personnes en situation de handicap, etc. L’ONF vise à élargir et à améliorer l’accessibilité et la découvrabilité de ses contenus, ce qui contribuera à une plus grande visibilité des œuvres de la diversité et permettra à davantage de Canadiennes et de Canadiens de découvrir les expériences de vie de leurs concitoyens et concitoyennes de toutes les régions du pays.

En 2025-2026, l’ONF continuera de mettre en avant l’objectif de développement durable 4 : Éducation de qualité, en mettant à la disposition du personnel enseignant et des élèves du contenu et des outils pédagogiques innovants, engageants et adaptés aux nouvelles réalités du milieu éducatif. De plus, l’institution continuera de contribuer à l’objectif de développement durable 14 : Vie aquatique, grâce aux activités de son projet éducatif l’École de l’Océan.

Plus de renseignements sur l’apport de l’ONF au Plan de mise en œuvre fédéral du Canada pour le Programme à l’horizon 2030 et à la Stratégie fédérale de développement durable se trouvent dans notre stratégie ministérielle de développement durable.

L’ONF honore sa longue tradition d’innovation et continue de se situer à l’avant-garde du secteur audiovisuel en constante évolution. Son nouveau Laboratoire d’innovation a pour mission de travailler sans relâche à développer de nouvelles méthodes et technologies créatives, de transformer la mise en récit à l’ONF, et de stimuler et d’accroître l’intérêt des auditoires. En explorant des outils et des technologies de pointe, dont l’intelligence artificielle, l’ONF cherche à ouvrir des possibilités de création, à accroître l’efficacité et à simplifier le flux de travaux. Les pratiques du Laboratoire d’innovation consistent à mettre au point des prototypes et à confirmer des hypothèses dans le but d’améliorer les opérations et d’assurer l’agilité de l’ONF, de même que sa capacité à répondre aux besoins en temps réel.

En 2025-2026, le Laboratoire d’innovation de l’ONF appuiera l’équipe de distribution dans les projets suivants :

• Explorer les outils de gestion automatisés pour gérer la présence des œuvres de l’ONF sur différentes plateformes en ligne, de façon à administrer plus efficacement un écosystème complexe de distribution sur plusieurs plateformes en même temps;
• Agréger les données des visionnages des œuvres de l’ONF enregistrées par différents partenaires et services à travers le monde, malgré les différentes méthodologies de collecte des visionnages et la variété des définitions utilisées.

Les dépenses prévues par l’Office national du film pour 2025-2026 sont réparties entre ses responsabilités principales et les services internes. La programmation et la production audiovisuelles représentent 37,9 millions de dollars (52 %), l’accessibilité des œuvres et l’interaction avec les auditoires représentent 22,9 millions de dollars (31 %) et les services internes représentent 12,4 millions de dollars (17 %) des dépenses totales.

Le niveau de dépense de 82,3 millions de dollars pour 2024-2025 est supérieur à celui des années précédentes puisqu’il inclut l’indexation des salaires et le versement de paiements rétroactifs suivant la signature des conventions collectives. Les autorisations du fonds renouvelable servent à financer le fonds de roulement et les acquisitions d’immobilisations ; ce fonds est remboursé périodiquement par les autorisations votées du budget principal des dépenses.

Les dépenses prévues en 2024-2025 comprennent le financement de besoins opérationnels critiques, soit 5,3 millions de dollars. Ce financement a été accordé à l’ONF depuis les dernières années, soit 5,1 millions de dollars en 2021-2022 et 5,3 millions de dollars en 2022-2023, en 2023-2024 et en 2024-2025.

Le niveau de dépense augmente en 2024-2025, principalement en raison de l’indexation des salaires et du versement de paiements rétroactifs suivant la signature des conventions collectives. L’indexation des salaires et les paiements rétroactifs pour l’augmentation économique des salaires des cadres étaient inclus en 2022-2023.

Le niveau des dépenses est ajusté annuellement en fonction du remboursement du fonds renouvelable de l’ONF. Le remboursement du fonds renouvelable pour les investissements faits en 2019-2020 sera achevé en 2024-2025. Le montant est prévu par une affectation bloquée sur quatre ans, soit 1,7 million de dollars en 2021-2022, 1,5 million de dollars en 2022-2023 et 0,6 million de dollars pour 2023-2024 et 2024-2025. Ces investissements ont eu lieu dans le cadre du renouvellement de l’équipement technologique servant à la production audiovisuelle ainsi que du déménagement et de la modernisation de l’installation de numérisation et de conservation de l’ONF.

Il est également important de souligner que le niveau de référence annuel de l’ONF a été réduit de 1,2 million de dollars pour le remboursement des avances de fonds reçues pour le déménagement du bureau central à Montréal. Cette réduction a commencé en 2020-2021 et devrait durer 12 ans, soit jusqu’en 2031-2032, ce qui représente un remboursement total de 14,4 millions de dollars.

Les autorisations du fonds renouvelable servent à financer le fonds de roulement et les acquisitions d’immobilisations ; ce fonds est remboursé périodiquement par les autorisations votées du budget principal des dépenses.

L’ONF estime ses dépenses du budget principal des dépenses à 73,3 millions de dollars en 2025-2026, sous réserve de l’approbation du Parlement.

La nécessité de recourir au fonds renouvelable pour financer des investissements sera déterminée en fonction des besoins.

Il est également important de souligner que le niveau de référence de l’ONF a été réduit de 1,2 million de dollars pour le remboursement des avances de fonds reçues pour le déménagement du bureau central à Montréal. Cette réduction a commencé en 2020-2021 et devrait durer 12 ans, soit jusqu’en 2031-2032, ce qui représente un remboursement total de 14,4 millions de dollars.

Les dépenses prévues en 2024-2025 comprennent le financement de besoins opérationnels critiques, soit 5,3 millions de dollars. Ce financement a été accordé à l’ONF depuis les dernières années et représentait 5,3 millions de dollars en 2022-2023, en 2023-2024 et en 2024-2025.

Le niveau de dépense augmente en 2024-2025, principalement en raison de l’indexation des salaires et du versement de paiements rétroactifs suivant la signature des conventions collectives. L’indexation des salaires et les paiements rétroactifs pour l’augmentation économique des salaires des cadres étaient inclus en 2022-2023.

L’ONF a reçu 14,4 millions de dollars pour financer le déménagement de son bureau central à Montréal au cours des exercices précédents. L’allocation annuelle de l’organisation est réduite de 1,2 million de dollars durant 12 ans, à partir de 2020-2021 et jusqu’en 2031-2032 afin de rembourser ce financement.  

Le coût de fonctionnement prévu en 2025-2026 est estimé à 77 029 000$ et est inférieur à la prévision pour 2024-2025 (81 131 000$). Cette réduction est principalement liée au financement des besoins opérationnels critiques qui a été reçu en 2024-2025, pour un montant de 5 298 000$. D’autre part, les résultats prévus pour 2025-2026 incluent des augmentations pour l’indexation des salaires et le taux des avantages sociaux.

Le niveau des ressources humaines a été réduit en 2024-2025.

L’ONF a entrepris sa modernisation en allégeant les processus internes et en développant des outils d’information décisionnelle, afin d’être une organisation agile et performante.

Les fonds dégagés par l’allègement des structures de travail seront réinvestis dans les projets de production et la programmation, qui sont au cœur du mandat de l’ONF.

L’ONF poursuit l’optimisation de la nouvelle structure afin d’évoluer avec la modernisation du paysage audiovisuel canadien.

Ministre de tutelle : L’honorable Steven Guilbeault, C.P., député, Ministre de l’Identité et de la Culture canadiennes et ministre responsable des Langues officielles

Administrateur général : Suzanne Guèvremont, commissaire du gouvernement à la cinématographie et présidente de l’ONF

Portefeuille ministériel : Patrimoine canadien

Instruments habilitants : Loi sur le cinéma, L.R.C., ch. N-8

Année de constitution ou de création : 1939

Autres : Le conseil d’administration de l’ONF est composé de huit membres, soit la commissaire du gouvernement à la cinématographie, qui agit à titre de présidente, la directrice générale de Téléfilm Canada (membre de droit) et six autres personnes nommées par le gouverneur en conseil. À l’exception de la commissaire et de la directrice générale de Téléfilm Canada, les membres du conseil sont désignés pour un mandat de trois ans. Le rôle du conseil est principalement de définir les orientations stratégiques de l’ONF et d’en surveiller les résultats. Il approuve, entre autres, ses plans stratégiques et ses budgets.

Adresse postale :

Office national du film du Canada
1501, rue de Bleury
Montréal (Québec)
Canada H3A 0H3

Numéro de téléphone : 1-800-267-7710

Adresse courriel : rapports@onf-nfb.gc.ca

Site(s) Web :

www.onf.ca
www.canada.ca/fr/office-national-film.html 

Médias sociaux 

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analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])

Est un outil analytique servant à l’élaboration de politiques, de programmes et d’autres initiatives adaptés et inclusifs. Il s’agit d’un processus permettant de comprendre qui est impacté par l’enjeu ou l’occasion abordée par l’initiative; de déterminer comment l’initiative pourrait être adaptée aux différents besoins des personnes les plus impactées; de même que d’anticiper et de lever les obstacles empêchant d’accéder à l’initiative ou d’en bénéficier. L’ACS Plus est une analyse intersectionnelle qui va au-delà des différences biologiques (sexe) et socioculturelles (genre), pour prendre en compte d’autres facteurs tels que l’âge, le handicap, l’éducation, l’ethnicité, la situation économique, la géographie (y compris la ruralité), la langue, la race, la religion et l’orientation sexuelle.

L'utilisation de l'ACS Plus implique d’adopter dans notre travail une approche qui tienne compte du genre et de la diversité. Prendre en compte tous les facteurs identitaires intersectionnels dans le cadre de l'ACS Plus, pas seulement le sexe et le genre, est un engagement du gouvernement du Canada.

Cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui établit un lien entre les responsabilités essentielles et les résultats ministériels ainsi que les indicateurs de résultat ministériel d’un ministère.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’un ministère, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des ministères ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Autorisations non budgétaires comprenant des opérations sur l’actif et le passif pour des prêts, des placements et des avances ou des comptes à fins déterminées, établis en vertu de lois particulières ou d’autorisations non législatives dans le budget des dépenses et ailleurs. Les opérations non budgétaires sont des dépenses et des rentrées liées aux créances du gouvernement envers des tiers et à ses obligations à l’égard de ces derniers. Les opérations non budgétaires incluent l’ensemble des opérations portant sur les prêts, les investissements et les avances de fonds; en comptant et en comptes débiteurs; en fonds publics reçus ou perçus à des fins admises; et tout autre actif et responsabilité. Les autres biens ou obligations, qui ne sont pas définis de façon précise dans les codes d’autorisations G à P, doivent être enregistrés sous un code R, qui est le code d’autorisation résiduel pour tous les autres biens et obligations.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait au Plan ministériel et au Rapport sur les résultats ministériels, montants présentés dans le Budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

entreprise autochtone (indigenous business)

Organisation qui, aux fins de l’annexe E – Procédures obligatoires pour les marchés attribués aux entreprises autochtones de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement ainsi que de l’engagement du gouvernement du Canada d’attribuer obligatoirement chaque année au moins 5 % de la valeur totale des marchés à des entreprises autochtones, correspond à la définition et aux exigences définies dans le Répertoire des entreprises autochtones.

équivalent temps plein (full time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’un ministère, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Mesure quantitative des progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux ministères fédéraux ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment un ministère entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

Plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorités gouvernementales (government priorities)

Aux fins du Plan ministériel 2025‑2026, les priorités gouvernementales sont les thèmes généraux décrivant le programme du gouvernement dans le dernier discours du Trône.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein d’un ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

Rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport qui présente les réalisations réelles d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le Plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons retenues ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère qui décrit la manière dont les ressources sont organisées pour s’acquitter des responsabilités essentielles du ministère et atteindre ses résultats prévus.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence attribuable en partie aux activités d’un ministère, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’un ministère, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence du ministère.

résultat ministériel (departmental result)

Effet ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.