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Chapitre 13 : L’harmonisation des structures du système sportif

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Les structures du système sportif canadien comportent des lacunes en termes d’harmonisation, d’intégration, de cohésion et de collaboration stratégique.

Dans ce chapitre, nous présentons nos conclusions concernant ces structures. Nous rappelons au lecteur les recommandations préliminaires de la Commission en ce qui concerne l’harmonisation des structures du système sportif. Nous présentons ensuite nos conclusions finales quant à l’harmonisation du système, en plus de présenter nos appels à l’action pour la mise en place de services partagés entre les organismes de sport, quant au fusionnement des organismes de sport et quant à la normalisation des politiques et à leur application cohérente dans l’ensemble du système sportif.

Dans nos conclusions, nous examinons les possibilités d’améliorer les services et le soutien offerts aux athlètes en situation de handicap et aux organismes dédiés au sport pour les personnes en situation de handicap. Nous prenons également en considération les perspectives des participants, recueillies avant et après la publication du rapport préliminaire, en nous assurant de les mettre en évidence dans chaque section.

Étant donné que ce chapitre explore différentes approches visant à renforcer l’harmonisation du système sportif, nous utilisons les notions d’harmonisation horizontale et d’harmonisation verticale :

Conclusions de la Commission quant aux structures du système sportif : un manque d’harmonisation

Tel que souligné au chapitre 5 et tel que l’a constaté la Commission dans son rapport préliminaire, il existe un trop grand nombre d’organismes qui concourent pour trop peu de ressources, que ce soit au niveau national, au niveau provincial et territorial ou au niveau communautaire du sport. Cet écart a entraîné une compétition au sein du système sportif plutôt qu’une collaboration.

Le nombre élevé d’organismes nationaux, provinciaux et territoriaux de sport engendre des redondances et une duplication des efforts. Au moment de rédiger ce rapport, 64 organismes nationaux de sport et plus de 560 organismes provinciaux et territoriaux de sport sont financés dans l’ensemble du paysNote de bas de page 1569. Chacun de ces organismes sportifs possède son propre conseil d’administration, son propre personnel et ses propres entraîneurs. Chaque organisme possède également ses propres services juridiques, de ressources humaines, de communication, de technologie de l’information (TI) et de comptabilité, ou est tenu de se procurer ces services ailleurs. Ainsi, chacun de ces organismes consacre une partie de son budget aux services administratifs.

De plus, les organismes nationaux de sport n’ont généralement qu’une influence limitée sur les politiques et les programmes qui existent aux autres niveaux de leur sport. Seules les règles relatives à l’organisation et à la conduite des compétitions (c.-à-d. aux « règles du jeu ») font exception, ces règles étant généralement appliquées du niveau national jusqu’aux organismes communautaires. Les relations entre les organismes nationaux de sport et leurs homologues provinciaux et territoriaux peuvent varier considérablement en fonction du sport, de la province et du territoire. Par exemple, un organisme provincial de sport peut être réticent à ce qu’un organisme national de sport soit impliqué dans sa programmation provinciale, car l’organisme provincial considère que cela relève de sa compétence. Si ces organismes travaillent en parfaite collaboration dans certains sports, ils travaillent de manière totalement isolée dans d’autres.

Le manque de collaboration et de coordination peut être attribué à de nombreux facteurs, notamment le fait que ces organismes s’intéressent soit à la participation sportive au sens large, soit au sport de haute performance. Bien que les organismes provinciaux et territoriaux de sport (et les organismes communautaires qui en sont membres) puissent former des athlètes qui remporteront éventuellement des médailles sur la scène internationale, ce n’est pas leur objectif principal. Dans de nombreux cas, les organismes nationaux de sport se concentrent quant à eux sur le développement des athlètes d’élite et manquent souvent de ressources pour traiter d'autres enjeux au sein des autres niveaux de leur sport.

On pense souvent à tort que les organismes nationaux de sport exercent un contrôle sur leur sport depuis le niveau national jusqu’au niveau communautaire. En réalité, la grande majorité des organismes nationaux de sport sont déconnectés de la scène locale et n’exercent que très peu de surveillance et de contrôle sur les organismes provinciaux et territoriaux qui en sont membres. Le public ne comprend généralement pas bien cette réalité. La plupart des personnes ont tendance à supposer qu’un sport est affilié à son organisme national et qu’il est guidé par les politiques, les programmes et les processus de cet organisme. Il est donc nécessaire de clarifier les rôles et les responsabilités des organismes sportifs à chaque niveau de la structure sportive.

Des enjeux d’harmonisation et d’efficacité existent également au sein du système canadien de sport pour les personnes en situation de handicap et du parasport. Il y a un manque de cohérence en ce qui concerne le sport offert aux personnes en situation de handicap, ce sport pouvant être pratiqué dans des environnements séparés, adaptés ou intégrés (voir le chapitre 5, pour plus de détails).

Par exemple, au niveau national, quatre organismes de parasport sont reconnus et financés par le gouvernement fédéral. Il existe également d’autres organismes nationaux de parasport qui fonctionnent de manière indépendante au sein du système sportif élargi, c’est-à-dire qui fonctionnent en dehors de la structure des organismes nationaux qui sont responsables des autres sports auxquels sont associés les parasports. Il y a aussi eu une tendance à intégrer les parasports aux autres sports au sein d’un même organisme national de régie. Ainsi, les responsabilités de certains organismes nationaux de sport s’étendent au parasport. Une combinaison similaire d’organismes de sport existe au niveau provincial et territorial ainsi qu’au niveau communautaire, offrant aux personnes en situation de handicap des occasions de participer au sport.

En fin de compte, un large éventail d’organismes offre des activités sportives aux athlètes en situation de handicap. Bien que ces organismes aient des capacités, une portée géographique et des mandats différents, ils ont généralement des objectifs similaires. Certains offrent la possibilité de pratiquer un sport spécifique à un éventail de personnes ayant différents types de handicap, tandis que d’autres offrent la possibilité de pratiquer une variété de sports à des personnes ayant le même type de handicap. Certains organismes offrent des occasions sportives autant aux personnes en situation de handicap qu’à celles qui ne le sont pas, tandis que d’autres se concentrent sur les personnes en situation de handicap. Il existe également des organismes qui offrent des occasions adaptées dans le cadre d’une offre plus large destinée à tous les participants au sport. Tout en reconnaissant que ce genre d’incohérences existent à tous les niveaux du système sportif, la Commission reconnaît également qu’il n’est pas toujours optimal d’intégrer un organisme de sport pour les personnes en situation de handicap à un organisme de sport qui n’a pas le même mandat. Ceci s’explique par les réalités uniques des athlètes en situation de handicap, qui comprennent notamment le besoin d’accéder à une expertise et à de l’équipement spécifiques au handicap.

L’émergence et la croissance d’entités privées constituent un autre défi à l’harmonisation au sein du système sportif. Ces entités opèrent dans un écosystème où les organismes nationaux, provinciaux et territoriaux de sport n’ont qu’une capacité limitée, voire inexistante, de les superviser ou de les influencer. Cela se traduit souvent par une mauvaise gouvernance et l’absence de toute surveillance ou responsabilité cohérentes.

La Commission reconnaît clairement que le financement du système sportif canadien est une préoccupation fondamentale, d’autant plus complexe dans le contexte économique et géopolitique actuel. Le financement du système sportif est abordé au chapitre 15, dans lequel la Commission lance un appel au gouvernement fédéral afin qu’il augmente et stabilise le soutien financier qu’il apporte aux organismes nationaux de sport.

Des mesures incitatives spécifiques et positives devraient être offertes aux organismes de sport pour leur permettre d’explorer et de mettre en œuvre de nouvelles approches structurelles et organisationnelles. Ces approches viseraient à réaliser des gains d’efficacité et à mettre en place des mesures créatives, leur permettant ainsi de faire plus avec moins.

Cependant, reconnaître qu’un financement accru est nécessaire ne supprime en rien la nécessité d’identifier de possibles gains d’efficacité et des mesures de réduction des coûts, en plus de créer des synergies au sein du système sportif.

Un rappel des recommandations préliminaires de la Commission

Dans son rapport préliminaire, la Commission a présenté neuf recommandations relatives à différentes options pour renforcer l’harmonisation et créer des gains d’efficacité au sein du système sportif. Cette harmonisation peut se faire au niveau national (« harmonisation horizontale ») et entre les niveaux national, provincial et territorial et communautaire du sport (« harmonisation verticale »). Nous avons présenté ces options comme des solutions qui pourraient être mises en œuvre individuellement ou de façon combinée afin d’avoir une plus grande incidence globale.

À l’échelle nationale, la Commission a recommandé le fusionnement d’organismes nationaux de sport ainsi que le partage et la normalisation de services communs au sein de ces organismes. Reconnaissant que le processus de fusion exige temps et efforts, la Commission a également recommandé qu’un modèle horizontal de services partagés soit mis en place afin de faire un premier pas vers le fusionnement.

En ce qui concerne l’harmonisation verticale, la Commission a formulé des recommandations visant à renforcer l’harmonisation et l’intégration entre les différents niveaux d’un même sport, et ce, en encourageant les organismes nationaux de sport à :

Reconnaissant les circonstances et les besoins uniques des organismes de parasport et des para-athlètes, la Commission a constaté que la recherche d’harmonisation et de cohérence n’était pas toujours une option optimale dans leur contexte. Toutefois, une politique nationale spécifique au parasport et un cadre de programme devraient être élaborés en collaboration avec la communauté du parasport.

Pour inciter les organismes nationaux de sport à mettre en œuvre un modèle de services partagés et à se fusionner, la Commission a également recommandé que le gouvernement du Canada crée un fonds de transformation stratégique pour appuyer les organismes nationaux de sport qui entreprennent ces processus.

Les étapes vers la transformation

Tel que suggéré ci-dessus et décrit dans les sections qui suivent, la Commission est d’avis que le gouvernement du Canada et l’ensemble du milieu sportif doivent prendre des mesures immédiates pour amorcer un changement durable qui mènera à un système sportif canadien plus cohérent, mieux harmonisé et plus uni. Un tel changement renforcera la responsabilité, réduira les duplications et les redondances et clarifiera les rôles et les responsabilités. Il permettra également de réaliser des économies financières et d’exploitation, ce qui se traduirait par des gains pouvant être réinvestis dans les programmes de base. Selon nous, ce changement conduira à une communauté sportive plus saine et plus dynamique.

Le milieu sportif et tous les paliers de gouvernement doivent trouver des moyens de réaliser des économies et d’améliorer leur collaboration afin d’offrir plus efficacement des programmes sportifs aux Canadiennes et aux Canadiens.

Des mesures incitatives positives, comme un financement ponctuel supplémentaire ou d’autres avantages additionnels offerts par le gouvernement, encourageraient ces efforts et récompenseraient les initiatives de réduction des coûts. La réalité est toutefois que de telles mesures sont essentielles indépendamment des motivations externes. Dans le contexte financier actuel, les organismes de sport doivent entreprendre ces étapes de transformation non seulement pour obtenir un gain financier, mais aussi pour assurer leur survie et leur stabilité à long terme. Lorsque la Commission invite le gouvernement du Canada à utiliser des mesures incitatives positives pour encourager les organismes sportifs à agir, elle ne suggère pas de mettre en place des conditions de financement qui pourraient entraîner une perte de financement pour les organismes qui n’agissent pas. La Commission invite plutôt le gouvernement du Canada à jouer un rôle de chef de file en encourageant les organismes de sport à agir en soutenant leurs processus.

Les conditions et le contexte actuels offrent une occasion favorable de redéfinir les relations de collaboration entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, et de briser les différents silos juridictionnels. L’objectif serait de renforcer l’unité à travers le pays et au sein des organismes de sport afin de créer un véritable système sportif canadien. Un tel système, selon ce que la Commission a pu entendre, n’existerait pas réellement à l’heure actuelle.

Pour qu’un tel changement se produise, le gouvernement et le milieu sportif doivent :

  1. Établir des modèles de services partagés entre les organismes sportifs.
  2. Fusionner des organismes sportifs.
  3. Veiller à l’application cohérente des politiques dans l’ensemble du système sportif (p. ex. des politiques en matière de sport sécuritaire et de gouvernance).

La Commission reconnaît que le fusionnement d’organismes de sport peut demander du temps et des efforts. C’est pourquoi il peut être plus facile et plus rapide pour certains organismes de mettre en place des modèles de services partagés. Cependant, bien qu’un processus puisse présenter moins de défis que l’autre, les deux sont essentiels et doivent être menés en parallèle, avec la même importance et les mêmes efforts. Le fait d’entreprendre un processus ne supprime pas le besoin d’entreprendre le second.

De plus, les processus nécessaires pour établir un modèle de services partagés et fusionner des organismes doivent tenir compte de la situation et des besoins uniques des athlètes en situation de handicap ainsi que des organismes de sport pour les personnes en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique. L’objectif est alors de déterminer si, et dans quelles circonstances, il pourrait être optimal pour ces organismes d’envisager un partenariat ou une fusion avec des organismes de sport qui desservent des personnes qui ne sont pas en situation de handicap.

En réponse à son rapport préliminaire, la Commission a reçu des commentaires sur l’importance d’établir une distinction entre le sport pour les personnes en situation de handicap, le parasport et le sport paralympique au sein de la communauté élargie du sport pour les personnes en situation de handicap. On nous a dit qu’il était important de reconnaître que les athlètes en situation de handicap participent au sport dans différents contextes. Le chapitre 1 aborde cet enjeu.

Compte tenu du fait que les sports pour les personnes en situation de handicap et les athlètes en situation de handicap doivent supporter des coûts supplémentaires en raison de leurs besoins uniques, la Commission a recommandé que des fonds supplémentaires soient alloués aux organismes nationaux de sport pour les personnes en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique. Cet appel à l’action est abordé au chapitre 15 qui traite du financement.

Tout comme elle l’a indiqué dans son rapport préliminaire, la Commission est toujours d’avis qu’une stratégie nationale devrait être élaborée pour améliorer la collaboration et la cohésion dans le contexte du sport pour les personnes en situation de handicap. Cette stratégie, qui engloberait le sport pour les personnes en situation de handicap, le parasport et le sport paralympique, serait élaborée en collaboration avec ces communautés.

Cet appel à l’action figure désormais au chapitre 12. De plus, comme il est indiqué dans ce chapitre, la Commission lance un appel au gouvernement du Canada afin qu’il révise, mette à jour et modernise sa Politique sur le sport pour les personnes ayant un handicap, datée de 2006.

Établir des modèles de services partagés entre les organismes de sport

Avant de présenter les conclusions finales et les appels à l’action de la Commission quant aux services partagés, nous exposons les différentes perspectives partagées par les participants à nos travaux. Pour y arriver, nous exposons d’abord les commentaires recueillis avant la publication du rapport préliminaire, puis ceux recueillis au sujet de nos recommandations préliminaires, y compris lors du Sommet national organisé par la Commission.

Les perspectives des participants sur les modèles de services partagés

Tout au long des activités de la Commission, des participants nous ont dit qu’un modèle de services partagés au niveau national pour les organismes nationaux de sport améliorerait non seulement leurs opérations, mais renforcerait aussi leur collaboration.

La Commission constate que certains organismes nationaux de sport collaborent déjà. Par exemple, les organismes nationaux de sport des Jeux olympiques, des Jeux paralympiques, des Jeux panaméricains, des Jeux parapanaméricains et des Jeux du Commonwealth, qu’ils soient d’été ou d’hiver, se réunissent régulièrement, collaborent et défendent leurs intérêts dans le cadre du Caucus des sports d’été et du Caucus des sports d’hiver, respectivement.

On nous a également informés que, dans les années 1980 et 1990, Sport Canada a exigé que plusieurs organismes nationaux de sport aient leur bureau national à Ottawa comme condition pour recevoir un financement. À l’époque, ces bureaux étaient installés au Centre canadien d’administration du sport et de la condition physique, et un large éventail de services et de ressources partagés, administratifs et opérationnels étaient fournisNote de bas de page 1570. Bien que cette condition n’existe plus dans la même mesure, des structures similaires existent aujourd’hui. Dans certains cas, il existe encore des espaces de travail communs, des salles de réunion et des espaces de collaboration pour les organismes de sport, comme la « House of Sports » (la maison des sports) située au Centre RA, à OttawaNote de bas de page 1571. Les organismes membres, dont des organismes nationaux de sport, des organismes nationaux de services multisports, ainsi que des organismes provinciaux et territoriaux et des organismes communautaires de sport, ont accès à ces espacesNote de bas de page 1572. Ces espaces de travail servent à faciliter le partage des connaissances et de l’information et à accroître l’efficacité opérationnelle. Certains de ces espaces offrent des services comme un soutien en technologie de l’information (TI) et l’accès à des salles de réunionNote de bas de page 1573.

Le concept de services partagés est courant dans d’autres secteurs et dans d’autres industries. Il favorise la collaboration et permet de créer des occasions de réduire les coûts et de générer des économies et des gains d’efficacité. Par exemple, le Marché éducationnel collaboratif de l’Ontario a été créé par le gouvernement de l’Ontario pour cette raison préciseNote de bas de page 1574.

Des participants ont noté que puisque plusieurs organismes de sport qui reçoivent du financement du gouvernement fédéral travaillent de manière indépendante et en silos, la mise en oeuvre de services partagés pourrait répondre à certaines redondances. Il a aussi été soulevé que les services partagés entre les organismes nationaux de sport pouvaient prendre différentes formes. Ils pourraient être partagés entre tous les organismes ou entre certains d’entre eux. Mais quelle que soit la manière dont les services sont partagés, les participants s’accordent à dire que cela permettrait aux organismes de sport de gagner en efficacité et de se concentrer sur la mise en œuvre des programmes. Les organismes nationaux de sport et les organismes nationaux de parasport ont soutenu cette initiative.

La Commission a appris qu‘il est nécessaire d’assurer un financement lorsqu’un modèle de services partagés est mis en place. Des participants ont déclaré que des mesures incitatives sous forme de soutien financier étaient essentielles pour la création initiale de services partagés.

Certains ont suggéré qu’une approche similaire aux services partagés au niveau national pourrait être explorée au niveau provincial et territorial. Un tel modèle pourrait prendre différentes formes et nécessiterait la collaboration et le leadership des provinces et des territoires.

Par exemple, on pourrait envisager qu’une seule entité fournisse aux organismes provinciaux et territoriaux de sport les services communs dont ils ont tous besoin. Les services partagés dans ce modèle, similaires à ceux du modèle national, pourraient inclure le soutien informatique, les ressources humaines, les services juridiques, les services de voyage, les services de traduction et la fourniture d’assurances. Nous reconnaissons que cela exigerait une collaboration et des efforts considérables.

Une autre possibilité qui a été suggérée est de mettre en place un modèle de services partagés au sein de chaque province et territoire. Chaque modèle fournirait ainsi des services à tous les organismes de sport qui relèvent de la province ou du territoire.

Certains participants ont noté que des modèles de services partagés existent déjà dans certaines provinces et territoires, et donc, qu’une recommandation à cet égard n’est pas nécessaire. Par exemple, le Regroupement Loisir et Sport du Québec, et son Centre québécois de services aux associations, est un organisme à but non lucratif non-gouvernemental qui offre plusieurs solutions et services à ses organismes membresNote de bas de page 1575. La mission du Regroupement est d’offrir une gamme de services à ses membres afin de faciliter la réalisation de leurs activitésNote de bas de page 1576. Le ministère de l'Éducation du Québec reconnaît le Regroupement pour la gestion des services professionnels, techniques et administratifs offerts aux organismes nationaux de loisir et de sport membres. Il le soutient également dans la gestion des assurances et l'hébergement des sièges sociauxNote de bas de page 1577. Selon la Déclaration des services aux membres, le Regroupement offrent, entre autres, les services suivants: des services en gestion du risque et en gestion financière, service de rémunération, un programme d’assurances collectives, un service juridique, des ressources matérielles et d’approvisionnement, un service informatique, un service de voyages et loisirsNote de bas de page 1578.

D’autres participants ont indiqué que certaines fédérations de sport provinciales ou territoriales offrent des services partagés, à différents degrés, aux organismes de sport relevant de leur province ou territoire. Par exemple, Sask Sport offre un nombre de services ayant pour but d’appuyer les opérations des organismes qui en sont membres, tels que la location d’espaces de bureau, des services d’impression, des services de paie et comptabilité ainsi que l’accès à un programme de couverture d’assuranceNote de bas de page 1579. Sport Nouveau Brunswick offre à ses membres les services suivants : accès à un programme d’assurance pour le sport, accès à un programme d’avantages sociaux pour les employés, services de traduction, services d’interprétation simultanée, accès à une formation en français comme langue seconde, avantages liés aux voyages et l’accès à une salle de réunionNote de bas de page 1580.

Des participants ont indiqué qu’un modèle de services partagés n’exige pas que tous les organismes de sport se trouvent dans un même lieu, les services pouvant être partagés virtuellement.

Afin de normaliser davantage les pratiques et les exigences communes au sein d’un même sport, le fait d’avoir des services partagés entre les niveaux national, provincial et territorial d’un sport est aussi une option qui a été suggérée à la Commission. Par exemple, si un groupe d’organismes nationaux de sport met en place des services partagés entre eux, ils pourraient envisager de les partager avec les organismes provinciaux et territoriaux de leurs sports respectifs. En plus des services administratifs conventionnels, ces services pourraient inclure d’autres processus spécifiques au sport, comme la planification d’événements, la formation et l’éducation, l’enregistrement des membres, le développement de programmes et l’élaboration de politiques. Certaines provinces plus petites et certains territoires ont exprimé leur soutien à un tel modèle de services partagés, reconnaissant qu’ils ont des ressources et des capacités limitées pour offrir des services sportifs dans leurs communautés. Une telle approche de services partagés augmenterait leur capacité générale à le faire. D’autres participants n’étaient pas en accord, indiquant qu’une telle approche ne serait pas réalisable étant donné que les organismes nationaux de sport et les organismes provinciaux et territoriaux de sport ont des programmes différents. Enfin, nous avons également entendu dire que cette approche ne serait pas nécessaire dans les provinces ou territoires où une fédération sportive offre déjà des services partagés.

Les commentaires sur les recommandations préliminaires

De manière générale, nos conclusions et recommandations préliminaires concernant la mise en place de modèles de services partagés ont reçu un large soutien. Toutefois, il a été noté que des mesures incitatives financières, en plus des fonds actuellement alloués aux organismes de sport, seraient nécessaires pour aider au lancement et à la mise en œuvre de ces processus.

En ce qui concerne les services qui pourraient être partagés entre les organismes sportifs, les participants ont suggérés l’ajout des services suivants :

Appels à l’action : établir des modèles de services partagés entre les organismes sportifs

Les conclusions et les recommandations de la Commission demeurent inchangées quant au besoin des organismes sportifs de mettre en place des mécanismes de services partagés. La plupart des participants, y compris plusieurs organismes nationaux de sport, soutiennent cette recommandation. C’est ce qu’ils ont souligné dans les commentaires qu’ils ont partagés avec nous à la suite de la publication de notre rapport préliminaire.

Un modèle de services partagés entre les organismes de sport, visant à centraliser les services communs, se traduirait par un système sportif mieux intégré. Il permettrait aux organismes sportifs de :

Les services qui pourraient être partagés comprennent entre autres les technologies de l’information (TI), les ressources humaines, les services juridiques, les services de traduction et d’autres services professionnels.

Compte tenu du soutien exprimé par les participants en faveur de la mise en œuvre de modèles de services partagés, la Commission est d’avis que les organismes nationaux de sport pourraient élaborer et mettre en place des modèles de services partagés entre les organismes de sport dans un délai raisonnablement court.

Un modèle de services partagés entre les organismes sportifs pourrait prendre différentes formes en fonction des différents niveaux de sport et de la situation de chaque organisme. Au niveau national, des services pourraient être partagés de manière horizontale entre des organismes nationaux de sport.

En plus de s’associer pour partager des services, ces organismes pourraient envisager un modèle vertical de services partagés avec leurs homologues provinciaux et territoriaux respectifs. Cela pourrait même s’étendre au niveau des clubs. Une combinaison de modèles de services partagés horizontaux et verticaux est aussi envisageable.

Compte tenu des besoins uniques et spécifiques des athlètes en situation de handicap et des organismes de sport qui les desservent, la Commission reconnaît que tout processus visant à mettre en œuvre un modèle de services partagés nécessite une collaboration et un engagement significatifs auprès des organismes de sport pour les personnes en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique. Ce processus doit également inclure des athlètes en situation de handicap afin d’obtenir leur point de vue et d’évaluer si un modèle de services partagés est optimal. Différents modèles sont envisageables, les services pouvant être partagés entre des organismes qui desservent tous des personnes en situation de handicap ou avec des organismes qui desservent d’autres types de participants au sport.

Pour inciter davantage les organismes à tous les niveaux à partager des services qui ne sont pas spécifiques à un sport ou à un autre, la Commission est d’avis que les gouvernements provinciaux et territoriaux pourraient encourager leurs organismes de sport respectifs à envisager un modèle de services partagés. Dans les provinces et territoires où des entités offrent, à différents degrés, des services partagés aux organismes de sport relevant de leur compétence des mesures pourraient être mises en place afin d’élargir la portée des services offerts.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

  1. Le gouvernement du Canada encourage les organismes nationaux de sport à établir et à mettre en œuvre un modèle horizontal de services partagés, et ce, par le biais de mesures incitatives telles qu’un financement ponctuel supplémentaire ou d’autres avantages additionnels. Ce modèle permettrait de centraliser les services communs dont les organismes de sport ont besoin, comme le soutien en matière de technologies de l’information (TI), les ressources humaines, les services juridiques, les services de traduction, les services de voyage, la fourniture d’assurances et une stratégie commune de gestion des devises étrangères.
  2. Le gouvernement du Canada encourage les organismes nationaux de sport à établir et à mettre en œuvre un modèle vertical de services partagés avec leurs organismes provinciaux et territoriaux respectifs et, dans la mesure du possible, avec les organismes communautaires de sport. Pour ce faire, le gouvernement utiliserait des mesures incitatives telles qu’un financement ponctuel supplémentaire ou d’autres avantages additionnels. Ce modèle permettrait de centraliser les services communs dont ces organismes ont besoin, comme le soutien en matière de technologie de l’information, les ressources humaines, les services juridiques, les services de traduction, les services de voyage, la fourniture d’assurances et une stratégie commune de gestion des devises étrangères.
  3. Le gouvernement du Canada collabore avec les gouvernements provinciaux et territoriaux pour encourager leurs organismes de sport respectifs à envisager un modèle de services partagés.
  4. Le gouvernement du Canada crée un fonds de transformation stratégique pour soutenir les organismes nationaux de sport dans l’établissement et la mise en œuvre d’un modèle de services partagés horizontal et/ou vertical.

Le fusionnement des organismes sportifs

Avant de présenter nos conclusions finales et nos appels à l’action, nous exposons les points de vue que les participants ont partagés avec nous avant la publication du rapport préliminaire quant au fusionnement des organismes de sport. Nous partageons également les commentaires que nous avons reçus après la publication de nos recommandations préliminaires, y compris lors du Sommet national organisé par la Commission.

Les perspectives des participants sur le fusionnement horizontal

La proposition de fusionner les organismes nationaux de sport n’est pas nouvelle. En juillet 2020, Biathlon Canada, Ski combiné Canada, Nordiq Canada et Saut à ski Canada ont convenu d’explorer une « approche plus unifiée dans le développement et la gestion des sports nordiques au Canada »Note de bas de page 1582. Un comité directeur a examiné les domaines potentiels de collaboration formelle et informelle. Il a exploré tous les aspects, des parcours de développement des athlètes et des entraîneurs jusqu’aux modèles d’exploitation et à la génération de revenus. Leurs travaux ont mené à la création de la Stratégie des sports nordiques.

Quatre groupes de travail composés de membres de chaque organisme national de sport ont formulé des recommandations sur les thèmes de la génération de revenus, de l’adhésion et de la participation, de la performance sportive et de l’administration. Ces groupes de travail ont présenté leurs recommandations au comité directeur, qui a ensuite élaboré une première étude de cas et de faisabilité, communiqué avec le conseil d’administration de chaque organisme national de sport et rencontré des partenaires sportifs dont Sport Canada, le Comité olympique canadien et À nous le podiumNote de bas de page 1583.

Le comité directeur a conclu que :

« […] la meilleure voie à suivre afin [d’atteindre] les objectifs visés est de créer un nouvel [organisme national de sport] unique responsable de toutes les disciplines nordiques. Ce nouvel [organisme national de sport] proposé centraliserait la gouvernance et l’administration des sports nordiques canadiens tout en permettant des programmes de haute performance et d’équipes nationales propres à chaque discipline »Note de bas de page 1584.

Des ressources supplémentaires ont été investies dans ce projet et un consultant externe a été engagé pour préparer une étude de cas et de faisabilité plus détaillée en vue de la création d’un modèle d’organisme de sport unique. Ce travail a consisté à réaliser un examen complet des quatre organismes nationaux de sport et à animer un processus de mobilisation auprès des parties prenantesNote de bas de page 1585.

Malgré un travail considérable, les quatre sports nordiques n’ont pas réussi à se mettre d’accord sur les conditions du fusionnement. Elles continuent donc à fonctionner comme des entités distinctes. Plusieurs participants aux travaux de la Commission ont indiqué que l’absence de mesures incitatives financières et la résistance des conseils d’administration sont deux facteurs qui ont contribué à l’échec de cette tentative de fusionnement.

Si certains organismes nationaux de sport se sont montrés ouverts à l’idée d’un fusionnement, d’autres y sont opposés. Ils ont exprimé des inquiétudes à propos des éléments suivants :

Certains fonctionnaires et organismes nationaux de sport ont également fait remarquer qu’il existe peu de motivation à l’égard du fusionnement. Ils ont suggéré que des mesures incitatives sous la forme d’un financement supplémentaire pourraient encourager les organismes à envisager une telle option.

Les participants qui ont soutenu le fusionnement d‘organismes nationaux de sport, dont certains organismes de sport eux-mêmes, ont estimé qu’il était possible de regrouper les organismes canadiens de sport en fonction des fédérations sportives internationales. Un tel regroupement permettrait de réduire les dépenses et d’élaborer des programmes sportifs dans des disciplines similaires. Par exemple, les quatre organismes nationaux canadiens de sport régis par World Aquatics, à savoir la natation, la natation artistique, le water-polo et le plongeon, pourraient être regroupés au sein d’un seul organisme national de sport.

Toutefois, nous avons également entendu que le simple fait d’avoir des sports qui relèvent de la même fédération sportive internationale ne signifie pas automatiquement qu’ils devraient être fusionnés au niveau national. Certains ont indiqué que leur discipline respective ne recevait pas la même attention au niveau international que d’autres disciplines régies par la même fédération sportive internationale.

D’autres ont suggéré que le fusionnement pourrait être fondé sur les similitudes entre les sports ou sur leur taille. Certains ont même fait preuve de créativité en proposant des idées comme le regroupement de certains sports d’été et d’hiver afin d’explorer des gains d’efficacité pendant les différentes saisons sportives.

Les perspectives des participants sur le fusionnement vertical

La possibilité d’un fusionnement vertical a aussi été évoquée devant la Commission. Il s’agit du fusionnement entre un organisme national de sport et tous les organismes provinciaux et territoriaux qui y sont liés.

La Commission a pris connaissance d’un exemple australien de fusion verticale fort inspirant. Cycling Australia, un organisme administratif national, a réussi à fusionner 18 des 19 organismes locaux et d’État au sein d’une nouvelle entité appelée AusCycling. Le sport dispose maintenant d’un seul organisme national de régie dirigé par ses membresNote de bas de page 1586. Cette fusion a permis de réaliser plusieurs gains en efficacité. Un conseil d’administration unique de 12 membres a remplacé 18 conseils d’administration comptant un total de 130 membres, et un directeur général unique a pris en charge l’administration du nouvel organismeNote de bas de page 1587. Les économies annuelles sur le plan des coûts administratifs qui découlent de ce fusionnement sont estimées à 186 000 $Note de bas de page 1588. Une telle approche démontre qu’il est possible de générer des gains en efficacité et de couper les coûts en réduisant le nombre d’organismes de sport. Il a été rapporté que Sport Australia avait fait preuve de leadership dans le processus de fusion en fournissant un soutien administratif ainsi qu’un accès à des experts-conseils en gestion du changement, en droit, en études de faisabilité et en ressources humainesNote de bas de page 1589.

D’autres participants ont évoqué un exemple de fusionnement vertical dans le secteur de la santé à but non lucratif. Cet exemple pourrait être envisagé dans le secteur du sport. Il s’agissait de la fusion d’entités provinciales et territoriales (opérations, actifs et passifs) en un seul organisme national où les anciennes entités, ainsi que leur conseil d’administration respectif, sont devenues des conseils consultatifs provinciaux ou territoriaux. Les anciennes entités provinciales et territoriales ont continué de fonctionner, mais sous la direction de l’organisme national.

En ce qui concerne la possibilité d’intégration des athlètes en situation de handicap et des organismes de sport pour les personnes en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique, la Commission a entendu de nombreuses considérations et perspectives différentes.

Certains participants ont suggéré qu’il était logique que des athlètes en situation de handicap qui évoluent dans un parcours de haute performance au niveau national soient intégrés à l’organisme national de sport. Cela permettrait à ces athlètes de recevoir un soutien et un entraînement de haute performance propre à leur sport. Toutefois, au niveau local, ce sont souvent les besoins des athlètes en situation de handicap, et non les attentes en matière de performance, qui sont au cœur des préoccupations. En effet, les personnes en situation de handicaps similaires ont généralement des besoins similaires en matière d’équipement spécialisé et d’assistance.

En d’autres termes, un athlète de haute performance en situation de handicap qui participe à des compétitions internationales de sprint peut avoir besoin de travailler avec un entraîneur disposant d’une expertise spécifique à son sport et capable de lui proposer un entraînement sur mesure. Cependant, un athlète en situation de handicap évoluant au niveau communautaire tirerait plutôt profit de l’accompagnement et des occasions offertes par des personnes qui comprennent les besoins plus généraux des participants qui font leurs premiers pas dans le sport.

Dans les programmes axés sur la participation sportive et sur le sport au service du développement (niveau communautaire), les besoins liés au handicap peuvent primer sur les considérations techniques propres au sport. Par exemple, un athlète en fauteuil roulant pourrait apprendre le basket-ball et le football en fauteuil roulant au sein d’un même organisme multisport qui dessert spécifiquement les athlètes en fauteuil roulant. Ce format permettrait également aux athlètes d’essayer plusieurs sports et d’interagir avec d’autres athlètes ayant des handicaps et des besoins d’adaptation similaires.

La Commission a également été informée de la situation particulière des organismes de sport en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique. Pour certains sports, le bassin de participants est restreint en raison de la prévalence d’un handicap spécifique au sein de la population canadienne. De plus, on a rappelé à la Commission que les besoins des athlètes en situation de handicap diffèrent non seulement de ceux des athlètes qui ne sont pas dans une telle situation, mais qu’ils diffèrent aussi entre eux. En particulier, la Commission a entendu parler de la nécessité d’avoir une expertise très spécifique en matière de « classification » dans le sport paralympique et le parasport, cette expertise permettant de déterminer l’admissibilité à la compétition et le niveau de celle-ci. La Commission a également entendu parler de besoins spécifiques en ce qui a trait aux déplacements, à l’hébergement et aux soins, ainsi que d’autres éléments spécifiques liés à la communication et à l’organisation d’événements pour des sports qui impliquent des athlètes en situation de handicap.

Des participants ont suggéré des moyens d’améliorer l’efficacité et la cohésion du sport pour les personnes en situation de handicap au Canada. Il s’agit notamment d’intégrer des organismes qui desservent des personnes en situation de handicap au sein d’organismes qui desservent d’autres types de participants au sport, tout en établissant des politiques et des cadres de programmes clairs pour servir cette communauté de manière appropriée.

Alors que l’intégration d’organismes de parasport dans d’autres types d’organismes sportifs a déjà eu lieu dans certains contextes au niveau national, des para-athlètes et des administrateurs de parasport se sont fermement opposés à une intégration plus poussée.

Nous avons également été informés que, même si des mesures incitatives financières peuvent être offertes pour favoriser l’intégration, rien ne garantit qu’elles seront réellement versées. Il existe donc un risque que l’intégration conduise à une réduction du financement. De nombreux organismes de sport pour les personnes en situation de handicap et d’athlètes en situation de handicap sont défavorables à la poursuite de tout effort d’intégration supplémentaire.

Les commentaires sur les recommandations préliminaires

En réponse à nos recommandations préliminaires concernant le fusionnement des organismes de sport, des participants ont reconnu la nécessité du fusionnement, parfois à contrecœur. Ils ont admis que sans fusionnement, de nombreux organismes de sport rencontreront de graves difficultés qui mettront en péril leur survie. D’autres ont souligné qu’en l’absence de fusionnement ou de nouveaux gains d’efficacité, de nombreux organismes feraient face à des défis financiers presque insurmontables. D’autres encore ont noté que le fusionnement n’était pas seulement une question de survie, mais que c’était nécessaire pour renforcer la cohésion au sein du système sportif. Certains se sont demandé pourquoi les organismes nationaux de sport du Canada qui sont régis par une même fédération internationale n’étaient pas déjà regroupés au sein d’un même organisme national de sport.

Malgré cela, il a été reconnu que les organismes de sport seraient confrontés à des défis dans la réalisation du fusionnement. Certaines personnes étaient tellement intimidées par cette idée qu’elles ont déclaré que ce serait trop difficile à réaliser.

Les défis du fusionnement

Compte tenu de la structure des organismes de sport, les participants ont anticipé plusieurs défis dans le cadre d’un processus de fusion horizontal entres organismes nationaux de sport :

Les participants ont fait preuve de scepticisme lorsqu’ils ont examiné les propositions de fusionnement vertical entre les organismes nationaux, provinciaux et territoriaux de sport. Certains ont indiqué que le fusionnement entre ces organismes serait difficile comme leurs relations ne sont pas toujours positives. D’autres craignaient que l’harmonisation verticale ne représente un recul pour certaines provinces et certains territoires, étant donné que leur lien avec les activités communautaires et l’intérêt qu’ils y portent leur permettent de mieux comprendre les réalités locales « sur le terrain ». Certains craignaient ainsi qu’un organisme national ne partage pas cette perspective et que les préoccupations locales disparaissent dans un organisme de plus grande taille.

Le fédéralisme canadien a été noté comme un obstacle possible au fusionnement vertical. Certains participants, y compris des provinces et des territoires, ont fait part de leurs préoccupations concernant le fusionnement d’un organisme national de sport avec ses organismes provinciaux ou territoriaux, craignant que les fonds alloués aux organismes provinciaux ou territoriaux quittent leur juridiction. Certains considéraient le fusionnement vertical comme une menace directe à leur autonomie au sein de leur province ou de leur territoire respectif. Au lieu d’un tel fusionnement vertical, il a été suggéré que les recommandations de la Commission se concentrent sur le partage des ressources et l’harmonisation horizontale au niveau national, ce qui conduirait naturellement à une meilleure harmonisation au niveau provincial et territorial.

Plusieurs critères susceptibles d’être utilisés pour envisager un fusionnement ont été partagés avec la Commission. Il s’agit notamment de :

Quels que soient les critères utilisés pour le fusionnement, la plupart des participants ont déclaré que le processus de fusion devait être centré sur les athlètes, c’est-à-dire que les intérêts des athlètes devraient être la priorité au moment de décider de la manière de fusionner.

Les participants ont également reconnu que des mesures incitatives financières et soutient sont nécessaires pour réaliser tout processus de fusion et permettre aux organismes d’obtenir des conseils et une assistance auprès d’experts.

Le fusionnement et les organismes de parasport

Différents points de vue ont été exprimés en ce qui concerne le fusionnement des organismes de parasport. D’une part, certains ont exprimé la crainte que le fusionnement (l’intégration) des organismes de parasport avec d’autres types d’organismes sportifs, que ce soit au niveau national ou au niveau provincial et territorial, n’entraîne une perte d’attention pour le développement du parasport. D’autres ont fait remarquer que le fusionnement des organismes de parasport pourrait améliorer la surveillance et la cohésion en matière de pratiques exemplaires. Cependant, ils ont aussi reconnu que chaque parasport est unique.

En ce qui concerne l’intégration des organismes de parasport dans d’autres types d’organismes sportifs, certains ont indiqué que cette recommandation est seulement possible et réalisable si ces autres organismes bénéficient d’un financement et de ressources suffisantes. Ces participants ont aussi suggéré que des conditions spécifiques devraient être attachées au financement alloué aux organismes de sport intégrés. Ces conditions devraient exiger que ces organismes soutiennent et développent activement des programmes de parasport.

Beaucoup ont fait part de leurs préoccupations concernant l’intégration du parasport dans d’autres types d’organismes sportifs. Par exemple, certains ont exprimé une préoccupation voulant que les programmes de parasport puissent se perdre et ne plus être considérés sous l’angle du parasport. Ces participants craignaient que cela n’entraîne la perte des perspectives fondamentales qui garantissent que les besoins uniques des para-athlètes sont satisfaits de manière appropriée, que ce soit en matière d’équipement spécialisé, de déplacement, d’hébergement, de soutien ou de soins.

Se référant à des exemples antérieurs où un parasport a été intégré au sein d’un organisme national de sport, certains ont noté qu’en dépit d’efforts soutenus visant à garantir une expérience parallèle pour les athlètes et les para-athlètes, cette expérience ne s’est jamais concrétisée.

Appels à l’action : fusionner les organismes sportifs

Les conclusions et recommandations de la Commission sur la nécessité de fusionner les organismes de sport demeurent inchangées.

En fait, compte tenu des défis financiers actuels que rencontre le système sportif et de la disponibilité limitée du financement, les organismes de sport ont atteint un point critique. Des changements significatifs, stratégiques et transformationnels sont essentiels au sein de l’écosystème sportif pour assurer la pérennité de ces organismes. La Commission est donc d’avis que de nombreux organismes de sport doivent fusionner pour assurer leur stabilité et leur survie à long terme. En plus d’engendrer des économies, nous croyons que le fusionnement favorisera un système sportif plus uni, plus cohérent et plus responsable.

Le fusionnement entraînerait une diminution du nombre d’organismes de sport au sein du système sportif. D’un point de vue gouvernemental, diminuer le nombre d’organismes de sport signifie moins de concurrence pour obtenir du financement, moins d’ententes de contribution à conclure, moins de rapports de résultats à analyser et moins de surveillance à effectuer. Du point de vue des organismes de sport, le fusionnement réduirait le nombre nécessaire de conseils d’administration, de directeurs généraux ou de directeurs exécutifs et de membres du personnel administratif ou de soutien.

En réduisant les duplications et les redondances, le fusionnement se traduirait par des gains de ressources financières et de ressources humaines qui pourraient être réorientées vers la mise en œuvre de programmes pour les athlètes et les participants, tout en revigorant le système sportif dans son ensemble.

En plus de ces gains d’efficacité opérationnelle, le fusionnement permettrait d’améliorer les relations entre les organismes de sport, de centraliser les services et d’améliorer la cohérence.

Toutefois, la Commission reconnaît que le fusionnement d’organismes de sport, ou toute autre forme de consolidation, poseront des difficultés. Nous reconnaissons que de nombreux organismes nationaux de sport sont constitués de membres, et que ces membres sont souvent leurs organismes provinciaux et territoriaux respectifs. Nous reconnaissons également que les changements apportés aux structures et aux relations organisationnelles nécessiteront le soutien des membres et du conseil d’administration. Ces répercussions et ces défis ne signifient pas que des changements sectoriels et organisationnels ne doivent pas être entrepris, mais plutôt qu’ils doivent l’être de manière réfléchie et avec un soutien financier approprié.

Nous comprenons que des fédérations internationales de sport ne reconnaissent typiquement qu’un seul organisme national dans chaque pays. Ainsi, certains sports au Canada ont créé des organismes-cadres. L’association canadienne des sports d’hiver est le membre canadien de la Fédération Internationale de Ski et de Snowboard. Cet organisme-cadre représente huit organismes nationaux de sport qui en sont membres, soit : Canada Alpin, Nordiq Canada (également appelé Ski de fond Canada), l’Association canadienne de ski acrobatique, Saut à ski Canada, la Fédération canadienne de snowboard (également appelée Canada Snowboard), Ski combiné nordique Canada, l’Association canadienne de ski de vitesse et Télémark Ski CanadaNote de bas de page 1590. Canada Aquatiques qui est membre de World Aquatics représente : l’association canadienne de Water polo, Natation artistique Canada, Plongeon Canada et Natation Canada. L’existence de ces structures est encourageante, car elles pourraient servir de base à un éventuel fusionnementNote de bas de page 1591. Cela illustre aussi à quel point les pressions et les exigences externes peuvent être des moteurs essentiels de créativité, d’adaptabilité et de changement.

Reconnaissant que tout fusionnement engendre des coûts et que les efforts de fusionnement précédents auraient pu bénéficier d’un soutien financier, la Commission est d’avis que des mesures incitatives financières gouvernementales encourageraient les organismes de sport à s’engager dans de telles transformations organisationnelles et récompenseraient les fusions réussies.

Comme l’explique le chapitre 12, la Commission recommande que plusieurs organismes nationaux de services multisports soient intégrés à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie. Le présent chapitre n’a donc pas abordé la possibilité d’un fusionnement entre les organismes nationaux de services multisports. Reconnaissant que le fusionnement dans ce contexte entraînerait des avantages similaires à ceux que nous examinons ici, la Commission est d’avis que l’examen d’un tel fusionnement mérite d’être approfondi.

Des options pour le fusionnement des organismes de sport

Le fusionnement d’organismes de sport peut prendre différentes formes. Nous explorons différentes possibilités ci-dessous. Au niveau national, un groupe d’organismes nationaux de sport pourrait entamer un fusionnement horizontal.

Figure 13.1. Exemple de fusionnement horizontal

Figure 13.1. Exemple de fusionnement horizontal – version texte

Cette figure illustre le fusionnement horizontal de trois organismes nationaux de sport, créant ainsi un seul organisme national de sport fusionné. Ainsi, l’organisme national de sport A avec l’organisme national de sport B et l’organisme national de sport C forment l’organisme de sport fusionné ABC.

Les organismes nationaux de sport pourraient aussi examiner la possibilité d’entamer un fusionnement vertical avec leurs organismes provinciaux et territoriaux respectifs.

Figure 13.2. Exemple de fusionnement vertical

Figure 13.2. Exemple de fusionnement vertical – version texte

Cette figure illustre le fusionnement vertical d’un organisme national de sport et de ses 13 organismes de sport provinciaux et territoriaux, créant ainsi un seul organisme national de sport fusionné. Ainsi, l’organisme national de sport A avec les 13 organismes provinciaux et territoriaux de sport de l’organisme national de sport A forment l’organisme national de sport nouvellement fusionné.

Les organismes nationaux de sport pourraient également envisager une combinaison des options présentées dans les figures 13.1 et 13.2 ci-dessus. Un tel fusionnement, à la fois horizontal et vertical, regrouperait au sein d’un même organisme un certain nombre d’organismes nationaux de sport et leurs organismes provinciaux et territoriaux respectifs.

Figure 13.3. Exemple de fusionnement à la fois horizontal et vertical

Figure 13.3. Exemple de fusionnement à la fois horizontal et vertical – version texte

Cette figure illustre le fusionnement horizontal et vertical de trois organismes nationaux de sport et de leurs 13 organismes provinciaux et territoriaux de sport respectifs, créant ainsi un seul organisme national de sport fusionné assorti de divisions régionales. Ainsi, l’organisme national de sport A, les 13 organismes provinciaux et territoriaux de sport de l’organisme national de sport A, l’organisme national de sport B, les 13 organismes provinciaux et territoriaux de sport de l’organisme national de sport B, l’organisme national de sport C et les 13 organismes provinciaux et territoriaux de sport de l’organisme national de sport C forment l’organisme national de sport nouvellement fusionné avec des divisions provinciales et territoriales.

Dans le cas où un fusionnement vertical avec les organismes de sport provinciaux et territoriaux n’est pas réalisable ou optimal, les organismes nationaux de sport et les gouvernements provinciaux et territoriaux pourraient inciter les organismes de sport provinciaux ou territoriaux relevant de leur compétence à entamer un processus de fusion afin de refléter le fusionnement de leurs organismes nationaux de sport respectifs. Il s’agirait donc de lancer deux processus de fusion horizontale, l’un au niveau national et l’autre au niveau provincial et territorial du sport.

Figure 13.4. Exemple de deux processus de fusion miroir au niveau national et au niveau provincial ou territorial

Figure 13.4. Exemple de deux processus de fusion miroir au niveau national et au niveau provincial ou territorial – version texte

Cette figure illustre deux processus de fusion miroir. Un processus de fusion au niveau national et un processus de fusion au niveau provincial ou territorial. Au niveau national, l’organisme national de sport A et l’organisme national de sport B forment un nouvel organisme national de sport fusionné. Ainsi, l’organisme national de sport A et l’organisme national de sport B forment l’organisme national de sport fusionné AB. Au niveau provincial ou territorial, les organismes provinciaux ou territoriaux de sport (d’une même province ou territoire) des deux organismes nationaux de sport fusionnés, forment un nouvel organisme de sport provincial ou territorial nouvellement fusionné. Ainsi, les organismes provinciaux ou territoriaux de sport de l’organisme national de sport A et les organismes provinciaux ou territoriaux de sport de l’organisme national de sport B (dans la même province ou territoire) forment l’organisme provincial ou territorial de sport fusionné AB.

Comme nous l’avons vu précédemment pour l’établissement de modèles de services partagés, tout processus de fusion nécessite une collaboration et un engagement significatifs avec les athlètes en situation de handicap et les organismes de sport pour les personnes en situation de handicap, de parasport et de sport paralympique. Leur contribution et leurs points de vue sont essentiels pour déterminer si un fusionnement entre des organismes de sport pour les personnes en situation de handicap ou avec d’autres types d’organismes de sport serait optimal, compte tenu de leurs besoins uniques et spécifiques.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

  1. Le gouvernement du Canada encourage le fusionnement horizontal des organismes nationaux de sport au moyen de mesures incitatives, comme un financement ponctuel supplémentaire et/ou d’autres avantages additionnels, comme l’accès à un soutien administratif et/ou à des services d’experts-conseils.
  2. Le gouvernement du Canada encourage le fusionnement vertical des organismes nationaux de sport avec leurs organismes provinciaux et territoriaux de sport respectifs afin de former un seul organisme national pour chaque sport, assorti de divisions provinciales et territoriales. Pour y arriver, le gouvernement devrait recourir à des mesures incitatives, comme un financement supplémentaire ponctuel et/ou d’autres avantages additionnels, comme l’accès à un soutien administratif et/ou à des services d’experts-conseils.
  3. Le gouvernement du Canada collabore avec les gouvernements provinciaux et territoriaux pour encourager leurs organismes provinciaux et territoriaux de sport respectifs à envisager le fusionnement.
  4. Le gouvernement du Canada crée un fonds de transformation stratégique pour soutenir les organismes nationaux de sport qui s’engagent dans un processus de fusion (horizontale et/ou verticale).

Veiller à l’application cohérente des politiques dans l’ensemble du système sportif

Dans de nombreux cas, comme le souligne le chapitre 5, il y a un manque de collaboration entre les organismes nationaux de sport, les organismes provinciaux et territoriaux de sport qui en sont membres et les clubs privés. Dans certains cas plutôt rares, des politiques et des procédures d’adhésion uniformes s’appliquent à tous les niveaux d’un même sport. Mais même lorsqu’il existe un degré élevé de collaboration et d’harmonisation, il peut y avoir un décalage entre la vision d’un organisme national de sport et celle des organismes provinciaux et territoriaux qui en sont membres.

Une fausse idée circule également au sein de la population, voulant que chaque sport soit soumis à la surveillance de l’organisme national de sport dont il relève. Avec la prolifération des clubs, des ligues et des instituts privés, les parents et les athlètes peuvent avoir l’impression, à tort, que de telles entités privées opèrent sous la gouverne d’un organisme national de sport et sont soumises à ses politiques et procédures.

Les perspectives des participants sur l’application des politiques

Tout au long de son processus d’engagement, la Commission a pris connaissance de plusieurs approches créatives pour combler les lacunes qui ont été observées dans l’harmonisation des politiques. Les organismes nationaux de sport pourraient explorer ces approches en collaboration avec les organismes provinciaux et territoriaux de sport qui en sont membres.

Voici quelques suggestions formulées par des participants aux travaux de la Commission pour s’assurer que les entités privées, qui ne relèvent ni des organismes nationaux ni des organismes provinciaux et territoriaux de sport, sont tenues de respecter certaines politiques et procédures :

Appels à l’action : veiller à l’application cohérente des politiques dans l’ensemble du système sportif

Les politiques et leur application doivent être cohérentes à tous les niveaux d’un même sport afin d’assurer une plus grande responsabilité et une plus grande uniformité dans l’ensemble du système sportif. Ainsi, l’ensemble des Canadiennes et des Canadiens peuvent avoir accès aux mêmes expériences et aux mêmes ressources.

La Commission est d’avis que ce sont les organismes nationaux de sport qui doivent prendre l’initiative d’établir des politiques cohérentes et de voir à leur application dans l’ensemble de leur sport respectif. Le gouvernement du Canada peut encourager cette approche par l’entremise de conditions de financement exigeant aux organismes nationaux de sport d’assurer une application cohérente de leurs politiques à tous les niveaux de leur sport. De même, les gouvernements provinciaux et territoriaux pourraient encourager leurs organismes provinciaux ou territoriaux de sport à rechercher cette même cohérence au niveau communautaire.

Les politiques visées comprennent celles sur le sport sécuritaire, les mécanismes de plainte et les exigences en matière de gouvernance. D’autres politiques pourraient aussi être visées avec le temps. Des politiques normalisées et cohérentes en matière de sport sécuritaire et de gouvernance, appliquées à tous les niveaux du sport, sont essentielles à la mise en place d’un système sportif plus sécuritaire et plus responsable. La Commission a examiné ces enjeux en détail et a formulé des appels à l’action spécifiques pour y répondre dans le chapitre 10 sur les politiques sur le sport sécuritaire et les mécanismes de plaintes ainsi que le chapitre 14 sur la gouvernance.

Toutefois, pour garantir la cohérence des politiques et leur mise en œuvre, la Commission reconnaît que les conditions de financement imposées par les différents paliers de gouvernement ne sont pas suffisantes. Nous comprenons que plusieurs organismes de sport ne reçoivent pas de financement des gouvernements (fédéral, provinciaux ou territoriaux) et ne sont pas soumis à des conditions de financement. Nous sommes également conscients que la prolifération des organismes sportifs, des ligues et des clubs privés a fait en sorte que plusieurs de ces entités privées opèrent en dehors de la portée des organismes sportifs financés par le gouvernement.

Par conséquent, la Commission est d’avis que le système sportif, les organismes nationaux et les organismes provinciaux et territoriaux de sport doivent prendre l’initiative et les mesures nécessaires pour veiller à ce que les politiques soient appliquées de manière cohérente à tous les niveaux du sport. Ils doivent aussi élaborer des processus pour veiller à ce que ces politiques s’étendent aux entités privées.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

  1. Le gouvernement du Canada encourage les organismes nationaux de sport à assurer une cohérence élargie dans l’application de leurs politiques à tous les niveaux de leur sport jusqu’à ce que les critères du cadre multilatéral pour le sport soient établis et imposés (tel que décrit au Chapitre 10).
  2. Le gouvernement du Canada encourage les organismes nationaux de sport à collaborer avec les organismes provinciaux et territoriaux de sport qui en sont membres afin d’explorer des moyens d’assurer la mise en œuvre de leurs politiques au sein des organismes et entités qui ne sont actuellement pas liés à un organisme national ou à un organisme provincial ou territorial de sport.

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2026-03-24