Chapitre 14 : Gouvernance du sport : pour passer de l’incohérence à la transparence et l’uniformité

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Conclusions de la Commission quant au besoin urgent de prioriser la gouvernance du sport au Canada
La gouvernance du sport et les cadres existants
Un rappel des recommandations préliminaires de la Commission
Une approche obligatoire et uniformisée de la gouvernance du sport, fondée sur la reddition de comptes

Dans ce chapitre, nous commençons en énumérant les conclusions qui illustrent le besoin urgent de prioriser la gouvernance du sport au Canada. Nous donnons ensuite un aperçu des cadres de gouvernance du sport qui existent au Canada, tant au niveau national que provincial et territorial, et nous explorons les approches de la gouvernance du sport adoptées par des groupes internationaux et d’autres pays. Par la suite, nous rappelons les recommandations préliminaires de la Commission et nous identifions les étapes que la Commission recommande pour renforcer et prioriser la gouvernance du sport au Canada. Dans ce chapitre, nous présentons également les commentaires que nous avons reçus sur les recommandations préliminaires de la Commission, dont ceux reçus dans le cadre du Sommet national et des autres activités de mobilisation organisées par la Commission. Nous présentons ensuite nos conclusions finales et nos appels à l’action.

Conclusions de la Commission quant au besoin urgent de prioriser la gouvernance du sport au Canada

Plusieurs des enjeux qui ont conduit à la création de la Commission reflètent une défaillance fondamentale des structures de gouvernance au sein du système sportif. Ces lacunes ont souvent été considérées comme la cause première de la crise qui touche le sport sécuritaire au Canada.

Les lacunes en matière de gouvernance affectent tous les organismes de sport, qu’ils soient privés ou à but non lucratif. Il peut notamment s’agir d’organismes nationaux de sport, d’organismes nationaux de services multisports, d’organismes provinciaux ou territoriaux de sport, de groupes communautaires de sport, de clubs ou de ligues. Bien que certains de ces organismes, principalement au niveau national, aient tenté de s’attaquer aux enjeux de gouvernance, les problèmes persistent.

Les organismes nationaux, provinciaux et territoriaux de sport peuvent être des entités complexes. Certains gèrent des budgets importants qui comprennent des fonds publics. Pour fonctionner, ces organismes de sport ont également tendance à dépendre largement de bénévoles qui assument différents rôles, notamment celui de membres de conseil d’administration. Ces bénévoles sont souvent d’anciens athlètes, des parents d’athlètes ou des officiels qui n’ont aucune expérience ou expertise en matière de gouvernance.

En règle générale, ces personnes ne comprennent pas suffisamment les besoins complexes des enfants et des jeunes en situation de vulnérabilité. Elles ont par ailleurs une connaissance limitée des approches qui permettent de traiter les allégations de maltraitance et d’abus au sein de leur organisme. Les bénévoles jouent un rôle critique dans le système sportif, en plus d’apporter une contribution « en nature » incalculable du fait de leur travail et de leurs efforts. Toutefois, ils ne disposent généralement pas de l’expertise, des compétences et de la formation nécessaires pour prendre des décisions éclairées, surtout qu’ils sont confrontés à des enjeux de plus en plus complexes au sein des organismes de sport. De plus, les participants ont signalé que les mêmes personnes sont souvent renommées au sein des conseils d’administration, ce qui contribue à perpétuer les problèmes existants.

Dans le système actuel, les exigences en matière de gouvernance pour les organismes de sport sont limitées et incohérentes. Ces organismes doivent se conformer aux exigences des lois fédérales, provinciales ou territoriales applicables aux organismes à but non lucratif. Toutefois, ces lois ne prévoient que des exigences de base en matière de gouvernance, comme les principales obligations des membres du conseil d’administration ainsi que les obligations et les droits des membres de l’organisme. En tant que bailleurs de fonds, les gouvernements peuvent quant à eux établir des lignes directrices en matière de gouvernance. Ces lignes directrices peuvent être utilisées de manière autonome ou être incluses comme conditions dans les accords de contribution que les gouvernements concluent avec les organismes de sport.

Nous avons appris que les approches en matière de gouvernance manquent de cohérence et que le suivi de la conformité aux règles de gouvernance est peu efficace, voire inexistant. Certains participants ont décrit la surveillance actuelle comme un exercice de conformité selon lequel les organismes de sport doivent eux-mêmes s’évaluer plutôt que d’être soumis à des audits et des examens indépendants fréquents menés par des experts en matière de gouvernance.

La croissance des clubs, des ligues et des organismes privés constitue un autre défi pour assurer une gouvernance et une surveillance adéquates au sein du système sportif. Malheureusement, ces entités privées se situent à l’extérieur du système sportif traditionnel et échappent à la portée des organismes nationaux, provinciaux et territoriaux de sport. Étant constituées en vertu des lois fédérales, provinciales ou territoriales applicables aux organisations à but lucratif ou à but non lucratif, ces entités privées ont par ailleurs peu de normes sur lesquelles s’appuyer en matière de gouvernance du sport.

Par conséquent, nous nous retrouvons avec un système sportif où des pratiques de gouvernance peu ou pas efficaces, des exigences limitées en matière de gouvernance et très peu de surveillance ont mené à un traitement inadéquat des plaintes liées aux abus, à la maltraitance et au sport sécuritaire.

La gouvernance du sport et les cadres existants

Comme le rappelle le « Rapport final : Révision de la gouvernance de Hockey Canada » de 2022 de l’honorable Thomas Cromwell, le terme gouvernance possède beaucoup de définitions. Il « décrit généralement les pratiques et procédures employées par la direction d’une organisation afin d’attribuer les pouvoirs et d’encadrer les responsabilités pour les prises de décisions et les activités opérationnelles »^{Note de bas de page 1594}. Plusieurs facteurs influencent la gouvernance, notamment la mission et la raison d’être de l’organisme, les exigences législatives et réglementaires applicables, ainsi que les politiques et les normes.

Des pratiques de bonne gouvernance sont courantes dans la plupart des contextes canadiens. Elles sont renforcées par des institutions très réputées, comme l’Institut des administrateurs de sociétés. Toutefois, ces pratiques reconnues ne sont pas reflétées de manière cohérente dans le domaine du sport, qui semble fonctionner selon des normes désuètes.

Le cadre de gouvernance actuel à l’échelle nationale

La législation sur les normes de gouvernance

Bien que la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif soit celle qui régit tous les organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral, elle ne constitue qu’une base générale pour la gouvernance des organismes de sport. La Loi sur l’activité physique et le sport n’offre aucune orientation en matière de gouvernance.

Étant donné que les exigences légales en matière de gouvernance sont rudimentaires, les organismes de sport doivent aller au-delà de ces lois pour trouver un encadrement en matière de gouvernance.

Les pratiques exemplaires généralement reconnues en matière de bonne gouvernance

Le « Guide to Good Governance » (le guide de la bonne gouvernance) décrit les pratiques exemplaires généralement reconnues pour les organismes à but non lucratif^{Note de bas de page 1595}. L’honorable Thomas Cromwell a cité ce guide dans son « Rapport final : Révision de la gouvernance de Hockey Canada ». Ce guide a aussi été mentionné par d’autres experts en gouvernance. Il fournit des lignes directrices précises et pratiques conçues pour aider les organismes à but non lucratif à mettre en œuvre des pratiques de gouvernance. Il met également l’accent sur les principes fondamentaux de transparence, de reddition de comptes, d’intégrité, d’impartialité, d’équité et de responsabilité.

Les politiques et les cadres fédéraux constituent d’autres sources de pratiques exemplaires en matière de gouvernance.

Les politiques et les cadres de gouvernance du sport

Le Code de gouvernance du sport canadien et le Cadre pour assurer l’intégrité dans le sport

En février 2020, à la suite des travaux réalisés dans le cadre du plan d’action 2019 de la Stratégie canadienne du sport de haut niveau, un groupe de travail dirigé par le Comité olympique canadien a été constitué pour examiner les codes de gouvernance d’autres pays. Ce groupe de travail a également effectué de la recherche sur les pratiques exemplaires en matière de gouvernance du sport et réfléchi aux approches permettant de rédiger un code de gouvernance du sport canadien et d’identifier les pratiques exemplaires à y inclure.

Le groupe de travail a déployé de vastes efforts de mobilisation pour élaborer et développer un code de gouvernance^{Note de bas de page 1596}. Par exemple, il a organisé une série de rencontres avec des organismes nationaux de sport afin de recueillir leurs rétroactions et commentaires^{Note de bas de page 1597}. À l’issue de ce processus, le Code de gouvernance du sport canadien a été publié en ligne, au mois d’avril 2021^{Note de bas de page 1598}.

Afin de soutenir la mise en œuvre du Code, le Comité olympique canadien a également préparé le Cadre pour une bonne gouvernance^{Note de bas de page 1599}. Ce Cadre faisait le lien entre les principes contenus dans le Code et le bulletin de gouvernance de Sport Canada. Ce bulletin, qui a maintenant été abandonné, est abordé plus en détail dans la section qui suit.

Le Code de gouvernance du sport canadien vise à améliorer les pratiques de gouvernance au sein des organismes nationaux de sport et à renforcer la responsabilité, la transparence et la conduite éthique dans le sport canadien. La Commission comprend que le Code a été structuré de manière à s’appliquer à tous les organismes nationaux de sport qui représentent des sports au sein du programme olympique, et ce, en tant que première étape vers l’uniformisation des pratiques de gouvernance. Un passage du Code encourage fortement tous les autres organismes nationaux de sport à adopter les exigences qu’il contient en matière de gouvernance^{Note de bas de page 1600}.

Le Code de gouvernance du sport canadien permet aux organismes nationaux de sport qui emploient moins de quatre employés à temps plein d’adopter un standard alternatif de pratiques. Ces standards alternatifs sont énoncés en italique dans certaines dispositions du Code. Le Code stipule aussi, malgré le fait qu’un organisme national de sport ait la possibilité d’adhéré à un standard alternatif, le Code encourage l’organisme à se conformer pleinement à toutes les dispositions du Code^{Note de bas de page 1601}. Tous les organismes nationaux de sport couverts par le Code sont régis par la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif^{Note de bas de page 1602}.

En mai 2023, la ministre qui était alors responsable des Sports et de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec a annoncé que tous les organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral seraient tenus d’adopter le Code de gouvernance du sport canadien. Ils seraient également tenus d’apporter les modifications correspondantes à leurs structures de gouvernance d’ici avril 2025 pour recevoir des fonds fédéraux^{Note de bas de page 1603}. Tous les autres organismes de sport financés, les organismes nationaux de services multisports et les centres et instituts canadiens de sport ont été encouragés à adopter les principes du Code.

C’est ainsi que de nombreux organismes nationaux de sport ont donc entamé des démarches afin d’apporter les modifications nécessaires à leurs structures et assurer leur conformité au Code en prévision du 1er avril 2025.

En juillet 2023, une nouvelle ministre des Sports et de l’Activité physique a été nommée. Le 11 décembre 2023, la nouvelle ministre a annoncé la création de la Commission sur l’avenir du sport au Canada et une série de mesures immédiates visant à améliorer l’intégrité du sport et les approches en matière de sport sécuritaire^{Note de bas de page 1604}. L’une des mesures consistait à moderniser le cadre de financement et de responsabilité en matière de sport^{Note de bas de page 1605}.

En novembre 2024, Sport Canada a publié le Cadre pour assurer l’intégrité dans le sport ainsi qu’un ensemble révisé de lignes directrices. Le Cadre indique que des « principes de bonne gouvernance » doivent être intégrés aux mécanismes de reddition de comptes qui existent déjà au sein des organismes financés par le gouvernement fédéral^{Note de bas de page 1606}. Le Cadre précise également que le nouveau modèle de financement exigerait l’adoption de cinq éléments de gouvernance obligatoires^{Note de bas de page 1607}. Ainsi, le Code de gouvernance du sport canadien ne serait pas en lui-même obligatoire pour tous les organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral. Toutefois, le Cadre précise que le Code de gouvernance du sport canadien demeure une source de pratiques exemplaires reconnues en matière de gouvernance pour les organismes de sport^{Note de bas de page 1608}.

Ce changement a suscité de la frustration auprès de certains organismes nationaux de sport. Plusieurs d’entre eux avaient déjà investi des ressources et usé de leur influence pour convaincre les organismes provinciaux et territoriaux de sport qui en sont membres de modifier leurs règlements administratifs afin de se conformer au Code. Ces organismes ont dû expliquer à leurs membres les raisons de ce nouveau changement d’exigences.

Depuis avril 2025, les organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral doivent donc respecter cinq exigences fondamentales en matière de gouvernance^{Note de bas de page 1609}. Ces exigences font partie des critères d’évaluation de leur admissibilité au Programme de soutien au sport^{Note de bas de page 1610}. Les organismes nationaux de services multisports et les centres et instituts canadiens de sport financés par le gouvernement fédéral disposent d’une année supplémentaire, soit jusqu’au mois d'avril 2026, pour satisfaire aux mêmes exigences^{Note de bas de page 1611}.

Voici les cinq exigences fondamentales en matière de gouvernance :

Un plan stratégique qui présente la mission/le mandat, la vision, les valeurs, les objectifs, le rôle et les responsabilités du conseil et de la direction, les indicateurs de rendement, etc.
Un conseil d’administration qui inclut ce qui suit :

Diversité : des processus en place qui favorisent la représentation d’un éventail d’identités et d’expériences au sein de la communauté que les membres du conseil servent ou avec laquelle ils établissent des liens.
Voix des athlètes : un processus transparent et inclusif de sélection d’un représentant des athlètes pour siéger à son conseil d’administration.
Orientation et formation du conseil : des processus en place pour fournir une orientation et une formation aux nouveaux membres et aux membres réélus portant sur les principes fondamentaux de la bonne gouvernance et les responsabilités du conseil.
Comités de surveillance : établissement et maintien, auxquels s’ajoute le mandat approuvé par le conseil, des comités de surveillance.
1. Des contrôles internes servant aux contrôles financiers et à la gestion continue des risques.
2. Des mesures organisationnelles de transparence en place visant à afficher des documents relatifs à la gouvernance sur son site Web, afin qu’ils soient rapidement disponibles et accessibles au public.
3. Des politiques et procédures disciplinaires et d’appel qui comprennent l’accès à un mécanisme indépendant de règlement des différends par l’entremise du Centre de règlement des différends sportifs du Canada^{Note de bas de page 1612}.

Les exigences 1 à 4 ci-dessus sont reflétées dans le Code de gouvernance du sport canadien.

Le Programme de soutien au sport précise par ailleurs que les organismes sportifs qui reçoivent des fonds en vertu du programme doivent adopter des pratiques de gouvernance qui favorisent la transparence, la reddition de comptes et la responsabilité eu égard aux activités qu’ils entreprennent. Cependant, aucune orientation supplémentaire ne permet de préciser ce en quoi consistent ces pratiques de gouvernance^{Note de bas de page 1613}.

Les particularités des programmes de financement de Sport Canada, leurs processus ainsi que leurs critères d’admissibilité et d’évaluation sont abordés au chapitre 15.

Le bulletin de gouvernance de Sport Canada (abandonné)

En 2019, Sport Canada a élaboré le « bulletin de gouvernance de Sport Canada » pour servir de mécanisme de surveillance en vertu du Cadre de financement et de responsabilité en matière de sport. Cet outil visait à évaluer dans quelle mesure les activités des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral s’alignaient sur les priorités du gouvernement.

La première phase du bulletin, publiée en 2019, a évalué les progrès réalisés à l’égard des mesures de promotion de l’intégrité, de la diversité et de l’inclusion dans le sport, ainsi qu’à l’égard de la communication et de la participation^{Note de bas de page 1614}. La deuxième phase, publiée en 2021, était axée sur les principes de bonne gouvernance^{Note de bas de page 1615}. Des organismes ont été invités à démontrer leur conformité, puis ont reçu des notes numériques et des commentaires sur les domaines à améliorer^{Note de bas de page 1616}.

Le bulletin devait fournir des lignes directrices sur les pratiques exemplaires et influencer la manière dont les ressources étaient allouées, en encourageant les organismes de sport à utiliser les résultats de leurs projets antérieurs afin de préparer leurs prochaines demandes de financement auprès de Sport Canada^{Note de bas de page 1617}. Cependant, le mécanisme de bulletins a été abandonné après que des préoccupations aient été soulevées quant au fait que des notes élevées avaient été accordées à des organismes chez qui d’importants problèmes de gouvernance et d’intégrité ont ensuite été mis en lumière^{Note de bas de page 1618}.

Certains participants nous ont dit que le bulletin sur la gouvernance démontrait l’incapacité de Sport Canada à gérer de manière compétente un mécanisme de surveillance de la conformité en matière de gouvernance. Certains ont même affirmé qu’en raison de son manque d’expertise en matière de gouvernance, Sport Canada n’est pas en mesure d’évaluer si un organisme respecte ou non un critère de gouvernance donné. Par conséquent, Sport Canada s’en remet à l’évaluation que l’organisme sportif fait lui-même de sa conformité aux normes, sur la base des documents qu’il fournit.

L’outil d’évaluation et de la gestion des risques des projets

Sport Canada utilise l’« outil d’évaluation et de la gestion des risques des projets », un outil ministériel normalisé qui permet d’évaluer le niveau de risque des demandeurs avant d’accorder un financement. À l’aide de cet outil, Sport Canada tient compte d’un certain nombre de facteurs, comme la réussite des projets financés antérieurement, la communication avec le ministère, les activités quotidiennes et l’existence de procédures de bonne gouvernance.

L’outil d’évaluation et de la gestion des risques des projets examine les critères suivants :

l’environnement externe, qui comprend les caractéristiques susceptibles d’exercer une influence sur l’activité du demandeur. Il s’agit notamment de savoir si le demandeur a mis en place des pratiques de gouvernance cohérentes.
le risque du demandeur, qui tient compte du fait qu’il a déjà reçu un financement par le passé ou non.
la complexité et l’ampleur des activités et des projets du demandeur.

L’évaluation des risques permet de déterminer les conditions qui seront éventuellement ajoutées à l’entente de contribution afin d’atténuer les risques identifiés. Par exemple, si une demande est considérée comme présentant un risque élevé, l’entente de contribution peut prévoir la répartition du financement en plusieurs versements. Elle pourrait également inclure des exigences supplémentaires en matière de rapports, des stratégies d’atténuation des risques et une description précise des activités de surveillance qui doivent être entreprises.

Cet outil d’évaluation des risques est un outil normalisé que le ministère du Patrimoine canadien utilise pour tous ses bénéficiaires de financement. Nous comprenons qu’il n’a pas été conçu spécifiquement pour évaluer les récipiendaires de financement de Sport Canada. Par exemple, bien que les pratiques de bonne gouvernance soient l’un des facteurs évalués, le but de l’outil n’est pas de fournir une évaluation objective et subjective complète de la mise en œuvre des pratiques de bonne gouvernance par un organisme sportif. Pour évaluer le niveau de risque avant l’octroi d’un financement, nous comprenons que cet outil s’appuie sur les informations que les organismes de sport partagent ou déclarent eux-mêmes à Sport Canada, plutôt que sur une vérification qui s’apparenterait à un audit.

Les rapports et les études sur la gouvernance dans le système sportif

En 2022, un bon nombre d’études et de rapports importants se sont penchés sur des enjeux de gouvernance cernés au sein de trois organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral : Canada Soccer, Hockey Canada et Gymnastique Canada. Les rapports 2022 de McLaren Global Sport Solutions sur Soccer Canada^{Note de bas de page 1619}, la révision de la gouvernance de Hockey Canada par le juge Thomas Cromwell^{Note de bas de page 1620} ainsi que le rapport de McLaren Global Sport Solutions sur Gymnastique Canada^{Note de bas de page 1621} offrent tous des recommandations réfléchies et détaillées sur la gouvernance du sport.

Certaines recommandations de ces études ont été reprises dans les rapports de deux comités permanents de la Chambre des communes qui ont entrepris des examens du sport sécuritaire. Le Comité permanent de la condition féminine a déposé en 2023 un rapport intitulé « Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada »^{Note de bas de page 1622}, alors que le Comité permanent du patrimoine canadien a déposé en 2024 un rapport intitulé « La pratique du sport sécuritaire au Canada »^{Note de bas de page 1623}. Plusieurs recommandations contenues dans ces rapports réitèrent l’importance des principes de bonne gouvernance. Elles encouragent le respect de ces principes en préconisant l’adoption de déclarations claires par les conseils d’administration ainsi que l’élaboration et l’adoption de processus et de procédures permettant aux organismes d’assumer leurs responsabilités en matière de gouvernance.

Par exemple, le rapport Cromwell recommandait que les conseils d’administration adoptent des énoncés visant à éclaircir leurs rôles et les responsabilités, identifiant un modèle de gouvernance, et visant à éclaircir les rôles de la direction^{Note de bas de page 1624}. Ce rapport recommande également aux conseils d’administration d’établir des processus et des procédures portant sur un certain nombre d’éléments, comme le renouvellement échelonné des mandats des membres du conseil, l’examen annuel du conseil, le recrutement de la présidence du conseil et la gestion des réunions du conseil^{Note de bas de page 1625}. Des pratiques semblables sont prévues dans le « Guide to Good Governance » (le guide de la bonne gouvernance)^{Note de bas de page 1626}.

Par ailleurs, le rapport Cromwell et les rapports des deux comités permanents ont souligné l’importance d’une représentation réelle des athlètes au sein de la structure de gouvernance et des processus décisionnels des organismes de sport.

Enfin, ces études et rapports ont souligné le besoin d’ouverture et de transparence quant à l’utilisation des fonds publics.

Les cadres de gouvernance actuels au niveau provincial et territorial

La législation sur les normes de gouvernance

La loi applicable aux organismes provinciaux et territoriaux de sport est la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif ou un équivalent provincial ou territorial. Certains gouvernements provinciaux et territoriaux précisent en vertu de quelle loi l’entité doit être constituée pour pouvoir bénéficier d’un financement, tandis que d’autres ne le précisent pas ou laissent ce choix à la discrétion de l’organisme sportif.

Tout comme la loi fédérale sur les organisations à but non lucratif, les cadres législatifs provinciaux et territoriaux fournissent habituellement un cadre général pour la gouvernance des organismes de sport.

Toutefois, certaines provinces et certains territoires vont plus loin. Par exemple, le Yukon a imposé par voie législative des exigences en matière de gouvernance à ses organismes territoriaux de sport. Ces exigences, qui sont des conditions de financement, sont prévues dans le Règlement sur les loisirs^{Note de bas de page 1627} qui découle de la Loi sur les loisirs^{Note de bas de page 1628}. L’article 5 de ce règlement énonce les critères obligatoires auxquels les organismes territoriaux de sport doivent se conformer pour pouvoir bénéficier d’un financement territorial. Ils doivent, notamment :

disposer d’une structure composée de membres bénévoles qui élisent leurs dirigeants lors d’une assemblée générale annuelle
disposer de certains documents qui doivent être accessibles au public, dont une constitution, des règlements administratifs et une description des buts poursuivis par l’organisme
être une société constituée en personne morale en vertu de la Loi sur les sociétés du Yukon, et être en règle
soumettre annuellement des états financiers (qui doivent être vérifiés si la Direction des sports et des loisirs du ministère des Services aux agglomérations et du transport en fait la demande)
disposer d’un plan pluriannuel homologué par son conseil d’administration^{Note de bas de page 1629}.

Nous notons également qu’au Nouveau-Brunswick, la Loi sur l’aide à la jeunesse habilite le lieutenant-gouverneur en conseil à établir des règlements concernant les conditions d’octroi d’une aide financière aux organismes de sport amateur^{Note de bas de page 1630}. Toutefois, au moment de rédiger le présent rapport, nous n’avons identifié aucun règlement adopté en vertu de cette loi.

Des politiques sur les normes de gouvernance

Certaines provinces et certains territoires imposent à leurs organismes provinciaux ou territoriaux de sport des exigences en matière de gouvernance qui vont au-delà de celles prévues dans les lois applicables aux organisations à but non lucratif. Pour lier le financement au respect de ces exigences, ces provinces et territoires utilisent des politiques plutôt que des mesures législatives. En voici trois exemples.

Les exigences liées à la gouvernance en Ontario

Les organismes provinciaux et les organismes de services multisports de l’Ontario doivent satisfaire à des exigences de gouvernance pour être reconnus dans le cadre de la « Politique sur la reconnaissance des sports pour les organismes provinciaux et multisports ». Cette reconnaissance leur permet ensuite de demander un financement de base provincial dans le cadre du Fonds ontarien pour le sport amateur^{Note de bas de page 1631}. Plusieurs conditions doivent être remplies pour obtenir cette reconnaissance. En vertu de cette politique et en ce qui concerne la gouvernance, l’organisme de sport doit :

être une organisation sans but lucratif inscrite en vertu de la Loi sur les personnes morales ou de la Loi de 2010 sur les organisations sans but lucratif de l’Ontario
avoir un conseil d’administration élu par ses membres et des résidents de l’Ontario
avoir mis en place des structures de gouvernance efficaces et démontrer qu’il dispose de la capacité organisationnelle nécessaire pour fournir des programmes et des services à ses membres à l’échelle de la province. Notamment, l’organisme doit :
- avoir des règlements administratifs et des politiques opérationnelles et financières
- avoir un plan stratégique pluriannuel comprenant un énoncé de vision ou un mandat, des orientations stratégiques, un aperçu des programmes et activités actuels et futurs, ainsi que des stratégies liées aux risques et à leur atténuation
- présenter un budget et des rapports de mission d’examen ou des audits financiers
- détenir une police d’assurance
- tenir une assemblée générale annuelle. L’avis de convocation à l’assemblée, l’ordre du jour ainsi que tout autre document pertinent doivent être publiés sur le site Web de l’organisme.
publier les documents suivants sur son site Web : une liste des membres élus du conseil d’administration, les règlements administratifs, les procédures opérationnelles et financières, les politiques ainsi que les procès-verbaux ou des résumés de leur assemblée générale annuelle^{Note de bas de page 1632}.

Les exigences liées à la gouvernance en Colombie-Britannique

En Colombie-Britannique, le « viaSport Designation Program » (le programme de désignation de viaSport) vise à s’assurer que les organismes provinciaux et les organismes multisports respectent des normes dans un certain nombre de domaines, notamment la gouvernance^{Note de bas de page 1633}. Il existe trois catégories de désignation dans le cadre de ce programme. Chacune d’entre elles s’aligne sur des normes minimales spécifiques qui tiennent compte de la taille et de la portée du sport ainsi que de la maturité de l’organisme^{Note de bas de page 1634}. Seuls les organismes accrédités sont admissibles à un financement annuel^{Note de bas de page 1635}.

Les normes minimales requises pour obtenir et maintenir une désignation sont décrites dans la politique du « viaSport Designation Program ».^{Note de bas de page 1636} Ainsi, en matière de gouvernance, l’organisme de sport doit :

être un organisme sans but lucratif enregistré en vertu de la Loi sur les sociétés de la Colombie-Britannique, et être en règle
disposer d’une constitution et de règlements administratifs qui définissent la structure de gouvernance de l’organisme et qui, au minimum, abordent les éléments suivants :
- la raison d’être de l’organisme
- la taille et la composition du conseil d’administration
- les procédures d’élection des membres du conseil d’administration et les mandats correspondants
- les rôles et les responsabilités des membres du conseil d’administration et des dirigeants
- les procédures relatives aux réunions du conseil d’administration et aux assemblées des membres
- les catégories de membres et leurs droits de vote
- la gestion financière
disposer d’un plan stratégique pluriannuel approuvé
disposer de budgets de fonctionnement annuels approuvés et préparer des états financiers pour chaque exercice. Le besoin d’obtenir des états financiers audités est déterminé en fonction des revenus annuels de l’organisme.
souscrire une assurance responsabilité civile générale d’un montant minimum de 2 000 000 $
maintenir un ensemble de politiques approuvées par le conseil d’administration, notamment quant aux éléments suivants : un code de conduite, la discipline et les plaintes, le règlement des différends et les appels, la vérification du casier judiciaire et le filtrage, les conflits d’intérêts, la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accès, les ressources humaines, la protection des renseignements personnels, l’esprit sportif et la lutte contre le dopage, ainsi que la sélection des équipes provinciales
publier les informations suivantes sur un site Web accessible au public : le nom et la raison d’être de l’organisme, une liste des membres actuels du conseil d’administration, les règlements administratifs, les politiques et les règles de l’organisme, le procès-verbal ou le rapport annuel de la dernière assemblée générale annuelle, les états financiers annuels ainsi qu’une page dédiée au sport sécuritaire^{Note de bas de page 1637}.

La conformité aux normes est évaluée au moyen d’un processus officiel d’auto-évaluation^{Note de bas de page 1638}. L’organisme doit également remplir un rapport annuel pour confirmer qu’il continue à respecter les critères et les obligations liées à sa désignation^{Note de bas de page 1639}. Si un organisme ne parvient pas à démontrer qu’il respecte les normes prescrites, il peut être placé en période de probation et se voir imposer un délai pour remédier à la situation^{Note de bas de page 1640}. Lorsqu’un organisme n’est pas en mesure de se conformer aux normes, sa désignation peut être reclassée ou retirée. Le retrait de la désignation entraîne la cessation automatique du financement^{Note de bas de page 1641}.

Le Code de gouvernance du Québec

Le Québec est la seule province à avoir élaboré un code de gouvernance spécifiquement adapté aux organismes à but non lucratif de sport et de loisirs, soit le « Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir », mis en place en 2020. Nous comprenons qu’une version révisée de ce code a été publiée en août 2025^{Note de bas de page 1642}.

Reconnaissant qu’une approche unique pourrait ne pas convenir à toutes les situations, le code québécois présente trois niveaux d’exigence en matière de gouvernance : minimum, moyen et élevé^{Note de bas de page 1643}. Le financement récurrent et le budget de fonctionnement annuel récurrent d’un organisme sont deux des indicateurs utilisés pour déterminer le niveau d’exigence qui s’applique à lui en matière de gouvernance^{Note de bas de page 1644}.

Le code québécois est détaillé et comprend 14 catégories d’exigences en matière de gouvernance^{Note de bas de page 1645}. Chacune d’elles énumère les mesures spécifiques qu’un organisme doit mettre en œuvre pour se conformer aux exigences. Ces mesures varient en fonction du niveau d’exigence qui s’applique à l’organisme sportif.

Nous présentons ci-dessous une vue d’ensemble des catégories et des mesures correspondantes requises :

1. Lettres patentes et déclaration annuelle au Registre des entreprises du Québec : le conseil d’administration doit s’assurer que les documents d’incorporation sont valides et qu’une déclaration annuelle est déposée pour maintenir le statut juridique.

2. Assemblée générale annuelle : le conseil d’administration doit tenir une assemblée générale annuelle et présenter les activités et les rapports financiers de l’organisme.

3. Membres votants : les règlements généraux doivent clairement définir les membres votants et indiquer que les administrateurs doivent être élus par les membres.

4. Règlements généraux : les règlements généraux doivent être régulièrement révisés et mis à jour. Les lettres patentes, les règlements et les politiques doivent être distribués à toutes les nouvelles administratrices et à tous les nouveaux administrateurs.

5. Éthique et déontologie des administratrices et des administrateurs : le conseil d’administration doit adopter, mettre en œuvre et respecter un code d’éthique et de déontologie qui traite de la solidarité au sein du conseil, de la confidentialité des informations, de la gestion des conflits d’intérêts, du devoir de prudence et de diligence, de l’engagement des administratrices et des administrateurs et de la déclaration annuelle d’intérêts.

6. Élection et mandat des administratrices et des administrateurs : les règlements généraux doivent décrire l’éligibilité des administratrices et des administrateurs, les conditions de mise en candidature, la procédure d’élection et la création d’un comité d’élection. Ils doivent aussi prévoir que le conseil d’administration dresse annuellement un profil des compétences complémentaires dont il a besoin pour atteindre ses objectifs.

En ce qui concerne la composition du conseil d’administration, les règlements doivent préciser qu’un nombre minimal d’administratrices et d’administrateurs sont considérés comme indépendants. Ils doivent aussi déterminer le nombre maximal de membres du personnel ou de la direction de l’entité qui peuvent siéger en tant qu’administratrices ou administrateurs. Les règlements doivent par ailleurs prévoir des critères précis pour qu’un propriétaire ou un membre du personnel d’une entreprise privée liée à l’organisme par un accord de biens ou de services puisse être administratrice ou administrateur. Enfin, pas plus d’un athlète actif sur la scène nationale ou internationale ne peut être administratif ou administrateur.

7. Politiques relatives aux administratrices et aux administrateurs : les règlements généraux doivent prescrire la durée du mandat des administratrices et des administrateurs et le nombre de mandats successifs autorisés. Ils doivent également préciser que le conseil d’administration comprend un nombre fixe de membres, situé entre 6 et 13, et qu’il doit compter au moins un homme et une femme. Les membres du conseil doivent évaluer périodiquement leurs contributions et le fonctionnement du conseil. Un processus d’accueil doit être mis en place et tous les membres du conseil d’administration doivent avoir accès à une formation sur la gouvernance.

8. Fonctionnement du conseil d’administration : les règlements généraux doivent préciser le quorum, décrire les responsabilités des administratrices et des administrateurs, ainsi que la durée du mandat et les pouvoirs et devoirs des dirigeants. Cette section prévoit également que les membres du conseil doivent tenir au moins quatre réunions par an, qu’ils doivent adopter un calendrier annuel des réunions et qu’ils disposent d’un ordre du jour type comprenant une période de huis clos. Une description de ce qui doit figurer dans les procès-verbaux des réunions est également fournie.

9. Directrice générale ou directeur général : les règlements généraux doivent préciser le lien de la directrice générale ou du directeur général avec le conseil d’administration et indiquer qu’un membre du conseil d’administration ne peut pas occuper la fonction de directrice générale ou de directeur général. Les règlements doivent aussi préciser que le conseil d’administration embauche la directrice générale ou le directeur général, détermine sa rémunération et ses conditions de travail, et fixe des objectifs afin de l’évaluer une fois par an.

10. Comités du conseil d’administration : les règlements doivent préciser qu’il n’y a pas de comité exécutif et prévoir la création de trois types de comités (permanents, ad hoc et statutaires). Ils doivent également prévoir la création des comités statutaires suivants, pour lesquels le conseil d’administration doit adopter une charte : un comité d’audit, un comité de gouvernance, d’éthique et de déontologie, ainsi qu’un comité des ressources humaines.

11. Gestion financière : le conseil d’administration doit adopter un certain nombre de politiques, notamment sur la délégation du pouvoir de dépenser et de conclure des contrats, les revenus, l’attribution des contrats, les placements et la disposition des surplus, ainsi que sur les frais de voyage. En outre, le conseil d’administration doit préparer un budget annuel et assurer le suivi des dépenses. Il est également prescrit qu’un audit indépendant soit réalisé chaque année.

12. Autres politiques administratives : dans le cadre de ses responsabilités, le conseil d’administration doit examiner et effectuer un suivi périodique de ses politiques et rendre compte annuellement de leur application.

13. Plan stratégique : le conseil d’administration doit adopter un plan stratégique prévoyant des indicateurs quantifiables. Il doit effectuer un suivi de l’avancement et de la mise en œuvre du plan deux fois par an. Il doit également approuver le plan d’action annuel de la direction, élaboré conformément au plan stratégique du conseil d’administration.

14. Engagements, reddition de comptes et communications publiques : le code prévoit la divulgation publique d’un certain nombre de documents, dont plusieurs doivent être facilement accessibles sur le site Web de l’organisme. Ces documents comprennent notamment les règlements généraux, les politiques, un organigramme, la composition du conseil d’administration, le code d’éthique et de déontologie des membres du conseil d’administration, un plan stratégique, le procès-verbal de la dernière assemblée générale annuelle, un rapport d’activités annuel ainsi que le plus récent rapport financier.

Le respect de ce code de gouvernance est une condition pour recevoir un financement de la Direction du sport, du loisir et de l’activité physique du ministère de l’Éducation^{Note de bas de page 1646}.

Les principes et les cadres de gouvernance élaborés par des groupes internationaux et d’autres pays

Certains groupes internationaux ont adopté des principes de gouvernance liés au sport afin de fournir des orientations à leurs membres respectifs. Des exemples sont présentés ci-dessous.

Le Comité international Olympique

Le Comité international olympique a élaboré les Principes universels fondamentaux de bonne gouvernance du Mouvement olympique. Ces principes universels reflètent des normes internationalement reconnues en matière de gouvernance institutionnelle en plus de divers éléments spécifiques en lien avec le sport et le Mouvement olympique^{Note de bas de page 1647}. Le document présente plusieurs principes. Nous résumons ci-dessous certains des principes clés en matière de gouvernance dans le sport :

Principe 1 – Vision, mission et stratégie des organisation sportives : Ce principe exige que l’organisation sportive définisse et communique publiquement une vision et une mission clairement définie. Il souligne également l’importance d’une planification stratégique conforme à la mission.
Principe 2 – Gouvernance institutionnelle : Ce principe demande de définir clairement les rôles et responsabilités des membres et des représentants élus, d’assurer l’accès public aux statuts et règlements, ainsi que de veiller à une taille appropriée des organes dirigeants. Il met également l’accent sur la diversité et l’inclusion, notamment l’objectif d’un équilibre entre hommes et femmes avec un minimum de 30 % de chaque sexe, ainsi que sur la représentation des athlètes au sein des organes de gouvernance. La publication transparente d’informations clés, des processus démocratiques, des limites de mandats et des procédures d’appel sont également requis
Principe 3 – Normes en matière d’éthique et d’intégrité : Les organisations doivent promouvoir une culture de conduite éthique et d’intégrité en adoptant des politiques sur les conflits d’intérêts et la lutte contre la corruption. La mise en œuvre de processus transparents d’approvisionnement et de gestion des contrats est également requise. Ce principe prescrit le respect du Code mondial antidopage et du Code du Mouvement olympique sur la prévention des manipulations des compétitions. En ce qui concerne la protection des personnes, il exige l’établissement d’une stratégie pour la stratégie pour la pratique d’un sport en toute sécurité et de mesures permettant de répondre de manière efficace et appropriée à tout incident relatif à la protection des personnes. Les organisations doivent également offrir des formations régulières sur l’éthique, l’intégrité, la bonne gouvernance, la prévention du dopage, les manipulations de compétitions, le harcèlement et les abus afin que toutes les personnes — des membres du conseil d’administration aux bénévoles — comprennent leurs responsabilités
Principe 4 – Gouvernance financière : Ce principe exige que les organisations tiennent leurs comptes selon des principes reconnues, publient des états financiers annuels vérifiés et adoptent des plans financiers pluriannuels. Des règles claires doivent encadrer la rémunération et les contrats. Le principe exige aussi un certain nombre de mécanismes de contrôle, tels que des audits internes, des audits externes et des mécanismes de gestion des risques
Principe 5 – Soutien apporté aux athlètes : Ce principe exige la mise en œuvre de la Déclaration des droits et responsabilités des athlètes. Il prévoit également que “La voix des athlètes devrait être entendue et les athlètes seront représentés avec un droit de vote dans les organes décisionnaires compétents des organisations sportives.” Il énonce aussi des attentes en matière de santé et de la protection, d’accès à une assurance, ainsi que de programmes obligatoires de prévention et d’éducation.

Le Conseil de l’Europe

Le Conseil de l’Europe comprend 46 États membres qui sont tous représentés au Comité des Ministres, son organe décisionnel^{Note de bas de page 1648}. Le Comité des Ministres a également adopté des principes de bonne gouvernance liés au sport. En 2018, il a adopté la Recommandation CM/Rec(2018)12^{Note de bas de page 1649}. La Recommandation souligne que la bonne gouvernance dans le sport n’incombe pas uniquement aux organisations sportives, mais également aux gouvernements. Elle reconnaît que la corruption, la manipulation des compétitions sportives et les défaillances en matière de gouvernance menacent l’intégrité et la sécurité du sport. À ce titre, elle énonce un ensemble de mesures que les États membres devraient prendre pour renforcer la gouvernance du sport. Elle invite les États membres à soutenir, faciliter et suivre la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance^{Note de bas de page 1650}. Par exemple, il est demandé aux gouvernements de :

suivre, directement ou indirectement, les progrès réalisés par leur secteur sportif national, dans la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance.
assujettir l’octroi de financements publics au respect de normes de gouvernance, en considérant la conformité aux principes de bonne gouvernance comme un critère de financement public.
encourager les dirigeants du sport au niveau national à respecter et à promouvoir les principes de bonne gouvernance.
encourager les organisations sportives opérant sur leur territoire à :
1. appliquer les principes démocratiques dans leurs processus décisionnels et leurs opérations, et renforcer la transparence, leur capacité d’intégration, et la responsabilité des décideurs
2. intégrer des mesures de bonne gouvernance dans leurs règles et procédures internes
3. favoriser une culture de bonne gouvernance par des initiatives éducatives
4. atteindre une représentation équitable de la diversité y compris l’égalité des sexes dans leurs processus décisionnels
5. collaborer avec des experts indépendants chargés d’évaluer leur gouvernance
6. publier les résultats de toute auto-évaluation en matière de gouvernance
7. établir des évaluations externes et des politiques d’audit
8. partager aux autorités judiciaires toute information relative à des pratiques de corruption^{Note de bas de page 1651}.

De même, plusieurs pays ont également adopté des codes et des cadres de gouvernance relatifs au sport ou à l’activité physique. La Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni, le pays de Galles, l’Australie et les Pays-Bas sont ceux qui ont été le plus souvent cités dans le cadre de nos activités de mobilisation. Bien que chacun ait adopté une approche différente en matière de gouvernance dans le sport, ils soulignent tous que la cohérence au sein de leurs systèmes est fondamentale pour favoriser une culture sportive solide et atténuer les vulnérabilités d’un système de gouvernance.

La Nouvelle-Zélande

Sport New Zealand a mis en place un cadre de gouvernance conçu spécifiquement pour les organismes de sport et de loisirs^{Note de bas de page 1652}. Bien que ce cadre ne soit pas obligatoire, les organismes de sport sont encouragés et incités à s’aligner sur ses principes. Grâce à son programme « Governance Quality Mark » (marque de qualité en gouvernance), un organisme sportif qui répond à certaines normes de gouvernance particulières sera accrédité et pourra afficher un symbole qui confirme sa conformité aux normes de gouvernance^{Note de bas de page 1653}. L’accréditation exige qu’une tierce partie évalue l’organisme sur la base de 37 normes différentes, et ce, tous les trois ans. Cette évaluation doit être réalisée par un évaluateur agréé par Sport New Zealand^{Note de bas de page 1654}.

Le cadre de gouvernance décrit des pratiques de gouvernance solides selon quatre thèmes. Nous décrivons certaines des pratiques ci-dessous:

La clarté et la cohésion

disposer d’une déclaration claire de l’orientation stratégique afin de guider l’organisme
définir le rôle du conseil d’administration, les droits des membres et le rôle du chef de la direction
favoriser la coopération et la collaboration entre l’organisme national et ses membres

Les personnes

adopter des politiques visant à élire et/ou à nommer des membres du conseil d’administration issus de milieux diversifiés et possédant un éventail de compétences et d’expériences

À l’intérieur de la salle du conseil d’administration

veiller à ce que le conseil d’administration comprenne son rôle et ses responsabilités

L’intégrité et la reddition de comptes

réaliser des évaluations de rendement du conseil d’administration et mettre en place un régime planifié de reddition de comptes à l’égard des parties prenantes
élaborer des politiques relatives aux conflits d’intérêts ainsi qu’à d’autres éléments comme le dopage, la manipulation des matchs, le sport pour enfants, les différends, les mesures disciplinaires et les comportements sur le terrain^{Note de bas de page 1655}.

En plus de ce programme d’accréditation, Sport New Zealand propose un programme de développement de base pour les organismes qui n’ont pas suivi le processus d’accréditation. Il propose également un outil d’auto-évaluation de la gouvernance et un programme permettant aux membres des conseils d’administration d’identifier leurs besoins en matière de développement^{Note de bas de page 1656}.

Le cadre de gouvernance et les normes d’évaluation sont basés sur les éléments d’une ressource appelée « Nine Steps to Effective Governance »^{Note de bas de page 1657} (neuf étapes pour une gouvernance efficace), un volet du programme de renforcement des capacités de Sport New Zealand. Cette ressource présente les éléments importants à prendre en compte dans le cadre de la gouvernance des organismes de jeu, d’activité physique récréative et de sport. Elle aborde les modèles de gouvernance, les lois pertinentes, les défis communs et les tendances^{Note de bas de page 1658}. Cette ressource explique également les composantes d’une gouvernance efficace, y compris la définition du rôle et du plan de travail du conseil d’administration, les procédures des réunions, les mesures de suivi et d’évaluation, ainsi que le recrutement des membres du conseil d’administration^{Note de bas de page 1659}.

Le Royaume-Uni

UK Sport et Sport England ont lancé le Code for Sports Governance (le code de gouvernance du sport). Ce code définit les exigences obligatoires en matière de gouvernance pour les organismes de sport qui sollicitent un financement du gouvernement ou de la loterie nationale auprès de UK Sport ou de Sport England^{Note de bas de page 1660}.

Le Code for Sports Governance définit les exigences en matière de transparence, de diversité et d’inclusion, de reddition de comptes et d’intégrité. Bien qu’il soit obligatoire, son approche par paliers offre une certaine souplesse quant à son application^{Note de bas de page 1661}.

Les organismes sont répartis en trois paliers, chacun comportant un niveau différent d’exigences en matière de gouvernance^{Note de bas de page 1662}. UK Sport et Sport England classe chaque organisme selon le palier qu’ils jugent le plus approprié, en tenant compte du montant et des circonstances du financement, du type et de la taille de l’organisme, ainsi que des définitions générales établies pour chaque palier^{Note de bas de page 1663}.

En 2021, UK Sport a publié sa stratégie intitulée « Equality, Diversity and Inclusion Strategy » (la stratégie d’égalité, de diversité et d’inclusion)^{Note de bas de page 1664}. Cette stratégie définit quatre priorités :

créer des parcours plus diversifiés pour les athlètes et la main-d’œuvre
accroître la diversité de la représentation au sein des organes nationaux de régie et leurs conseils d’administration
promouvoir et ancrer l’inclusion
promouvoir l’égalité, la diversité et l’inclusion au sein de UK Sport^{Note de bas de page 1665}.

Ces priorités sont reflétées dans les principes du Code for Sports Governance. En fait, le deuxième principe du Code précise que les organismes de sport doivent recruter et mobiliser des personnes issues de milieux divers^{Note de bas de page 1666}. Les exigences varient en fonction du palier auquel appartient l’organisme de sport. Par exemple, les organismes du palier 1 peuvent confirmer qu’ils se conforment à cette exigence en soumettant à UK Sport l’un des documents suivants, entre autres possibilités :

une matrice des compétences du conseil d’administration afin de présenter les compétences, l’expérience et la diversité de ses membres
une politique de recrutement qui fait référence à la prise en compte des compétences et de la diversité des personnes
les comptes-rendus des discussions au cours desquelles l’organisme a réfléchi à la manière d’améliorer la diversité et l’inclusion.

Un évaluateur de UK Sport ou de Sport England peut aussi contacter les organismes du palier 1 pour confirmer leur conformité et déterminer s’ils sont réellement engagés en faveur de la diversité et de l’inclusion^{Note de bas de page 1667}.

Les exigences sont plus strictes pour les organismes du palier 3. Ceux-ci doivent rendre leurs intentions quant à la diversité et de l’inclusion publique afin de s’assurer que les dirigeants représentent et reflètent la diversité des communautés qu’elles servent^{Note de bas de page 1668}. Chaque année, ces organismes doivent également élaborer un plan d’action en faveur de la diversité et de l’inclusion et le soumettre à l’approbation de UK Sport ou de Sport England^{Note de bas de page 1669}. Le plan doit décrire les actions proposées par l’organisme pour atteindre une diversité suffisante au sein des postes de direction et doit être publié sur le site Web de l’organisme. De plus, ces organismes doivent publier une mise à jour annuelle de leur plan d’action^{Note de bas de page 1670}. Ces exigences ont été reconnues par l’Aspen Institute comme un point fort du Code for Sports Governance de UK Sport^{Note de bas de page 1671}.

Les organismes du palier 2 sont censés répondre aux exigences du palier 1 et à certaines exigences obligatoires supplémentaires du palier 3. Les exigences précises du palier 3 qui doivent être respectées ainsi que l’échéancier de mise en conformité dépendent de la nature de l’investissement et de la situation de chaque organisme^{Note de bas de page 1672}.

Nous comprenons que UK Sport travaille en étroite collaboration avec les organismes de sport pour les aider à se conformer aux exigences. Lorsqu’un organisme de sport ne satisfait pas aux exigences, les fonds sont retenus et des conditions sont mises en place jusqu’à ce qu’il s’y conforme.

Au sein de sa propre structure, le plan de diversité et d’inclusion de UK Sport prévoit que :

[Traduction] « […] d’ici 2031, les personnes qui font partie de UK Sport seront le reflet de la société britannique. Plus précisément, cela signifie que notre conseil d’administration, notre équipe de direction et notre personnel seront composés, séparément et collectivement, d’un minimum de 50 % de femmes, de 20 % de personnes en situation de handicap, de 18 % de personnes d’origines ethniques diverses et de 3 % de personnes LGBTQ+, ainsi que de personnes issues de milieux variés et dont les parcours de vie, les origines géographiques et les réalités socioéconomiques diffèrent »^{Note de bas de page 1673}.

Ces pourcentages démographiques ont été calculés en fonction du recensement de 2021.

Le Pays de Galles

Sport Wales est l’organisme national responsable de la gestion des fonds publics destinés au sport au pays de Galles. Dans le cadre de cette responsabilité, Sport Wales a élaboré des cadres de gouvernance sportive. La gouvernance du sport galloise combine des principes de gouvernance rigide et souple afin de créer un système sportif à la fois performant et ancré dans des valeurs.

Jusqu’à récemment, la gouvernance du sport au pays de Galles était soutenue par deux cadres qui établissaient des normes minimales pour les organisations sportives financées par des fonds publics : le « Capability Framework » introduit en 2015^{Note de bas de page 1674} et le « Governance and Leadership Framework » introduit en 2019^{Note de bas de page 1675}. Le « Capability Framework » identifiait sept domaines clés de gouvernance, chacun assorti d’exigences précises. Toutes les organisations devaient satisfaire aux exigences essentielles, tandis que les exigences minimales variaient selon le niveau de financement reçu par l’organisation^{Note de bas de page 1676}. Le « Governance and Leadership Framework » s’alignait avec le « Capability Framework » et proposait des actions qu’un conseil d’administration pouvait entreprendre pour mettre en œuvre chacun des principes clés de bonnes pratiques de gouvernance^{Note de bas de page 1677}.

À la suite de consultations et d’une analyse indépendante comparant les cadres à des références internationales et intersectorielles, il a été déterminé que ces cadres étaient toujours pertinents et adaptés à leur objectif^{Note de bas de page 1678}. Nonobstant cette détermination, il existait un intérêt à simplifier et à améliorer les cadres. Ainsi, Sport Wales a récemment publié le « Arwain Cymru: A Governance and People Development Framework » (Arwain Cymru: Un cadre de gouvernance et de développement des personnes) réunissant les deux anciens cadres ensemble^{Note de bas de page 1679}.

Sport Wales reconnaît que la bonne gouvernance doit aller au-delà des simples exercices de conformité et ne saurait se réduire à une approche unique. Ainsi, le « Arwain Cymru Framework » est présenté comme un outil de développement visant à encourager l’autoévaluation, à favoriser l’amélioration continue et à soutenir le développement du leadership.

Applicable à toutes les organisations qui reçoivent un financement annuel de Sport Wales, le cadre énonce les 5 principes suivants :

Conformité organisationnelle et juridique
Personnes et cultures
Analyse, mobilisation et stratégie
Organisation gérée efficacement
Finances^{Note de bas de page 1680}

Chaque principe est accompagné d’un résultat attendu, d’explications pratiques ainsi que d’exemples de normes minimales requises (appelées « core elements ») et de bonnes pratiques (qui, bien que non obligatoires, témoignent d’une gouvernance mature et d’un leadership solide)^{Note de bas de page 1681}. Pour plus de clarté, le cadre fournit des exemples d’indicateurs positifs, de comportements inacceptables et de preuves de réussite pour chacun des éléments^{Note de bas de page 1682}.

Les organisations financées par Sport Wales doivent effectuer une auto-déclaration évaluant leur niveau de maturité par rapport à chacun des éléments du cadre et élaborer un « plan d’amélioration de la gouvernance et des personnes » (« governance and people improvement plan »), lequel doit être régulièrement examiné et approuvé par le conseil d’administration de l’organisation ^{Note de bas de page 1683}. Les organisations peuvent être tenues de fournir des preuves à l’appui de leur auto-déclaration^{Note de bas de page 1684}.

Si Sport Wales identifie des préoccupations importantes, un processus d’escalade peut être déclenché. Ce processus vise à mettre l’accent sur la collaboration afin d’aider l’organisation à s’améliorer et à réduire les risques^{Note de bas de page 1685}. Sport Wales demeure disponible pour accompagner les organisations et les aider à renforcer leur gouvernance de façon continue^{Note de bas de page 1686}.

L’Australie

En Australie, les principes de gouvernance du sport ont été élaborés conjointement dans le cadre d’un processus de consultation de l’ensemble du secteur sportif^{Note de bas de page 1687}. Bien que ces principes de gouvernance aient tendance à s’appliquer davantage à l’échelle nationale, étatique et territoriale, ils peuvent être utilisés dans l’ensemble du secteur sportif australien^{Note de bas de page 1688}.

Selon la Australian Sports Commission (la commission australienne des sports), les principes de gouvernance dans le sport sont destinés à soutenir un niveau élevé de rendement de la part des personnes qui gouvernent un sport^{Note de bas de page 1689}. Pour aider les organismes de sport à mettre en œuvre ces principes de gouvernance, la commission australienne des sports a mis en place une équipe responsable de la gouvernance du sport et du renforcement organisationnel. Cette équipe conseille et aide les conseils d’administration des organismes nationaux de sport à développer des pratiques de gouvernance conformes aux principes et aux normes de gouvernance du sport^{Note de bas de page 1690}.

Les normes de gouvernance du sport, également établies à la suite d’une consultation à l’échelle du secteur, fournissent des mesures permettant aux organismes de sport d’évaluer l’efficacité et l’efficience de leurs systèmes et processus de gouvernance^{Note de bas de page 1691}. Il existe 35 normes, chacune suivant une échelle de 1 à 4 (1 représentant un faible niveau de maturité et 4 représentant le niveau de maturité le plus élevé)^{Note de bas de page 1692}. Chaque norme s’aligne sur un principe de gouvernance du sport^{Note de bas de page 1693}.

Les organismes de sports nationaux et d’État sont invités à autoévaluer leur gouvernance par rapport à chaque norme en utilisant l’échelle de notation décrite ci-dessus^{Note de bas de page 1694}. À l’issue de ce processus, la commission australienne des sports publie un rapport intitulé « Sport Governance Standards Benchmarking Report » (rapport d’analyse comparative des normes de gouvernance). Ce rapport donne un aperçu de la maturité actuelle des organismes de sport en matière de gouvernance et met en évidence les domaines dans lesquels ils ont besoin de soutien^{Note de bas de page 1695}. La commission australienne des sports peut donc réorienter son soutien, ses activités d’éducation et ses ressources afin de mieux répondre aux besoins du secteur^{Note de bas de page 1696}.

La maturité attendue d’un organisme de sport en matière de gouvernance est basée sur l’investissement financier qu’il reçoit de son bailleur de fonds (que ce soit la commission australienne des sports ou les agences d‘État et de territoire dédiées au sport et aux loisirs) et sur les revenus qu’il génère^{Note de bas de page 1697}. Essentiellement, la maturité attendue d’un organisme de sport en matière de gouvernance dépend de sa capacité interne globale^{Note de bas de page 1698}. La commission australienne des sports précise que les attentes font référence au niveau de maturité prévu plutôt qu’à un niveau de conformité strict^{Note de bas de page 1699}.

Le quatrième principe des normes de gouvernance du sport précise qu’un conseil d’administration doit être composé de personnes aux profils diversifiés et ayant des perspectives et des expériences différentes, et ce, afin d’assurer une meilleure prise de décision^{Note de bas de page 1700}. Selon les normes relatives à ce principe, la matrice de sélection des membres du conseil d’administration devrait prévoir une combinaison de compétences, d’expertise et d’expériences^{Note de bas de page 1701}. Des objectifs devraient également être fixés pour que la composition du conseil d’administration tienne compte de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Enfin, le conseil d’administration ne devrait pas être composé à plus de 50 % de personnes du même sexe, la présidence ou la vice-présidence devrait être occupée par une femme ou une personne issue de la diversité des genres et les membres du conseil d’administration devraient être indépendants^{Note de bas de page 1702}.

L’Australie a récemment lancé sa « National Gender Equity in Sport Governance Policy »^{Note de bas de page 1703} (la politique nationale sur l’équité des genres dans la gouvernance du sport). Sous réserve de certaines exceptions, cette politique exige que tous les organismes nationaux et étatiques de sport, ainsi que certains autres organismes recevant un financement particulier, atteignent des objectifs d’équité des genres au sein de leurs conseils d’administration d’ici juillet 2027^{Note de bas de page 1704}. L’équité, la diversité et l’inclusion sont également au cœur de la « Australia’s Sport Participation Strategy – Play Well » (la stratégie australienne de participation sportive – jouons bien)^{Note de bas de page 1705} et de la « 2032+ High Performance Sport Strategy » (la stratégie sportive de haute performance 2032+)^{Note de bas de page 1706}.

Les Pays-Bas

Au début des années 2000, un code de conduite a été publié à l’intention du secteur corporatif des Pays-Bas. Ce code de conduite, qui contenait des recommandations sur plusieurs enjeux liés à la gouvernance, avait pour objectifs de restaurer la confiance des investisseurs et des citoyens dans le monde corporatif. Inspiré par cette initiative, le comité olympique néerlandais a introduit le Code of Good Sports (le code de bonne gouvernance sportive)^{Note de bas de page 1707} à l’intention de ses membres. Ce code, qui a été mis à jour en 2021, repose sur quatre principes : la responsabilité, la démocratie, la société et la transparence^{Note de bas de page 1708}. Tous les organismes de sport des Pays-Bas sont désormais tenus de se conformer à ce code^{Note de bas de page 1709}.

La conformité des organismes est basée sur le principe « se conformer ou s’expliquer », qui découle du Dutch Corporate Code of Governance (le code de gouvernance d’entreprise néerlandais). Dans le contexte sportif, cette approche exige des organismes de sport qu’ils se conforment au code de gouvernance du sport ou qu’ils expliquent dans leurs rapports annuels les raisons pour lesquelles ils n’ont pas respecté certaines sections du code^{Note de bas de page 1710}. Ce code offre donc une marge de manœuvre en fonction des circonstances propres à chaque organisme, tout en fournissant une boussole pour l’intégrité et la gouvernance socialement responsable de chaque organisme de sport au pays^{Note de bas de page 1711}. Les membres des conseils d’administration et les responsables de la supervision des organismes de sport aux Pays-Bas doivent rendre compte de leur conformité au code lors des assemblées générales et dans les rapports annuels^{Note de bas de page 1712}.

Il y a des leçons à tirer de chacun de ces modèles pour renforcer et améliorer l’approche du Canada en matière de gouvernance du sport.

Un rappel des recommandations préliminaires de la Commission

Dans son rapport préliminaire, la Commission a formulé six recommandations visant à corriger les lacunes actuelles en matière de gouvernance au sein du système sportif canadien. C’est ainsi que nous avons demandé que :

le gouvernement du Canada rende le Code de gouvernance du sport canadien obligatoire pour tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral
la conformité au Code fasse l’objet d’une période de transition
le gouvernement du Canada offre un appui aux organismes de sport qu’il finance afin de les aider à se conformer au Code
le gouvernement du Canada soit l’entité responsable du Code et soit responsable de sa révision périodique (étant donné qu’aucun organisme n’est actuellement responsable du Code). Cette responsabilité serait transférée à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle aura été mise en place.
le Code soit bonifié en y ajoutant les cinq pratiques de gouvernance suivantes :
- la diversité raciale doit être prise en compte dans la sélection des membres des conseils d’administration
- une formation périodique sur la lutte contre le racisme et sur l’inclusion doit être dispensée à tous les membres du conseil d’administration
- les athlètes doivent être représentés au sein des conseils d’administration
- les membres du conseil d’administration doivent être périodiquement formés sur la prévention et la lutte contre la maltraitance dans le sport
- des mesures de transparence spécifiques doivent être mises en place pour les organismes.
des vérifications périodiques soient effectuées auprès des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral, cette surveillance étant essentielle pour assurer une mise en œuvre efficace du Code de gouvernance du sport canadien.

En plus de ces six recommandations, la Commission a proposé deux options visant à favoriser l’uniformité et à renforcer la gouvernance du sport à tous les niveaux du système sportif canadien. La première option proposait que le gouvernement du Canada utilise son pouvoir de dépenser pour parvenir à une plus grande uniformité des normes de gouvernance du sport entre le niveau fédéral et le niveau provincial et territorial du sport. La deuxième option proposait que le gouvernement du Canada collabore avec les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d’établir et d’imposer des normes fédérales, provinciales et territoriales similaires en matière de gouvernance du sport.

Une approche obligatoire et uniformisée de la gouvernance du sport, fondée sur la reddition de comptes

Comme nous l’avons constaté, il n’existe aucune approche normalisée de la gouvernance du sport au Canada et la surveillance est quasi inexistante. Les appels à l’action de la Commission visent à corriger les lacunes actuelles en matière de gouvernance au sein du système sportif.

Nos appels à l’action répondent à quatre éléments importants :

la nécessité d’établir des normes obligatoires en matière de gouvernance du sport
la nécessité de réviser et bonifier les normes de gouvernance du sport
la nécessité d’assurer la surveillance des normes de gouvernance du sport
la nécessité de mettre en œuvre une approche uniformisée des normes de gouvernance du sport à tous les niveaux du sport.

Dans les sections qui suivent et jusqu’à la fin de ce chapitre, nous présentons les commentaires que nous avons reçus avant et après la publication de notre rapport préliminaire pour chacune de ces nécessités, y compris lors du Sommet national. Nous présentons aussi nos conclusions finales et nos appels à l’action pour chacun d’eux.

La nécessité d’établir des normes obligatoires en matière de gouvernance du sport

Les perspectives des participants sur les normes obligatoires en matière de gouvernance du sport

Tout au long de nos activités de mobilisation, les participants ont répété que le sport traverse une crise liée à la gouvernance.

Les participants ont souligné que le cadre actuel de gouvernance du sport au Canada est limité et soumis à très peu de surveillance en matière de conformité. Certains ont décrit les exigences de gouvernance existantes comme n’étant guère plus qu’un exercice de procédure pour accéder au financement public.

Lors de nos discussions sur la possibilité de rendre la conformité au Code de gouvernance du sport canadien obligatoire, certains participants se sont inquiétés du fait que cette initiative alourdirait la charge de travail déjà exigeante des conseils d’administration. Ils ont fait remarquer que la plupart des membres des conseils d’administration occupent un emploi à temps plein et n’ont pas beaucoup de temps à consacrer à ces fonctions.

Nous avons également été informés que certains organismes nationaux de sport pourraient avoir de la difficulté ou ne pas être capables de se conformer au Code de gouvernance du sport canadien en raison de leurs structures de gouvernance actuelles. Par exemple, un organisme dont les règlements administratifs actuels ne sont pas conformes aux nouvelles exigences de gouvernance devra modifier ses règlements. Or, une telle modification est soumise au vote de ses membres, qui sont souvent des organismes provinciaux et territoriaux de sport. Dans ce contexte, des organismes nationaux de sport ont indiqué qu’il serait difficile d’imposer les modifications. Certains ont également indiqué que le plus grand défi pour générer des changements en matière de gouvernance au sein de leur organisme demeurait l’attitude et les actions de leur conseil d’administration. D’autres ont noté que, compte tenu du manque de compréhension des pratiques de bonne gouvernance, les efforts visant à mettre en œuvre de nouvelles normes peuvent être accueillis avec méfiance et peuvent parfois faire face à une opposition marquée. Dans d’autres cas, des participants ont soulevé qu’un organisme sportif pourrait être empêché de se conformer en raison des exigences spécifiques de sa fédération internationale. Ces participants n’ont toutefois pas fourni d’exemple précis.

En revanche, nous avons entendu différents participants, y compris des organismes nationaux de sport, qui accueillaient favorablement le Code de gouvernance du sport canadien. Ils se sont efforcés à se conformer au Code lorsque l’annonce en a été faite en 2023. Certains ont indiqué qu’ils trouvaient étrange que le Code ait été « mis de côté ». Ils ont ajouté que cette décision était le résultat de pressions exercées par quelques organismes de sport. D’autres ont expliqué qu’il n’avait pas été difficile de se conformer au Code de gouvernance du sport canadien compte tenu du travail que leurs conseils d’administration précédents avaient déjà accompli pour mettre en œuvre des pratiques de bonne gouvernance. En ce qui concerne le contenu du Code de gouvernance du sport canadien, nous avons entendu dire qu’il reflétait les meilleures pratiques de gouvernance et qu’il devrait être révisé et mis à jour régulièrement.

Les universitaires et les experts que la Commission a rencontrés ont été unanimes quant au fait que les organismes de sport doivent respecter des normes de gouvernance de base. Ils ont noté que le secteur du sport était l’un des seuls secteurs en retard en matière de gouvernance. La plupart d’entre eux estimaient d’ailleurs que le Code de gouvernance du sport canadien devrait s’appliquer à tous les organismes de sport et que ceux-ci devraient faire l’objet d’une vérification de conformité. En fait, des participants ont reconnu que les organismes de sport pourraient facilement mettre en œuvre le Code et s’y conformer, car contrairement à d’autres codes, il est succinct.

En ce qui concerne les pratiques de bonne gouvernance, des universitaires et les experts nous ont dit que le Code reflète un certain nombre de pratiques reconnues, mais que des améliorations pourraient être apportées dans certains domaines afin de le renforcer. Les exemples suivants ont été soulignés comme des principes de bonne gouvernance actuellement intégrés au Code de gouvernance du sport canadien :

les rôles et responsabilités des conseils d’administration et des comités
les compétences et les expériences des membres du conseil d’administration et des comités
la transparence
l’intégrité
le respect et la considération de toutes les parties prenantes
la reddition de comptes.

Des experts ont fait remarquer que, si nous voulons des normes de bonne gouvernance dans le sport, les gouvernements doivent prendre position. Ils doivent utiliser leurs leviers financiers pour rendre ces normes obligatoires, que ce soit par la législation ou par la mise en œuvre de conditions de financement.

Certains ont aussi observé que :

[Traduction] « Malgré un financement public substantiel et une influence économique et sociale considérable, le sport ne dispose d’aucune structure législative ou réglementaire équivalente [contrairement aux structures en place pour l’agriculture, la foresterie ou l’industrie automobile]. Cette absence laisse [le sport] particulièrement vulnérable aux inconduites, à la corruption, à l’infiltration criminelle et aux risques qui menacent les personnes, les communautés et les secteurs qui en dépendent. Contrairement aux autres secteurs où la loi, la réglementation et l’application des règles fonctionnent de manière intégrée, le sport canadien s’est appuyé presque exclusivement sur des codes de gouvernance volontaires, qui sont limité dans leur portée, rarement appliqués et dépourvus d’évaluations indépendantes »^{Note de bas de page 1713}.

Bien que notre recommandation visant à rendre le Code de gouvernance du sport canadien obligatoire pour tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral ait reçu un large soutien, certains participants nous ont suggéré de le réviser. Ils ont en effet exprimé une préférence pour l’adoption d’un ensemble de normes de gouvernance du sport plutôt que pour l’imposition intégrale du Code.

Certains participants ont suggéré qu’un audit approfondi des pratiques de gouvernance de tous les organismes nationaux de sport soit entrepris avant de formuler des recommandations sur la nature des normes de gouvernance. Ils nous ont indiqué qu’un tel audit fournirait une base de référence pour le futur code de gouvernance et qu’aller de l’avant sans cette étape préalable reviendrait à travailler à reculons.

Ceux qui n’ont pas exprimé leur soutien à l’idée de rendre obligatoire l’ensemble du Code de gouvernance du sport canadien ont tout de même convenu que des normes minimales de gouvernance devraient être exigées des organismes de sport.

Bien que des participants aient reconnu que l’adhésion volontaire au Code ou à un ensemble de principes de gouvernance peut légitimer les valeurs sur lesquelles le Code repose, un code obligatoire permettrait, selon eux, de véritables changements. Comme certains l’ont expliqué, rendre les principes de gouvernance du sport obligatoires en les liant au financement inciterait les organismes de sport à prendre les mesures nécessaires pour assurer ces changements. Sans cela, les changements pourraient être contestés par les membres du conseil d’administration ou plus largement par les membres de l’organisme.

Cependant, nous avons également entendu que l’idée de rendre les principes de gouvernance du sport obligatoires en les liant au financement devrait être mise en œuvre de manière réfléchie. Il faudrait en effet réduire au minimum tout impact négatif sur les athlètes lorsqu’un organisme sportif contrevient à ces principes. À cet égard, nous avons entendu un certain nombre de suggestions sur la manière de traiter le non-respect des principes de gouvernance du sport sans affecter directement les athlètes. Certains ont proposé d’imposer des sanctions personnelles aux administrateurs, par exemple en les excluant du conseil d’administration ou en les empêchant d’assumer des fonctions de direction dans le domaine du sport. La manière dont ces mesures pourraient être mises en œuvre n’était toutefois pas claire, compte tenu de la nature indépendante des organismes. La Commission a également été avertie que la surveillance et le respect des principes de gouvernance devaient aller au-delà d’un simple exercice de « cases à cocher ». Dans l’ensemble, la plupart des personnes et des organismes avec lesquels la Commission s’est entretenue ont convenu que les principes de gouvernance du sport devraient être liés au financement.

Étant donné l’importance de normaliser les principes de gouvernance du sport et de les rendre obligatoires à tous les niveaux du sport, dans toutes les provinces et dans tous les territoires, les participants ont estimé que leur mise en œuvre devrait comporter une certaine souplesse. Il s’agissait d’un élément essentiel puisque les organismes de sport dans l’ensemble du système sportif ont des capacités différentes, particulièrement au niveau communautaire.

Deux suggestions ont été formulées pour offrir une telle flexibilité aux organismes de sport dans un contexte de normes de gouvernance normalisées. La première consistait à ajouter une mention dans le Code de gouvernance du sport canadien pour permettre aux organismes de demander une exemption lorsqu’ils ne sont pas en mesure de respecter une exigence particulière, à condition toutefois de fournir une justification. Les exemptions seraient examinées au cas par cas. Certains estimaient qu’il s’agissait d’une caractéristique importante, notamment parce que certains organismes de sport peuvent être tenus de respecter des exigences particulières imposées par leur instance internationale de régie.

La deuxième suggestion consistait à envisager une approche à plusieurs paliers pour assurer le respect des principes de gouvernance du sport. L’approche de UK Sport a été citée en exemple puisqu’elle tient notamment compte de la taille et de la capacité des organismes. Des participants ont suggéré d’adapter cette approche au contexte canadien afin de ne pas pénaliser les petits organismes de sport qui sont moins bien financés et qui pourraient autrement avoir des difficultés à mettre en œuvre les principes de gouvernance. Comme l’ont indiqué certains participants, de bonnes pratiques de gouvernance sont nécessaires, mais les normes exigées devraient varier selon la portée et la capacité des organismes. Par exemple, les normes exigées d’un organisme qui reçoit un financement pluriannuel pourraient être différentes de celles exigées d’un organisme qui reçoit seulement un financement ponctuel pour l’un de ses projets.

Appels à l’action : établir des normes obligatoires pour la gouvernance du sport

Comme nous l’avons souligné précédemment, le système sportif canadien repose en grande partie sur les bénévoles. Les participants ont indiqué à maintes occasions que ces bénévoles sont souvent issus du sport qu’ils représentent (il peut par exemple s’agir d’anciens athlètes, d‘entraîneurs, de parents d’athlètes ou d‘administrateurs sportifs). Même s’ils sont bien intentionnés, les bénévoles n’ont souvent pas les compétences ni l’expérience en gouvernance nécessaires pour relever les défis complexes d’aujourd’hui en lien avec le sport sécuritaire et d’autres enjeux émergents.

Compte tenu de cette réalité, il n’est pas surprenant d’apprendre qu’il existe des défis importants en matière de gouvernance au sein du système sportif. Les conseils d’administration n’ont souvent pas les compétences et la formation nécessaires ni une compréhension suffisante de leurs responsabilités, et se retrouvent fréquemment confrontés à des conflits d’intérêts réels ou apparents. Leur manque de diversité, que ce soit par rapport au genre, à l’ethnicité ou à l’expertise en matière de handicap, souligne la nécessité d’un plus large éventail de points de vue et d’expériences dans les processus décisionnels. De plus, en l’absence d’une surveillance et d’un examen fréquent des pratiques de gouvernance au sein des organismes de sport, aucune orientation ni aucun soutien ne sont offerts aux conseils d’administration qui cherchent à apporter les changements nécessaires à leurs pratiques de gouvernance.

La Commission estime que si des normes fondamentales de bonne gouvernance étaient adoptées, rendues obligatoires, mises en œuvre et respectées, bon nombre des enjeux soulevés par les participants tout au long de nos activités de mobilisation seraient adressés, notamment les conflits d’intérêts, le manque de transparence et la perte de confiance du public.

Par exemple, les conflits d’intérêts pourraient être évités par le recrutement et la sélection de membres aux profils diversifiés pour siéger au conseil d’administration. La transparence et la reddition de comptes pourraient être assurées par la publication proactive et cohérente de rapports annuels et d’états financiers détaillés sur une page Web facilement accessible et identifiable.

Nous pensons également que des normes de gouvernance obligatoires renforceraient la cohérence des structures de gouvernance de tous les organismes de sport et fourniraient l’orientation nécessaire aux conseils d’administration dont le degré de connaissances en matière de gouvernance varie. En outre, en faisant du Code de gouvernance du sport canadien une condition de financement obligatoire, les organismes de sport pourraient s’appuyer sur cette obligation afin de répondre à toute résistance de la part de leur conseil d’administration.

Avec du temps, des mesures de soutien suffisantes et une surveillance adéquate de la conformité (que nous aborderons plus loin dans ce chapitre), le système sportif pourra mettre en place des structures et des pratiques de gouvernance plus fortes et plus efficaces.

La Commission estime que le respect du Code de gouvernance du sport canadien doit être exigé de tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral. En fait, ceux-ci devraient déjà se conformer aux exigences du Code en matière de gouvernance.

Le rapport Cromwell et les rapports des deux comités permanents mentionnés ci-dessus comportaient des recommandations en lien avec certaines pratiques de base en matière de bonne gouvernance. Ces pratiques, dont plusieurs sont reflétées dans le Code de gouvernance du sport canadien, visaient à atténuer ou à résoudre les problèmes auxquels les organismes de sport sont confrontés. Par exemple, le rapport Cromwell faisait référence à :

l’adoption d’une déclaration formelle décrivant le mandat, les fonctions, les rôles et les responsabilités du conseil d’administration et de la direction^{Note de bas de page 1714}. Cette exigence est reflétée dans la disposition B.4. du Code^{Note de bas de page 1715}.
la nécessité de veiller à ce qu’une partie des membres du conseil d’administration soient indépendants^{Note de bas de page 1716}. Cette exigence est reflétée dans la disposition B.2. du Code^{Note de bas de page 1717}.
la mise en place d’un comité de nomination^{Note de bas de page 1718}. Cette exigence est reflétée dans les dispositions C.1. et C.3. du Code^{Note de bas de page 1719}.

Un autre exemple est la recommandation visant une transparence et une reddition de comptes financière et organisationnelle globale. Cette recommandation a été formulée autant dans le rapport Cromwell que dans le rapport intitulé « La pratique sécuritaire du sport au Canada » du Comité permanent du patrimoine canadien^{Note de bas de page 1720}. La disposition F du Code de gouvernance du sport canadien reflète certaines de ces exigences en matière de transparence. L’annexe 11 présente par ailleurs un tableau qui énonce des pratiques de bonne gouvernance prévues dans le Code de gouvernance du sport canadien et mentionnées dans d’autres sources.

Nous savons également que certains organismes nationaux de sport ont commencé à travailler pour se conformer à la nouvelle exigence annoncée par la ministre de l’époque en 2023, voulant que le Code devienne obligatoire. La Commission a été informée qu’au moins 33 organismes nationaux de sport ont déclaré avoir adopté et respecté le Code de gouvernance du sport canadien, et ce, même si Sport Canada ne l’exige actuellement pas comme condition de financement. Ces organismes ont ainsi reconnu l’importance des bonnes pratiques de gouvernance. Par ailleurs, Sport Canada exige que tous les organismes nationaux de sport, tous les organismes nationaux de services multisports et tous les centres et instituts canadiens de sport financés par le gouvernement fédéral satisfassent à certaines exigences en matière de gouvernance. Ces organismes sont tenus de se conformer aux exigences pour être admissibles au financement offert dans le cadre du Programme de soutien au sport. Ces exigences sont également reflétées dans le Code de gouvernance du sport canadien. Ainsi, de nombreux organismes de sport financés par le gouvernement fédéral se conforment déjà à plusieurs des exigences de gouvernance énoncées dans le Code.

La Commission reconnaît que le respect du Code de gouvernance du sport canadien peut présenter des difficultés pour certains organismes de sport.

Cependant, nous croyons fermement que le moment est venu pour le gouvernement du Canada de prendre position et de faire des pratiques de bonne gouvernance une priorité.

En ce qui concerne les défis, nous souhaitons noter que les lois qui régissent les organismes à but non lucratif sont intentionnellement larges puisqu’elles fournissent un cadre de base qui peut s’appliquer à différents secteurs. Par conséquent, de nombreuses pratiques de bonne gouvernance ne sont pas abordées dans ces lois. Nous notons en revanche que les codes et les normes de gouvernance ont tendance à imposer plus d’exigences que les lois.

Nous félicitons le Québec pour le leadership dont il a fait preuve en accordant la priorité à la bonne gouvernance au sein de ses organismes provinciaux à but non lucratif de sport et de loisir. Nous reprenons ci-dessous les propos présentés dans l’introduction du « Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir » :

« En bref, les organisations requièrent et méritent des conseils d’administration qui sont plus performants en matière de gouvernance. Les milieux du sport et du loisir ne peuvent plus se permettre de conserver des conseils d’administration pour lesquels le développement et le renforcement de leur propre performance ne sont pas une priorité. Le succès à long terme de ces organisations dépend, au moins en partie, de leur capacité à insuffler à leurs administratrices et administrateurs la conviction que même si les bonnes intentions de faire de leur mieux sont un début, elles ne suffisent pas à réaliser tout le travail nécessaire pour mener avec succès leurs organisations vers les défis de l’avenir. Le niveau d’excellence visé par ce code de gouvernance est beaucoup plus exigeant »^{Note de bas de page 1721}.

Les universitaires et les experts qui ont participé à nos activités de mobilisation ont insisté sur le fait que les normes de gouvernance du sport doivent être obligatoires. Les défis ou les difficultés que les organismes de sport décrivent comme des obstacles à l’application du Code de gouvernance du sport canadien devraient indiquer au gouvernement du Canada les domaines où ces organismes ont besoin d’orientation, de soutien et d’encadrement. Ces défis et ces difficultés ne devraient pas l’empêcher de rendre la conformité au Code obligatoire. Des mesures devraient plutôt être mises en œuvre pour aider les organismes de sport à se conformer pleinement au Code et pour atténuer les défis ou les difficultés qu’ils peuvent rencontrer.

Une période de transition devrait être envisagée afin de donner suffisamment de temps aux organismes de sport pour s’y conformer, et ce, sans entraver leur admissibilité au financement pendant la période de transition. La durée de cette période pourrait prendre en considération la capacité des organismes à se conformer. Par exemple, un petit organisme de sport pourrait avoir besoin d’une période de transition plus longue qu’un plus grand organisme. Une telle approche offrirait une certaine souplesse tout en exigeant le respect de normes minimales de bonne gouvernance.

Comme nous le soulignons au chapitre 13, les organismes de sport pourraient se regrouper et engager un consultant pour les aider à se conformer. Cette approche coûterait moins cher que si chaque organisme engageait son propre consultant de manière indépendante. De plus, un soutien et des conseils appropriés devraient être mis à la disposition des organismes de sport afin de les aider à se conformer au Code.

Il convient de noter qu’il existe des ressources et des formations sur la gouvernance qui sont offertes par des institutions réputées au Canada et qui sont adaptées aux organismes à but non lucratif. La Commission comprend aussi que le Comité olympique canadien offre un programme de formation gratuit sur la gouvernance aux organismes nationaux de sport, aux organismes nationaux de services multisports ainsi qu’aux organismes provinciaux et territoriaux de sport. Ce programme est dispensé par l’intermédiaire d’une école d’administration affiliée à une université. Tous les organismes de sport du Canada devraient utiliser pleinement ces ressources.

Le Code de gouvernance du sport canadien est actuellement hébergé sur les sites Web du Comité olympique canadien et du Centre de documentation pour le sport. Cependant, la plupart des participants rencontrés par la Commission n’ont pas pu identifier l’entité qui est responsable du Code. Ils ont plutôt suggéré que le Code appartenait à la communauté sportive dans son ensemble. D’autres croyaient que Sport Canada en était le gardien. Bien que la collaboration, la coopération et la consultation soient importantes pour élaborer un code de gouvernance, celui-ci doit relever d’une seule entité pour demeurer pertinent et crédible au sein de la communauté sportive.

Par conséquent, la Commission est d’avis que le gouvernement du Canada devrait être l’entité responsable du Code de gouvernance du sport canadien jusqu’à ce que l’entité sportive centralisée décrite au chapitre 12 soit mise en place. Le gouvernement devrait également avoir la responsabilité de le réviser périodiquement en collaboration avec des experts en gouvernance. La section suivante examine plus en détail le besoin de procéder à des révisions périodiques des normes de gouvernance du sport.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada exige que tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral adoptent le Code de gouvernance du sport canadien et s’y conforment. Une révision de ce Code sera nécessaire puisqu’il est actuellement conçu pour les organismes nationaux de sport.
Le gouvernement du Canada prévoit une période de transition raisonnable pour permettre aux organismes de sport financés par le gouvernement fédéral de se conformer au Code de gouvernance du sport canadien, sans que cela affecte leur financement. Cette période ne devrait pas s’appliquer aux exigences en matière de gouvernance qui sont actuellement obligatoires dans le cadre du Programme de soutien au sport pour les organismes nationaux de sport, les organismes nationaux de services multisports et les centres et instituts canadiens de sport.
Le gouvernement du Canada offre un appui, notamment des fonds, aux organismes de sport qu’il finance afin que ceux-ci se conforment au Code de gouvernance du sport canadien. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée décrite au chapitre 12, une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada assure la garde du Code de gouvernance du sport canadien et assure la révision périodique du Code en collaboration avec des experts en gouvernance afin que son contenu demeure à jour et reflète l’évolution des pratiques exemplaires en matière de gouvernance. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée décrite au chapitre 12, une fois qu’elle sera établie.

La nécessité de réviser et bonifier les normes de gouvernance du sport

Compte tenu de l’évolution continue des pratiques de bonne gouvernance, l’entité responsable du Code de gouvernance du sport canadien devra procéder à sa révision périodique. Cette révision devrait être menée en collaboration avec des experts en gouvernance afin de s’assurer que le Code demeure à jour et reflète l’évolution des pratiques exemplaires en matière de gouvernance.

La nécessité de réviser périodiquement les normes de gouvernance

Les perspectives des participants sur la révision périodique des normes de gouvernance

Certains participants nous ont dit que, si l’adoption et la conformité du Code de gouvernance du sport canadien devaient être exigées comme condition de financement, il faudrait d’abord le réviser. Tout en reconnaissant que des normes obligatoires de gouvernance dans le sport sont nécessaires, ils ont affirmé que la version actuelle du Code n’est pas adaptée pour servir de norme. Certains ont mentionné que le Code est rigide et mal conçu. Par exemple, nous avons entendu qu’il y avait un enjeu découlant du fait que le Code détermine le titre de l’employé le plus haut placé dans l’organisme en fonction du nombre d’employés. Des participants ont estimé que cette détermination ne relevait pas des pratiques de bonne gouvernance. Des participants n’étaient par ailleurs pas convaincus que le Code reflète des normes minimales de bonne gouvernance et estimaient que de meilleurs exemples existent probablement ailleurs. Une révision du Code permettrait de s’assurer qu’il puisse s’appliquer à tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral, qu’il soit suffisamment souple et qu’il reflète des principes de gouvernance modernes et améliorés.

Conclusions finales quant à la révision périodique des normes de gouvernance

Nous reconnaissons que le groupe de travail qui a rédigé le Code de gouvernance du sport canadien prévoyait que celui-ci soit révisé au plus tard en décembre 2026^{Note de bas de page 1722}. Étant donné que le Code, dans sa version actuelle, a été publié pour la première fois en 2021, un processus de révision devrait être lancé immédiatement et se terminer dans un délai de 12 mois.

Nous soulignons que le besoin de réviser le Code de gouvernance du sport canadien ne doit pas retarder le fait de le rendre obligatoire pour tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral. La révision périodique du Code est essentielle pour qu’il demeure pertinent et reflète les bonnes pratiques de gouvernance. La révision du Code et le fait d’exiger que les organismes de sport l’adoptent et s’y conforment sont des actions qui peuvent être mises en œuvre en même temps.

La nécessité de bonifier les normes de gouvernance

Dans son rapport préliminaire, la Commission a proposé cinq exigences en matière de gouvernance qui devraient être ajoutées au Code de gouvernance du sport canadien. Ces exigences répondent aux besoins suivants :

une représentation diversifiée au sein des conseils d’administration
une représentation des athlètes, avec droit de vote
une formation obligatoire pour tous les membres du conseil d’administration sur la lutte contre le racisme et l’inclusion
une formation sur la prévention et la lutte contre la maltraitance dans le sport
une transparence accrue.

Les perspectives des participants sur la bonification des normes de gouvernance

En plus des cinq exigences supplémentaires en matière de gouvernance recommandées par la Commission dans son rapport préliminaire, des participants ont réaffirmé que les limites à la durée des mandats des membres du conseil d’administration devaient être reflétées dans le Code de gouvernance du sport canadien. Nous avons entendu que, sans limites à leur mandat, certaines personnes peuvent demeurer au sein de leur conseil d’administration pendant de nombreuses années. Ces personnes peuvent le faire pour différentes raisons, notamment pour profiter des avantages et des occasions associés à leur rôle. L’importance de limiter les mandats a également été présentée comme une mesure structurelle qui assure un renouvellement au sein du conseil d’administration, crée un espace pour accueillir de nouvelles compétences et contribue à corriger les problèmes de rendement persistants.

Dans la même optique, la plupart des participants au sport organisé qui ont répondu au sondage public mené en ligne par la Commission et qui ont répondu à des questions sur l’amélioration du système sportif au Canada s’entendent pour dire que les mêmes personnes siègent depuis longtemps au conseil d’administration. Plus précisément, un total combiné de 54,0 % des répondants ont affirmé être « fortement d’accord » (22,8 %) ou « plutôt d’accord » (31,2 %) avec cette affirmation.

Des participants aux activités de mobilisation de la Commission ont également abordé la question des conflits d’intérêts au sein des conseils d’administration. Ils ont indiqué que les entraîneurs-chefs ne devraient pas pouvoir siéger aux conseils d’administration, pas plus que les parents dont les enfants font partie de l’équipe nationale (dans le contexte des organismes nationaux de sport). En revanche, certains participants se sont interrogés sur la nécessité d’empêcher les personnes liées au sport de siéger au conseil d’administration.

Le sondage public mené en ligne par la Commission a également révélé que, parmi les participants au sport organisé ayant répondu aux questions du sondage sur l’amélioration du système sportif, 48,0 % ont indiqué être préoccupés par les conflits d’intérêts potentiels au sein de l’organisme de sport avec lequel ils interagissent le plus souvent. Les résultats du sondage de la Commission suggèrent également que les préoccupations liées aux conflits d’intérêts sont plus élevées chez les répondants ayant une expérience directe ou indirecte de la maltraitance, notamment :

ceux qui ont subi de la maltraitance (68,6 %)
ceux qui en ont été témoins (57,9 %)
ceux qui ont déposé une plainte (60,5 %)
ceux qui n’ont pas déposé de plainte (56,9 %)
ceux qui ont eux-mêmes fait l’objet d’une plainte pour maltraitance (64,4 %).

Les participants aux activités de mobilisation de la Commission ont soulevé d’autres éléments qui devraient être pris en compte dans le Code de gouvernance du sport canadien. Notamment :

le bien-être du personnel
la protection des données et la cybersécurité
la lutte contre les pots-de-vin et la corruption
la protection des lanceurs d’alerte
la sensibilisation aux enjeux émergents, comme les matchs truqués, les jeux d’argent et les paris
les compétences du conseil d’administration et la planification de la relève.

Les perspectives des participants sur la représentativité des conseils d’administration

Tout au long de nos activités de mobilisation, des participants ont fait part de leur inquiétude quant au manque de diversité des voix aux tables de décision. Ils ont noté que plusieurs conseils d’administration demeurent très insulaires et que les mêmes personnes prennent constamment les mêmes décisions. D’autres nous ont dit que les conseils d’administration n’offraient pas toujours un environnement accueillant et inclusif pour les personnes appartenant à des groupes méritant l’équité, y compris les personnes racisées. Par exemple, on nous a fait part de situations où des membres de conseils d’administration issus des minorités visibles avaient été tenus de justifier leur expérience et leurs compétences au moment de briguer un poste d’administrateur ou de dirigeant, contrairement à ce qui était exigé des autres candidats. Ces personnes ont également été ouvertement victimes de racisme.

Selon des participants, des attentes et des normes claires à respecter en matière de diversité au sein de conseil d'administration sont nécessaires pour susciter un changement au sein des organismes. Cela nécessiterait de rendre obligatoire une représentation diversifiée au sein des conseils d’administration et d’encourager les organismes de sport à créer des occasions significatives pour que les personnes racisées puissent occuper des postes de direction.

Toutefois, des participants ont également reconnu que les premières personnes racisées nommées après la mise en œuvre d’une telle exigence pourraient être perçues comme des nominations symboliques plutôt que des nominations fondées sur le mérite et apportant de nouvelles compétences. Malgré cette préoccupation, des membres de communautés racisées étaient d’avis qu’une telle approche est nécessaire pour parvenir à un véritable changement.

Des membres de ces communautés ont également insisté sur le fait que toute exigence rendant la représentation des personnes racisées obligatoire au sein des conseils d’administration doit être accompagnée de mesures de soutien afin de s’assurer que ces personnes demeurent en poste. Par exemple, une mesure de soutien pourrait consister à assurer une formation sur la lutte contre le racisme et sur l’inclusion auprès des membres des conseils d’administration et à veiller à ce qu’au moins deux membres représentant une diversité visible soient nommés.

Bon nombre de participants étaient d’avis que le fait de rendre la représentation des personnes noires, des personnes autochtones et des personnes de couleur obligatoire au sein des conseils d’administration permettrait à ces derniers de mieux refléter la société canadienne. D’autres ont suggéré que les conseils d’administration soient tenus d’adopter une déclaration décrivant leur stratégie pour atteindre la diversité au sein du conseil d’administration. L’objectif des conseils d’administration devrait être qu’au moins 30 % de leurs membres soient des personnes noires, des personnes autochtones ou des personnes de couleur. On nous a indiqué qu’une approche similaire devrait également être envisagée pour d’autres groupes méritant l’équité, comme les personnes issues des communautés 2ELGBTQI+ et les personnes en situation de handicap.

Pour s’assurer que les conseils d’administration s’acquittent de leurs responsabilités en matière de diversité, des participants ont suggéré que les organismes de sport soient tenus de présenter un rapport annuel sur la composition de leur conseil. Ce rapport serait soumis au bailleur de fonds gouvernemental de l’organisme et à ses membres lors de l’assemblée générale annuelle.

Dans son sondage public, la Commission a demandé aux participants au sport organisé ayant répondu à des questions sur l’amélioration du système sportif au Canada si le conseil d’administration de l’organisme de sport avec lequel ils interagissent le plus souvent était suffisamment diversifié pour refléter la communauté qu’il dessert. Les répondants étaient divisés sur cette question, 35,7 % étant fortement ou plutôt d’accord et 32,5 % étant fortement ou plutôt en désaccord. Les groupes marginalisés, en particulier les répondants racisés, autochtones et 2ELGBTQI+, ont eu tendance à enregistrer des taux de désaccord plus élevés face à cet énoncé (36,4 %, 41,0 % et 42,2 % respectivement, en combinant les catégories « plutôt en désaccord » et « fortement en désaccord »).

Il n’y a pas eu de désaccord quant à la recommandation préliminaire de la Commission voulant que la diversité raciale soit considérée dans la sélection des membres des conseils d’administration. Toutefois, des participants impliqués dans le processus de mobilisation ont souhaité une approche plus large afin d’assurer une représentation diversifiée au sein des conseils d’administration. Ils nous ont dit que les personnes issues des différentes communautés méritant l’équité devraient être représentées, y compris les personnes 2ELGBTQI+ et les personnes en situation de handicap. La nécessité d’une représentation autochtone au sein de tous les conseils d’administration a également été évoquée.

Alors que certains participants ont réitéré leurs inquiétudes quant au fait que la diversité pourrait conduire à des mesures symboliques si l'on en faisait un critère de sélection, d’autres ont convenu que des quotas de diversité étaient nécessaires pour encourager le changement. Ils ont déclaré qu’en l’absence de quotas, il serait trop facile de laisser de côté les préoccupations liées à la diversité.

Un consensus clair s’est dégagé sur le fait que les conseils d’administration des organismes de sport doivent être diversifiés et refléter la société canadienne. De plus, des participants ont souligné qu’au-delà du fait que la composition des conseils d’administration devrait refléter la diversité, les membres de ces conseils devraient tous être personnellement engagés en faveur de l’équité, de la diversité et de la décolonisation.

Conclusions finales quant à la représentativité des conseils d’administration

Selon notre analyse des données du recensement canadien de 2021, environ 30 % de la population canadienne s’identifie comme des personnes autochtones, noires ou de couleur^{Note de bas de page 1723}. Entre 2019 et 2021, environ 4,4 % de la population canadienne âgée de 15 ans et plus a déclaré être membre des communautés 2ELGBTQI+^{Note de bas de page 1724}. Selon l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2022, 27 % de la population canadienne âgée de 15 ans et plus ont une ou plusieurs incapacités^{Note de bas de page 1725}.

Malgré ces données démographiques, nous avons noté au cours de nos activités de mobilisation que la diversité n’est toujours pas reflétée de manière cohérente dans la composition des conseils d’administration des organismes de sport. La Commission estime que la diversité doit être reflétée à tous les niveaux du système sportif, y compris au sein des conseils d’administration.

Pour que les personnes issues des groupes méritant l’équité se reconnaissent dans un sport, elles doivent se reconnaître dans toutes les structures du sport, et surtout, dans les postes de leadership comme ceux au sein des conseils d’administration. Le changement se produit autour de la table de décision. Un véritable changement a donc moins de chances de se produire si la diversité n’est pas reflétée à cette table.

Le Code de gouvernance du sport canadien souligne l’importance de la diversité au sein des conseils d’administration. Il encourage les organismes nationaux de sport à élaborer une politique de diversité pour leurs conseils d’administration et à rendre compte chaque année de leurs initiatives visant à recruter des personnes issues de diverses communautés. Le Code précise que :

« (…) chaque [organisme national de sport] devrait développer une politique de diversité à appliquer à son conseil d’administration. La diversité désigne le large éventail de caractéristiques démographiques qui existent dans la société canadienne, y compris, sans toutefois s’y limiter, le genre, l’identité sexuelle, la race, l’ethnicité, l’orientation sexuelle, la classe sociale, les moyens économiques, les capacités, l’âge, la langue officielle parlée du Canada, la religion et l’éducation. Le conseil d’administration devrait s’assurer chaque année de son approche et de ses initiatives adoptées pour attirer des administrateurs ayant les compétences et la diversité requises (y compris en ce qui concerne la représentation des genres), qu’il considère ses initiatives réussies et toute étape additionnelle que le conseil adoptera vers cet objectif »^{Note de bas de page 1726}.

Toutefois, autre que la mention selon laquelle « un maximum de 60 % des administrateurs sont du même genre » le Code ne prévoit pas d’exigences spécifiques à la composition du conseil d’administration et à la représentation de la diversité.

La valeur et l’importance de la diversité des conseils d’administration ne sont pas des concepts nouveaux. Le rapport Cromwell^{Note de bas de page 1727} et le rapport du Comité permanent de la condition féminine^{Note de bas de page 1728} ont tous deux souligné l’importance de veiller à ce que les conseils d’administration reflètent la diversité^{Note de bas de page 1729}. La Commission reconnaît que la plupart des organismes de sport disposent déjà de politiques et de stratégies en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Toutefois, ces politiques et stratégies, à elles seules, n’ont pas entraîné les changements souhaités pour assurer une représentation diversifiée au sein des conseils d’administration.

Compte tenu des commentaires des participants et de la composition de la population canadienne, la Commission est d’avis que les conseils d’administration des organismes de sport devraient refléter la diversité du Canada. Ils devraient inclure une représentation des personnes noires, des personnes autochtones et des personnes de couleur, ainsi que d’autres groupes méritant l’équité comme les personnes 2ELGBTQI+ et les personnes en situation de handicap. La Commission a donc élargi la portée de sa recommandation préliminaire.

Avec un mandat clair, les organismes peuvent parvenir à une représentation diversifiée. Le sport étant une expression directe de notre identité en tant que Canadiennes et Canadiens, il doit, à tous les niveaux, être le reflet de valeurs partagées comme la diversité et l’inclusion. Les organismes de sport doivent défendre ces valeurs et se conformer aux exigences obligatoires en matière de représentation de la diversité au sein de leurs conseils d’administration. Les efforts volontaires n’ont pas suffi à eux seuls à assurer cette diversité.

La Commission réitère donc l’importance de veiller à ce que des mesures proactives et concrètes soient prises pour créer des conseils d’administration qui reflètent véritablement la diversité de la société canadienne.

L’existence de politiques relatives à la diversité de la représentation au sein des conseils d’administration ne suffit pas. Aussi, il n’est désormais plus acceptable de répondre à ces politiques en se contentant de rendre compte des efforts déployés par l’organisme pour atteindre une représentation diversifiée. Ces politiques doivent être mises en œuvre de manière concrète. Les actes sont plus éloquents que les mots.

Compte tenu de ce qui précède, la Commission maintient que la diversité doit être prise en compte lors de la sélection des membres d’un conseil d’administration. Cette considération est nécessaire pour assurer et accélérer des progrès concrets et mesurables en matière de diversité et pour accroître la représentativité au sein des conseils d’administration des organismes de sport.

Nous demeurons également d’avis que la proposition visant à rendre obligatoire la représentation des groupes méritant l’équité au sein des conseils d’administration mérite une attention supplémentaire et immédiate. Les modèles internationaux que nous avons abordés plus tôt dans ce chapitre décrivent différentes approches permettant une représentation diversifiée dans les instances dirigeantes, y compris au sein des conseils d’administration. Ces approches devraient faire l’objet d’un examen plus approfondi.

Enfin, la Commission maintient sa recommandation préliminaire selon laquelle, pour créer un environnement accueillant, inclusif et sécuritaire au sein des conseils d’administration, une formation sur l’inclusion et la lutte contre le racisme doit être obligatoire pour tous les membres des conseils d’administration. Cette formation doit également être dispensée périodiquement.

Les perspectives des participants sur la représentation des athlètes

Les athlètes ont fait part à la Commission de leur position unique au sein des organismes nationaux de sport. Bien que ces organismes existent pour les servir, les athlètes ne sont souvent pas considérés comme des membres et ont toujours été exclus des structures officielles de gouvernance, en particulier des conseils d’administration^{Note de bas de page 1730}. Le manque de représentation des athlètes au sein des conseils d’administration des organismes de sport a aussi été reflété dans le sondage public mené en ligne par la Commission. En effet, le sondage indique que la majorité des participants au sport organisé qui ont accepté de répondre aux questions sur l’amélioration du système sportif canadien étaient d’avis que les athlètes n’ont pas voix au sein des conseils d’administration. Plus précisément, un total combiné de 42,0 % des répondants ont affirmé être « plutôt en désaccord » (19,2 %) ou « fortement en désaccord » (22,8 %) avec l’affirmation selon laquelle les athlètes ont une voix au sein des conseils d’administration, alors qu’un total combiné de 31,5 % des répondants ont affirmé être « fortement d’accord » (11,9 %) ou « plutôt d’accord » (19,6 %) avec cette affirmation.

Tout au long de nos activités de mobilisation, les athlètes ont revendiqué leur représentation au sein des structures de gouvernance, y compris le droit de vote. Des participants ont souligné la nécessité de reconnaître les différents rôles dans le système sportif, notamment ceux des entraîneurs, des officiels et des administrateurs sportifs.

Plusieurs participants ont fait part de leurs préoccupations concernant la représentation des athlètes au sein des structures de gouvernance des organismes nationaux de sport. Certains ont soulevé une inquiétude quant au fait que les intérêts des athlètes ne s’alignent pas toujours avec les intérêts plus larges qui visent à accroître la participation au sport et à améliorer la programmation dans l’ensemble du système sportif. Nous avons également entendu dire que l’intérêt personnel des athlètes envers leur sport pouvait mener à des conflits d’intérêts dans la prise de décision. Certains ont suggéré que ces conflits d’intérêts pourraient être atténués en faisant appel à des athlètes retraités comme représentants plutôt que des athlètes actifs. D’autres ont suggéré la possibilité d’avoir des représentants d’athlètes provenant à la fois du secteur parasportif et du secteur non parasportif d’un sport, leur droit de vote respectif étant limité aux décisions relatives à l’autre secteur du sport. On a noté que cette approche n’était possible que si le sport concerné est intégré.

Des organismes nationaux de sport ont identifié un défi particulier lié à leurs structures de gouvernance actuelles. La Commission a ainsi appris que, dans certaines structures de gouvernance, les règlements administratifs prévoient que les membres du conseil d’administration sont élus par les membres de l’organisme national de sport, ceux-ci étant des organismes provinciaux ou territoriaux de sport. Ces règlements administratifs ne prévoient actuellement aucune exigence voulant qu’un représentant des athlètes siège au conseil d’administration.

Or, un vote des membres est nécessaire pour modifier les règlements administratifs et exiger qu’un membre du conseil d’administration agisse à titre de représentant des athlètes. Dans ce contexte, certains organismes nationaux de sport ont indiqué qu’il leur serait difficile d’insister pour que leurs membres, des organismes provinciaux ou territoriaux de sport, élisent un athlète au conseil d’administration. En effet, le fait de réserver un siège à un athlète pourrait réduire la capacité de ces membres à promouvoir leurs propres priorités au niveau national.

Ces organismes se sont inquiétés du fait que l’imposition d’un poste de représentant des athlètes puisse nuire à la légitimité du poste, les candidats ne concourant qu’au sein d’un groupe limité de personnes et non dans le cadre d’un processus d’élection plus large. Autrement dit, les candidats à ce poste ne seraient en concurrence qu’avec d’autres candidats au même poste. Pour certains, un tel représentant des athlètes serait ainsi élu sans obtenir le « vote populaire ». Comme solution de rechange à la représentation des athlètes au sein des conseils d’administration, certains participants ont suggéré des mécanismes permettant de recueillir l’avis des athlètes et de les faire participer aux travaux des comités.

Cela dit, un certain nombre d’organismes nationaux de sport et d’organismes nationaux de services multisports avec lesquels la Commission s’est entretenue ont reconnu l’importance de la représentation des athlètes et ont confirmé qu’ils avaient des personnes en poste pour représenter les athlètes au sein de leurs conseils d’administration.

Dans son rapport préliminaire, la Commission a recommandé que les conseils d’administration comprennent un représentant des athlètes ayant le plein droit de vote. Les commentaires que nous avons reçus en réponse à cette recommandation font état d’avantages et de certaines préoccupations.

Les participants favorables à la représentation obligatoire des athlètes ont suggéré que les représentants soient élus par les athlètes du sport concerné. Ils ont toutefois noté que pour obtenir une représentation réelle des athlètes, il devrait y avoir plus d’un représentant des athlètes. Certains de ces participants ont également mis la Commission en garde contre l’idée de rendre cette représentation obligatoire. Ils ont affirmé que la présence d’un athlète sur le conseil d’administration pourrait augmenter le risque de représailles à son endroit lorsqu’il exprime son opinion, ce qui aurait pour effet de réduire davantage les athlètes au silence. Pour répondre à cette préoccupation, des participants ont suggéré que les athlètes soient représentés par des athlètes à la retraite.

Compte tenu de la recommandation de la Commission voulant que le Code de gouvernance du sport canadien soit obligatoire pour tous les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral, certains participants se sont demandé si la représentation des athlètes devrait être une exigence pour la totalité de ces organismes. En effet, certains participants estimaient que la représentation des athlètes n’était peut-être pas pertinente pour certains organismes, comme ParticipACTION, et que cette exigence serait essentiellement un exercice de « cases à cocher ».

Des participants ont également fait part de leurs préoccupations concernant la représentation des athlètes dans l’éventualité où le Code de gouvernance du sport canadien est appliqué aux niveaux provincial, territorial et communautaire du sport. Dans ce contexte, des participants ont indiqué qu’il serait tout simplement impossible de rendre la représentation des athlètes obligatoire au sein des conseils d’administration, compte tenu de l’âge des athlètes participants. Pour remédier à cette situation, des participants ont suggéré de créer un comité d’athlètes dirigé par un membre du conseil d’administration tenu de consulter les athlètes participants.

Conclusions finales quant à la représentation des athlètes

La confusion et l’incertitude entourant l’obligation de représentation des athlètes au sein des conseils d’administration demeurent. Le Code de gouvernance du sport canadien, publié en 2021, reconnaît qu’une véritable représentation des athlètes dans la structure de gouvernance est fondamentale^{Note de bas de page 1731}. Bien que le Code encourage fortement les organismes nationaux de sport à compter un représentant des athlètes au sein de leur conseil d’administration, la décision quant à la meilleure façon d’assurer une représentation significative est laissée à leur discrétion^{Note de bas de page 1732}. Le Code prévoit aussi qu’un organisme national de sport qui décide de ne pas avoir de représentant des athlètes au sein de son conseil doit nommer au moins un représentant des athlètes en tant qu’observateur du conseil. Quelle que soit l’approche choisie par le conseil, une procédure de sélection d’un représentant des athlètes doit être mise en place et prévoir une contribution significative des athlètes du sport concerné quant au choix du représentant^{Note de bas de page 1733}.

Les critères d’admissibilité au Programme de soutien au sport de Sport Canada, publiés en 2024, exigent que les organismes nationaux de sport disposent d’un « processus transparent et inclusif » pour sélectionner un représentant des athlètes au sein de leur conseil d’administration^{Note de bas de page 1734}.

L’importance d’une représentation réelle et authentique des athlètes au sein de la structure de gouvernance du sport et des processus décisionnels a été reconnue dans le rapport Cromwell^{Note de bas de page 1735} et dans les rapports des deux comités permanents. En fait, le rapport intitulé « Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada » recommande l’inclusion d’athlètes dans tous les organismes et dans tous les processus décisionnels concernant le sport au Canada^{Note de bas de page 1736}. Pareillement, le rapport « La pratique sécuritaire du sport au Canada » du Comité permanent du patrimoine canadien recommande l’inclusion d’athlètes au sein de toutes les instances et tous les processus de décision touchant à la pratique sécuritaire du sport au Canada^{Note de bas de page 1737}.

La Commission note que la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, qui constitue le cadre législatif des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral, n’empêche pas les athlètes de siéger au conseil d’administration. La représentation des athlètes est autorisée à condition que le représentant remplisse les conditions prévues par la Loi^{Note de bas de page 1738} et qu’il soit élu^{Note de bas de page 1739} ou nommé par les membres du conseil d’administration^{Note de bas de page 1740}. En vertu de la Loi, les membres du conseil d’administration peuvent nommer un membre si les règlements de l’organisme le leur permettent. Le mandat d’un membre qui a été ainsi nommé expire à la fin de la prochaine assemblée annuelle des membres de l’organisme^{Note de bas de page 1741}.

Nous reconnaissons également la nature unique et les réalités de chaque organisme de sport financé par le gouvernement fédéral. Nous comprenons que le fait de mandater un représentant des athlètes en tant que membre du conseil d’administration, avec le plein droit de vote, peut nécessiter des changements à leur structure. La mise en œuvre d’un tel changement nécessitera du temps et des efforts. Nous comprenons également que le fait de rendre la représentation des athlètes obligatoire pourrait injustement jeter un doute sur la légitimité des représentants en tant que membres du conseil d’administration par rapport aux autres membres du conseil qui sont élus sur la base de compétences et d’expertises spécifiques en matière de gouvernance. Toutefois, la Commission est d’avis que l’importance d’assurer une représentation significative des athlètes au sein des conseils d’administration des organismes de sport l’emporte sur les défis initiaux que cela représente.

Certains participants se sont demandé si la représentation des athlètes est pertinente pour les organismes nationaux de services multisports. À ce sujet, la Commission fait l’écho des conclusions contenues dans les rapports des deux comités permanents de la Chambre des communes. Ces rapports ont reconnu l’importance que les athlètes soient représentés dans tous les organes et processus décisionnels du sport^{Note de bas de page 1742}, ce qui comprendrais les organismes nationaux de services multisports. Cela dit, nous reconnaissons que les groupes d’athlètes qui sont représentés dans les différents organismes peuvent varier et inclure des athlètes provenant de différents milieux du sport.

De plus, comme cela a été évoqué dans d’autres chapitres du présent rapport, les athlètes en situation de handicap ont des besoins uniques. Il est particulièrement important que ces athlètes soient représentés au sein des conseils d’administration des organismes qui intègrent le sport pour les personnes en situation de handicap ou qui fournissent des services à ces athlètes.

Compte tenu de l’importance de la représentation des athlètes, nous comprenons que certains organismes nationaux de sport et organismes nationaux de services multisports ont pris des mesures pour modifier leurs règlements administratifs afin d’inclure un représentant des athlètes au sein de leur conseil d’administration^{Note de bas de page 1743}.

Pour toutes ces raisons, la Commission demeure d’avis qu’il devrait être obligatoire pour chaque conseil d’administration d’inclure un représentant des athlètes – qu’il soit actif ou à la retraite – avec le plein droit de vote. Cette exigence s’applique aux organismes nationaux de sport, aux organismes nationaux de services multisports et aux centres et instituts canadiens de sport.

Les perspectives des participants sur la formation obligatoire des conseils d’administration en matière de prévention et de lutte contre la maltraitance

La Commission a entendu de nombreux témoignages de personnes victimes ou survivantes qui estimaient que leur situation avait été traitée de manière inadéquate par la direction ou le conseil d’administration de leur organisme de sport. Par conséquent, de nombreuses personnes ont souvent eu l’impression d’être laissées sans directive claire et ont eu du mal à trouver de l’aide ou des recours pour ce qu’elles avaient vécu.

Nous avons également entendu des descriptions poignantes d’athlètes et de parents réduits au silence ou mis à l’écart par des organismes après avoir fait part d’allégations d’abus ou de maltraitance. Nous avons été troublés d’apprendre que ces athlètes étaient souvent considérés comme des agents perturbateurs ou accusés de chercher à se venger de leurs propres lacunes en matière d’entraînement ou de performance.

Nous n’avons donc pas été surpris de constater qu’une grande majorité des participants au Sommet national organisé par la Commission soutenaient la recommandation selon laquelle tous les membres des conseils d’administration devraient recevoir une formation obligatoire et périodique sur la prévention et la prise en charge de la maltraitance dans le sport. Cette formation devrait être fondée sur le Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport.

Nous avons entendu dire que les conseils d’administration avaient besoin d’une formation sur la manière de signaler les cas de maltraitance. Ils doivent prendre leurs responsabilités en main lorsque des plaintes sont déposées. Certains participants ont toutefois estimé que le fait d’exiger une telle formation de manière périodique, par exemple une fois par an, pourrait constituer un lourd fardeau pour les membres bénévoles des conseils d’administration. Ils ont suggéré que la formation soit exigée pour tout nouveau membre, puis annuellement pour les membres en poste, mais seulement si des changements substantiels ont été apportés au contenu du Code de conduite universel. Certains ont suggéré une formation sur la protection de l’intégrité selon une perspective des droits de la personne afin de bien faire comprendre la nécessité d’un code, plutôt qu’une formation portant sur le Code lui-même. D’autres ont ajouté qu’une formation sur les approches tenant compte des traumatismes devrait également être envisagée.

Conclusions finales quant à la formation obligatoire des conseils d’administration en matière de prévention et de la lutte contre la maltraitance

Les expériences que les participants ont racontées à la Commission – ainsi que les conclusions et les recommandations des deux comités permanents susmentionnés, du rapport Cromwell et des deux rapports McLaren – soulignent la nécessité d’avoir une compréhension globale de la maltraitance dans le sport. Toute personne au sein d’un organisme de sport, y compris les membres du conseil d’administration, doit aussi connaître le Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport.

La recommandation 17 du rapport intitulé « Il est temps d’écouter les survivantes: agir afin de créer un environnement sportif sécuritaire pour tous les athlètes au Canada » soutient également cette proposition de formation obligatoire^{Note de bas de page 1744}. Le Code de gouvernance du sport canadien^{Note de bas de page 1745} et les critères d’admissibilité au financement du Programme de soutien au sport^{Note de bas de page 1746} exigent une orientation et une formation obligatoires pour les membres des conseils d’administration sur les principes fondamentaux de la bonne gouvernance et les responsabilités des conseils d’administration.

Pour pouvoir bénéficier d’un financement dans le cadre du Programme de soutien au sport, un organisme sportif doit également adopter le Programme canadien de sport sécuritaire^{Note de bas de page 1747}. Nous comprenons que dans le cadre du Programme canadien de sport sécuritaire, les participants, y compris les membres des conseils d’administration, doivent compléter un cours sur les règles et les processus liés à la maltraitance qui sont prévus dans ce programme^{Note de bas de page 1748}.

La Commission demeure d’avis qu’une formation sur la prévention et la lutte contre la maltraitance dans le sport, fondée sur le Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport, doit faire partie de la formation obligatoire de tous les conseils d’administration des organismes de sport. Compte tenu de son importance, cette formation devrait faire partie du processus d’intégration de tous les nouveaux membres des conseils d’administration. De plus, tous les membres en poste devraient recevoir une formation annuelle de remise à niveau.

Les perspectives des participants sur la transparence financière

À de nombreuses reprises, la Commission a entendu des participants qui n’étaient pas en mesure de trouver des documents financiers essentiels sur les sites Web des organismes de sport, comme des états financiers annuels.

On nous a dit que les organismes de sport devraient démontrer que les fonds publics sont utilisés aux fins prévues en divulguant de manière proactive des renseignements financiers, comme les salaires des hauts dirigeants. Selon certains, ces renseignements financiers pourraient démontrer que les fonds sont consacrés au développement du sport plutôt qu’à des salaires excessifs. Les participants ont fortement insisté sur le fait que le public devrait savoir où va l’argent.

Des participants ont également noté qu’un manque de transparence financière et de reddition de comptes soulève des inquiétudes quant à la légitimité et l’efficacité d’un organisme de sport et affecte la confiance des gens à son endroit. D’autres ont déclaré que la transparence financière atténuait les risques de corruption au sein des organismes.

De nombreuses personnes, y compris des athlètes, ont plaidé pour une transparence financière totale concernant les fonds reçus de Sport Canada et pour la fourniture de renseignements détaillés permettant de savoir comment ces fonds sont dépensés.

La plupart des participants ont soutenu notre recommandation préliminaire demandant aux organismes de sport de publier des documents sur leur site Web, dont les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration, un rapport annuel ainsi qu’une divulgation annuelle des fonds publics reçus accompagnée d’un compte-rendu de leur utilisation. Certains ont suggéré que la divulgation annuelle des fonds ne soit pas limitée aux fonds publics et comprenne tous les états financiers.

Conclusions finales quant à la transparence financière

En tant que récipiendaires de fonds publics, les organismes de sport doivent rendre des comptes à leur bailleur de fonds, mais aussi, et surtout, à la population canadienne. Un manque de transparence et de renseignements facilement accessibles diminue la confiance du public.

En divulguant de manière proactive et cohérente leurs données financières et en partageant leurs renseignements et leurs documents importants sur la gouvernance, les organismes de sport peuvent démontrer qu’ils ont utilisé les fonds de manière appropriée, efficace et efficiente. Cette transparence renforcera à son tour la confiance du public, fera preuve de la responsabilisation de l’organisme et rehaussera sa crédibilité.

Cet appel à l’action pour des données financières transparentes et accessibles a aussi été lancé par d’autres participants, notamment des experts en gouvernance. Le rapport Cromwell^{Note de bas de page 1749} demandait également une divulgation financière transparente et accessible, tout comme la recommandation 4 du rapport du Comité permanent du patrimoine canadien intitulé « La pratique sécuritaire du sport au Canada »^{Note de bas de page 1750}.

Lors de l’étude du Comité permanent de la condition féminine portant sur les femmes et les jeunes filles dans le sport, une personne ayant comparu devant le comité a formulé une revendication forte : « Un changement systémique signifie qu’il faut faire la lumière sur les relations financières qui préservent le pouvoir. Il faut aussi découvrir et démanteler ces relations financières et les systèmes qui protègent les institutions sportives canadiennes au détriment de la vie des athlètes »^{Note de bas de page 1751}. La Commission partage ce point de vue sur la transparence financière.

Les organismes de sport, en tant qu’entités financées par des fonds publics, ne devraient pas opérer dans le secret. Ils devraient faire preuve de transparence et partager de manière proactive et ouverte les documents relatifs à l’utilisation des fonds publics, y compris la manière dont ils dépensent ces fonds et prennent des décisions financières.

Une telle transparence serait la preuve d’une gestion responsable et montrerait que les fonds, y compris les fonds publics, sont dépensés de manière appropriée. Cependant, comme nous l’avons souligné, cette transparence n’est pas encore une réalité pour la plupart des organismes de sport.

La Commission maintient sa conclusion selon laquelle l’optimisation de la transparence s’aligne sur les principes d’ouverture et de responsabilité, deux principes fondamentaux de la bonne gouvernance et du leadership^{Note de bas de page 1752}. Par conséquent, la Commission demeure d’avis que les organismes de sport doivent être tenus de publier sur leur site Web, en plus des autres documents énumérés dans le Code de gouvernance du sport canadien, les trois documents suivants :

les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration
un document décrivant tous les fonds publics reçus et leur utilisation respective
un rapport annuel décrivant les activités et les progrès de l’organisme.

Appels à l’action : réviser périodiquement les normes de gouvernance et bonifier les normes de gouvernance

Les appels à l’action suivants décrivent les éléments et les exigences supplémentaires que nous recommandons vivement au gouvernement du Canada de prendre en compte lors de sa première révision du Code de gouvernance du sport canadien.

Les révisions que nous demandons comprennent l’élargissement de la portée du code au-delà des organismes nationaux de sport afin de couvrir les organismes nationaux de services multisports et les centres et instituts canadiens de sport. Elles devraient inclure les cinq améliorations décrites précédemment, soit une représentation diversifiée au sein des conseils d’administration, une représentation des athlètes avec droit de vote, une formation obligatoire pour tous les membres du conseil d’administration sur l’inclusion et la lutte contre le racisme, une formation sur la prévention et la lutte contre la maltraitance dans le sport, ainsi qu’une transparence accrue.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada, procède à une révision du Code de gouvernance du sport canadien, en collaboration avec des experts en matière de gouvernance, afin de s’assurer que le Code reflète l’évolution des pratiques de bonne gouvernance.
Le gouvernement du Canada, dans le cadre de son processus de révision du Code de gouvernance du sport canadien, modifie le Code pour étendre sa portée aux organismes nationaux de sport, aux organismes nationaux de services multisports et aux centres et instituts canadiens de sport, ainsi que pour y ajouter les pratiques obligatoires suivantes :

Composition du conseil d’administration

La diversité doit être incluse comme critère de sélection des membres du conseil d’administration. Cette diversité inclut les personnes qui s’identifient comme noires, autochtones ou de couleur, les personnes qui s’identifient comme 2ELGBTQI+ et les personnes en situation de handicap.
Le conseil d’administration doit compter un représentant des athlètes, qualifié à cet effet en vertu de la loi, pour siéger en tant que membre du conseil d’administration avec plein droit de vote. Dans le contexte d’un organisme qui intègre un sport pour les personnes en situation de handicap ou d’un organisme qui fournit des services aux athlètes en situation de handicap, ces derniers devraient être représentés.

Formation

Tous les membres du conseil d’administration doivent recevoir une formation périodique sur l’inclusion et la lutte contre le racisme.
Tous les membres du conseil d’administration doivent recevoir une formation périodique sur la prévention et la lutte contre la maltraitance dans le sport, sur la base du Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport. Comme indiqué au Chapitre 11, le programme pancanadien d’éducation sur le sport sécuritaire, qui relèverait de l’entité sportive centralisée une fois mise en place, répondrait à cette exigence.

Transparence

Les organismes de sport doivent afficher publiquement les documents suivants sur leur site Web :
1. les procès-verbaux de toutes les réunions du conseil d’administration
2. une divulgation annuelle de tous les fonds publics reçus et offrant un compte-rendu de leur utilisation
3. un rapport annuel décrivant les activités et les progrès de l’organisme.

Ces documents s’ajouteraient aux autres documents que les organismes de sport doivent publier sur leur site Web pour se conformer au Code de gouvernance du sport canadien. Ces documents comprennent les statuts constitutifs ou de continuation, les règlements administratifs, les états financiers annuels, les procès-verbaux des réunions des membres, le mandat du conseil d’administration, les mandats de tous les comités et un rapport annuel sur la diversité^{Note de bas de page 1753}.

La nécessité d’assurer la surveillance des normes de gouvernance du sport

Les perspectives des participants sur la surveillance des normes de gouvernance du sport

Les participants à notre processus de mobilisation ont décrit un manque évident de surveillance des pratiques de gouvernance des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral. Certains ont soulevé des inquiétudes quant au fait que Sport Canada alloue des fonds publics à ces organismes sans disposer d’une fonction de surveillance complète et constante.

Plusieurs personnes ont également souligné que si les politiques, les pratiques et les procédures existent sur papier, elles ne sont pas toujours mises en œuvre. Ces personnes ont déclaré qu’une surveillance allant au-delà d’un exercice de « cases à cocher » était nécessaire pour assurer la conformité aux exigences de bonne gouvernance.

Les participants se sont prononcés en faveur de la recommandation préliminaire de la Commission appelant à des audits périodiques des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral afin d’assurer qu’ils mettent en œuvre le Code de gouvernance du sport canadien et s’y conforment. Des participants nous ont dit que le système avait besoin d’un mécanisme de surveillance pour que la gouvernance soit plus qu’un simple exercice de déclaration volontaire. Un tel mécanisme garantirait que les organismes de sport ne se contentent pas d’adopter et de se conformer aux principes de gouvernance, mais qu’ils les appliquent aussi de manière efficace et concrète.

Des participants ont mentionné que tout mécanisme de surveillance nécessitera une expertise en matière de gouvernance. Ce mécanisme devra être indépendant et permettre aux athlètes et aux autres parties intéressées de soumettre des commentaires anonymes Des participants ont également noté qu’un soutien devrait être apporté aux organismes de sport pour les aider à cheminer et à se conformer aux normes de gouvernance.

Appels à l’action : surveiller les normes de gouvernance du sport

Nous reconnaissons qu’une fonction de vérification de la conformité a été créée au sein de Sport Canada dans le but d’assurer une certaine surveillance. Nous comprenons que Sport Canada ne dispose pas d’une expertise dédiée en matière de gouvernance ni d’un mécanisme de surveillance pour vérifier périodiquement que les organismes de sport se conforment aux exigences prescrites en matière de gouvernance. Il ne procède pas non plus à des audits périodiques de tous les organismes de sport. Compte tenu de ces limites, les évaluations de conformité reposent en grande partie sur des confirmations de conformité auto-déclarées, étayées par des critères objectifs et vérifiables à l’externe.

Pour garantir la mise en œuvre de pratiques de bonne gouvernance, il est essentiel que le processus de vérification aille au-delà de l’auto-déclaration de conformité et de la présentation de documents justificatifs. Il est tout aussi important de s’assurer qu’un organisme sportif reçoive des conseils et un soutien lorsqu’il a du mal à assumer ses responsabilités en matière de conformité.

La Commission estime qu’il est essentiel d’effectuer des vérifications aléatoires et périodiques de la gouvernance afin d’évaluer le degré de conformité des organismes de sport au Code de gouvernance du sport canadien. Étant donné que ces organismes reçoivent des fonds qui proviennent de l’argent des contribuables, il est impératif de mettre en place des mécanismes de contrôle formels qui assurent l’application cohérente du Code.

Cela permettrait de s’assurer que les organismes de sport financés par le gouvernement fédéral sont gouvernés de manière appropriée et efficace. Idéalement, cette fonction de surveillance de la gouvernance ne relèverait pas de Sport Canada. Elle relèverait plutôt de l’entité sportive centralisée dont il est question au chapitre 12, une fois qu’elle aura été mise en place.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada, en collaboration avec des experts en matière de gouvernance, élabore et instaure un mécanisme de surveillance dédié à la gouvernance du sport. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée décrite au chapitre 12, une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada, en s’appuyant sur le mécanisme de surveillance mis en place pour la gouvernance du sport, effectue des audits périodiques des organismes de sport financés par le gouvernement fédéral afin de s’assurer de la mise en œuvre et du respect du Code de gouvernance du sport canadien. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée décrite au chapitre 12, une fois qu’elle sera établie.

La nécessité de mettre en œuvre une approche uniformisée des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport

Les recommandations préliminaires de la Commission proposaient deux options pour parvenir à une plus grande uniformité des normes de gouvernance du sport entre le niveau fédéral et le niveau provincial et territorial du sport.

Tout au long de ses activités de mobilisation, la Commission a constaté que certains participants pensaient à tort que les organismes nationaux de sport avaient une autorité et un contrôle sur les organismes provinciaux et territoriaux de sport. Lorsque nous leur avons posé la question, des organismes nationaux de sport ont répété à maintes reprises que leur portée et leur mandat se limitaient aux activités nationales et qu’ils n’avaient qu’un contrôle et une autorité limités sur leurs organismes provinciaux et territoriaux de sport. Certains ont également expliqué que les organismes provinciaux et territoriaux de sport sont souvent des membres de leur organisme et, en tant que membres, élisent le conseil d’administration de l’organisme national de sport. On peut donc dire que les organismes provinciaux et territoriaux de sport exercent un contrôle sur les organismes nationaux de sport, et non l’inverse.

Des organismes nationaux de sport ont souligné que cette structure leur donne peu de pouvoir ou de contrôle au-delà de leur propre structure de gouvernance, ce qui complique l’uniformisation des normes de gouvernance dans l’ensemble du système. Des participants nous ont également dit qu’il y avait un « goulot d’étranglement » au niveau provincial et territorial. Les changements de gouvernance opérés au niveau national atteignent rarement le niveau provincial et territorial, et presque jamais le niveau communautaire.

Il demeure néanmoins que le système sportif canadien ne se limite pas aux organismes nationaux de sport, mais s’étend également aux organismes provinciaux et territoriaux de sport, puis aux organismes communautaires. Les trois niveaux doivent travailler ensemble pour parvenir à la cohérence et à l’uniformisation.

Dans son rapport préliminaire, la Commission a proposé que les exigences applicables aux organismes nationaux de sport s’appliquent également aux organismes provinciaux, territoriaux et communautaires de sport. Cela garantirait une approche cohérente de la gouvernance dans l’ensemble du système sportif. De nombreux participants rencontrés par la Commission ont plaidé en faveur de cette approche.

Toutefois, la Commission a reconnu que les provinces et les territoires disposent de leurs propres lois pour encadrer les organismes à but non lucratif et que certaines d’entre elles contiennent des exigences de gouvernance liées au financement provincial ou territorial. Ces exigences pourraient empêcher un organisme provincial ou territorial de sport d’adopter pleinement le Code de gouvernance du sport canadien. Par conséquent, les organismes pourraient adopter une version modifiée du Code (une « version modifiée ») qui serait mieux adaptée aux particularités de leur province ou territoire.

Avant de présenter les conclusions finales de la Commission et ses appels à l’action quant au besoin de mettre en place une approche uniformisée des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport, nous examinons les deux options présentées dans notre rapport préliminaire ainsi que les commentaires que nous avons recueillis en réponse à ces options.

Option 1 : utiliser le pouvoir de dépenser pour mettre en œuvre des normes de gouvernance uniformes

Dans notre rapport préliminaire, l’option 1 proposait que le gouvernement du Canada exige de tous les organismes de sport qui reçoivent des fonds fédéraux qu’ils adoptent le Code de gouvernance du sport canadien et qu’ils s’y conforment. Elle recommandait également que les organismes nationaux de sport modifient leurs règles d’adhésion afin que leurs membres – les organismes provinciaux et territoriaux de sport – soient tenus de respecter le Code ou une version modifiée comme condition d’adhésion.

Pour étendre davantage l’adoption et la conformité, la Commission avait proposé que le gouvernement du Canada utilise son pouvoir de dépenser pour imposer ces exigences de gouvernance aux organismes provinciaux et territoriaux de sport ainsi qu’aux organismes communautaires de sport. Cela pourrait se faire au moyen d’ententes de financement entre le gouvernement du Canada et les gouvernements provinciaux et territoriaux. Ces ententes pourraient prévoir que le financement destiné aux organismes provinciaux, territoriaux et communautaires de sport soit conditionnel au respect du Code de gouvernance du sport canadien ou d’une version modifiée^{Note de bas de page 1754}. La Commission a reconnu que cette approche ne s’appliquerait qu’aux organismes provinciaux, territoriaux et communautaires de sport recevant un financement fédéral, ce qui limiterait son impact global.

Pour que la portée soit encore plus grande, la Commission avait proposé que le gouvernement du Canada encourage les provinces et les territoires à exiger de leurs organismes de sport qu’ils adoptent et se conforment au Code de gouvernance du sport canadien ou à une version modifiée. Il s’agirait d’une condition pour recevoir des fonds provinciaux ou territoriaux. Les provinces et les territoires pourraient alors exiger que les organismes de sport qu’ils financent modifient leurs règles d’adhésion afin d’exiger que leurs membres (comme les organismes communautaires de sport) adoptent le Code de gouvernance du sport canadien ou une version modifiée, et s’y conforment.

Considérés comme un tout, ces changements permettraient d’élargir la portée des normes de gouvernance du sport au-delà des organismes provinciaux et territoriaux de sport qui sont membres des organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral.

Option 2 : collaborer pour établir des normes de gouvernance uniformes

Dans notre rapport préliminaire, l’option 2 proposait un cadre de collaboration dans lequel les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux pourraient s’entendre afin d’adopter des lois prévoyant des normes similaires en matière de gouvernance dans le sport. Ces normes seraient basées sur le Code de gouvernance du sport canadien. Compte tenu de la nature collaborative de cette approche, la Commission avait reconnu que certaines provinces ou certains territoires pourraient refuser de participer et choisir de légiférer selon leur compétence respective.

Les commentaires des participants sur l’uniformisation des normes de gouvernance

En ce qui concerne l’option 1, nous avons été informés que certains organismes de services multisports avaient déjà trouvé des moyens d’inciter leurs organismes membres à adopter le Code de gouvernance du sport canadien et à s’y conformer. De même, nous avons appris que certains organismes nationaux de sport veillent également à ce que des normes de gouvernance soient imposées aux niveaux inférieurs de leur sport par le biais de protocoles d’entente conclus avec leurs organismes provinciaux et territoriaux de sport respectifs. Bien que ces protocoles d’entente n’obligent pas nécessairement les organismes de sport à se conformer au Code de gouvernance du sport canadien, ils leur imposent néanmoins de se conformer à des normes de bonne gouvernance reconnues. On nous a également indiqué que cette approche gagnerait à ce que les organismes nationaux de sport soutiennent leurs organismes membres, notamment en leur offrant des gabarits, des précédents et des formations.

De nombreux participants étaient d’accord pour dire que les gouvernements des provinces et des territoires pourraient aider les organismes nationaux de sport à encourager les organismes provinciaux et territoriaux de sport à adopter le Code de gouvernance du sport canadien ou une version modifiée, et à s’y conformer. Toutefois, les gouvernements provinciaux et territoriaux avaient des opinions divergentes à savoir si les organismes nationaux de sport devraient exiger que leurs membres provinciaux et territoriaux se conforment au Code.

Reconnaissant les particularités de leur province ou territoire, certains gouvernements se sont montrés ouverts à l’idée d’instaurer des principes de bonne gouvernance pour les organismes de sport à tous les niveaux du sport. Toutefois, ils ont souligné la nécessité de faire preuve de souplesse compte tenu de la capacité variable de certains de leurs organismes provinciaux et territoriaux de sport, cette capacité pouvant dans certains cas être très limitée. Comme nous l’avons suggéré plus haut, une approche flexible, et peut-être même par paliers, pourrait répondre à ces préoccupations.

Par ailleurs, certaines provinces et certains territoires ont estimé qu’une telle approche pouvait être interprétée comme une tentative indirecte de réglementer les organismes de sport, ce qui, selon eux, ne relève pas de la compétence du gouvernement fédéral. Certaines provinces ont indiqué qu’une telle approche « dirigée par le haut » ne leur conviendrait tout simplement pas. En revanche, certains participants ont indiqué que cela ne serait pas différent des conditions de financement déjà imposées en matière de sport sécuritaire.

La plupart des provinces et des territoires ont reconnu les avantages de l’uniformisation des normes de gouvernance du sport à tous les niveaux. Ils ont notamment souligné que l’incohérence des conditions de financement fédérales, provinciales et territoriales a souvent pour conséquence que les organismes de sport se retrouvent pris entre deux feux et ont du mal à tirer profit des ressources offertes. Les gouvernements provinciaux et territoriaux se sont montrés plus favorables à une approche collaborative visant à uniformiser les principes de gouvernance du sport. Par exemple, les provinces et les territoires pourraient collaborer pour convenir d’un code ou d’une série de principes.

La Commission a également entendu d’autres idées sur la manière dont la portée des exigences en matière de gouvernance du sport pourrait être élargie. Il a notamment été proposé que tous les paliers de gouvernement exigent que les organismes de sport au niveau local qui cherchent à obtenir le statut d’organisme à but non lucratif soient membres de leur organisme national, provincial ou territorial de sport, et ce, avant que ce statut ne leur soit accordé. On a également suggéré de tirer parti de la sanction de compétitions pour faire respecter la conformité. Par exemple, à moins qu’il ne se conforme aux exigences de gouvernance de l’organisme national de sport, un organisme et ses participants ne pourraient pas participer aux compétitions organisées et approuvées par l’organisme national de sport.

Appels à l’action : mettre en œuvre une approche uniformisée des normes de gouvernance

La conclusion de la Commission sur la nécessité de mettre en œuvre une approche uniformisée pour garantir des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport demeure inchangée.

Nous avons tenu compte des commentaires des participants quant aux options que nous avons proposées dans notre rapport préliminaire pour uniformiser la gouvernance du sport. Compte tenu des enjeux de compétence inhérents au système fédéral canadien, nous pensons que cet objectif ne peut être atteint que par une collaboration réelle entre tous les paliers de gouvernement.

L’approche que nous recommandons comprend des éléments des deux options décrites dans le rapport préliminaire. Ces éléments seraient mis en œuvre dans un cadre de collaboration intergouvernementale et selon une approche progressive. L’objectif à long terme serait de parvenir à un consensus sur un code de gouvernance du sport pancanadien. Nous décrivons ci-dessous les deux phases de notre approche, puis nous présentons nos appels à l’action pour chacune d’elles.

Reconnaissant qu’une approche collaborative nécessitera du temps et des efforts, nous appelons les organismes nationaux de sport à encourager leurs membres respectifs, soit les organismes provinciaux et territoriaux de sport, à adopter et à mettre en œuvre le Code de gouvernance du sport canadien, dans la mesure du possible.

Une feuille de route pour mettre en œuvre une approche uniformisée des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport

Pour uniformiser la gouvernance du sport aux niveaux national, provincial et territorial ainsi que pour l’étendre au niveau local, la Commission envisage une approche en deux phases inspirée de ce qui a été accompli dans les domaines de la santé et des services de garde pour enfants. Cette approche serait une composante du cadre multilatéral pour le sport évoqué au chapitre 10.

Phase I : le cadre multilatéral pour le sport (normes de bonne gouvernance)

Comme nous l’avons mentionné précédemment, de nombreux participants, y compris des gouvernements, ont souligné l’importance d’une collaboration précoce de la part des provinces et des territoires afin d’assurer l’uniformisation et la cohérence des normes de gouvernance du sport aux deux paliers de gouvernement. La plupart des gouvernements provinciaux et territoriaux avec lesquels nous nous sommes entretenus se sont montrés très ouverts à l’idée de collaborer pour uniformiser la gouvernance du sport. Toutefois, ils ont également souligné que l’imposition de normes de gouvernance selon une approche « dirigée par le haut » ne serait pas viable. La Commission est d’accord et reconnaît que toute condition liée au financement fédéral doit refléter une vision commune. Le gouvernement du Canada, les provinces et les territoires doivent s’entendre sur une approche coordonnée et uniformisée de la gouvernance du sport.

Par conséquent, nous proposons dans un premier temps qu’une vision commune pour une approche uniformisée de la gouvernance du sport soit développée par l’entremise du cadre multilatéral pour le sport décrit en détail au chapitre 10.

Nous encourageons vivement les gouvernements à inclure des « normes universelles de gouvernance » dans les critères établis d’un commun accord que les programmes provinciaux et territoriaux de sport sécuritaire doivent respecter pour être admissibles à un financement fédéral en vertu du cadre multilatéral pour le sport.

Le critère relatif aux normes universelles de gouvernance devrait au minimum spécifier que les provinces et les territoires doivent adopter un code de gouvernance du sport ou des normes de bonne gouvernance qui sont obligatoires pour les organismes de sport sur leur territoire respectif et qui sont assujettis à une vérification de conformité. Ce code ou ces normes devraient être cohérents avec le Code de gouvernance du sport canadien et aux normes de gouvernance qu’il contient.

Les provinces et les territoires pourront ensuite élaborer un code de gouvernance du sport ou des normes de bonne gouvernance applicables sur leur territoire respectif et reflétant les critères établis d’un commun accord.

Comme indiqué au chapitre 10, une fois le cadre multilatéral pour le sport finalisé, nous recommandons que la Loi sur l’activité physique et le sport soit modifiée afin de renforcer davantage les engagements pris par tous les paliers de gouvernement.

Le gouvernement du Canada pourra alors conclure des ententes de financement bilatérales avec chaque province et territoire afin de mettre en œuvre le cadre multilatéral pour le sport. Ces ententes incluraient des conditions spécifiques à la gouvernance du sport en fonction desquelles le financement fédéral serait alloué à la province ou au territoire. Les gouvernements provinciaux et territoriaux exigeraient alors, comme condition de financement, que leurs organismes de sport respectifs adoptent et se conforment aux normes de gouvernance du sport ou au code de gouvernance du sport qu’ils ont élaboré.

Le gouvernement du Canada pourrait ensuite exiger que les organismes nationaux de sport ajoutent le respect des normes de gouvernance provinciales ou territoriales – ou du Code de gouvernance du sport canadien – comme condition d’adhésion pour leurs organismes affiliés.

Appel à l’action

La Commission lance l’appel à l’action suivant, demandant que :

Le gouvernement du Canada, dans le cadre de la phase I de la mise en œuvre d’une approche ayant pour but d’uniformiser des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport, doit:
1. Encourager les gouvernements provinciaux et territoriaux à inclure des normes universelles de gouvernance dans un ensemble de critères établis d’un commun accord que les programmes provinciaux et territoriaux de sport sécuritaire doivent respecter pour être admissibles à des investissements fédéraux en vertu du cadre multilatéral pour le sport (tel décrit au chapitre 10). Nous croyons fermement que ces normes doivent être cohérentes avec celles prévues dans le Code de gouvernance du sport canadien.
2. Exiger des organismes nationaux de sport financés par le gouvernement fédéral qu’ils modifient leurs règles d’adhésion afin que leurs membres soient tenus d’adopter et de se conformer aux normes de bonne gouvernance ou au code de gouvernance du sport exigés par leur gouvernement provincial ou territorial, une fois que les provinces et les territoires auront mis en œuvre les critères qui ont été établis d’un commun accord dans le cadre multilatéral pour le sport.

Phase II : un code de gouvernance du sport pancanadien

La Commission estime que le moyen le plus efficace de renforcer et d’uniformiser la gouvernance à tous les niveaux du sport est que le gouvernement du Canada élabore, en collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, un code de gouvernance du sport pancanadien.

Nous sommes conscients qu’il s’agit d’une entreprise considérable, mais avec du temps, des efforts coordonnés, une collaboration réelle et la volonté politique de tous les paliers de gouvernement, elle est réalisable. La phase I créera l’élan nécessaire et établira une base solide sur laquelle les gouvernements pourront s’appuyer pour élaborer un code de gouvernance du sport pancanadien.

Une fois élaboré, ce nouveau code de gouvernance du sport pancanadien remplacerait le Code de gouvernance du sport canadien au niveau national ainsi que les normes de gouvernance ou le code de gouvernance du sport élaborés par chaque province et territoire conformément au cadre multilatéral pour le sport.

Appel à l’action

La Commission lance l’appel à l’action suivant, demandant que :

Le gouvernement du Canada, dans le cadre de la phase II de la mise en œuvre d’une approche ayant pour but d’uniformiser des normes de gouvernance à tous les niveaux du sport, doit collaborer avec les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d’élaborer et de mettre en œuvre un code de gouvernance du sport pancanadien à tous les niveaux du sport.

Une bonne gouvernance est au cœur de tout système sain, sécuritaire et efficace. Elle devrait être accueillie et encouragée par tous et toutes en tant qu’engagement commun à respecter les principes fondamentaux de transparence, de responsabilité et d’équité.

Tous les gouvernements doivent faire de la gouvernance du sport une priorité. Les organismes de sport qui reçoivent des fonds publics pour mener à bien leurs activités doivent être tenus de respecter les normes les plus élevées en matière de gouvernance, de reddition de comptes et de transparence, y compris des mécanismes de surveillance robustes. Se conformer à la bonne gouvernance ne doit plus être considéré comme un fardeau ou un défi, mais plutôt comme une norme de base qui protège la société et profite à toutes les personnes impliquées dans le système sportif. En mettant en œuvre des principes de bonne gouvernance, les gouvernements et les organismes de sport atténueront les risques et amélioreront la manière dont ils préviennent, répondent et traitent les plaintes relatives à la maltraitance et à la sécurité dans le sport.

Les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux doivent travailler ensemble et non en silos. Ils ont démontré que la collaboration est possible dans plusieurs contextes, notamment dans les domaines de la santé et des services de garde pour enfants et, plus récemment, pour faire tomber les barrières commerciales interprovinciales. Cette collaboration doit être reproduite dans le contexte du sport. Il est temps de reconnaître l’importance d’une approche unifiée et uniformisée de la gouvernance du sport au Canada.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1594

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) p. 54, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1595

Association des hôpitaux de l’Ontario, Guide to Good Governance, Fourth Edition (Ontario : Association des hôpitaux de l’Ontario, 2025) en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.oha.com/Legislative%20and%20Legal%20Issues%20Documents1/Guide%20to%20Good%20Governance%2c%20Fourth%20Edition.pdf>.

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Note de bas de page 1596

Comité olympique canadien, « Code de gouvernance du sport canadien » (dernière modification 2 juin 2023), en ligne : <https://ons.olympique.ca/code-de-gouvernance-du-sport-canadien/ >.

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Note de bas de page 1597

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>; Comité olympique canadien, « COC-NSO Sport Governance Code Webinars » (3 décembre 2020, et 6 janvier 2021), en ligne [en anglais seulement] : <https://nso.olympic.ca/coc-nso-sport-governance-code/>.

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Note de bas de page 1598

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Note de bas de page 1599

Comité olympique canadien, « Cadre pour une bonne gouvernance » (23 septembre 2021), en ligne (PDF) : <https://ons.olympique.ca/wp-content/uploads/2021/09/Good-Governance-Framework_FRC.pdf>.

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Note de bas de page 1600

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), sous « Application », en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1601

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Note de bas de page 1602

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), sous « A », en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1603

Gouvernement du Canada, Communiqué de presse, « La ministre St-Onge annonce de nouvelles mesures pour améliorer la reddition de comptes et favoriser un changement de culture sécuritaire et durable dans le sport » (11 mai 2023), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/nouvelles/2023/05/la-ministre-st-onge-annonce-de-nouvelles-mesures-pour-ameliorer-la-reddition-de-comptes-et-favoriser-un-changement-de-culture-securitaire-et-durabl.html>.

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Note de bas de page 1604

Gouvernement du Canada, Communiqué de presse, « Bâtir un système sportif sécuritaire pour le Canada » (11 décembre 2023), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/nouvelles/2023/12/batir-un-systeme-sportif-securitaire-pour-le-canada.html>.

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Note de bas de page 1605

Gouvernement du Canada le sport, Communiqué de presse, « Bâtir un système sportif sécuritaire pour le Canada » (11 décembre 2023), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/nouvelles/2023/12/batir-un-systeme-sportif-securitaire-pour-le-canada.html>.

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Note de bas de page 1606

Gouvernement du Canada, « Cadre pour assurer l’intégrité dans le sport » (dernière modification le 15 avril 2025) sous « Gouvernance », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/securite-integrite-ethique/cadre-assurer-integrite-sport.html#a5g>.

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Note de bas de page 1607

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Note de bas de page 1608

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Note de bas de page 1609

Gouvernement du Canada, « Cadre pour assurer l’intégrité dans le sport » (dernière modification le 15 avril 2025), sous « Gouvernance », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/securite-integrite-ethique/cadre-assurer-integrite-sport.html#a5g>.

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Note de bas de page 1610

Gouvernement du Canada, « Lignes directrices applicables aux demandes – Programme de soutien au sport – Organisme national de sport, organisme national de services multisports et centre canadien multisport » (dernière modification le 1er novembre 2024), sous « Critères d’évaluation », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/financement/soutien-sport/lignes-directrices.html#a13>.

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Note de bas de page 1611

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Note de bas de page 1612

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Note de bas de page 1613

Gouvernement du Canada, « Lignes directrices applicables aux demandes – Programme de soutien au sport – Organisme national de sport, organisme national de services multisports et centre canadien multisport » (dernière modification le 1er novembre 2024), sous « Conditions de financement », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/financement/soutien-sport/lignes-directrices.html#a17>.

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Note de bas de page 1614

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) à la p. 42, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1615

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp. 42-43, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1616

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) à la p. 43, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1617

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Note de bas de page 1618

Grant Robertson, « Sport Canada Shelves Report-card System that Gave High Marks to Troubled Organizations », The Globe and Mail (29 décembre 2023) en ligne [en anglais seulement] : <www.theglobeandmail.com/canada/article-sport-canada-report-cards-shelved/>.

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Note de bas de page 1619

McLaren Global Sport Solutions, McLaren Independent Canada Soccer Review: Final Report (Toronto : McLaren Global Sport Solutions, 2022) en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.mclarenglobalsportsolutions.com/pdf/CanadaSoccerReview_MGSSFinalReport_July28_2022.pdf>.

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Note de bas de page 1620

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1621

McLaren Global Sport Solutions, A Framework for Change: How to Achieve a Culture Shift for Gymnastics in Canada (Toronto : McLaren Global Sport Solutions, 25 janvier 2023) en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.mclarenglobalsportsolutions.com/pdf/Gymnastics-Report-Jan-22-2023.pdf>.

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Note de bas de page 1622

Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (présidente : Karen Vecchio) en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf>.

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Note de bas de page 1623

Chambre des communes, La pratique sécuritaire du sport au Canada : Rapport du Comité permanent du patrimoine canadien (juin 2024) (présidente : l’honorable Hedy Fry) en ligne : <https://www.noscommunes.ca/documentviewer/fr/44-1/CHPC/rapport-12>.

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Note de bas de page 1624

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) à la p. 189 (énoncé du rôle et fonctions du conseil et de la direction) et à la p. 184 (modèle de gouvernance), en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>. Des pratiques semblables sont recommandées dans le Guide to Good Governance, voir : Association des hôpitaux de l’Ontario, Guide to Good Governance: Fourth Edition (Ontario : Association des hôpitaux de l’Ontario, 2025) à la p. 130 et à la p. 17, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.oha.com/Legislative%20and%20Legal%20Issues%20Documents1/Guide%20to%20Good%20Governance%2c%20Fourth%20Edition.pdf>.

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Note de bas de page 1625

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp, 93 à 95 (mandats échelonnés), aux pp. 67 à 68 (évaluation du conseil), aux pp. 65 à 66 (procédures de recrutement), à la p. 69 (processus et procédures des réunions de conseil), en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1626

Association des hôpitaux de l’Ontario, Guide to Good Governance: Fourth Edition (Ontario : Association des hôpitaux de l’Ontario, 2025) aux pp. 96 à 97, pp. 99 à 102, pp. 111 à 116, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.oha.com/Legislative%20and%20Legal%20Issues%20Documents1/Guide%20to%20Good%20Governance%2c%20Fourth%20Edition.pdf>.

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Note de bas de page 1627

Règlement sur les loisirs, décret 1986/143 (9 septembre 1986), art. 5, en ligne (PDF) : <https://laws.yukon.ca/cms/images/LEGISLATION/SUBORDINATE/1986/1986-0143/1986-0143.pdf>.

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Note de bas de page 1628

Loi sur les loisirs, RSY 2002, c 193, en ligne (PDF) : <https://laws.yukon.ca/cms/images/LEGISLATION/acts/recreation.pdf>.

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Note de bas de page 1629

Règlement sur les loisirs, décret 1986/143 (9 septembre 1986), art. 5, en ligne (PDF) : <https://laws.yukon.ca/cms/images/LEGISLATION/SUBORDINATE/1986/1986-0143/1986-0143.pdf>.

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Note de bas de page 1630

Loi sur l’aide à la jeunesse, LRN-B 2014, c 137, art. 11 (c), en ligne : <https://www.canlii.org/fr/nb/legis/lois/lrn-b-2014-c-137/derniere/lrn-b-2014-c-137.html>.

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Note de bas de page 1631

Gouvernement de l’Ontario, Politique sur la reconnaissance des sports pour les organismes provinciaux et multisports (dernière modification 25 août 2023), en ligne : <https://www.ontario.ca/fr/page/politique-sur-la-reconnaissance-des-sports-pour-les-organismes-provinciaux-et-multisports>.

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Note de bas de page 1632

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Note de bas de page 1633

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1634

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Note de bas de page 1635

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 7) a), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1636

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 5), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1637

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 5) en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1638

Colombie-Britannique, viaSport, « Evaluation: Provincial and Disability Sport Organizations » (dernière consultation novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/evaluation-process-provincial-sport-organizations/>

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Note de bas de page 1639

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 5) j) i), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1640

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 6) b), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1641

Colombie-Britannique, viaSport, « viaSport Designation Program » (dernière modification mars 2025), à l’art. 6) d), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://viasport.ca/wp-content/uploads/2025/03/Designation-Program-Policy_March2025.pdf>.

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Note de bas de page 1642

Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec : Gouvernement du Québec, Août 2025) en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1643

Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec : Gouvernement du Québec, Août 2025) à la p. 3, en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1644

Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec : Gouvernement du Québec, Août 2025) aux pp. 8-9, en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1645

Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec : Gouvernement du Québec, Août 2025), en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1646

Gouvernement du Québec, Gouvernance dans les organismes de sport et de loisir (dernière modification le 15 décembre 2025), en ligne : <https://www.quebec.ca/tourisme-loisirs-sport/encadrement-gouvernance-gestion-loisir-sport/gouvernance-organisme-sport-loisir>; Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec: Gouvernement Québec, Août 2025) à la p. 6, en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1647

Comité International Olympique, Principes de bonne gouvernance au sein du mouvement olympique : Extrait du Code d’éthique du CIO (septembre 2022), en ligne (PDF) : <https://stillmed.olympics.com/media/Documents/Beyond-the-Games/Integrity/Bonne-Gouvernance-FR.pdf>.

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Note de bas de page 1648

Conseil de l’Europe, « À propos du Comité des Ministres », (dernière consultation février 2026), en ligne :<https://www.coe.int/fr/web/cm/about-cm>.

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Note de bas de page 1649

Conseil de l’Europe, Promotion de la bonne gouvernance dans le sport : Recommandation CM/Rec(2018)12 et exposé des motifs (Strasbourg : Conseil de l’Europe), en ligne : <https://search.coe.int/cm?i=09125948800f987f>.

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Note de bas de page 1650

Conseil de l’Europe, Promotion de la bonne gouvernance dans le sport : Recommandation CM/Rec(2018)12 et exposé des motifs (Strasbourg : Conseil de l’Europe), à la p.7, en ligne : <https://search.coe.int/cm?i=09125948800f987f>.

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Note de bas de page 1651

Conseil de l’Europe, Promotion de la bonne gouvernance dans le sport : Recommandation CM/Rec(2018)12 et exposé des motifs (Strasbourg : Conseil de l’Europe), aux pp. 7-8,en ligne : <https://search.coe.int/cm?i=09125948800f987f>.

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Note de bas de page 1652

Sport New Zealand, Governance Framework for the New Zealand Sport and Recreation Sector (dernière consultation en juin 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/1835/3034-snz-governance-framework-hyperlinks-v2-spreads.pdf>.

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Note de bas de page 1653

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Note de bas de page 1654

Sport New Zealand, Governance Framework for the New Zealand Sport and Recreation Sector (dernière consultation en juin 2025), à la p. 3, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/1835/3034-snz-governance-framework-hyperlinks-v2-spreads.pdf>; Sport New Zealand, « Sport NZ’s Governance Evaluation Programmes » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/resources/governance-evaluation-programmes/>.

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Note de bas de page 1655

Sport New Zealand, Governance Framework for the New Zealand Sport and Recreation Sector (dernière consultation en juin 2025), aux pp. 5 à 15, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/1835/3034-snz-governance-framework-hyperlinks-v2-spreads.pdf>.

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Note de bas de page 1656

Sport New Zealand, « Sport NZ's Governance Evaluation Programmes » (dernière consultation le 8 décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/resources/governance-evaluation-programmes/>.

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Note de bas de page 1657

Sport New Zealand, Nine Steps to Effective Governance (4e édition) (2021), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/kwdjeum0/nine-steps-fourth-edition-final-version.pdf>; Sport New Zealand, « Sport NZ’s governance evaluation programmes » (dernière consultation le 8 décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/resources/governance-evaluation-programmes/>; Sport New Zealand, « Two page visual summary - Governance Framework For the New Zealand Sport and Recreation Sector » (dernière consultation le 8 décembre 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz-website-dev.azurewebsites.net/media/1834/sportnz-governanceframework-summary.pdf>.

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Note de bas de page 1658

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Note de bas de page 1659

Sport New Zealand, Nine Steps to Effective Governance (4e édition) (2021), à la p. 59, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/kwdjeum0/nine-steps-fourth-edition-final-version.pdf>.

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Note de bas de page 1660

UK sport, « A Code for Sports Governance » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance>.

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Note de bas de page 1661

UK sport, « A Code for Sports Governance » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance>.

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Note de bas de page 1662

UK sport, « A Code for Sports Governance » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance>.

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Note de bas de page 1663

UK sport, « A Code for Sports Governance » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance>.

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Note de bas de page 1664

UK Sport, communiqué de presse, « UK Sport outlines new Equality, Diversity & Inclusion Strategy » (24 juin 2021), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/news/2021/06/24/new-equality-diversity-and-inclusion-strategy>; UK Sport, The power of our differences: Introducing our Equality, Diversity and Inclusion Strategy 2021-2025, en ligne [en anglais seulement] (PDF) : <https://www.uksport.gov.uk/-/media/uk-sport_edi_strategy.pdf>.

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Note de bas de page 1665

UK Sport, Communiqué de presse, « UK Sport outlines new Equality, Diversity & Inclusion Strategy » (24 juin 2021), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/news/2021/06/24/new-equality-diversity-and-inclusion-strategy>; UK Sport, The power of our differences: Introducing our Equality, Diversity and Inclusion Strategy 2021-2025, en ligne [en anglais seulement] (PDF) : <https://www.uksport.gov.uk/-/media/uk-sport_edi_strategy.pdf>.

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Note de bas de page 1666

UK sport, « The Principles » (dernière consultation en juin 2025), sous « Principle 2 », en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance/the-principles>.

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Note de bas de page 1667

UK sport, « Tier 1 Requirements » (dernière consultation en juin 2025), sous « Principle 2 », en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance/tier-1?tab=Tier%201%20Requirements>.

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Note de bas de page 1668

UK Sport, « Introducing Tier 3 » (dernière consultation en juin 2025), sous « Principle 2 », en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance/tier-3>.

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Note de bas de page 1669

UK Sport, « Introducing Tier 3 » (dernière consultation en juin 2025), sous « Principle 2 », en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance/tier-3>.

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Note de bas de page 1670

UK Sport, « Introducing Tier 3 » (dernière consultation en juin 2025), sous « Principle 2 », en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance/tier-3>.

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Note de bas de page 1671

Institut Aspen, World’s Leading Sport Systems: How Governance is Structured, (Institut Aspen, 31 octobre 2023) à la p. 24, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.aspeninstitute.org/wp-content/uploads/2025/07/WorldSportSystemsReportFinal.pdf>.

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Note de bas de page 1672

UK Sport, « A Code for Sports Governance » (dernière consultation en décembre 2025), sous « Proportionate application of the Code-Tiers », en ligne [en anglais seulement] : < https://www.uksport.gov.uk/resources/a-code-for-sports-governance>.

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Note de bas de page 1673

UK Sport, Diversity and Inclusion Plan 2021-2026 (2021), à la p. 3, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/-/media/files/our-work/equality-diversity-inclusion/uk-sport-diversity-and-inclusion-action-plan-2021_2026-april-2025-update.ashx>.

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Note de bas de page 1674

Sport Wales Chwaraeon Cymru: Annual Report and Accounts 2019/20, à la p. 34, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/files/5c93d482fbd4d513a0899609c8b7cb61.pdf>; Sport Wales, « Capability Framework » (dernière consultation 8 décembre 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/2133/>.

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Note de bas de page 1675

Sport Wales, Annual Report 2023-2024, à la p. 42, en ligne [en anglais seulement] (PDF) : <https://www.sport.wales/files/f28cd99e0e2a02dce860d6e9f1e59268.pdf> ; Sport Wales, « Capability Framework » (dernière consultation 8 décembre 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/2133/>.

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Note de bas de page 1676

Sport Wales, « Capability Framework » (dernière consultation 8 décembre 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/2133/>.

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Note de bas de page 1677

Sport Wales, « Governance and Leadership Framework for Wales: Building on Success » (dernière consultation 8 décembre 2025), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/1426/>.

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Note de bas de page 1678

Sport Wales, Annual Report 2023-2024, à la p. 42, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/files/f28cd99e0e2a02dce860d6e9f1e59268.pdf>.

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Note de bas de page 1679

Sport Wales, Annual Report 2023-2024, à la p. 42, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/files/f28cd99e0e2a02dce860d6e9f1e59268.pdf> ; Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation février 2026), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1680

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation février 2026), à la p. 6, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1681

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Note de bas de page 1682

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation février 2026), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1683

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation février 2026), à la p. 7, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1684

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation février 2026), à la p. 9, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1685

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation en février 2026), à la p. 11, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1686

Sport Wales, « Arwain Cymru: A governance and people development framework » (dernière consultation en février 2026), à la p. 9, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.sport.wales/download/file/3731/>.

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Note de bas de page 1687

Australian Sports Commission, « Sport Governance Principles » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/principles>.

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Note de bas de page 1688

Australian Sports Commission, « Sport Governance Principles » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/principles>.

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Note de bas de page 1689

Australian Sports Commission, « Sport Governance Principles » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/principles>.

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Note de bas de page 1690

Australian Sports Commission, « Sport Governance and Organisational Enhancement » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance>.

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Note de bas de page 1691

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [seulement en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/standards>.

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Note de bas de page 1692

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/governance/standards>; Australian Sports Commission, Sport Governance Standards (Canberra : ASC, 2025) en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/1179654/SGS-2025-Final.pdf>.

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Note de bas de page 1693

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Note de bas de page 1694

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/standards>; Australian Sports Commission, Sport Governance Standards Benchmarking Report 2025 (Canberra : ASC, Avril 2025) à la p. 2, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/governance/standards/benchmarking-report-2025.pdf>.

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Note de bas de page 1695

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/standards>; Australian Sports Commission, Sport Governance Standards Benchmarking Report 2025 (Canberra : ASC, Avril 2025), à la p. 2, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/governance/standards/benchmarking-report-2025.pdf>.

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Note de bas de page 1696

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/standards>.

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Note de bas de page 1697

Australian Sports Commission, Sport Governance Standards Benchmarking Report 2025 (Avril 2025), à la p. 2, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/governance/standards/benchmarking-report-2025.pdf>.

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Note de bas de page 1698

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Note de bas de page 1699

Australian Sports Commission, « Sport Governance Standards » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/governance/standards>; Australian Sports Commission, Sport Governance Standards: Benchmarking Report 2025 (Avril 2025) à la p. 2, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/governance/standards/benchmarking-report-2025.pdf>.

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Note de bas de page 1700

Australian Sports Commission, Sport Governance Standards (Canberra : ASC, 2025) à la p. 7, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/1179654/SGS-2025-Final.pdf>.

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Note de bas de page 1701

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Note de bas de page 1702

Australian Sports Commission, Sport Governance Standards (Canberra : ASC, 2025) à la p. 8, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <www.sportaus.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/1179654/SGS-2025-Final.pdf>.

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Note de bas de page 1703

Clearninghouse for Sport, « National Gender Equity in Sports Governance Policy » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/clearinghouse/networks/gender-equity>.

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Note de bas de page 1704

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Note de bas de page 1705

Australian Sports Commission, « Play Well » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/playwell/strategy#our-strategy>.

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Note de bas de page 1706

Australian Sports Commission, « Win Well HP2032 » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.winwell2032.au/>.

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Note de bas de page 1707

Nederlands Olympisch Comité*Nederlandse Sport Federatie & Sport 4 Good Governance, « Good Governance in the Netherlands » (dernière consultation en juin 2025), à la p. 2, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://nocnsf.nl/media/2103/presentation-on-the-development-and-contents-of-the-good-governance-code-as-part-of-the-s4gg-project.pdf>.

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Note de bas de page 1708

Nederlands Olympisch Comité*Nederlandse Sport Federatie, « Code Goed Sportbestuur » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en néerlandais seulement] : <https://nocnsf.nl/goed-sportbestuur/code-goed-sportbestuur>.

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Note de bas de page 1709

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Note de bas de page 1710

Nederlands Olympisch Comité*Nederlandse Sport Federatie & Sport 4 Good Governance, « Code Goed Sportbestuur » (dernière consultation en décembre 2025), à la p. 4, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://nocnsf.nl/media/2103/presentation-on-the-development-and-contents-of-the-good-governance-code-as-part-of-the-s4gg-project.pdf>.

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Note de bas de page 1711

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Note de bas de page 1712

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Note de bas de page 1713

Whitney Bragagnolo, « Onside Integrity? Match-Fixing, Corruption and Organized Crime Risks in Canadian Soccer Ahead of the 2026 FIFA World Cup » (2025) Intl Sports L J à la p. 14, en ligne [en anglais seulement]: <https://doi.org/10.1007/s40318-025-00330-y>.

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Note de bas de page 1714

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp. 61 et 189, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-e.pdf>.

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Note de bas de page 1715

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), ch. B.4., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>; voir aussi : Ian O’Boyle et Trish Bradbury, Sport Governance: International Case Studies (Routledge, 2013) (Foundations of Sport Management) à la p. 10.

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Note de bas de page 1716

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) à la p. 90, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-e.pdf>; voir aussi : Ian O’Boyle et Trish Bradbury, Sport Governance: International Case Studies (Routledge, 2013) (Foundations of Sport Management) à la p. 13.

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Note de bas de page 1717

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), ch. B.2., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1718

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) à la p. 66, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-e.pdf>.

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Note de bas de page 1719

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), chs. C.1 et C.3, en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1720

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022), pp. 60 et 71, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>; Chambre des communes, La pratique sécuritaire du sport au Canada : Rapport du Comité permanent du patrimoine canadien (juin 2024) (présidente : l’honorable Hedy Fry), à la p.2, en ligne : <https://www.noscommunes.ca/documentviewer/fr/44-1/CHPC/rapport-12>; Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021) c. F., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1721

Gouvernement du Québec, Code de gouvernance des organismes à but non lucratif (OBNL) québécois de sport et de loisir (Québec : Gouvernement du Québec, 2025), à la p. 6, en ligne (PDF) : <https://cdn-contenu.quebec.ca/cdn-contenu/education/Sport-Loisir-Plein-air/encadrement-gouvernance-gestion/Code-gouvernance-SLAPPA.pdf>.

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Note de bas de page 1722

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021) à la p.10, en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1723

Statistique Canada, « Profil du recensement, Recensement de la population de 2021 », n° de catalogue de Statistique Canada 98-316-X2021001 (Ottawa : Statistique Canada, 15 novembre 2023), en ligne : <https://www150.statcan.gc.ca/n1/fr/catalogue/98-316-X2021001>.

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Note de bas de page 1724

Statistique Canada, Profil socioéconomique de la population 2ELGBTQ+ âgée de 15 ans et plus, 2019 à 2021 (25 janvier 2024), en ligne (PDF) : <https://www150.statcan.gc.ca/n1/fr/daily-quotidien/240125/dq240125b-fra.pdf?st=rkIfK0HW>.

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Note de bas de page 1725

Statistique Canada, « Le taux d’incapacité au Canada a augmenté en 2022 » (3 avril 2024), en ligne : <https://www.statcan.gc.ca/o1/fr/plus/5980-le-taux-dincapacite-au-canada-augmente-en-2022>.

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Note de bas de page 1726

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), ch B.5., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1727

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp. 58 et 59, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1728

Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (Juin 2023) (présidente : Karen Vecchio), à la Recommandation 9, en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf>.

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Note de bas de page 1729

Voir aussi : Donald J Bourgeois, The Law of Charitable and Not-for-Profit Organizations, 5eédition (Toronto: LexisNexis Canada, 2016) à la p. 163 [en anglais seulement]; Peter Dey & Sarah Kaplan, « 360° Governance: Where are the Directors in a World in Crisis? » (2021) à la p. 35, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/LeeChinInstitute/Sustainability-Research-Resources/360-Governance-Report>.

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Note de bas de page 1730

AthletesCan, L’avenir de la représentation des athlètes au sein des structures de gouvernance des organismes nationaux de sport (Kelowna : AthletesCan, 20 novembre 2020) à la p. 8, en ligne (PDF) : <https://athletescan.ca/wp-content/uploads/2021/12/the_future_of_athlete_representation_in_canadavf-fr.pdf.pdf>.

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Note de bas de page 1731

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), art. B.6., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1732

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Note de bas de page 1733

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021), art. B.6, en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1734

Gouvernement du Canada, « Lignes directrices applicables aux demandes – Programme de soutien au sport – Organisme national de sport et organisme national de services multisports » (dernière modification le 1er novembre 2024), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/financement/soutien-sport/lignes-directrices.html#a13b>.

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Note de bas de page 1735

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final – Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp. 89-90, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1736

Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (Juin 2023) (présidente : Karen Vecchio), à la recommandation 10, en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf>.

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Note de bas de page 1737

Chambre des communes, La pratique sécuritaire du sport au Canada : Rapport du Comité permanent du patrimoine canadien Ottawa : Chambre des communes, juin 2024 (L’honorable Hedy Fry), à la Recommandation 8, en ligne (PDF) : <https://www.ourcommons.ca/Content/Committee/441/CHPC/Reports/RP13203713/chpcrp12/chpcrp12-f.pdf>.

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Note de bas de page 1738

Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, LC 2009, ch. 23, art. 126(1), en ligne : <https://laws.justice.gc.ca/fra/lois/c-7.75/>.

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Note de bas de page 1739

Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, LC 2009, ch. 23, 128(3) en ligne : <https://laws.justice.gc.ca/fra/lois/c-7.75/>.

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Note de bas de page 1740

Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, LC 2009, ch. 23, 128(8) en ligne : <https://laws.justice.gc.ca/fra/lois/c-7.75/>.

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Note de bas de page 1741

Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, LC 2009, ch. 23, 128(8) en ligne : <https://laws.justice.gc.ca/fra/lois/c-7.75/>.

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Note de bas de page 1742

Chambre des communes, La pratique sécuritaire du sport au Canada : Rapport du Comité permanent du patrimoine canadien Ottawa : Chambre des communes, juin 2024 (l’Honorable Hedy Fry), sous « Recommandation 8 », en ligne (PDF) : <https://www.ourcommons.ca/Content/Committee/441/CHPC/Reports/RP13203713/chpcrp12/chpcrp12-f.pdf>; Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (juin 2023) (présidente : Karen Vecchio), sous « Recommandation 10 », en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf>.

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Note de bas de page 1743

Voir à titre d’exemples : Association canadienne de soccer, Règlement administratif de l’Association canadienne de soccer incorporée/Canadian Soccer Association Incorporated (Niagara Falls : l’Association canadienne de soccer incorporée, le 3 mai 2025) art. 39(5) en ligne (PDF) : <https://canadasoccer.com/wp-content/uploads/2021/05/CS-By-laws_2025_FR.pdf>; Athlétisme Canada, Règlements d’Athlétisme Canada (janvier 2024), art. 5.1(d), en ligne (PDF) : <https://athletics.ca/wp-content/uploads/2024/01/AC-Reglements-administratifs-Janvier-2024.pdf>.

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Note de bas de page 1744

Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (Juin 2023) (présidente : Karen Vecchio), à la recommandation 17 en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf>.

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Note de bas de page 1745

Comité olympique canadien, Code de gouvernance du sport canadien (Toronto : COC, avril 2021) ch. B.11., en ligne (PDF) : <https://nso.olympic.ca/wp-content/uploads/2021/09/Canadian_Sports_Governance_Code_FR.pdf>.

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Note de bas de page 1746

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Note de bas de page 1747

Gouvernement du Canada, « Lignes directrices applicables aux demandes – Programme de soutien au sport – Organisme national de sport et organisme national de services multisports » (dernière modification le 13 novembre 2025), sous « Comment faire une demande » en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/services/financement/soutien-sport/lignes-directrices.html#a10>.

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Note de bas de page 1748

Centre canadien pour l’éthique dans le sport, Règlements du Programme canadien de sport sécuritaire (Ottawa : CCES, 2025), art. 3.1 a) et 4.3 d) i) II), en ligne (PDF) : <https://cces.ca/sites/default/files/content/docs/2025-03/CCES-CSSP-Final-F_1.pdf>.

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Note de bas de page 1749

L’honorable Thomas Cromwell, Rapport final 2022 : Révision de la gouvernance de Hockey Canada (Calgary : Hockey Canada, 2022) aux pp 69-70, en ligne (PDF) : <https://cdn.hockeycanada.ca/hockey-canada/Corporate/action-plan/downloads/2022-hockey-canada-governance-review-final-report-f.pdf>.

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Note de bas de page 1750

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Note de bas de page 1751

Chambre des communes, Il est temps d’écouter les survivantes : Agir afin de créer un milieu sportif sécuritaire pour l’ensemble des athlètes au Canada (Juin 2023) (présidente : Karen Vecchio), à la p. 39, en ligne (PDF) : <https://www.noscommunes.ca/Content/Committee/441/FEWO/Reports/RP12528102/feworp07/feworp07-f.pdf.

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Note de bas de page 1752