Chapitre 12 : La nécessité d’un nouveau leadership dans le sport canadien

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Conclusions de la Commission concernant la fragmentation du système sportif et de la nécessité de leadership dans le sport canadien
Les modèles du sport dans d’autres pays
Un rappel des recommandations préliminaires de la Commission
Des changements stratégiques pour une vision et un leadership renforcés en matière de sport et d’activité physique au Canada

Le présent chapitre porte sur la nécessité d’adopter une nouvelle approche de leadership dans le sport au Canada, nécessité que nous avons abordée plus tôt au chapitre 5, dans lequel on décrit le système sportif. Nous énumérons ici nos conclusions concernant la fragmentation du système sportif et de la nécessité de leadership dans le sport canadien, puis nous offrons un aperçu des modèles du sport en Australie, au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et en Norvège. Nous faisons ensuite un retour sur les recommandations préliminaires de la Commission quant au leadership dans le sport et quant à la création d’une entité sportive centralisée.

Par la suite, nous examinons plusieurs commentaires que nous avons reçus avant et après la publication du rapport préliminaire de la Commission. Ces commentaires portent sur quatre domaines : le leadership gouvernemental en matière de sport et d’activité physique au Canada, l’état de la collaboration intergouvernementale, les politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique, et la nécessité d’adopter une approche centralisée, coordonnée et unifiée du sport et de l’activité physique au Canada, et ce, par la création d’une entité sportive centralisée afin de remédier aux lacunes de l’approche actuelle. Ces commentaires incluent ceux reçus lors du Sommet national organisé par la Commission.

Nous terminons ce chapitre avec nos conclusions finales et nos appels à l’action.

Conclusions de la Commission concernant la fragmentation du système sportif et de la nécessité de leadership dans le sport canadien

Comme nous l’avons souligné dans les chapitres précédents, le système sportif canadien est complexe et fragmenté. Plusieurs éléments ont entraîné de la confusion et des lacunes, comme la complexité des enjeux de compétence, de nombreuses incohérences en matière de redditions de compte et d’exigences liées à la gouvernance et à la surveillance, ainsi que l’absence de mécanismes de partage d’information entre les organismes de sport et d’activité physique de tous les niveaux. Cette complexité est accentuée par la multitude de personnes et d’organismes qui agissent au sein du système sportif canadien et par le fait que plusieurs d’entre eux tentent de pallier à l’absence de leadership central. Bien que ces personnes et organismes aient de bonnes intentions et souhaitent contribuer concrètement au sport au Canada, il n’existe toujours pas de leadership national identifiable ou défini.

Le gouvernement fédéral n’a pas réussi à mettre en œuvre une vision unifiée pour le sport à tous les niveaux au Canada. De nombreuses personnes ont fait part de leurs inquiétudes concernant le manque de direction et de vision qui persiste depuis longtemps dans le sport.

Dans l’ensemble, le « système » sportif canadien a évolué en réagissant de manière ponctuelle à des crises, des enjeux et des pressions de toutes sortes, plutôt qu’en adoptant une vision et une orientation stratégiques à long terme.

Les décisions ont été prises en réagissant aux « crises du moment ». Cela s’est traduit par un manque de clarté, de cohésion et de profondeur stratégique dans le cadre actuel de la politique sportive du Canada. En dépit des investissements importants du gouvernement, ces lacunes se sont traduites par des résultats incohérents et des avantages incertains pour les Canadiennes et les Canadiens.

On nous a mentionné que les ministres sont souvent motivés par des objectifs politiques ou circonstanciels à court terme plutôt que par des objectifs stratégiques à long terme. Le changement d’approche ou de vision qui survient souvent après un changement de gouvernement ou un remaniement ministériel a été une préoccupation récurrente des participants. De fait, au cours des 15 dernières années, il y a eu 10 changements de ministres et de portefeuilles, et un ministre n’a pas toujours été attitré au sport^{Note de bas de page 1463}. Le manque de priorisation ou d’attention accordée au portefeuille du sport a également été régulièrement souligné. Cette instabilité s’est traduite par un manque de direction et de vision claires, entraînant des retards et de la confusion lorsque des priorités sont réexaminées ou rétablies.

Par exemple, le gouvernement fédéral a fait une première annonce en mai 2023 pour indiquer que les organismes nationaux de sport seraient tenus de se conformer pleinement au Code de gouvernance du sport canadien au plus tard le 1er avril 2025^{Note de bas de page 1464}. Un an et demi plus tard, en novembre 2024, un autre ministre a annoncé que seules certaines exigences en matière de gouvernance, et non l’ensemble du Code, deviendraient obligatoires pour obtenir un financement. Cependant, à ce moment, plusieurs organismes nationaux de sport avaient déjà consacré des ressources et déployé des efforts considérables pour assurer une conformité totale au Code, en réponse à la première annonce.

De manière générale, le portefeuille du sport est demeuré un poste ministériel de niveau d’entrée. Cela s’explique par le fait que Sport Canada, qui est responsable du sport, est une direction générale au sein du ministère du Patrimoine canadien. Le sport ne possède donc pas son propre ministère. Il est arrivé qu’un secrétaire d’État ou un ministre d’État détienne ce portefeuille. Une telle situation diminue l’importance du sport au sein du cabinet fédéral, puisque ces postes n’ont pas toujours suffisamment d’autorité ou de présence au sein du cabinet. Depuis plus de 20 ans, le sport relève du ministère du Patrimoine canadien, un ministère chargé de promouvoir l’identité et les valeurs canadiennes et de célébrer l’histoire et le patrimoine du Canada. Le sport est donc considéré comme un moyen d’encourager et de promouvoir la fierté nationale. Ainsi, la haute performance devient souvent l’objectif principal au détriment de la croissance et de la gestion d’un système sportif national vibrant et dynamique et de l’augmentation de la participation au sport au Canada.

Nous avons appris que les politiques du gouvernement fédéral en matière de sport et d’activité physique ne sont pas mises en œuvre de manière adéquate et que, dans certains cas, elles n’ont pas été mises en œuvre du tout.

Les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux appuient les politiques et les initiatives, mais leur mise en œuvre est lente et parfois même inexistante. Un exemple fréquemment cité pour illustrer ces difficultés est la mise en œuvre tardive, ou l’absence de mise en œuvre dans certaines provinces et certains territoires, de la « Déclaration de Red Deer – Pour la prévention du harcèlement, de l’abus et de la discrimination dans le sport ».

La mise en œuvre des versions précédentes de la Politique canadienne du sport présentait également des lacunes évidentes, notamment en ce qui concerne l’augmentation de la participation au sport. Les versions de 2002 et de 2012 visaient à accroître la participation au sport, mais ni l’une ni l’autre n’y est parvenue, et la participation demeure un défi. L’introduction de la plus récente Politique canadienne du sport a également été retardée, illustrant à nouveau la longueur et la complexité des processus du système sportif canadien. Les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux ont convenu de réexaminer la Politique canadienne du sport en février 2021. Bien que sa publication ait été initialement prévue pour février 2023, la politique renouvelée a finalement été publiée en août 2025, soit environ trois ans après l’expiration de l’ancienne Politique canadienne du sport 2012-2022. La Commission reconnaît que toute politique de collaboration entre les deux paliers de gouvernement nécessite du temps et des efforts. Toutefois, la Commission constate que les changements de ministres et de gouvernements fédéraux ont contribué à ce retard.

L’efficacité des mécanismes de collaboration intergouvernementale existants a également été remise en question tout au long des activités de mobilisation de la Commission. Il existe des mécanismes et une volonté apparente de promouvoir la coordination entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, notamment les Conférences des ministres responsables du sport, de l’activité et des loisirs, ainsi que le Conseil du sport, de l’activité physique et des loisirs. Toutefois, des défis nuisant à leur efficacité ont été relevés. Par exemple, les réunions entre les ministres sont peu fréquentes et produisent des résultats limités. D’autres ont fait remarquer que les réunions sont souvent tenues avec de hauts fonctionnaires qui peuvent être déconnectés des réalités du sport « sur le terrain ».

Dans l’ensemble, le manque de leadership et l’absence d’une stratégie nationale, combinés à une approche du sport qui consiste à réagir plutôt qu’à prévenir, ont entraîné la prolifération d’organismes nationaux de services multisports sans aucune coordination entre eux. Chacun de ces organismes fonctionne avec son propre conseil d’administration, sa propre direction générale ou sa propre direction exécutive.

Comme l’indique le chapitre 15, le financement de base des organismes nationaux de sport n’a pas augmenté depuis 2005, tandis que, le nombre d’organismes nationaux de sport a augmenté. Cela a créé un environnement dans lequel les organismes, qui ont souvent des responsabilités accrues et obligatoires, rivalisent pour obtenir un soutien financier provenant d’une réserve de fonds qui est demeurée stagnante. Nous comprenons également que les changements de gouvernement entraînent des retards dans l’approbation du financement, car les ministres doivent participer à des rencontres de breffage avant de donner leur accord.

Un grand nombre d’organismes et de personnes qui ont participé aux travaux de la Commission ont également critiqué de manière importante le fait que le financement actuel met l’accent sur la performance et les médailles. Ils nous ont indiqué que le passage à un système axé sur la performance exerçait une pression malsaine sur les athlètes, les entraîneurs et les organismes. Ils ont également fait remarquer que cet accent sur la performance a déplacé les priorités de financement et les priorités organisationnelles vers l’obtention de médailles, plutôt que d’encourager une culture ouverte de l’activité physique et du sport à l’échelle du Canada et d’en promouvoir l’accessibilité et l’inclusivité.

Plusieurs personnes et organismes ont déclaré à la Commission que le moment était venu de procéder à un réexamen du système sportif. Ils estiment que la promotion du sport de haute performance est importante, mais qu’elle doit être rééquilibrée en augmentant la participation au sport et l’activité physique à l’échelle locale, et ce, dans le cadre de l’élaboration d’une nouvelle vision globale du sport au Canada.

Les modèles du sport dans d’autres pays

Les participants ont souvent recommandé que nous nous inspirions des structures sportives en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et en Norvège, reconnaissant l’efficacité de leurs modèles et de leurs approches stratégiques pour faire progresser le sport. Des participants nous ont dit que ces pays ont compris la valeur et les avantages du sport pour la société. Par conséquent, avant de nous pencher sur la manière d’améliorer le leadership et la collaboration intergouvernementale dans le contexte canadien, nous examinons les modèles adoptés par ces pays. Nous avons choisi ces pays comme points de comparaison parce qu’ils ont été les plus souvent identifiés dans nos discussions comme des modèles nationaux à considérer. Certains d’entre eux présentent également des structures gouvernementales similaires à celles du Canada.

Chacun de ces pays a conçu son système sportif en utilisant des modèles différents et des structures variées. L’Australie et la Norvège regroupent sous une même entité la responsabilité du sport de haute performance et de la participation de masse. Toutefois, contrairement à l’Australie, l’organisme national de régie du sport norvégien chapeaute tous les sports organisés du pays. De son côté, le Royaume-Uni sépare les responsabilités selon une approche nationale pour le sport de haute performance et une approche régionale pour la participation de masse au sport. L’approche de la Nouvelle-Zélande reflète un mélange de ces deux modèles.

L’Australie

L’Australie est une fédération composée de six États et de deux grands territoires. Les pouvoirs sont répartis entre le gouvernement fédéral central et les gouvernements régionaux des États et des territoires, qui ont tous leur propre constitution, leur propre parlement, leur propre gouvernement et leurs propres lois^{Note de bas de page 1465}. Les pouvoirs fédéraux sont définis dans la Constitution. Tous les pouvoirs non définis et les pouvoirs de réparation relèvent de la responsabilité des États et des territoires.

Le gouvernement fédéral a des pouvoirs exclusifs en matière de défense, de politique étrangère, de monnaie, de droits d’auteur et de citoyenneté. Il partage le pouvoir avec les États et les territoires en matière d’éducation, d’environnement, de santé, d’impôt et de commerce extérieur. Enfin, les pouvoirs résiduels des États et des territoires comprennent le transport public, les services publics comme l’approvisionnement en eau et en électricité, la consommation, la police, les prisons et les services d’ambulance. Il existe également plus de 500 conseils locaux qui peuvent adopter des lois locales concernant, par exemple, les routes locales, les stationnements et les égouts de leur région ou de leur district^{Note de bas de page 1466}.

En Australie, la structure des mécanismes de financement du sport est fondée sur un cadre de collaboration et implique des contributions de la part des gouvernements national, étatiques, territoriaux et locaux, ainsi que des contributions provenant du secteur privé. Cette structure a été conçue pour soutenir le sport d’élite et le sport au niveau communautaire. Le ministère des sports du gouvernement australien fait partie du bureau de la santé pour le sport, qui surveille le développement du sport^{Note de bas de page 1467}. Le ministère des sports supervise la commission australienne des sports (Australian Sports Commission), qui est responsable de la participation de masse au sport. Son mandat est de diriger, soutenir et offrir des occasions à toutes les communautés afin qu’elles s’impliquent dans le sport, tout en développant le succès et la représentation du sport d’élite et en inspirant ainsi les générations futures^{Note de bas de page 1468}.

L’Australie dispose de deux stratégies nationales pour remplir son mandat en matière de sport. L’une de ces stratégies, l ’ « Australia’s Sport Participation Strategy — Play Well » (la stratégie australienne de participation sportive – jouons bien) est axée sur la participation de masse au sport^{Note de bas de page 1469}. L’autre stratégie, la « High Performance 2032+ Sport Strategy » (la stratégie sportive de haute performance 2032+), est axée sur le sport de haute performance^{Note de bas de page 1470}. Toutes deux relèvent de la commission australienne des sports. Autrement dit, en Australie, la haute performance et la participation au sport relèvent de la responsabilité d’une seule autorité. Cette entité centrale, financée par le gouvernement australien, est assujettie à la surveillance d’un conseil d’administration qui fonctionne de manière indépendante du gouvernement. La portée, la pertinence et la vitalité de l’approche australienne peuvent être constatées en examinant les deux documents stratégiques récents que nous venons de décrire.

Conformément à son mandat, la commission australienne des sports travaille avec divers intervenants pour créer des occasions favorables, en partant du niveau communautaire et local du sport jusqu’à celui de la haute performance. Ces intervenants comprennent des clubs sportifs, des écoles, des centres de loisirs, des instituts et des académies de sport, des organismes nationaux de sport et le comité olympique australien. La commission australienne des sports travaille à l’échelle locale, étatique, territoriale et nationale du sport^{Note de bas de page 1471}.

L’institut australien du sport (Australian Institute of Sport), qui fait partie de la commission australienne des sports, remplit diverses fonctions, notamment celles d’élaborer un programme d’excellence sportive, d’établir et d’entretenir des installations d’entraînement, de mener des recherches, de fournir des services de médecine sportive et de sciences du sport, ainsi que de traiter des enjeux relatifs aux installations^{Note de bas de page 1472}. Cet institut est un centre de recherche et de science du sport qui se concentre sur la haute performance et répond aux besoins des athlètes et des équipes de niveaux national et international. Les instituts sportifs d’État remplissent des rôles similaires, mais répondent aux besoins des athlètes au sein de leurs structures étatiques ou territoriales respectives^{Note de bas de page 1473}.

La commission australienne des sports investit dans des programmes de haute performance et de participation au sport national, dans des parcours de performance, dans le développement et le bien-être des personnes, ainsi que dans la recherche et l’innovation. Elle gère également les services opérationnels du sport de haute performance sur différents sites et apporte son soutien à des milliers d’athlètes et à des dizaines de sports australiens en offrant conseils et collaboration^{Note de bas de page 1474}.

En tant qu’entité corporative gouvernementale du Commonwealth, la commission australienne des sports est une personne morale dotée d’une personnalité juridique distincte de celle du Commonwealth de l’Australie. Elle a été créée par voie législative, soit par la Australian Sports Commission Act, 1989^{Note de bas de page 1475}. Cette loi prescrit les objectifs, les fonctions et les pouvoirs de la commission australienne des sports et décrit les circonstances dans lesquelles le ministre peut donner des instructions à la commission^{Note de bas de page 1476}.

La commission australienne des sports est dirigée par un conseil de commissaires dont les membres sont nommés par le ministre des sports. Ce conseil détermine l’orientation générale de la commission et décide de l’affectation des ressources et de la politique à suivre pour les décisions déléguées. Le conseil rend des comptes au ministre des sports^{Note de bas de page 1477}. À titre d’entité corporative gouvernementale du Commonwealth, la commission australienne des sports est financée par le gouvernement australien pour investir dans le sport et le soutenir à tous les niveaux^{Note de bas de page 1478}. Elle est également assujettie à la Public Governance Performance and Accountability Act 2013 (la loi de 2013 sur la performance et la responsabilité en matière de gouvernance publique), qui définit un certain nombre d’exigences visant à garantir la bonne utilisation et la bonne gestion des fonds publics^{Note de bas de page 1479}. Ces exigences comprennent la préparation d’un plan d’activités, la production d’un énoncé de performance et le maintien de systèmes de surveillance et de gestion des risques.

Plusieurs caractéristiques du système sportif australien ont été décrites à la Commission. Tout d’abord, il y a la répartition de rôles spécifiques au sein de différents organismes constitués par voie législative (l’Australian Sports Commission, Sport Integrity Australia et le National Sports Tribunal^{Note de bas de page 1480}), ce qui clarifie les responsabilités et garantit l’indépendance institutionnelle. Ensuite, il y a les mécanismes de freins et de contrepoids en place, qui comprennent la surveillance des conseils d’administration, les vérifications effectuées par le vérificateur général et les rapports déposés au ministre et au Parlement, et qui prévoient plus d’une voie pour garantir la reddition de comptes. Ces mécanismes de reddition de comptes empêchent la possibilité qu’un seul organisme de surveillance juge de ses propres actions.

En ce qui concerne les difficultés rencontrées par le système sportif australien, l’Australie, tout comme le Canada, rencontre des difficultés dans l’application uniforme des politiques à tous les niveaux d’un même sport.

Le Royaume-Uni

Le Royaume-Uni est une monarchie constitutionnelle. La constitution est essentiellement non codifiée^{Note de bas de page 1481}. Historiquement, les pouvoirs législatif, administratif et exécutif du Royaume-Uni étaient détenus par le gouvernement central de Westminster. Cependant, depuis la fin du vingtième siècle, un processus de dévolution a transféré certains pouvoirs aux gouvernements régionaux de l’Irlande du Nord, de l’Écosse et du Pays de Galles. Ce transfert de pouvoir est énoncé dans la législation sur la dévolution^{Note de bas de page 1482}.

La dévolution au Royaume-Uni s’est faite de manière asymétrique, ce qui signifie que certains parlements régionaux ont plus de pouvoirs législatifs et exécutifs que d’autres^{Note de bas de page 1483}. De façon générale, certains pouvoirs sont « réservés » au Parlement du Royaume-Uni, comme la défense, les affaires étrangères et les questions qui concernent le Royaume-Uni dans son ensemble^{Note de bas de page 1484}.

Les questions dévolues aux gouvernements régionaux comprennent la santé et les services sociaux, l’éducation, le développement économique et l’agriculture^{Note de bas de page 1485}. Les administrations locales et municipales, de leur côté, disposent de certains pouvoirs qui leur permettent de gérer plus efficacement les affaires locales. Ces pouvoirs diffèrent d’une région à l’autre, les responsabilités étant réparties de diverses manières entre les autorités locales et régionales en Angleterre, en Irlande du Nord, en Écosse et au Pays de Galles. Ces pouvoirs comprennent généralement les services communautaires, les questions environnementales, les transports locaux, le logement et les services sociaux^{Note de bas de page 1486}.

Au Royaume-Uni, le ministère de la culture, des médias et du sport est responsable de la conception de la politique sportive pour l’ensemble du territoire. Cette politique s’applique donc à l’Angleterre, à l’Irlande du Nord, à l’Écosse et au Pays de Galles^{Note de bas de page 1487}. Elle promeut le sport dès le plus jeune âge et encourage sa pratique tout au long de la vie^{Note de bas de page 1488}.

UK Sport est un organisme public non ministériel indépendant du gouvernement^{Note de bas de page 1489}. Il est soutenu par le ministère et dessert l’ensemble du Royaume-Uni. UK Sport est responsable du sport de haute performance. Il ne s’implique pas directement dans le sport communautaire ou scolaire^{Note de bas de page 1490}. Il est financé par le ministère de la culture, des médias et du sport et par la loterie nationale^{Note de bas de page 1491}. Sa mission première est de diriger et de soutenir le sport olympique et paralympique au Royaume-Uni et de veiller à ce que les athlètes britanniques obtiennent des succès durables à l’échelle mondiale^{Note de bas de page 1492}. UK Sport travaille donc en étroite collaboration avec l’Association olympique britannique^{Note de bas de page 1493}. Dans ce contexte, UK Sport a élaboré une stratégie intitulée « Powering Success Inspiring Impact » (propulser la réussite, inspirer l’impact). Pour la période 2021-2031, cette stratégie s’articule autour de trois grandes ambitions : gagner de la bonne manière, développer un système sportif dynamique et inspirer des changements positifs^{Note de bas de page 1494}. L’organisme a également élaboré un cadre de performance pour le para sport^{Note de bas de page 1495}. UK Sport rend des comptes au ministère de la culture, des médias et du sport^{Note de bas de page 1496}.

En revanche, la promotion de la participation au sport et la mise en œuvre de la politique fédérale du sport dans l’ensemble du Royaume-Uni incombent à une entité sportive au sein de chaque pays. Il s’agit de Sport England, Sport Northern Ireland, Sport Scotland et Sport Wales^{Note de bas de page 1497}. L’Angleterre, l’Irlande du Nord, le Pays de Galles et l’Écosse participent aux Jeux du Commonwealth en tant que pays distincts et sont soutenus par leur entité sportive nationale respective^{Note de bas de page 1498}.

Étant donné que UK Sport supervise le sport de haute performance et que le sport communautaire est supervisé par des entités sportives propres à chaque pays du Royaume-Uni, certains participants étaient d’avis que cette approche créait une certaine incohérence.

La Nouvelle-Zélande

La Nouvelle-Zélande est une monarchie constitutionnelle établie par différentes lois et conventions^{Note de bas de page 1499}. Le pays n’a pas d’États ni de gouvernements provinciaux. Le gouvernement est divisé entre le gouvernement central, qui prend les décisions concernant l’ensemble du pays, et les autorités locales, qui veillent aux intérêts et aux besoins spécifiques des communautés par l’intermédiaire de conseils régionaux, de villes ou de districts^{Note de bas de page 1500}.

Le gouvernement central est responsable des questions d’intérêt national, notamment le logement, les services sociaux, l’éducation, la santé, la défense et la politique étrangère^{Note de bas de page 1501}. Les pouvoirs des autorités locales sont définis par différentes lois. Ils comprennent la fourniture de services locaux, la perception d’impôts fonciers, ainsi que d’autres tâches réglementaires. Les autorités locales sont indépendantes du gouvernement central, mais elles y sont subordonnées^{Note de bas de page 1502}.

Sport New Zealand est l’entité publique chargée de promouvoir, d’encourager et de soutenir l’activité physique récréative et le sport dans le pays^{Note de bas de page 1503}. Elle a été créée par la Sport and Recreation New Zealand Act^{Note de bas de page 1504}. Sport New Zealand comprend un autre organisme, High Performance Sport New Zealand, qui dirige le système de sport de haute performance et soutient les athlètes et les entraîneurs. Cet organisme a pour objectif de soutenir les performances sur la scène internationale afin d’inspirer la nation et ses communautés, contribuant ainsi à renforcer l’identité nationale et à promouvoir la Nouvelle-Zélande à l’échelle internationale^{Note de bas de page 1505}.

Sport New Zealand relève du ministre des sports et des loisirs par l’intermédiaire de son conseil d’administration. Le ministre nomme la présidence et les membres du conseil d’administration. À son tour, le conseil d’administration définit et guide l’orientation stratégique de Sport New Zealand^{Note de bas de page 1506}. Il est également responsable de la mise en œuvre des stratégies en matière de sport visant à améliorer l’activité physique et le bien-être.

Sport New Zealand a deux orientations stratégiques principales : « Every Body Active: Strategic Direction 2020-2032 »^{Note de bas de page 1507}, axée sur l’activité physique, et « High-Performance Sport New Zealand 2025-2028 Strategic Plan », axée sur la haute performance^{Note de bas de page 1508}. Sport New Zealand a également élaboré un plan d’action en faveur des personnes en situation de handicap. Ce plan est conçu pour soutenir la mise en place d’un système inclusif et favorable au jeu, aux activités physiques récréatives et au sport afin que les personnes en situation de handicap aient des chances égales d’atteindre leurs objectifs^{Note de bas de page 1509}.

Le gouvernement national finance Sport New Zealand pour promouvoir le jeu, les activités physiques récréatives et le sport, en mettant l’accent sur le leadership au sein du système et le bien-être national^{Note de bas de page 1510}. Parallèlement, 11 conseils régionaux et 67 autorités territoriales ont leurs propres responsabilités. Les autorités territoriales sont appelées collectivement « administrations locales ». En tant que principaux fournisseurs d’infrastructures et de programmes récréatifs, elles soutiennent leurs collectivités en mettant à leur disposition des installations sportives, en attribuant des fonds et en encourageant la participation. Ces administrations locales s’associent également à des organismes de sport nationaux, régionaux et locaux afin d’offrir des activités sportives communautaires et assurer l’entretien des installations récréatives. Elles sont reconnues pour prendre des décisions et soutenir le développement communautaire au niveau local^{Note de bas de page 1511}.

L’Institut Aspen a reconnu le modèle néo-zélandais de prestation de programmes sportifs pour les jeunes comme l’un des systèmes les mieux organisés au monde, grâce aux organismes nationaux et régionaux qui soutiennent les clubs locaux^{Note de bas de page 1512}.

La Norvège

La Norvège est une monarchie constitutionnelle fondée sur une constitution écrite^{Note de bas de page 1513}. Il s’agit d’un État unitaire, c’est-à-dire qu’il dispose d’un seul gouvernement central. En Norvège, le sport et la promotion de l’activité physique constituent des domaines distincts. Le département de la société civile et du sport, qui relève du ministère de la culture et de l’égalité, est généralement responsable de la politique en matière de sport, du soutien aux organismes de sport bénévoles et de l’allocation de fonds publics pour le sport^{Note de bas de page 1514}. Le gouvernement de la Norvège alloue au sport 64 % des recettes provenant du Norsk Tipping (le mécanisme national de loterie et de paris sportifs)^{Note de bas de page 1515}.

Des ministères distincts sont responsables de l’activité physique dans les écoles et des initiatives de santé publique. Le ministère de l’éducation et de la recherche est responsable de l’éducation physique dans les écoles^{Note de bas de page 1516}. Le département de la santé publique, qui relève du ministère des soins et des services de santé, est quant à lui responsable de la promotion de la santé auprès de la population, y compris des mesures visant à augmenter l’activité physique^{Note de bas de page 1517}. Le département de la santé publique élabore les stratégies et les lignes directrices nationales en matière d’activité physique.

Le Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports (le « Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité ») est le principal partenaire du gouvernement en matière de sport organisé^{Note de bas de page 1518}. En tant qu’organisme non gouvernemental, il est responsable de la gouvernance du sport organisé dans le pays. L’organisme est le résultat d’une fusion entre la confédération des sports de Norvège, le comité olympique norvégien et le comité paralympique norvégien^{Note de bas de page 1519}. Ses membres sont les 55 fédérations nationales, les 11 confédérations régionales, environ 328 conseils des sports et 9 454 clubs^{Note de bas de page 1520}.

L’administration centrale du Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports coordonne diverses activités pour les fédérations et les confédérations, comme la distribution des fonds de loterie^{Note de bas de page 1521}. Elle élabore également des politiques et des lignes directrices pour le sport en Norvège, y compris une stratégie à long terme pour les sports norvégiens, les droits des enfants dans le sport et la stratégie norvégienne pour le parasport^{Note de bas de page 1522}.

La vision qui guide le sport en Norvège peut être traduite par « La joie du sport – pour tous et toutes »^{Note de bas de page 1523}. Le sport communautaire et la participation tout au long de la vie sont des priorités essentielles^{Note de bas de page 1524}. Les droits des enfants sont au cœur des programmes sportifs offerts en Norvège. L’assemblée générale du Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports a adopté des outils pour protéger les droits des enfants dans le sport ainsi que des dispositions relatives au sport pour enfants. Les premières lignes directrices relatives au sport pour enfants ont été adoptées en 1976, puis révisées en 2007, en 2015 et en 2019^{Note de bas de page 1525}.

En Norvège, les droits des enfants dans le sport sont fondés sur la Convention relative aux droits de l’enfant des Nations Unies. Ils sont conçus pour aider les enfants à vivre une expérience positive chaque fois qu’ils participent à un entraînement, à une compétition ou à d’autres activités^{Note de bas de page 1526}. Ils favorisent et protègent l’intérêt supérieur des enfants, notamment :

le droit de participer à des activités d’entraînement sûres et sécuritaires, sans pression ni exploitation
le droit de participer à des activités d’entraînement et de compétition conçues pour favoriser l’amitié et la solidarité
le droit d’exprimer leurs propres opinions et de les voir prises en considération
le droit de choisir le type et le nombre de sports qu’ils veulent pratiquer, ainsi que le droit de choisir la quantité d’efforts qu’ils veulent y consacrer
le droit de décider s’ils souhaitent participer à des compétitions
le droit de participer à des activités d’entraînement et de compétition adaptées à leur âge, à leur développement physique et à leur niveau de maturité
le droit de pratiquer un sport, peu importe la situation financière ou l’implication de leur famille^{Note de bas de page 1527}.

Les droits des enfants dans le sport et les dispositions relatives au sport pour enfants stipulent que toutes les activités sportives doivent être élaborées et adaptées aux enfants afin de les encourager à essayer de nouvelles choses et de les motiver à pratiquer un sport aussi longtemps que possible^{Note de bas de page 1528}. Les dispositions relatives au sport pour enfants réglementent les compétitions pour les enfants jusqu’à l’âge de 12 ans. Les enfants ne sont pas autorisés à participer aux compétitions avant l’âge de six ans. Ils ne sont pas non plus autorisés à participer aux championnats norvégiens, aux championnats européens, aux championnats mondiaux ou à des compétitions semblables avant l’âge de 12 ans^{Note de bas de page 1529}. De plus, tous les clubs qui organisent des activités sportives pour les enfants doivent désigner une personne responsable des enfants dans le club. Cette personne doit notamment veiller à ce que le conseil d’administration du club appuie activement les droits et les dispositions qui protègent les enfants^{Note de bas de page 1530}.

L’organisme a également élaboré une stratégie pour le parasport intitulée « One Sport – Equal Opportunities: Norwegian Parasport Strategy 2022-2027 »^{Note de bas de page 1531} (un sport – les mêmes chances pour tout le monde : stratégie norvégienne pour le parasport 2022-2027). Cette stratégie vise à favoriser des environnements sportifs inclusifs en veillant à ce que les personnes en situation de handicap aient des chances égales de faire du sport et soient accueillies avec respect, compétence et inclusion. Elle vise à soutenir les athlètes en situation de handicap, qu’ils soient actifs dans le sport communautaire ou dans le sport d’élite, en veillant à la mise en place d’installations inclusives, à la formation et à l’éducation en matière de parasport, ainsi qu’en menant des initiatives de sensibilisation^{Note de bas de page 1532}.

Au cours de nos activités de mobilisation, l’approche norvégienne du sport a été la plus souvent citée comme un modèle idéal. Beaucoup ont admiré la manière dont le système sportif et la culture en Norvège permettent aux enfants et aux collectivités de se développer et aux athlètes élites adultes de bien réussir dans les sports d’hiver et d’été^{Note de bas de page 1533}. La Norvège dispose d’un système de sport d’élite très performant et figure parmi les nations qui remportent le plus de succès dans les compétitions olympiques^{Note de bas de page 1534}. Toutefois, des participants ont fait remarquer que le succès de la Norvège tient en grande partie à l’importance qu’elle accorde au sport et à l’activité physique ainsi qu’aux avantages qu’ils procurent aux communautés et à la santé publique L’engagement du pays à l’égard de ces valeurs se reflète dans les politiques gouvernementales. L’approche norvégienne en matière de sport pour les jeunes et de droits des enfants dans le sport a été soulignée par l’Institut Aspen^{Note de bas de page 1535}.

Comme nous venons de le voir, les modèles internationaux proposent des approches différentes du sport et présentent des caractéristiques distinctes et uniques qui sont précieuses pour redéfinir l’approche du Canada en matière de sport.

Un rappel des recommandations préliminaires de la Commission

Dans son rapport préliminaire, la Commission a recommandé qu’un seul ministère fédéral soit responsable à la fois du sport et de l’activité physique. Ces responsabilités sont actuellement réparties entre deux ministères, le ministère du Patrimoine canadien étant responsable du sport (par l’entremise de Sport Canada) et le ministère de la Santé étant responsable de l’activité physique (par l’entremise de l’Agence de la santé publique du Canada).

La Commission a également recommandé la création d’une entité sportive centralisée afin de remédier au manque actuel de leadership et à l’absence d’une stratégie nationale globale et cohérente pour le sport et l’activité physique au Canada.

En outre, la Commission a défini la portée, les rôles et les responsabilités de cette nouvelle entité. Ses rôles et ses responsabilités potentiels comprenaient :

l’élaboration d’une stratégie nationale en matière de sport et d’activité physique, assortie de priorités clairement définies
l’élaboration d’une stratégie nationale en matière de parasport en collaboration avec la communauté du parasport aux niveaux national, provincial et territorial
l’élaboration et la mise en œuvre du programme national de certification des entraîneurs
le soutien des efforts de recherche dans le domaine de la santé, du bien-être et des programmes de sport et d’activité physique
le financement du sport et de l’activité physique, y compris l’attribution, la distribution et la surveillance de tous les fonds fédéraux alloués au sport
la gouvernance des organismes de sport en tant qu’entité responsable du Code de gouvernance du sport canadien et des mécanismes de vérification connexes
l’éducation au sport sécuritaire et le soutien des mesures de prévention, y compris le programme national d’éducation au sport sécuritaire, le programme Sport pur et une politique standard de vérification des antécédents.

Ces rôles et responsabilités sont actuellement assumés par plusieurs entités, y compris des organismes nationaux de services multisports.

En ce qui concerne la structure juridique que cette entité sportive centralisée pourrait prendre, la Commission avait présenté cinq options dans son rapport préliminaire : un ministère, un organisme ministériel, une société d’État, un organisme à but non lucratif créé par une loi fédérale ou un organisme de prestation de services tiers à but non lucratif. Sans formuler de recommandation sur la structure juridique de la nouvelle entité, la Commission avait alors noté qu’une société d’État ou un organisme à but non lucratif créé par une loi fédérale semblaient être les options à privilégier.

Des changements stratégiques pour une vision et un leadership renforcés en matière de sport et d’activité physique au Canada

Comme nous l’avons indiqué dans le rapport préliminaire, la Commission demeure d’avis que des changements stratégiques doivent être apportés pour améliorer le leadership gouvernemental, unifier les efforts et assurer la reddition de comptes, et ce, afin que le sport au Canada soit inclusif, accessible, bien gouverné et plus sécuritaire.

Il est nécessaire d’apporter quatre grands changements stratégiques. Les trois premiers concernent le leadership gouvernemental, alors que le quatrième concerne la création d’une entité sportive centralisée:

La nécessité d’avoir un leadership gouvernemental fort et efficace en matière de sport et d’activité physique au Canada.
La nécessité de renforcer et d’améliorer la collaboration intergouvernementale fondée sur la reddition de comptes afin d’adopter une approche coordonnée, uniforme et harmonisée à tous les niveaux du système sportif.
La nécessité de disposer de politiques fédérales actualisées en matière de sport et d’activité physique qui reflètent les réalités actuelles, les nouveaux défis et les pratiques exemplaires. Cela inclut le soutien, la reddition de comptes et la transparence dans la mise en œuvre de telles politiques.
La nécessité d’une approche centralisée, coordonnée et unifiée du sport et de l’activité physique au Canada par la création d’une entité sportive centralisée.

Tout en décrivant ces changements qui visent à améliorer le leadership au sein du système sportif, nous présentons ci-dessous les perspectives des participants. Ces perspectives proviennent de ce que les participants ont communiqué à la Commission avant la publication du rapport préliminaire, ainsi que de leurs commentaires quant à nos conclusions et recommandations préliminaires, y compris ceux reçus lors du Sommet national organisé par la Commission.

La nécessité d’un leadership gouvernemental fort et efficace

Outre les perspectives des participants sur la responsabilité fédérale en matière de sport et d’activité physique, tel que nous les décrivons au chapitre 5, la Commission a reçu des commentaires sur le regroupement du sport et de l’activité physique au sein d’un même ministère ainsi que sur l’importance du leadership fédéral dans les domaines du sport et de l’activité physique. Nous décrivons ces commentaires ci-dessous.

Les commentaires sur la nécessité d’un leadership gouvernemental fort et efficace

En réponse à nos conclusions et recommandations préliminaires, les participants ont réitéré qu’il n’y avait pas de véritable leader au sein du système sportif. Tout au long des activités de la Commission, ils ont demandé au gouvernement fédéral de faire preuve d’un leadership fort et de donner des orientations claires pour le sport et l’activité physique au Canada. Ils ont aussi demandé que le gouvernement fédéral collabore étroitement avec les provinces et les territoires afin d’améliorer la sécurité dans le sport et le système sportif. Des participants ont affirmé que le ministre responsable du sport et de l’activité physique devrait être membre à part entière du cabinet fédéral et que le sport devait être priorisé.

Parallèlement, les participants ont relevé des occasions pour le Canada de faire preuve de leadership sur la scène internationale. Plus précisément, dans le cadre du lancement des Normes politiques mondiales pour un sport et une éducation physique sûrs, inclusifs et équitables de l’UNESCO, des pays seront sélectionnés pour participer à un projet pilote. Des participants ont encouragé le Canada à prendre part à la phase pilote, soulignant que sa participation représenterait une occasion précieuse et opportune de contribuer à l’élaboration et à l’orientation de normes mondiales émergentes visant à promouvoir le sport et l’éducation plus sûrs, plus inclusifs et plus équitables.

Notre recommandation préliminaire visant à regrouper les responsabilités en matière de sport et d’activité physique au sein d’un même ministère a reçu un large appui. Des participants ont souligné que le sport et l’activité physique étaient auparavant regroupés au sein d’un seul ministère appelé « Condition physique et Sport amateur » jusqu’à sa dissolution en 1993. De plus, comme l’activité physique recevait davantage d’attention lorsqu’un seul ministre était responsable à la fois du sport et de l’activité physique, des participants ont considéré la réintégration du sport et de l’activité physique comme une évolution positive.

Les participants ont exprimé un soutien général et enthousiaste à l’égard d’une approche globale qui tiendrait compte de l’ensemble du continuum sportif, depuis la participation et l’activité physique jusqu’au sport de haute performance. Les participants nous ont indiqué que le sport et l’activité physique sont étroitement liés et que le fait de promouvoir l’activité physique et la participation de masse au sport favorise en fin de compte le sport de haute performance au Canada.

La communauté sportive a toutefois soulevé certaines réserves quant à la réintégration du sport et de l’activité physique, cette dernière faisant référence, selon notre compréhension, à toute forme de mouvement. Certains se sont dits préoccupés par le fait que l’activité physique, comprise dans son sens le plus large, serait considérée comme un concept trop vaste. Ils préféraient donc une approche axée sur le sport. Ils ont également souligné la nécessité de définir les limites de l’activité physique afin de préciser sa portée.

Des participants ont déconseillé d’intégrer la responsabilité du sport et de l’activité physique au sein de Santé Canada. Ils ont fait remarquer que le système de santé fait face à de grands défis, que le portefeuille est déjà très étendu et que le sport ne se porterait pas bien dans ce contexte. Ils ont également souligné que l’activité physique n’avait pas reçu suffisamment d’attention au sein du portefeuille de la santé. À la place, des participants ont proposé différentes structures pour soutenir le sport et l’activité physique au niveau fédéral. Certains ont suggéré que l’activité physique soit transférée à Sport Canada (sous Patrimoine canadien). D’autres ont proposé la création d’un nouveau ministère distinct qui engloberait le sport et l’activité physique. Une minorité de participants estimait que le gouvernement fédéral, par l’entremise de Sport Canada, ne devrait appuyer que le sport de haute performance. Ils étaient d’avis que le soutien au sport et à l’activité physique au niveau local devrait provenir principalement des gouvernements provinciaux et territoriaux.

Appels à l’action: la nécessité d’un leadership gouvernemental fort et efficace

Comme nous l’expliquons au chapitre 4 sur le régime constitutionnel de notre pays, le sport n’est pas un domaine de compétence mentionné dans la Constitution. Par conséquent, tous les ordres de gouvernement hésitent à assumer pleinement leur rôle de leader et à assurer une véritable collaboration entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux. Cette situation crée un vide en matière de leadership. À de nombreuses reprises, des questions de compétence et le modèle fédéré du Canada ont été identifiés comme les raisons de la fragmentation actuelle de notre système sportif. De plus, plusieurs lacunes importantes ont été soulignées, dont l’absence d’un leadership ministériel cohérent, d’une collaboration intergouvernementale productive et continue, ainsi que d’une entité unique chargée de fournir une vision stratégique et un leadership pour le sport et l’activité physique au Canada. Par conséquent, le système sportif a manqué d’orientation politique claire et cohérente, entraînant de nombreuses inefficacités et beaucoup de redondance.

Toutes les personnes impliquées dans le secteur du sport, y compris toutes celles que la Commission a rencontrées, reconnaissent les immenses et nombreux bienfaits du sport et de l’activité physique. Pourtant, les gouvernements n’ont jamais réussi à optimiser la valeur du sport. Compte tenu des bienfaits indéniables du sport et de l’activité physique, comme nous le soulignons au chapitre 2, et de la crise relative au sport sécuritaire qui sévit à tous les niveaux du sport, la Commission est d’avis que l’ensemble des paliers de gouvernement et le secteur du sport en entier doivent élever le sport au rang qu’il mérite.

Le point de vue de la Commission sur la nécessité d’avoir un seul ministère fédéral responsable à la fois du sport et de l’activité physique demeure inchangé. En fait, les commentaires supplémentaires que nous avons reçus à la suite de notre rapport préliminaire ont souligné à quel point le sport et l’activité physique sont interreliés. Cela renforce notre opinion selon laquelle il est essentiel de regrouper le sport et l’activité physique au niveau fédéral pour assurer un leadership efficace et une meilleure coordination au sein du système sportif.

La promotion du sport et de l’activité physique sont étroitement liées. Cette interdépendance est illustrée par le fait que ces deux secteurs sont traités dans une seule et même loi : la Loi sur l’activité physique et le sport. De même, nous estimons que le sport et l’activité physique doivent être intégrés au sein du gouvernement fédéral pour fonctionner efficacement et garantir une approche cohérente du niveau communautaire jusqu’au niveau national, comme c’était le cas auparavant. Un seul ministre devrait donc être responsable du sport et de l’activité physique.

Le ministre fédéral devra faire preuve d’un leadership fort et décisif pour promouvoir une nouvelle vision intégrée du sport et de l’activité physique au Canada. Le leadership du gouvernement et des ministres est essentiel pour orienter les activités ministérielles, diriger une collaboration accrue avec les provinces et les territoires et façonner de nouvelles structures afin de garantir un système de sport et d’activité physique plus intégré au Canada. Plus important encore, un leadership renforcé mènera ultimement à un système sportif plus solide et plus sécuritaire. Un leadership fort de la part du ministre demeurera crucial une fois que l’entité sportive centralisée, que nous décrivons dans ce qui suit, aura été mise en place.

Nous sommes d’avis que le gouvernement fédéral doit adopter une approche stratégique globale et équilibrée en matière de développement du sport. Cela signifie de créer des environnements sportifs sécuritaires, accueillants et inclusifs, tout en faisant la promotion de l’activité physique comme élément fondamental de la santé et du bien-être. Sans un leadership fort, le sport et l’activité physique risquent d’être relégués au second plan. Par conséquent, le ministre du Sport et de l’Activité physique devrait avoir pour mandat d’encourager, de promouvoir et de développer l’activité physique et le sport pour toutes les Canadiennes et tous les Canadiens.

Compte tenu de l’interdépendance du sport et de l’activité physique, nous maintenons notre recommandation préliminaire selon laquelle les deux secteurs doivent relever du même ministère. Le regroupement de ces secteurs au sein d’un seul ministère permettrait au ministre de bénéficier d’un soutien coordonné en matière de politiques et de programmes afin de mettre en œuvre la Loi sur l’activité physique et le sport. Cette coordination permettra d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie unifiée pour le sport et l’activité physique.

Comme nous le décrivons au chapitre 5, deux ministères fédéraux distincts, Patrimoine canadien et Santé Canada, jouent actuellement un rôle dans le secteur canadien du sport et de l’activité physique, mais à des titres différents. Le ministère du Patrimoine canadien, par l’intermédiaire de Sport Canada, est responsable d’encourager, de promouvoir et de développer le sport^{Note de bas de page 1536}. De son côté, Santé Canada, par l’intermédiaire de l’Agence de la santé publique du Canada, a pour responsabilité d’examiner et d’améliorer le niveau d’activité physique des personnes qui vivent au Canada^{Note de bas de page 1537}.

Seules les responsabilités de l’Agence de la santé publique du Canada qui sont liées spécifiquement à la promotion de l’activité physique devraient être transférées au ministère responsable du sport et de l’activité physique. Actuellement, dans le cadre de son mandat visant à promouvoir l’activité physique, l’Agence :

fournit des renseignements liés à l’activité physique et à la prévention des blessures, y compris les commotions cérébrales liées au sport
collabore avec des partenaires, dont les provinces et les territoires, en matière d’activité physique par l’entremise du Conseil du sport, de l’activité physique et des loisirs
surveille les niveaux d’activité physique des Canadiennes et des Canadiens
accorde du financement pour promouvoir l’activité physique^{Note de bas de page 1538}.

L’Agence de la santé publique du Canada devrait conserver toutes ses autres responsabilités principales, qu’il s’agisse par exemple de promouvoir la santé en général, de prévenir et de contrôler les maladies chroniques et les blessures, de prévenir et de contrôler les maladies infectieuses ou encore de préparer la réponse et d’intervenir en cas d’urgence de santé publique^{Note de bas de page 1539}.

La Commission est d’avis que le « sport » est un concept large qui devrait refléter la politique et les objectifs en matière de sport énoncés dans la Loi sur l’activité physique et le sport, ainsi que les éléments du sport définis dans la Politique canadienne du sport 2025-2035. Plus précisément, le sport fait référence à des activités organisées fondées sur des règles et qui mettent l’accent sur le développement des compétences, ce qui comprend des activités communautaires, compétitives et de haute performance, pratiquées seul ou en équipe.

Le sport devrait être amusant, inclusif, accessible, équitable et sécuritaire. Il doit permettre à tout le monde de participer pleinement et à tous les niveaux du sport.

Cette définition sous-entend la nécessité de renforcer les capacités afin d’accroître la participation au sport et d’appuyer la poursuite de l’excellence.

L’activité physique, bien qu’elle soit indissociable du sport, désigne quant à elle des mouvements ou des activités informelles ou moins organisées qui sont essentiels à la santé et au bien-être. En d’autres termes, bien que le sport est une activité physique, l’activité physique n’est pas toujours du sport. Tout comme le sport, l’activité physique devrait être accessible à tout le monde. Nous constatons qu’à l’heure actuelle, la distinction entre le soutien qu’apporte l’Agence de la santé publique du Canada aux initiatives d’activité physique et aux autres programmes de promotion de la santé n’est pas claire. Cette distinction devra être clarifiée au cours du processus de transition.

À notre avis, des modifications législatives sont souhaitables pour apporter des changements structurels durables et consolider le leadership du gouvernement en matière de sport et d’activité physique. En inscrivant ces changements dans des lois, on les protège contre toute modification ou annulation facile par les gouvernements futurs. En attendant que les modifications législatives nécessaires soient apportées, le gouvernement fédéral devrait immédiatement veiller à ce qu’un seul ministre fédéral soit responsable du sport et de l’activité physique. Durant cette période, l’Agence de la santé publique du Canada et le ministère du Patrimoine canadien devraient tous deux soutenir le ministre. Des mécanismes officiels de coopération entre l’Agence et le ministère du Patrimoine canadien devraient aussi être mis en place.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada veille à ce qu’un seul ministre fédéral soit responsable du sport et de l’activité physique (comme ce fut le cas pour la période allant du 16 août 2023 au 14 mars 2025) et qu’il veille par la suite à ce que ce ministre soit soutenu par un seul ministère fédéral responsable à la fois du sport et de l’activité physique.
Le gouvernement du Canada apporte les modifications législatives nécessaires pour garantir qu’un seul ministre fédéral responsable du sport et de l’activité physique soit soutenu par un seul ministère fédéral, et ce, afin de promouvoir des changements structurels durables.

La nécessité d’une collaboration intergouvernementale accrue et fondée sur la reddition de comptes

La Commission a reçu des commentaires sur la collaboration entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux dans les domaines du sport, de l’activité physique et des loisirs. Nous décrivons ces commentaires au chapitre 5 et dans les paragraphes ci-dessous.

Les commentaires sur la nécessité d’une collaboration intergouvernementale accrue fondée sur la reddition de comptes

En réponse au rapport préliminaire, des participants ont fait remarquer que les recommandations relatives à la collaboration intergouvernementale devaient être renforcées. Les participants, y compris des représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux, ont constamment insisté sur le fait qu’une collaboration efficace entre tous les paliers de gouvernement est essentielle pour le bien-être du sport canadien.

De nombreux participants partageaient le sentiment que le modèle fédéral du Canada servait souvent de prétexte aux gouvernements pour se renvoyer la balle et se décharger de leurs responsabilités, sans assumer de leadership ni rendre compte du développement du sport et de l’activité physique. Les participants ont souligné des enjeux de longue date relatifs au partage des compétences. Certains estimaient que les provinces et les territoires ont parfois renoncé à leurs responsabilités en matière de sport et d’activité physique, créant ainsi un vide en matière de leadership. Ces participants ont suggéré que les Canadiennes et les Canadiens se sont alors tournés vers le gouvernement fédéral et d’autres organismes de sport pour combler ce vide, ce qui a donné lieu à des approches fragmentées et décousues du sport et de l’activité physique partout au pays.

On nous a dit que les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux devaient travailler ensemble pour mettre en place un système plus unifié. À cet égard, nous avons constaté une volonté et un engagement forts de la part de la majorité des gouvernements provinciaux et territoriaux à collaborer avec le gouvernement fédéral afin d’améliorer la sécurité dans le sport et le système sportif au Canada.

Les participants ont reconnu qu’il existe de nombreux forums pour la collaboration intergouvernementale dans le domaine du sport et de l’activité physique. Il s’agit notamment des conférences des ministres, qui rassemblent les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux responsables du sport, de l’activité physique et des loisirs environ une fois par année, ainsi que du Conseil du sport, de l’activité physique et des loisirs et de ses comités^{Note de bas de page 1540}. D’ailleurs, on nous a dit que les groupes de travail du Comité fédéral-provincial/territorial du sport étaient en cours de révision, compte tenu du renouvellement récent de la Politique canadienne du sport. Des participants ont indiqué que ces groupes s’étaient auparavant concentrés sur des questions telles que la maltraitance dans le sport et la bonne gouvernance.

Cependant, nous avons appris que ces mécanismes rencontrent des défis importants. Des participants à nos activités de mobilisation ont qualifié ces forums d’inefficaces. Ils ont expliqué que les ministres responsables de définir les orientations politiques et d’approuver les mesures de collaboration se rencontrent rarement. Ils ont aussi expliqué que les communiqués de presse publiés à la suite des conférences des ministres étaient généralement rédigés avant les réunions, ce qui laisse supposer que les principaux résultats pouvaient être prédéterminés et que ces rencontres n’étaient pas de véritables forums pour tenir des discussions constructives. Des participants ont souligné la nécessité des groupes de travail actifs pour faire avancer les dossiers, en faisant remarquer que ces groupes avaient bien fonctionné par le passé.

Des représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux ont aussi suggéré l’élaboration de plans d’action clairs. Afin de faciliter et d’améliorer la collaboration, ces plans devraient préciser quel palier de gouvernement est responsable de chaque tâche et définir les rôles. On nous a rappelé qu’une certaine souplesse est nécessaire pour permettre aux gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux de travailler de manière complémentaire. Une collaboration flexible devrait permettre à tous les paliers de gouvernement d’adapter les programmes, les politiques et les approches à leurs réalités régionales, tout en garantissant une cohérence avec les résultats souhaités.

On nous a indiqué que la communication et la transparence sont essentielles à la coopération entre les gouvernements. Certains représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux nous ont informés que cette communication avait fait défaut lors du dernier renouvellement de la Politique canadienne du sport et au moment de négocier des ententes bilatérales avec les provinces et les territoires.

Des participants ont donné des exemples de collaboration intergouvernementale réussie dans d’autres secteurs, notamment dans le secteur de la santé et des services de garde pour enfants, où une volonté commune a permis d’obtenir des résultats concrets pour les Canadiennes et les Canadiens. Par exemple, les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux ont collaboré avec succès à la création d’un cadre multilatéral visant à accroître la qualité, l’accessibilité, l’abordabilité, la flexibilité et l’inclusivité des services d’apprentissage et de garde pour les jeunes enfants^{Note de bas de page 1541}. C’est ainsi qu’en 2021, le gouvernement du Canada a investi plus de 27 milliards de dollars sur cinq ans pour bâtir, avec les provinces et les territoires, un système pancanadien d’apprentissage et de garde pour les jeunes enfants^{Note de bas de page 1542}. Cet exemple démontre que le gouvernement fédéral a été disposé à jouer un rôle de chef de file dans des secteurs autres que le sport. Les participants étaient d’avis que le gouvernement devait faire preuve de la même détermination pour le sport et l’activité physique.

D’une part, nous avons entendu dire qu’une collaboration gouvernementale plus étroite est essentielle pour faire progresser le sport et l’activité physique au Canada. Les participants ont identifié comme priorités l’amélioration de la transparence, une meilleure communication et un leadership plus fort pour garantir que les efforts de collaboration se traduisent par des répercussions significatives et durables. D’autre part, certains participants ont estimé que la collaboration intergouvernementale dans le secteur du sport, de l’activité physique et des loisirs était déjà très efficace par rapport à d’autres secteurs, mais que le public n’était peut-être pas au courant du travail entrepris par les gouvernements.

De plus, la collaboration intersectorielle a été identifiée comme un thème important pour toute initiative visant à moderniser et à renforcer la gouvernance du système sportif. Des participants ont souligné qu’une collaboration efficace entre les gouvernements est essentielle compte tenu de l’ampleur et de la portée du système sportif, qui englobe plusieurs domaines comme l’éducation et les infrastructures. Ces participants ont précisé que la collaboration ne devrait pas se limiter aux secteurs du sport, de l’activité physique et des loisirs. Ils ont en effet lancé des appels à l’action afin d’améliorer la collaboration entre les secteurs du sport, de l’activité physique et des loisirs, et ceux de la santé, de l’éducation, des finances, du développement économique et des infrastructures. Les objectifs seraient notamment de favoriser le développement et le renouvellement des installations sportives et d’améliorer les programmes de sport et d’activité physique en milieu scolaire.

Par ailleurs, afin de poursuivre et de renforcer les efforts de réconciliation, des personnes autochtones ont souligné l’importance d’exercer un contrôle sur le sport au sein de leurs communautés. Elles ont insisté sur le fait que les décisions doivent être prises par et pour les personnes autochtones. Elles nous ont aussi informés qu’une collaboration continue est essentielle et que les décideurs doivent prendre des mesures proactives pour mobiliser les personnes autochtones. Cela permettrait aux personnes autochtones de participer concrètement aux processus de leadership et de prise de décisions pour tous les aspects du sport. Le système sportif canadien pourrait ainsi intégrer les perspectives autochtones.

Appel à l’action: la nécessité d’une collaboration intergouvernementale accrue fondée sur la reddition de comptes

Même si cela implique des considérations juridiques et des considérations liées au partage des compétences, la responsabilité du sport et de l’activité physique devrait être partagée entre tous les paliers de gouvernement étant donné le rôle essentiel de ces activités dans la vie des Canadiennes et des Canadiens. Une collaboration étroite et une communication claire entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux sont essentielles pour s’attaquer à la crise relative au sport sécuritaire et promouvoir le sport et l’activité physique au Canada. Une collaboration accrue est également nécessaire pour promouvoir des approches cohérentes afin de favoriser des activités sportives sécuritaires, inclusives, accessibles et bien encadrées pour toutes les Canadiennes et tous les Canadiens, et ce, à tous les niveaux.

Ce n’est qu’en travaillant ensemble que tous les gouvernements pourront améliorer la sécurité dans le sport au Canada, améliorer le système sportif et faire du Canada un leader mondial dans le domaine du sport et de l’activité physique.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux responsables du sport, de l’activité physique et des loisirs orientent les priorités communes et les politiques de collaboration en matière de sport et d’activité physique lors de leurs conférences des ministres. Ces priorités sont ensuite mises en œuvre par l’entremise du Conseil du sport, de l’activité physique et des loisirs et de ses comités, tels que le Comité fédéral-provincial/territorial du sport. Ces comités peuvent créer, gérer et dissoudre des sous-comités ou des groupes de travail composés de fonctionnaires et, le cas échéant, d’experts du secteur.

Bien que des mécanismes existent afin de promouvoir la collaboration intergouvernementale et de faire progresser le sport et l’activité physique, ces mécanismes n’ont pas toujours produit les résultats escomptés. Les conférences des ministres, par exemple, se tiennent trop rarement, soit à trois occasions tous les quatre ans. Ce manque de concertation fréquente entre les ministres limite les possibilités de maintenir un dialogue constructif pour répondre rapidement aux nouveaux défis ou assurer un suivi efficace des priorités d’action communes. Tenir des réunions de manière peu fréquente empêche les ministres de traiter les enjeux complexes émergents qui exigent une attention, une coordination et un engagement soutenus de toutes les parties. Ces enjeux comprennent la mise en œuvre de la Politique canadienne du sport et de mesures concertées pour lutter contre les abus, le harcèlement et la discrimination dans le sport.

De manière contrastante, nous comprenons que la collaboration intergouvernementale entre les ministres est plus fréquente dans d’autres secteurs, comme ceux de la justice et de la sécurité publique, des finances, de la condition féminine et du travail^{Note de bas de page 1543}. Par exemple, les ministres des Finances, de la Justice et de la Sécurité publique se réunissent une ou deux fois par année, comparativement à trois fois tous les quatre ans pour les ministres responsables du sport, de l’activité physique et des loisirs^{Note de bas de page 1544}.

Pour améliorer l’efficacité de la collaboration intergouvernementale, la Commission recommande que les conférences des ministres soient convoquées plus fréquemment et en fonction des besoins afin de traiter d’enjeux critiques comme la crise actuelle relative au sport sécuritaire. Ces réunions doivent être d’une durée suffisante pour permettre un examen approfondi et une discussion significative de chaque sujet.

La Commission souligne qu’il est essentiel que les politiques convenues et les priorités de collaboration soient mises en œuvre. Bien que tous les paliers de gouvernement doivent continuer à travailler ensemble pour y arriver, chaque gouvernement provincial et territorial a la responsabilité d’adopter des mesures pertinentes dans ses propres champs de compétence. Nous abordons plus particulièrement les politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique dans ce qui suit.

Dans le cadre de la collaboration intergouvernementale, la Commission encourage le gouvernement fédéral à collaborer avec ses homologues provinciaux et territoriaux pour mettre en œuvre des mesures concrètes visant à garantir une plus grande transparence et une meilleure reddition de comptes. Très peu de renseignements sont mis à la disposition du public en ce qui concerne la collaboration intergouvernementale dans les domaines du sport, de l’activité physique et des loisirs.

En effet, bien que les informations communiquées au public à la suite d’une collaboration intergouvernementale puissent varier, certains forums et secteurs sont nettement plus transparents. Certains d’entre eux disposent d’un site Web pour informer le public de leur structure et de leurs initiatives. Par exemple, le site Web du Forum des ministres responsables de l’immigration affiche son organigramme, y compris les noms de tous ses groupes de travail^{Note de bas de page 1545}. Le Conseil des ministres responsables des transports et de la sécurité routière publie des rapports et des études sur ses travaux en cours^{Note de bas de page 1546}.

En gardant ces exemples à l’esprit, une mesure visant à améliorer la transparence de la collaboration intergouvernementale dans le domaine du sport, de l’activité physique et des loisirs pourrait être de publier des rapports annuels sur les activités menées par le Conseil du sport, de l’activité physique et des loisirs, ses comités et ses groupes de travail. D’autres mesures similaires pourraient être envisagées.

Nous soulignons qu’une fois l’entité sportive centralisée créée (ce que nous recommandons et expliquons plus loin dans ce chapitre), le ministre fédéral responsable du sport et de l’activité physique ainsi que les fonctionnaires du ministère qui le soutiendra demeureront responsables de la collaboration avec leurs homologues provinciaux et territoriaux, y compris de la négociation d’ententes bilatérales. De plus, la collaboration entre les ministres, les fonctionnaires des ministères et l’entité sportive centralisée sera essentielle dans ce contexte. Cette entité devrait donc être invitée aux réunions.

Appel à l’action

La Commission lance l’appel à l’action suivant, demandant que :

Le gouvernement du Canada, en collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, accentue la collaboration intergouvernementale afin d’améliorer la sécurité dans le sport au Canada et le système sportif, et afin de faire progresser le sport et l’activité physique au profit de toutes les Canadiennes et de tous les Canadiens. Cela pourrait notamment inclure les actions concrètes suivantes :
1. augmenter la fréquence des conférences des ministres
2. favoriser la collaboration intersectorielle
3. prendre des mesures concrètes pour accroître la transparence et la reddition de comptes publique de la collaboration intergouvernementale.

La nécessité de mettre en œuvre et de maintenir à jour les politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique

La Commission a reçu de nombreux commentaires concernant la mise en œuvre et la mise à jour des politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique. Nous décrivons ces commentaires au chapitre 5 et dans les paragraphes ci-dessous.

Les commentaires sur la nécessité de mettre en œuvre et de maintenir à jour les politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique

De manière générale, les participants ont réitéré leur inquiétude quant au fait que les politiques fédérales en matière de sport, telles que la Politique sur le sport pour les personnes ayant un handicap (2006) et la Politique fédérale concernant l’accueil de manifestations sportives internationales (2008), sont désuètes et ne soutiennent plus adéquatement l’évolution des besoins et des réalités du système sportif canadien. Ils ont insisté sur le fait que le gouvernement fédéral doit renouveler les cadres existants afin qu’ils puissent relever les défis et répondre aux priorités d’aujourd’hui. D’autres ont proposé de nouvelles interventions gouvernementales ciblées sur les infrastructures sportives, le sport et les changements climatiques, ainsi que sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité.

Différentes opinions ont été communiquées à la Commission au sujet de la recommandation préliminaire visant à créer une stratégie nationale en matière de parasport. En effet, au sein de la communauté concernée, les avis divergent sur la question de savoir si les sports pour les personnes en situation de handicap devraient être inclus dans une politique sportive plus vaste ou faire plutôt l’objet d’une stratégie distincte. Certains participants étaient d’avis que le sport pour les personnes en situation de handicap fait partie intégrante du système sportif et devrait donc être inclus dans une seule politique canadienne du sport. D’autres étaient d’avis qu’une politique unique et distincte en matière de sport pour les personnes en situation de handicap était nécessaire. Quoi qu’il en soit, tous ont convenu qu’une telle politique devrait être élaborée par et avec les membres de la communauté concernée.

Les participants étaient fortement d’accord pour dire que le renouvellement et l’élaboration des politiques sur le sport et l’activité physique devaient être fondés sur des données probantes. Ils ont souligné que l’investissement continu dans la recherche sur le sport et l’activité physique est fondamental pour concevoir des politiques novatrices et faire progresser les priorités nationales dans ces domaines.

Bien que la mise à jour des politiques soit essentielle, des participants ont avancé que c’est la mise en œuvre de ces politiques qui définit le véritable progrès. Les politiques et les plans n’ont aucune valeur s’ils ne sont pas suivis d’actions concrètes. Nous avons appris que de nombreuses stratégies élaborées par le passé étaient demeurées largement inappliquées. Pour répondre à ces préoccupations, on nous a indiqué que les stratégies devaient être liées à des résultats précis et mesurables, ainsi qu’à un soutien pour leur mise en œuvre.

Appels à l’action: la nécessité de mettre en œuvre et de maintenir à jour les politiques fédérales en matière de sport et d’activité physique

Le Canada a démontré sa capacité à encourager des approches collaboratives à l’égard d’une politique en matière de sport et d’activité physique. La Commission reconnaît que la Politique canadienne du sport, par exemple, est le fruit d’une coopération et d’une mobilisation approfondies, reflétant des priorités communes et une vision du sport au Canada.

Nous avons été encouragés de constater que la Politique canadienne du sport 2025-2035 met fortement l’accent sur la participation, l’inclusion et l’accès, ainsi que sur une approche réfléchie visant à équilibrer la haute performance et la participation. Les participants à nos activités de mobilisation ont accueilli favorablement ce changement d’orientation pour le sport au Canada. Toutefois, la politique ne fournit pas d’orientations ni de mesures concrètes pour faire en sorte que ces priorités deviennent réalité.

Nous avons également constaté des difficultés dans la mise en œuvre de mesures concertées en matière de sport sécuritaire. Les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux se sont engagés à mettre en œuvre une approche intergouvernementale coordonnée pour lutter contre le harcèlement, l’abus et la discrimination dans le sport, comme le prévoit la Déclaration de Red Deer de 2019. À l’heure actuelle, il n’y a toujours aucune preuve de progrès dans l’adoption de telles mesures concertées et la maltraitance demeure tout aussi répandue dans tout le pays et à tous les niveaux du sport. Il est essentiel d’améliorer la mise en œuvre des politiques et de favoriser une véritable collaboration pour que le système sportif soit vraiment sécuritaire pour toutes les Canadiennes et tous les Canadiens.

Nos appels à l’action pour améliorer l’élaboration, le renouvellement et la mise en œuvre des politiques sont abordés ci-après.

L’élaboration et le renouvellement des politiques

Mis à part la Politique canadienne du sport, le cadre stratégique du sport du gouvernement fédéral est largement considéré comme désuet. La plupart des politiques datent de plus de dix ans. Comme nous l’avons indiqué précédemment, les politiques fédérales en matière de sport sont les suivantes :

Politique de Sport Canada sur la participation des Autochtones au sport (2005)
Politique sur le sport pour les personnes ayant un handicap (2006)
Politique fédérale concernant l’accueil de manifestations sportives internationales (2008)
Mobilisation active : Politique concernant le sport pour les femmes et les filles (2009)
Stratégie canadienne du sport de haut niveau (2019).

Ces politiques n’ont pas suivi l’évolution des besoins ou des attentes des Canadiennes et des Canadiens. Afin de mieux service la communauté sportive, la Commission est d’avis que le gouvernement fédéral devrait réviser et moderniser ses politiques liées au sport dans le cadre de la mise en œuvre de la Politique canadienne du sport 2025-2035. Il est impératif que le gouvernement fédéral s’engage à réviser et à mettre à jour régulièrement les politiques en matière de sport et d’activité physique afin de veiller à ce qu’elles correspondent aux priorités actuelles, aux nouveaux défis et aux pratiques exemplaires.

Les politiques du gouvernement fédéral en matière de sport et d’activité physique doivent également refléter les valeurs qui sont importantes pour notre société, comme le respect, la diversité, l’inclusion et l’équité. Les politiques et les programmes fédéraux actuels en matière de sport ne reflètent pas toujours ces valeurs.

Le sport est un pilier essentiel de l’identité canadienne et il existe une volonté claire de mettre en place un système sportif qui incarne nos valeurs communes, inspire la fierté nationale et favorise la santé et le bien-être, tout en étant tenu aux normes les plus élevées.

Une stratégie en matière de sport pour les personnes en situation de handicap

Dans le cadre des initiatives plus vastes visant à renouveler et à moderniser les politiques fédérales en matière de sport, la Commission est d’avis que le gouvernement fédéral devrait élaborer une stratégie nationale distincte en matière de sport pour les personnes en situation de handicap. Cette stratégie, qui serait élaborée en collaboration avec la communauté sportive concernée, devrait englober le sport pour les personnes en situation de handicap, le parasport et le sport paralympique.

La Politique canadienne du sport 2025-2035 fait largement la promotion de l’inclusion et de l’accessibilité et reconnaît brièvement que les personnes en situation de handicap font face à des obstacles pour accéder aux infrastructures et à l’équipement. Toutefois, elle ne propose pas de mesures précises et concrètes pour éliminer ces obstacles. Sans une stratégie spécifique au sport pour les personnes en situation de handicap, cette communauté sportive risque d’être marginalisée et d’être laissée dans l’ombre au sein du système sportif canadien. Une stratégie ciblée est nécessaire pour répondre à ces préoccupations.

Dans l’esprit du principe « Rien ne se fera pour nous, sans nous », la communauté du sport pour les personnes en situation de handicap doit participer à la conception, à l’élaboration et à la mise en œuvre de cette stratégie. Par conséquent, les préoccupations particulières auxquelles la stratégie devrait répondre devront être établies en collaboration avec cette communauté. Nous avons également noté que le gouvernement fédéral devrait mettre à jour et moderniser la Politique sur le sport pour les personnes ayant un handicap (2006). Le Canada doit apprendre des autres pays qui ont élaboré et mis en place avec succès des politiques et des stratégies visant à faire progresser le parasport, le sport paralympique et le sport pour les personnes en situation de handicap.

Une stratégie en matière d’équité, de diversité, d’inclusion et d’accès

Il ne fait aucun doute qu’un système sportif équitable, inclusif, diversifié et accessible est essentiel pour la société. Collectivement, les politiques nationales liées au sport présentent des lacunes importantes dans ce domaine. Des défis subsistent en matière d’infrastructures sportives et de promotion de l’équité, de la diversité, de l’inclusion et de l’accès au sport et à l’activité physique. La Politique canadienne du sport a elle-même identifié l’amélioration de la participation comme un domaine sur lequel il convient de mettre davantage l’accent.

Pour remédier à ces lacunes, la Commission croit fermement que le gouvernement fédéral devrait collaborer avec les gouvernements provinciaux et territoriaux pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale sur les infrastructures sportives ainsi qu’une stratégie nationale sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité dans le sport et l’activité physique (ces deux stratégies sont décrites en détail au chapitre 7).

Une stratégie pour la haute performance et la participation de masse au sport et à l’activité physique

Le gouvernement fédéral devrait élaborer et mettre en œuvre une nouvelle stratégie visant à promouvoir une participation de masse au sport et à l’activité physique, et ce, en collaboration avec les membres du système sportif, y compris les organismes de sport. Cette stratégie devrait utiliser une nouvelle approche qui établit un équilibre entre le soutien au sport de haute performance et le soutien à la participation de masse au sport de manière conforme aux objectifs énoncés dans la Politique canadienne du sport 2025-2035.

Bien que les avantages de la participation au sport soient reconnus pour toutes les Canadiennes et tous les Canadiens, il n’existe actuellement aucune approche fédérale coordonnée et à long terme visant à accroître la participation. Le gouvernement fédéral ne dispose que d’une stratégie de haute performance : la Stratégie canadienne du sport de haut niveau (2019). En revanche, d’autres pays qui sont des chefs de file dans le domaine du sport, comme l’Australie, la Nouvelle-Zélande et la Norvège, ont mis en place des politiques visant précisément à promouvoir une participation de masse au sport. Il est essentiel de reconnaître l’importance de la participation dans l’ensemble du continuum sportif, du sport communautaire jusqu’au sport de haute performance. Une nouvelle politique devrait ainsi remplacer la Stratégie canadienne du sport de haut niveau (2019).

L’élaboration de politiques inclusives et fondées sur des données probantes

L’élaboration de politiques en matière de sport et d’activité physique doit reposer sur des données probantes. Comme dans d’autres secteurs, les décideurs politiques doivent s’appuyer sur des données fiables issues de recherches exhaustives et d’analyses continues pour éclairer leurs processus décisionnels. Une telle approche contribuera à garantir que les politiques sont à l’avant-garde et reflètent les connaissances actuelles. C’est pourquoi il est essentiel que le gouvernement fédéral ait accès à des données exhaustives en matière de sport et d’activité physique à tous les niveaux au Canada, ce qui inclut les taux de participation.

Certains organismes s’efforcent de fournir de telles données, notamment Statistique Canada, le Centre de documentation pour le sport, ParticipACTION et l’Institut canadien de la recherche sur la condition physique et le mode de vie. Malgré cela, la collecte fréquente et systématique de données relatives au sport et à l’activité physique demeure insuffisante, notamment en ce qui concerne la participation, le financement, les infrastructures et le bien-être des participants. Il y a aussi un manque de coordination entre les organismes qui collectent ces données, ce qui mène à une duplication des efforts.

En conséquence, le gouvernement fédéral doit veiller à ce qu’il y ait un outil national pour recueillir et analyser systématiquement et régulièrement cette information et ainsi appuyer l’élaboration des politiques. Comme nous l’expliquons au chapitre 11, cet outil doit également prévoir la collecte et l’analyse fréquente d’indicateurs liés au sport sécuritaire. Par ailleurs, la Commission reconnaît le manque de recherches, d’informations et de données propres aux personnes et au sport autochtones au Canada (voir le chapitre 6). Le gouvernement fédéral doit fournir un financement continu pour soutenir la recherche dans ce domaine.

Nous notons aussi qu’il est essentiel d’intégrer des principes d’équité, de diversité et d’inclusion lors de l’élaboration des politiques en matière de sport et d’activité physique et de la prise de décisions. Un souci d’inclusion doit éclairer chaque étape de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques. Reconnaître et répondre systématiquement aux besoins, aux perspectives et aux expériences variés de tous les individus, y compris les Autochtones, les personnes en situation de handicap et les autres groupes marginalisés, favorisera un système sportif qui reflète véritablement les valeurs de diversité et d’inclusion, et aidera à éliminer les obstacles à la participation pour l’ensemble de la population canadienne.

La mise en œuvre et le suivi des politiques

Élaborer des politiques complètes en matière de sport et d’activité physique est une première étape importante pour favoriser des milieux sportifs sécuritaires, inclusifs, équitables et accessibles, ainsi que pour promouvoir l’activité physique. Toutefois, l’élaboration de telles politiques n’est pas suffisante à elle seule pour générer des résultats concrets.

Tout au long des activités de mobilisation de la Commission, l’incapacité du gouvernement fédéral à traduire les engagements politiques en programmes concrets et en résultats significatifs est apparue comme un thème récurrent. Les décideurs élaborent des politiques et des priorités, mais, trop souvent, ils entreprennent peu d’actions pour les mettre en œuvre. Par conséquent, aucun progrès réel n’est visible. Cette inaction répétée érode la confiance dans le système sportif et nuit aux efforts futurs pour changer les choses.

Afin de remédier à cette lacune, la Commission estime que les politiques doivent être accompagnées de plans et de programmes concrets pour soutenir leur mise en œuvre. Les politiques doivent reposer sur des résultats clairs et mesurables, y compris des critères de référence ou des cibles explicites. Établir des critères de référence est essentiel pour évaluer les progrès et permettre de rendre compte des résultats de manière transparente. Plus important encore, la mise en œuvre de ces politiques exige des investissements et un leadership politique fort.

Chaque année, le gouvernement du Canada devrait rendre compte des activités qui ont été entreprises pour atteindre les objectifs de ses politiques en matière de sport et d’activité physique, et ce, de façon claire et en se référant à des critères de référence précis^{Note de bas de page 1547}. Des rapports fréquents et transparents sur les politiques gouvernementales sont essentiels pour favoriser la reddition de comptes et la confiance du public. De telles pratiques permettraient au gouvernement et au public de suivre les progrès réalisés, de mettre en évidence les domaines nécessitant une amélioration et de veiller à ce que les politiques aient l’effet escompté. Cette obligation serait distincte de celle prévue dans la Loi sur la gestion des finances publiques et qui oblige le gouvernement à réviser ses programmes tous les cinq ans. Les rapports annuels devraient mettre l’accent sur une communication transparente avec le public quant aux progrès de la politique.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada révise ses politiques liées au sport et s’engage à réviser régulièrement ses politiques et ses stratégies en matière de sport et d’activité physique afin de tenir compte des réalités actuelles, des défis émergents et des pratiques exemplaires. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada élabore une stratégie nationale du sport pour les personnes en situation de handicap, et ce, en collaboration avec la communauté sportive concernée aux niveaux national, provincial et territorial. Cette stratégie doit promouvoir l’accès au sport pour les personnes en situation de handicap, ce qui inclut aussi le parasport et le sport paralympique. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada élabore une stratégie nationale visant à promouvoir la participation au sport et à l’activité physique à tous les niveaux, ce qui inclut la participation de masse au sport et le sport de haute performance. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada élabore et met en œuvre des plans d’action et crée des programmes pour soutenir l’ensemble de ses politiques et de ses stratégies en matière de sport et d’activité physique. Chaque plan d’action devrait définir clairement les objectifs de la politique, établir des cibles mesurables et décrire les mesures précises que le gouvernement du Canada doit prendre. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada, afin de promouvoir la transparence et la responsabilité, rend compte régulièrement et publiquement de la mise en œuvre et des résultats des politiques et des programmes fédéraux en matière de sport et d’activité physique. Ce rôle devrait être transféré à l’entité sportive centralisée une fois qu’elle sera établie.
Le gouvernement du Canada met en place un outil national complet pour recueillir et analyser régulièrement les données sur les indicateurs clés du sport et de l’activité physique, y compris la participation.
Le gouvernement du Canada alloue un financement continu à la recherche dirigée par des Autochtones sur le sport et les personnes autochtones au Canada.

La nécessité d’une approche centralisée, coordonnée et unifiée du sport et de l’activité physique au Canada et d’une entité sportive centralisée

Ci-dessous, nous examinons les perspectives que les participants nous ont communiquées avant la publication de notre rapport préliminaire ainsi que les commentaires que nous avons reçus au sujet de notre recommandation préliminaire relative à la création d’une entité sportive centralisée. Avant d’entrer dans les détails, nous tenons à souligner que l’expression que nous utilisons pour désigner l’entité recommandée, soit « entité sportive centralisée », n’est pas l’élément important ici. Ce qui est important, ce sont le mandat et les responsabilités de cette entité.

Les commentaires sur la nécessité d’une approche centralisée, coordonnée et unifiée du sport et de l’activité physique au Canada et sur l’entité sportive centralisée

Bien qu’un certain scepticisme ait été exprimé quant à la création d’une entité sportive centralisée, une vaste majorité des participants ont appuyé la recommandation préliminaire de la Commission relative à la création d’une telle entité. Dans ce qui suit, nous décrivons les commentaires que nous avons reçus à l’appui de l’entité sportive centralisée, suivis des préoccupations soulevées par les participants à son sujet. Nous décrivons ensuite des suggestions qui ont été formulées pour répondre à ces préoccupations.

Les facteurs et les éléments à prendre en considération quant à une entité sportive centralisée

Parmi les participants qui ont appuyé l’entité sportive centralisée, certains ont fait remarquer qu’avec une vision et un mandat suffisamment clairs, cette entité pourrait devenir la voix unifiée de la communauté canadienne du sport et de l’activité physique et ainsi répondre à un grand besoin. Ces participants ont reconnu que le « système » sportif était défaillant et qu’il était essentiel de prendre des mesures pour créer une entité sportive centralisée ayant une vue d’ensemble du système, du niveau national au niveau communautaire. Nous avons également entendu parler de l’importance de veiller à ce que l’entité sportive centralisée fasse progresser et célèbre le sport à tous les niveaux.

Des participants ont souligné la nécessité de créer une entité sportive centralisée dont le rôle va au-delà de celui actuellement joué par Sport Canada, que plusieurs ont défini comme étant principalement une fonction de financement. Pour appuyer cette recommandation, certains ont décrit comment d’autres pays du Commonwealth ont adopté une approche semblable pour centraliser le sport au sein d’une seule entité.

Des participants ont souligné que l’entité sportive centralisée est nécessaire pour procéder aux changements transformationnels dont le système a besoin de toute urgence. Ils ont en outre affirmé qu’une autorité nationale unique serait mieux placée pour rassembler tous les organismes de sport amateur qui sont actuellement fragmentés au Canada et ainsi créer une voix unifiée. Une majorité des participants sont d’avis que l’entité sportive centralisée devrait jouer un rôle de leadership dans la définition des orientations politiques et stratégiques. Ils ont également reconnu l’importance d’une entité unique et indépendante pour mettre en œuvre une stratégie qui combine sport et activité physique, en partant du sport communautaire jusqu’au podium, tout en renforçant la collaboration et en réduisant la bureaucratie.

Plusieurs gouvernements provinciaux et territoriaux, ayant eux-mêmes adopté une approche semblable pour organiser le sport et l’activité physique sur leur territoire, ont reconnu les avantages d’une entité sportive centralisée. Dans ces contextes, les entités désignées ont par exemple pris en charge la planification, la programmation et le financement du sport amateur.

Certains participants ont affirmé que la surveillance gouvernementale s’était affaiblie, voire qu’elle avait complètement échoué, parce que les ministres et les bureaucrates étaient régulièrement partiaux et prenaient le parti des organismes de sport plutôt que celui des athlètes. À cet égard, l’idée d’une entité sportive centralisée a été perçue comme un pas dans la bonne direction pour réduire l’ingérence politique par rapport à ce qui a été observé ces dernières années.

La Commission, comme nous l’avons indiqué plus tôt dans la section qui résume les recommandations de notre rapport préliminaire, a recommandé plusieurs rôles et responsabilités pour l’entité sportive centralisée. Il s’agissait, par exemple, du financement du sport et de l’activité physique, de l’élaboration d’une stratégie nationale cohérente en matière de sport et d’activité physique, et de la responsabilité à l’égard de la gouvernance des organismes de sport en tant que gardien du Code de gouvernance du sport canadien et des vérifications connexes. Les participants ont également suggéré d’autres rôles et responsabilités pour l’entité sportive centralisée, à savoir :

l’élaboration d’un examen conjoint des infrastructures et d’une stratégie en matière d’infrastructures de sport
le développement du sport durable dans le contexte des changements climatiques
l’élaboration d’une stratégie d’excellence ciblée
l’éducation à la bonne gouvernance et aux droits de la personne
la participation et l’accès au sport
la promotion de l’activité physique et des modes de vie actifs
la collaboration intersectorielle et intergouvernementale
la formation et la certification des officiels et des arbitres
la génération de revenus, par exemple au moyen d’un volet de promotion pour regrouper les dons ou d’un volet de licences et de services-conseils pour vendre des programmes de formation.

Les participants ont insisté sur le fait que, dans l’exécution de son mandat, l’entité sportive centralisée devrait s’engager de façon significative auprès des communautés du sport et de l’activité physique afin de veiller à ce que leurs perspectives et leurs besoins soient entendus et pris en compte.

Bien qu’une majorité ait exprimé son appui à une entité sportive centralisée au Canada, certains ont partagé leur scepticisme face à l’étendue de ses responsabilités, craignant qu’il s’agisse uniquement d’un changement de forme, sans changement réel, et que les mêmes personnes et entités demeurent aux commandes.

Nous avons également entendu dire que la Commission en demandait peut-être trop à l’entité et que cela risquait de diminuer la probabilité de sa création, sans parler de son succès. Certains ont exprimé le manque de clarté du rapport préliminaire de la Commission en ce qui concerne les responsabilités de l’entité. Ces participants étaient confus dû au fait que certains des rôles et des responsabilités projetés de l’entité étaient actuellement assumés par Sport Canada et des organismes nationaux de services multisports. Ils ne savaient donc pas si ces organismes cesseraient d’exister une fois l’entité sportive centralisée créée ou si l’entité ne ferait qu’ajouter une structure de plus offrant les mêmes services. D’autres se demandaient également si les organismes nationaux de sport, le mécanisme de plainte relatif au sport sécuritaire et le Centre de règlement des différends sportifs seraient intégrés à l’entité sportive centralisée.

Pour préserver l’intégrité de l’entité, on nous a également dit que son rôle devrait se limiter à la réglementation et à la surveillance du sport, sans s’occuper de la prestation et de la mise en œuvre des programmes. Ces deux derniers rôles étaient plutôt considérés comme relevant de la responsabilité des organismes nationaux de sport et des organismes nationaux de services multisports. Par ailleurs, certains ont proposé que les rôles liés au financement et à la surveillance soient séparés en deux entités distinctes.

En plus des préoccupations liées à la portée des rôles et des responsabilités de l’entité, certains craignaient que le changement ne soit davantage un exercice de forme que de fond. Cela conduirait à un simple transfert des responsabilités actuelles et des défis connexes du système vers une nouvelle entité.

On nous a dit à maintes reprises qu’un véritable changement ne serait pas possible si la nouvelle entité était établie et dirigée par les mêmes groupes et les mêmes personnes. Des participants qui ont été déçus par les structures du système actuel ont réitéré qu’il était essentiel de rétablir la confiance dans le système sportif. Ils ont souligné qu’une entité sportive centralisée reproduisant le système actuel avec les mêmes personnes pour prendre les décisions, mais sous un nouveau nom, ne répondrait pas à ce besoin. On nous a dit que la nouvelle entité devait être construite et perçue comme un nouvel organisme dirigé par un nouveau leadership dynamique.

D’autres nous ont dit qu’un petit nombre de décideurs et de hauts dirigeants au sein du système sportif canadien avait acquis une influence considérable sur l’orientation des priorités et des fonds et qu’ils bénéficiaient directement ou indirectement du statu quo. Certains ont reconnu que ces décideurs et hauts dirigeants, bien qu’ils puissent être en accord avec le fait que le système doit être amélioré, ne soutiendraient pas des changements qui pourraient affecter le statu quo et leurs intérêts. Ces changements pourraient altérer leur influence et leur pouvoir.

Nous avons également entendu des inquiétudes quant au fait que les personnes qui sont favorables à une entité sportive centralisée et qui la promeuvent activement seraient aussi celles qui la dirigeraient. Plutôt que de briser le cycle, cela perpétuerait les problèmes que la Commission a identifiés. Des participants ont donc préconisé un nouveau départ qui va au-delà de la promotion et de la quête du sport de haute performance et qui comprend la contribution directe de l’ensemble du secteur sportif.

Suggestions quant à la portée d’une entité sportive centralisée

Compte tenu de la portée des rôles et des responsabilités qui relèveraient de l’entité sportive centralisée, il a été suggéré qu’un groupe de travail de transition soit mis sur pied pour superviser le processus. Plus précisément, des participants ont proposé une approche progressive qui consisterait à se concentrer dans un premier temps sur les organismes de sport financés au niveau national afin d’obtenir des résultats rapides, tout en concevant l’entité sportive centralisée, qui elle, aurait une influence plus vaste et à long terme.

Pour répondre à leurs préoccupations et à leur scepticisme concernant l’entité sportive centralisée, les participants ont convenu que l’entité ne pouvait pas être une répétition des structures sportives actuelles ni une simple transposition de Sport Canada dans une nouvelle structure.

Les participants ont également convenu que des caractéristiques importantes devraient être reflétées dans cette nouvelle entité, dont son indépendance vis-à-vis du gouvernement, des normes de gouvernance élevées et son obligation de rendre des comptes. Ils étaient également en faveur d’une entité créée par voie législative, reconnaissant qu’elle serait plus susceptible de résister à un changement de gouvernement et de priorités.

Une société d’État ou un organisme à but non lucratif créé par voie législative ont été les deux structures les plus souvent évoquées. Des participants ont souligné qu’une société d’État offrirait plusieurs avantages, notamment un financement fédéral prévisible et permanent, ainsi qu’une responsabilité devant le gouvernement, tout en conservant l’indépendance et l’autonomie nécessaires. Ils ont également fait remarquer que l’Australie est en mesure de maintenir un équilibre entre le sport de haute performance et le sport communautaire par l’entremise de l’Australian Sport Commission, qui est l’équivalent d’une société d’État canadienne.

D’autres préféraient une structure à but non lucratif créée par une loi fédérale. Ils ont indiqué que cette structure assurerait une certaine permanence de l’organisme par l’entremise de sa loi habilitante, ainsi que son autonomie grâce à une gouvernance indépendante.

Appels à l’action: la nécessité d’une approche centralisée, coordonnée et unifiée du sport et de l’activité physique au Canada et sur l’entité sportive centralisée

Comme nous l’avons souligné plus tôt dans ce chapitre, les Canadiennes et les Canadiens, en raison de la crise liée au sport sécuritaire, demandent que la manière de régir et de surveiller le sport et l’activité physique au Canada soit redéfinie. Cette nouvelle approche doit être complète et cohérente à tous les niveaux de la participation au sport. La responsabilité de promouvoir le sport et celle d’améliorer les niveaux d’activité physique au Canada doivent être confiées à un seul ministre et appuyée par un seul ministère. Notre approche du sport doit englober à la fois la poursuite de l’excellence dans le sport de haute performance et la participation de masse au sport. Les décisions en matière de sport et d’activité physique doivent être fondées sur des données probantes et prises en temps opportun. Elles ne doivent pas subir l’influence et la pression indue du milieu politique. Plus important encore, la présence d’un leadership unique pour le sport et l’activité physique au Canada permettra de clarifier et d’accroître la reddition de comptes.

Une entité sportive centralisée permettra d’adopter une approche harmonisée, stratégique et coordonnée du sport à travers le pays. Réunir les organismes de sport et d’activité physique du Canada permettra d’améliorer l’efficacité, de réduire les redondances et de clarifier les responsabilités. Cela créera des synergies et des gains d’efficacité entre les programmes de sport et d’activité physique. De plus, la centralisation des fonctions, par opposition à la fragmentation des fonctions entre différents organismes, renforcera la confiance du public en proposant une entité claire et distincte à laquelle se référer. En fait, nous sommes d’avis qu’une structure simplifiée créerait une reddition de comptes plus directe, les responsabilités étant clairement définies et ne pouvant pas être transférées entre plusieurs acteurs. Si cette démarche est effectuée de manière réfléchie et exhaustive, la confiance dans le système augmentera.

Pour ces raisons, la Commission demeure d’avis qu’une approche centralisée du sport et de l’activité physique au Canada doit être mise en œuvre. Compte tenu des commentaires que nous avons reçus avant et après le rapport préliminaire, la Commission est maintenant encore plus convaincue qu’une entité sportive centralisée indépendante est l’instrument nécessaire pour mettre en œuvre ces changements.

Dans ce qui suit, nous présentons nos conclusions finales et nos appels à l’action en ce qui concerne le mandat, les fonctions et les responsabilités clés, la structure juridique et le financement de la nouvelle entité sportive centralisée. Nous proposons également une approche progressive à envisager pour mettre en œuvre et opérationnaliser cette nouvelle entité sportive.

Entité sportive centralisée : le mandat, les fonctions et les responsabilités clés

La Commission est d’avis que le mandat de l’entité sportive centralisée devrait être d’encourager, de promouvoir et de développer le sport et l’activité physique au Canada conformément à la Loi sur l’activité physique et le sport. Sans limiter ce mandat, la Commission est d’avis que l’entité sportive centralisée devrait assumer les fonctions que nous décrivons ci-dessous. Il appartiendra évidemment à l’entité de déterminer la meilleure façon de remplir ces fonctions, y compris les programmes et procédures nécessaires.

Avant de décrire ces fonctions, nous soulignons certaines des conclusions pertinentes formulées dans d’autres chapitres de ce rapport et qui se rapportent aux fonctions 4 à 7 énumérées ici-bas.

Comme le souligne le chapitre 14 sur la gouvernance, il n’existe actuellement aucun organisme ni aucune entité ou autorité responsable du Code de gouvernance du sport canadien. Il n’y a pas non plus d’approche uniforme en matière de gouvernance dans le monde du sport, tout comme il y a peu ou pas de surveillance efficace de la conformité aux exigences existantes en matière de gouvernance. De même, comme l’explique le chapitre 11, le Centre canadien pour l’éthique dans le sport^{Note de bas de page 1548} a annoncé en février 2025 sa décision d’interrompre le travail qu’il effectuait avec le programme Sport pur. Au moment de rédiger le présent rapport, aucun organisme n’avait pris en charge l’administration de cet important programme. Comme nous l’avons souligné plus haut dans ce chapitre, bien que certains organismes s’efforcent de compiler et de publier des données relatives au sport et à l’activité physique au Canada, il n’existe aucun organisme responsable de la collecte systématique de données sur le sport et l’activité physique, y compris la participation, le financement, les infrastructures et le bien-être des participants, ni d’organisme responsable de la coordination de tous ces efforts.

Voici les principales fonctions qui devraient être assumées par l’entité sportive centralisée pour qu’elle s’acquitte de son mandat.

1. Orientation stratégique et leadership pour le sport et l’activité physique

L’entité sportive centralisée assumerait un rôle d’orientation stratégique et de leadership en renforçant la collaboration au sein du secteur du sport et de l’activité physique. L’objectif serait d’identifier les priorités relatives à l’ensemble du système et d’assurer la cohérence entre les stratégies, les politiques et les investissements fédéraux, provinciaux et territoriaux en matière de sport et d’activité physique.

Ce rôle de leadership devrait également comprendre l’identification d’opportunités de collaboration intersectorielle avec le secteur du sport et de l’activité physique, y compris, mais sans s’y limiter, la collaboration avec les organismes de sport et les organismes de services multisports. Comme il a été mentionné précédemment, dans l’exercice de cette fonction, l’entité sportive centralisée devrait travailler et collaborer avec les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux responsables du sport et de l’activité physique, ainsi qu’avec les fonctionnaires des ministères qui les appuient. L’entité devrait également participer aux réunions tenues par les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux responsables du sport et de l’activité physique.

2. Financement du sport et de l’activité physique

Le financement du sport et de l’activité physique devrait relever de l’entité sportive centralisée, ce qui comprend la réception, l’attribution, la distribution et la surveillance de tous les fonds fédéraux alloués au sport et à l’activité physique. Les fonctions de l’entité comprendraient, sans s’y limiter, l’élaboration d’une stratégie globale de financement à long terme, l’élaboration des critères permettant de recevoir du financement, la détermination des conditions de financement, la prise de décisions en matière de financement et la distribution de fonds aux organismes de sport et d’activité physique.

L’entité sportive centralisée pourrait utiliser les conditions de financement comme levier pour renforcer l’adoption de politiques, y compris, mais sans s’y limiter, en matière de sport sécuritaire et de gouvernance, conformément aux priorités nationales, provinciales et territoriales établies.

Nous reconnaissons que certaines de ces fonctions de financement relèvent actuellement de Sport Canada et d’À nous le podium en ce qui concerne le sport, ainsi que de l’Agence de la santé publique du Canada pour ce qui est de l’activité physique.

3. Politique en matière de sport et d’activité physique

L’entité sportive centralisée serait responsable de l’élaboration, de la révision, de la mise à jour, du maintien et de la mise en œuvre des politiques nationales en matière de sport et d’activité physique. Ces responsabilités comprendraient, sans s’y limiter :

réviser régulièrement les politiques et les stratégies en matière de sport et en matière de sport et d’activité physique afin de refléter les réalités changeantes, les défis émergents et les pratiques exemplaires. Cela comprendrait la politique nationale de vérification des antécédents recommandée au chapitre 11.
élaborer une stratégie nationale, appuyée par des programmes et des mesures concrètes, afin de promouvoir la participation au sport et à l’activité physique, y compris le sport de haute performance et la participation de masse au sport
élaborer une stratégie nationale du sport pour les personnes en situation de handicap, et ce, en collaboration avec la communauté sportive concernée aux niveaux national, provincial et territorial. Cette stratégie doit promouvoir l’accès au sport pour les personnes en situation de handicap, ce qui inclut aussi le parasport et le sport paralympique
élaborer une stratégie nationale sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité dans le sport et l’activité physique en collaboration avec les groupes méritant l’équité.

De plus, l’entité sportive centralisée serait chargée de mettre en œuvre des plans d’action et de créer des programmes pour soutenir ces politiques et ces stratégies en matière de sport et d’activité physique. Chaque plan d’action devrait définir clairement les objectifs de la politique, établir des cibles mesurables et décrire les mesures précises à entreprendre.

Enfin, l’entité sportive centralisée évaluerait régulièrement la mise en œuvre des politiques et des programmes fédéraux en matière de sport et d’activité physique et en ferait rapport publiquement. Nous reconnaissons que cette fonction relève actuellement de Sport Canada et de l’Agence de la santé publique du Canada en ce qui concerne les politiques en matière d’activité physique au sens de la Loi sur l’activité physique et le sport.

4. Gardien du Code de gouvernance du sport canadien et du Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport

L’entité sportive centralisée devrait être responsable de l’examen, de la mise à jour et du maintien de ces deux codes afin qu’ils demeurent pertinents et d’actualité. Actuellement, aucune entité n’est responsable du Code de gouvernance du sport canadien. Quant à la responsabilité du Code de conduite universel pour prévenir et contrer la maltraitance dans le sport, elle incombe actuellement au Centre canadien pour l’éthique dans le sport.

5. Éducation et formation

L’entité sportive centralisée devrait être responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’initiatives pancanadiennes en matière d’éducation et de formation liées au sport et à l’activité physique. Cela comprendrait la responsabilité d’opérationnaliser, de mettre à jour et d’exécuter le Programme pancanadien d’éducation sur le sport sécuritaire, de faire progresser la mission et d’élargir la portée du programme Sport pur dans l’ensemble du système sportif canadien, ainsi que d’élaborer et de mettre en œuvre le Programme national de certification des entraîneurs. Nous reconnaissons que ces fonctions relèvent actuellement du Centre canadien pour l’éthique dans le sport et de l’Association canadienne des entraîneurs.

6. Conformité et surveillance

L’entité sportive centralisée devrait être responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’un régime de conformité, de surveillance et de vérification des organismes qu’elle finance. La mise en œuvre de ce régime garantirait l’utilisation efficace des fonds et le respect des conditions de financement, y compris, mais sans s’y limiter, les exigences liées à la gouvernance et au sport sécuritaire.

L’entité sportive centralisée devrait acquérir l’expertise requise en matière de gouvernance pour effectuer des vérifications fréquentes et ainsi assurer la mise en œuvre et le respect du Code de gouvernance du sport canadien. L’entité assurerait également une surveillance et une vérification fréquentes et proactives des organismes de sport et d’activité physique financés par le gouvernement fédéral.

7. Recherche et connaissances sur le sport et l’activité physique

L’entité sportive centralisée devrait être responsable de soutenir et de faire progresser le sport et l’activité physique au Canada par l’entremise de la recherche sur les pratiques exemplaires et du renforcement des connaissances dans le secteur du sport, ce qui inclut entre autres la surveillance systématique des niveaux d’activité physique et de participation au sport au Canada. Ces initiatives permettraient d’éclairer les politiques et les stratégies de l’entité et de veiller à ce qu’elles soient fondées sur des données probantes.

Cette fonction, qui relève à ce jour principalement du Centre de documentation pour le sport et de l’Agence de la santé publique du Canada, serait soutenue par l’outil national de collecte et d’analyse de données sur les indicateurs clés permettant de mesurer le sport et l’activité physique, y compris la participation au sport. Elle serait aussi soutenue par des recherches dirigées par les Autochtones, comme nous l’indiquons précédemment dans un appel à l’action lancé au gouvernement du Canada.

Pour bon nombre de ces fonctions, l’entité sportive centralisée devra collaborer avec les ministres fédéral, provinciaux et territoriaux responsables du sport, de l’activité physique et des loisirs, notamment en participant à la conférence des ministres. Aux chapitres 10 au sujet du sport sécuritaire et 14 portant sur la gouvernance, nous explorons plus en détail l’importance et la nécessité de cette collaboration pour garantir des approches harmonisées à tous les niveaux du sport.

Avec le temps, chaque responsabilité et chaque fonction décrites ici pourraient devenir un volet distinct de l’entité sportive centralisée, doté de sa propre expertise spécialisée. L’entité sportive centralisée devrait tirer parti de l’expertise et des connaissances des communautés du sport et de l’activité physique.

Considérant les fonctions et les responsabilités clés ci-dessus, la Commission souhaite préciser que l’entité sportive centralisée n’intègrerait pas les entités suivantes : le Centre canadien pour l’éthique dans le sport, les autorités nationales et provinciales chargées du sport sécuritaire ou l’autorité pancanadienne chargée du sport sécuritaire recommandée au chapitre 10, le Centre de règlement des différends sportifs du Canada et les organismes nationaux de sport.

De plus, conformément à notre appel à l’action 3 tel que décrit au chapitre 6, l’entité sportive centralisée devrait prendre des mesures proactives pour collaborer avec les organismes de sport, les gouvernements et les communautés autochtones dans le cadre de ses processus décisionnels afin de veiller à ce que les perspectives autochtones soient prises en compte tout au long de ses travaux.

Plus précisément, et comme nous le soulignons au chapitre 6, la Commission reconnaît l’importance pour les organismes de sport autochtones d’être dirigées par et pour les Autochtones. Ainsi, les organismes de sport dirigés par les Autochtones, y compris, mais sans s’y limiter, le Cercle sportif autochtone, les organismes provinciaux et territoriaux de sport autochtone et les jeux dirigés par les Autochtones, ne seraient pas intégrés à l’entité sportive centralisée, à moins que ces organismes choisissent de suivre cette voie.

Entité sportive centralisée : la structure à privilégier

Pour remédier aux lacunes actuelles du système sportif, tel que nous les décrivons à travers le rapport et le présent chapitre, la Commission est d’avis que la structure de l’entité sportive centralisée doit refléter les principes suivants :

Stabilité. L’entité doit être créée de manière à garantir sa pérennité et sa stabilité. Pour ce faire, il faudrait que l’entité soit créée de manière législative et veiller à ce qu’elle reçoive un financement public stable, continu et prévisible.
Indépendance. L’entité doit être indépendante du gouvernement et fonctionner indépendamment de l’influence, des pressions et des cycles politiques du gouvernement.
Responsabilité. La structure de l’entité doit prévoir une responsabilité devant le gouvernement du Canada.
Efficacité opérationnelle. La structure choisie doit donner à l'entité la capacité de livrer des programmes et des services de qualité en temps voulu. Elle doit également permettre à l'entité une certaine flexibilité pour innover afin de répondre et de s'adapter aux besoins en évolution.

Comme nous l’avons indiqué dans notre rapport préliminaire, la Commission a identifié cinq modèles et structures potentiels pour l’entité sportive centralisée. Nous décrivons ces modèles et ces structures plus en détail ci-dessous, puis nous expliquons les raisons pour lesquelles la Commission a retenu le modèle de la société d’État. L’annexe 10 comprend également un tableau comparant les caractéristiques des différents modèles, y compris le type d’entité, son cadre de gouvernance et de responsabilité, ses sources de financement et son degré d’autonomie par rapport au gouvernement.

Un ministère

Les ministères sont administrés par un ministre dont l’autorité découle d’une loi^{Note de bas de page 1549}. Dans le modèle actuel, Sport Canada est une direction générale dirigée par un directeur général au sein du ministère du Patrimoine canadien. Cette direction générale relève du Secteur du sport, des événements majeurs et des commémorations, qui est dirigé par un sous-ministre adjoint. Bien que le ministre de l’Identité et de la Culture canadiennes et ministre responsable des Langues officielles soit actuellement responsable du portefeuille du ministère du Patrimoine canadien, certaines de ses compétences en matière de sport ont été déléguées au secrétaire d’État (Sports)^{Note de bas de page 1550}. En ce qui concerne l’activité physique, ces responsabilités ont été attribuées au ministre de la Santé^{Note de bas de page 1551}. Comme nous l’avons souligné dans ce chapitre, il est clair que le modèle actuel est inefficace.

Un organisme ministériel

Les organismes ministériels fonctionnent en grande partie dans le même cadre fiscal et de ressources humaines que les ministères. Toutefois, ces organismes disposent d’une plus grande autonomie dans leur prise de décision et dans leurs opérations, soit en raison des compétences spécialisées qu’implique leur travail, soit parce qu’ils exercent des fonctions réglementaires qui doivent rester à l’abri de toute influence politique.

En général, ces organismes sont créés par une loi qui définit leur mandat, leurs pouvoirs et leur structure organisationnelle^{Note de bas de page 1552}. Certains organismes ministériels sont structurés selon un modèle d’entreprise dans lequel les pouvoirs de décision sont confiés à un conseil ou une commission^{Note de bas de page 1553}. L’Agence des services frontaliers du Canada et l’Agence canadienne d’inspection des aliments sont des exemples d’organismes ministériels.

Une société d’État

Les sociétés d’État sont des organismes gouvernementaux à but non lucratif créés par la législation fédérale. Même si les sociétés d’État fonctionnent de façon indépendante par rapport au gouvernement^{Note de bas de page 1554}, elles doivent tout de même lui rendre des comptes. Elles se concentrent sur la prestation de services et les questions opérationnelles^{Note de bas de page 1555}.

Bien que la plupart des sociétés d’État sont exploitées dans un environnement industriel, commercial ou financier, certaines ont un mandat de politique publique^{Note de bas de page 1556}. Certaines sociétés d’État sont presque entièrement financées par le gouvernement, tandis que d’autres, qui ont généralement une orientation commerciale, tendent à être autosuffisantes ou à réaliser des profits^{Note de bas de page 1557}. Les sociétés d’État ont donc tendance à avoir plus de flexibilité en matière de finances et de gestion que d’autres organismes publics, bien qu’elles soient généralement soumises aux politiques administratives et de ressources humaines du gouvernement^{Note de bas de page 1558}.

La loi qui crée une société d’État définit la politique, le cadre opérationnel et les responsabilités du ministre, du conseil d’administration et de la direction générale^{Note de bas de page 1559}. (Chaque société d’État est confiée à un ministre responsable qui représente la société au Parlement et veille à ce qu’elle rende des comptes^{Note de bas de page 1560}.) De plus, si nécessaire, le mandat et l’orientation politique de la société peuvent être changés au moyen d’une modification législative. La Société CBC/Radio-Canada, Téléfilm Canada et le Conseil des Arts du Canada sont des exemples de sociétés d’État.

Alors que ce modèle offre une autonomie décisionnelle maximale par rapport au gouvernement, les sociétés d’État demeurent responsables devant le Parlement de la conduite de leurs affaires et doivent rendre des comptes au ministre duquel elles relèvent. Ce ministre est habilité à recommander l’approbation du plan d’activités et les budgets de la société. Il est aussi chargé de recommander les membres potentiels du conseil d’administration au gouverneur en conseil^{Note de bas de page 1561}.

Un organisme à but non lucratif créé par une loi fédérale

Les organismes à but non lucratif créés par des lois fédérales sont des entités dirigées par un conseil d’administration dont les membres sont nommés par décret. Ces organismes sont responsables devant le Parlement, par l’intermédiaire d’un ministre, et doivent présenter un plan d’activités et un rapport annuel. Ils reçoivent des fonds du gouvernement fédéral et sont donc assujettis aux modalités de leur accord de contribution. Ils reçoivent également des fonds de tous les signataires contributeurs. Un exemple de ce modèle est le Centre de règlement des différends sportifs du Canada, créé par la Loi sur l’activité physique et le sport^{Note de bas de page 1562}.

Un organisme de prestation de services tiers à but non lucratif

Un autre modèle parfois utilisé est celui de l’entente de prestation de services par un tiers. Cette approche est généralement choisie lorsque des connaissances spécialisées propres à un programme sont nécessaires.

Dans ce contexte, un organisme tiers conclut un accord de contribution avec le ministère, puis reçoit des fonds et les distribue à un ou plusieurs bénéficiaires finaux conformément à l’accord de contribution. Selon ce modèle, le tiers est créé pour répondre à un besoin cerné par le gouvernement fédéral et est responsable devant le ministère avec lequel il a conclu un accord de contribution.

Ce modèle, contrairement aux autres, offre une plus grande flexibilité à l’entité en ce qui a trait à la détermination de son mandat. Il permet également à l’entité de collaborer avec les gouvernements provinciaux et territoriaux puisque ceux-ci peuvent être parties à l’accord de contribution. Parmi les exemples de ce modèle figurent les organismes nationaux de sport financés par le Programme de soutien au sport de Sport Canada, ainsi que d’autres entités comme le Fonds des médias du Canada.

Modèle retenu par la Commission : la société d’État

De tous ces modèles, nous sommes d’avis que la société d’État est l’option optimal pour créer l’entité sportive centralisée. Ce modèle lui assurera une existence et un financement stables, une autonomie opérationnelle et une indépendance par rapport au gouvernement, ainsi que la capacité d’exécuter les fonctions nécessaires à l’accomplissement de son mandat. Une société d'État permettrait de trouver un équilibre approprié entre avoir le soutien gouvernemental tout en maintenant une distance suffisante pour par rapport aux pressions politiques, ce qui, comme mentionné plus tôt dans ce chapitre, peut influencer l’efficacité opérationnelle. De plus, ce modèle fera également en sorte que l’entité sportive centralisée demeure responsable devant le gouvernement du Canada. Un avantage supplémentaire de la société d’État est la possibilité d’explorer de nouvelles sources de revenus à mesure que la portée et le mandat de l’entité sportive centralisée évoluent.

Tout d’abord, soulignons que les quatre autres modèles présentent certaines lacunes. Ainsi, comme nous l’expliquons plus haut dans ce chapitre, le modèle actuel selon lequel le sport relève d’un ministère alors que l’activité physique relève de l’Agence de la santé publique du Canada s’est avéré inefficace. Bien qu’un organisme ministériel bénéficie d’un degré d’indépendance plus élevé qu’un ministère, il fonctionne néanmoins au sein de l’administration public. En conséquence, le niveau d’influence politique demeure présent. Un organisme de prestation de services tiers à but non lucratif, qui recevrait des fonds publics pour atteindre les résultats définis dans le cadre d’un accord de contribution, soulèverait des inquiétudes quant à la possibilité d’assurer un financement continu et stable. La situation dans laquelle se trouvent de nombreux organismes nationaux de sport illustre cette instabilité. Un organisme sans but lucratif créé par une loi fédérale offrirait une plus grande indépendance par rapport au gouvernement puisqu’il serait juridiquement indépendant et fonctionnerait en dehors de la structure gouvernementale. Toutefois, bien qu’il serait financé par des fonds publics, son cadre de reddition de comptes serait limité.

Deuxièmement, en examinant toutes ces options, la Commission est d’avis qu’il est essentiel de trouver un juste équilibre entre l’indépendance décisionnelle de l’entité sur les enjeux propres au sport et la prise en compte des orientations stratégiques et du devoir de surveillance du gouvernement.

La Commission est d’avis qu’une société d’État offre à la fois une autonomie et une indépendance par rapport au gouvernement et réduit l’effet de l’ingérence et des pressions politiques dans le processus décisionnel, tout en maintenant une responsabilité devant le gouvernement du Canada. Un tel modèle permettrait également d’assurer la prévisibilité du financement. Un autre avantage est qu’il serait plus difficile de modifier le financement étant donné que l’entité serait créée par voie législative. Afin d’assurer un meilleur équilibre entre l’autonomie et l’indépendance vis-à-vis du gouvernement en ce qui concerne les pouvoirs décisionnels, la loi habilitante doit définir clairement les circonstances dans lesquelles le ministre responsable de l’entité peut intervenir.

Troisièmement, il convient de noter que de constituer une société d’État pour créer une entité sportive centralisée n’est pas une nouvelle idée. Il s’agit par exemple de l’approche retenue par l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Ainsi, l’Australian Sports Commission est une entité corporative gouvernementale du Commonwealth alors que Sport New Zealand est une entité de la Couronne.

La Commission attire également l’attention sur le Conseil des arts du Canada. Il s’agit d’une société d’État connue comme le bailleur de fonds national des arts au Canada. Le Conseil des arts du Canada, qui offre un large éventail de subventions aux artistes et aux organismes artistiques canadiens^{Note de bas de page 1563}, a été créé à la suite d’une recommandation de la Commission royale d’enquête sur l’avancement des arts, des lettres et des sciences au Canada, dirigée par le très honorable Vincent Massey^{Note de bas de page 1564}. Un parallèle avec le sport et avec la recommandation de la Commission Massey peut être établi, car tout comme le sport, la culture n’est pas une responsabilité exclusive inscrite dans la Constitution. En créant le Conseil des arts du Canada, le gouvernement fédéral a pu définir son rôle dans le contexte de la culture et des arts. Cette entité a été créée pour fonctionner en parallèle avec les structures provinciales et territoriales relatives à la culture et aux arts.

Enfin, pour favoriser un changement réel, le conseil d’administration de l’entité sportive centralisée devrait être fondé sur l’expertise et l’impartialité de ses membres. La Commission est d’avis que les normes de gouvernance exigées des organismes sportifs (telles que décrites au chapitre 14) devraient également s’appliquer à l’entité sportive centralisée. De plus, pour garantir que l’entité soit indépendante, crédible et en mesure d’effectuer une surveillance objective, la Commission estime que son conseil d’administration devrait être composé de personnes possédant l’expertise requise pour mettre en œuvre et superviser le mandat de l’entité.

Les membres qui formeraient le conseil d’administration et superviseraient l’entité sportive centralisée devraient apporter un regard neuf et impartial afin de rétablir la confiance, mener des réformes et préserver l’intégrité du mandat de l’entité.

Il est important que le conseil d’administration regroupe des individus ayant une expertise reconnue en matière de gouvernance, d’administration et de leadership. Les membres du conseil d’administration doivent également être sensibles aux besoins et aux circonstances de la communauté du sport et de l’activité physique. Cela inclut entre autres la protection des populations vulnérables. Par ailleurs, pour favoriser la confiance et la crédibilité, les nominations au conseil d’administration devraient être guidées par les principes d’indépendance et d’intégrité et par l’absence de tout conflit d’intérêts.

Une approche progressive pour la création d’une entité sportive centralisée

Les fonctions et les responsabilités seraient transférées à l’entité sportive centralisée de manière progressive. De la même façon, les ressources financières associées à ces fonctions et responsabilités lui seraient transférées. Plus précisément, ce transfert impliquerait la réaffectation d’une partie des fonds qui sont actuellement gérés par Sport Canada et par l’Agence de la santé publique du Canada. Ces fonds, qui sont liés aux fonctions des deux organismes en vertu de la Loi sur l’activité physique et le sport, proviennent du crédit 5 (enveloppe de subventions et contributions) et du crédit 1 (répartition des coûts administratifs connexes)^{Note de bas de page 1565}.

Le transfert global ne nécessiterait pas un ajout important de nouveaux fonds étant donné que le financement de base proviendrait du transfert budgétaire décrit ci-dessus. Néanmoins, un fonds de transition devrait être créé pour compenser les coûts initiaux liés à la mise en place de l’entité, comme c’est le cas pour toute initiative de transformation de grande envergure. La Commission estime que la consolidation et la réaffectation des ressources existantes permettraient de maximiser les répercussions et de réduire les duplications et les redondances.

La Commission reconnaît qu’une société d’État (soit l’« entité sportive centralisée ») devra être créée par voie législative, ce qui peut se faire en adoptant une nouvelle loi ou en modifiant une loi existante. Son mandat, tel qu’il est énoncé ici, devra être intégré dans cette loi habilitante. Comme c’est le cas pour d’autres sociétés d’État^{Note de bas de page 1566}, la Commission recommande que le libellé décrivant le mandat, les fonctions et les pouvoirs de la société d’État soit rédigé de manière large.

Nous reconnaissons que le champ d’application de l’entité sportive centralisée est vaste puisqu’il correspond aux objectifs de la Loi sur l’activité physique et le sport en matière de sport et d’activité physique. À ce titre, nous sommes d’avis que des mesures visant à créer l’entité sportive centralisée doivent être prises immédiatement. Cependant, la mise en œuvre de ses fonctions pourrait se faire en deux phases, en commençant par les fonctions liées au sport, suivies de celles liées à l’activité physique.

L’objet de la première phase serait d’encourager, de promouvoir et de développer le sport à tous les niveaux. Il s’agirait de mettre en œuvre les fonctions 1 à 7 décrites plus haut, qui se rapportent aux objectifs du sport prévus dans la Loi sur l’activité physique et le sport. Au cours de cette première phase, une approche progressive pourrait être adoptée pour transférer les fonctions à l’entité sportive centralisée. Certaines des fonctions liées au sport mentionnées dans les fonctions 1 à 7 relèvent actuellement de Sport Canada, d’À nous le podium, du Centre canadien pour l’éthique dans le sport, de l’Association canadienne des entraîneurs et du Centre de documentation pour le sport. Comme ces fonctions seraient transférées à l’entité sportive centralisée, les ressources financières qui y sont associées seraient redirigées vers l’entité sportive centralisée.

La deuxième phase devrait élargir les fonctions attribuées à l’entité sportive centralisée afin d’inclure des fonctions liées à l’amélioration de l’activité physique. Il s’agirait de mettre en œuvre les fonctions 1, 2, 3, 6 et 7 décrites plus haut, qui se rapportent aux objectifs de l’activité physique prévus dans la Loi sur l’activité physique et le sport. Ces fonctions relèvent actuellement de l’Agence de la santé publique du Canada. Comme ces fonctions seraient transférées à l’entité sportive centralisée, les ressources financières qui y sont associées seraient redirigées vers l’entité sportive centralisée.

Une telle approche progressive permettrait à l’entité sportive centralisée de bâtir son succès avant d’élargir de manière organique l’étendue de ses fonctions et de ses responsabilités.

Appels à l’action

La Commission lance les appels à l’action suivants, demandant que :

Le gouvernement du Canada crée une société d’État (l’« entité sportive centralisée ») par l’entremise d’une loi habilitante dans laquelle il confère à l’entité un large mandat pour encourager, promouvoir et développer le sport et l’activité physique au Canada, conformément aux objectifs de la Loi sur l’activité physique et le sport.
Le gouvernement du Canada adopte une approche progressive pour opérationnaliser l’entité sportive centralisée, en commençant par la mise en œuvre des fonctions liées aux objectifs du sport prévus dans la Loi sur l’activité physique et le sport, suivie de celles liées aux objectifs de l’activité physique prévus dans cette même loi.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1463

Chambre des communes, « Ministères gouvernementaux et rôles : 1867 à aujourd’hui » (dernière consultation en juin 2025), en ligne : <https://bdp.parl.ca/sites/ParlInfo/default/fr_CA/Federal/domainesResponsabilites?permalink=21089>.

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Note de bas de page 1464

Gouvernement du Canada, Communiqué de presse, « La ministre St-Onge annonce de nouvelles mesures pour améliorer la reddition de comptes et favoriser un changement de culture sécuritaire et durable dans le sport » (11 mai 2023), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/patrimoine-canadien/nouvelles/2023/05/la-ministre-st-onge-annonce-de-nouvelles-mesures-pour-ameliorer-la-reddition-de-comptes-et-favoriser-un-changement-de-culture-securitaire-et-durabl.html>.

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Note de bas de page 1465

Parlement de l’Australie, « Infosheet 20 — The Australian system of government » (dernière consultation le 30 mai 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.aph.gov.au/About_Parliament/House_of_‌‌Representatives/Powers_practice_and_procedure/00_-_Infosheets/Infosheet_20_-_The_Australian_system_of_government>.

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Note de bas de page 1466

Parliamentary Education Office, « Three levels of government: governing Australia » (dernière consultation le 30 mai 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://peo.gov.au/understand-our-parliament/how-parliament-works/three-levels-of-government/three-levels-of-government-governing-australia>.

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Note de bas de page 1467

Project Play Aspen Institute, « Australia World’s Leading Sport Systems » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://projectplay.org/world-sport-systems/australia#:~:text=The%20Australian%20Government%E2%80%99s%20Ministry%20of%20Sport%2C%20housed%20in,the%20primary%20entity%20responsible%20for%20guiding%20sport%20development>.

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Note de bas de page 1468

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Note de bas de page 1469

Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Play Well » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.ausport.gov.au/playwell>.

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Note de bas de page 1470

Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Win Well » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.winwell2032.au/>.

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Note de bas de page 1471

Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Our organisation » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <www.ausport.gov.au/our-organisation>; Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, Annual Report 2023-24 (26 septembre 2024), en ligne [en anglais seulement] (PDF) : <https://ascwrstorageprod001.ausport.gov.au/assets/1167049-Ok4VjLlt9knMoxpQfETWyg.pdf?sv=2025-11-05&st=2026-01-30T14%3A32%3A11Z&se=2026-01-30T22%3A32%3A11Z&sr=b&sp=r&sig=AUmmbm8vULQcg3Q5rY3ICAzkO59pT78v%2FA3895DyPEs%3D>.

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Note de bas de page 1472

Australian Sports Commission Act 1989, n° 12, article 7.9, en ligne [en anglais seulement] : <www.legislation.gov.au/C2004A03760/latest/text>.

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Note de bas de page 1473

Clearinghouse for Sport, « Structure of Australian Sport » (dernière modification le 21 août 2025) au National Institute Network (NIN), en ligne [en anglais seulement]: <https://www.ausport.gov.au/clearinghouse/evidence/structure-of-australian-sport>; Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Our Organisation » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement]: <https://www.ausport.gov.au/our-organisation>.

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Note de bas de page 1474

Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Our organisation » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/our-organisation>.

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Note de bas de page 1475

Australian Sports Commission Act 1989, n° 12, en ligne [en anglais seulement] : <www.legislation.gov.au/C2004A03760/latest/text>; Gouvernement de l’Australie — Commission australienne du sport, « Our organisation » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.ausport.gov.au/our-organisation>.

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Note de bas de page 1476

Gouvernement de l’Australie, ministère des finances, « Corporate Commonwealth entity (CCE) » (dernière consultation en juin2025), en ligne : <www.finance.gov.au/about-us/glossary/pgpa/term-corporate-commonwealth-entity-cce>; Australian Sports Commission Act 1989, n° 12, article 11, en ligne [en anglais seulement] : <https://www.legislation.gov.au/C2004A03760/latest/text>.

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Note de bas de page 1477

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Note de bas de page 1478

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Note de bas de page 1479

Gouvernement de l’Australie, ministère des finances, « Corporate Commonwealth entity (CCE) » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.finance.gov.au/about-us/glossary/pgpa/term-corporate-commonwealth-entity-cce>; Gouvernement de l’Australie, Public Governance, Performance and Accountability Act 2013, en ligne [en anglais seulement] : <https://www.legislation.gov.au/C2013A00123/2017-08-23/2017-08-23/text/1/epub/OEBPS/document_1/document_1.html>.

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Note de bas de page 1480

Nous décrivons le Sport Integrity Australia et le National Sports Tribunal dans le Chapitre 10 (Mécanismes de plaintes relatifs au sport sécuritaire : répondre à la maltraitance et soutenir les personnes touchées.

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Note de bas de page 1481

En d’autres termes, la constitution n’est pas consolidée dans un document écrit officiel, mais répartie entre de multiples sources (Ulric M. Spencer et Peter Kellner, « United Kingdom » (dernière modification le 5 janvier 2026) dans Government and society, en ligne [en anglais seulement] : <www.britannica.com/place/United-Kingdom/Local-government>).

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Note de bas de page 1482

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Note de bas de page 1483

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Note de bas de page 1484

Royaume-Uni, bibliothèque de la Chambre des communes, Reserved matters in the United Kingdom (exposé de recherche) par David Torrance (20 juin 2022), en ligne [en anglais seulement] : <https://researchbriefings.files.parliament.uk/documents/CBP-8544/CBP-8544.pdf>.

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Note de bas de page 1485

Royaume-Uni, bibliothèque de la Chambre des communes, Introduction to devolution in the United Kingdom (exposé de recherche) par David Torrance (21 mai 2024), en ligne [en anglais seulement] : <https://researchbriefings.files.parliament.uk/documents/CBP-8599/CBP-8599.pdf>; Ulric M. Spencer et Peter Kellner, « United Kingdom » (dernière modification le 5 janvier 2026) dans Government and society, en ligne [en anglais seulement] : <www.britannica.com/place/United-Kingdom/Local-government>.

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Note de bas de page 1486

Ulric M. Spencer et Peter Kellner, « United Kingdom » (dernière modification le 5 janvier 2026) dans Local government, en ligne [en anglais seulement] : <http://www.britannica.com/place/United-Kingdom/Local-government>.

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Note de bas de page 1487

Project Play Aspen Institute, « United Kingdom World’s Leading Sport systems » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://projectplay.org/world-sport-systems/united-kingdom>.

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Note de bas de page 1488

UK sport, « Our Funders » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/about-us/our-funders>.

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Note de bas de page 1489

GOV.UK, « About Us - UK Sport » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <www.gov.uk/government/organisations/uk-sport/about>.

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Note de bas de page 1490

GOV.UK, « About Us - UK Sport » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <www.gov.uk/government/organisations/uk-sport/about>.

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Note de bas de page 1491

UK sport, « Our Funders » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/about-us/our-funders>.

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Note de bas de page 1492

UK sport, « Our Work » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.uksport.gov.uk/about-us/our-funders>.

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Note de bas de page 1493

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Note de bas de page 1494

UK Sport, « Power Success Inspiring Impact : UK Sport’s Strategic Plan 2021–2031 » (2021), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.uksport.gov.uk/about-us/strategic-plan>.

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Note de bas de page 1495

UK Sport, « Para Performance Framework : 2023-2033 » (2023), en ligne [en anglais seulement] : <https://stories.uksport.gov.uk/para-performance-framework/#:~:text=A%20framework%20by%20the%20Para%20sport%20community%20for%20the%20community&text=The%20development%20of%20the%20framework,sports%2C%20multiple%20stakeholders%20and%20athletes>.

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Note de bas de page 1496

GOV.UK, « About Us - UK Sport » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.gov.uk/government/organisations/uk-sport/about>.

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Note de bas de page 1497

Sport England, « About us » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportengland.org/about-us#whoweare-12165>; Sport Wales, « What is Sport Wales? » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sport.wales/what-is-sport-wales/>; Sport Scotland, « Who we are » (dernière modification le 10 juin 2024), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportscotland.org.uk/about-us/who-we-are>; Sport Northern Ireland, « About Us » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <www.sportni.net/about-us/>.

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Note de bas de page 1498

Commonwealth Sport, « Northern Ireland » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/northern-ireland>; Commonwealth Sport, « Scotland » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/scotland>; Commonwealth Sport, « Northern Ireland » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/northern-ireland>; Commonwealth Sport, « Scotland » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/scotland>; Commonwealth Sport, « Wales » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/wales>; Commonwealth Sport, « England » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.commonwealthsport.com/nations/england>.

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Note de bas de page 1499

New Zealand Parliament Pāremata Aotearoa, « Our system of government » (20 janvier 2016), en ligne [en anglais seulement]: <https://www3.parliament.nz/en/visit-and-learn/how-parliament-works/our-system-of-government/>.

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Note de bas de page 1500

Vote Aukland, « Te rerekētanga o te kāwanatanga ā-rohe i te kāwanatanga ā-motu The difference between local and central government » (dernière consultation en janvier 2026), en ligne [en anglais seulement] : <https://voteauckland.co.nz/en/understanding-auckland-council-local-government/difference-between-local-central-government.html>.

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Note de bas de page 1501

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Note de bas de page 1502

John Wilson, « Nation and Government - Local Government » (dernière modification le 1er septembre 2016), en ligne [en anglais seulement] : <https://teara.govt.nz/en/nation-and-government/page-8>; Mark Derby, « Local and regional government – Local government in the 2000s, Te Ara – the Encyclopedia of New Zealand » (dernière consultation en Janvier 2026) en ligne [en anglais seulement] : <https://teara.govt.nz/en/local-and-regional-government/page-1>.

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Note de bas de page 1503

Sport New Zealand Ihi Aotearoa, « Who we are and what we do » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/about/who-we-are/>.

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Note de bas de page 1504

Sport and Recreation New Zealand Act 2002 (NZ), 2002/95, s 7, en ligne [en anglais seulement]: <https://legislation.govt.nz/act/public/2002/0038/latest/whole.html>.

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Note de bas de page 1505

High Performance Sport New Zealand, « About HPSNZ » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://hpsnz.org.nz/about-hpsnz/about-us/>.

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Note de bas de page 1506

Sport New Zealand, « Our structure » (dernière consultation Janvier 20260, en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/about/our-structure/>.

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Note de bas de page 1507

Sport New Zealand Ihi Aotearoa, Every Body Active Strategic Direction 2020-2023, Strategic Plan 2020-2024, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/1160/strategy-doc-201219.pdf>.

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Note de bas de page 1508

High Performance Sport New Zealand, Strategic Plan 2025-2028, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://cdn.hpsnz.org.nz/content/uploads/2024/10/24201402/HPSNZ-2025-2028-Strategic-Plan.pdf>.

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Note de bas de page 1509

Sport New Zealand, Disability Plan: Play, Active Recreation and Sport (octobre 2019), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/media/1526/sport-nz-disability-plan-2019.pdf>.

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Note de bas de page 1510

Sport New Zealand Ihi Aotearoa, « Who we are and what we do » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/about/who-we-are/>.

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Note de bas de page 1511

Sport New Zealand Ihi Aotearoa, « Locally Led Approach » (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://sportnz.org.nz/resources/locally-led-approach/>.

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Note de bas de page 1512

Project Play Aspen Institute, « World’s Leading Sport Systems New Zealand », (dernière consultation en juin 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://projectplay.org/world-sport-systems/new-zealand?rq=New%20Zealand>.

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Note de bas de page 1513

Gouvernement de la Norvège, « The Government » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/the-government/id443314/>.

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Note de bas de page 1514

Gouvernement de la Norvège, « Department of Civil Society and Sports » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/dep/kud/organisation/departments/department-of-civil-society-and-sports/id2470267/>; Gouvernement de la Norvège, « Ministry of Culture and Equality » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/dep/kud/id545/>; Gouvernement de la Norvège, « Distribution of gaming funds for sporting purposes (the main distribution) » (dernière modification le 21 août 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/dep/kud/tilskudd/Distribution-of-gaming-funds-for-sporting-purposes-the-main-distribution/id764857/>.

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Note de bas de page 1515

Gouvernement de la Norvège, « Distribution of gaming funds for sporting purposes (the main distribution) » (dernière modification le 21 août 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/dep/kud/tilskudd/Distribution-of-gaming-funds-for-sporting-purposes-the-main-distribution/id764857/>.

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Note de bas de page 1516

Voir également Eivind Å Skille et Reidar Säfvenbom, « Sport Policy in Norway » (2011) 3:2 Int J Sport Policy and Politics 289, en ligne [en anglais seulement] : <https://doi.org/10.1080/19406940.2010.547867>.

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Note de bas de page 1517

Gouvernement de la Norvège, « The Department of Public Health » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/dep/hod/organisation-and-management-of-the-ministry-of-health-and-care-services/Departments/The-Department-for-Public-Health/id1405/>.

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Note de bas de page 1518

Gouvernement de la Norvège, « Sports policy » (dernière modification le 25 août 2021), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.regjeringen.no/en/topics/culture-sports-and-non-profit-work/innsiktsartikler/sports-policy/id2001187/>.

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Note de bas de page 1519

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, « Who are we? » (dernière consultation en décembre 2025) [traduit] à Historikk, en ligne [en anglais seulement] : <https://www.idrettsforbundet.no/om-nif/hvem-er-vi/>.

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Note de bas de page 1520

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, « Who we are? » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://www.idrettsforbundet.no/english/who-we-are/>.

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Note de bas de page 1521

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Note de bas de page 1522

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, « Langtidsplan for norsk idrett » [stratégie norvégienne pour le parasport] (dernière consultation en novembre 2025) [traduit], en ligne : <https://www.idrettsforbundet.no/om-nif/langtidsplan-for-norsk-idrett/>.

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Note de bas de page 1523

Project Play Institut Aspen, « World’s Leading Sport Systems: Norway » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://projectplay.org/world-sport-systems/norway>; Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, « Who we are? » (dernière consultation en novembre 2025) [traduit] à Historikk, en ligne [en anglais seulement] : <https://www.idrettsforbundet.no/english/who-we-are/>.

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Note de bas de page 1524

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, « Long-term plan for Norwegian sport » (dernière consultation en novembre 2025) [traduit], en ligne : <https://www.idrettsforbundet.no/om-nif/langtidsplan-for-norsk-idrett/>.

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Note de bas de page 1525

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, Children’s Rights in Sports: The Provisions on Children’s Sports (2019), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://flippage.impleoweb.no/dokumentpartner/8a4ab125083149639ebc3b0c0c7cd0a5/82_19_Barneidrettsbestemmelsene_EN.pdf#page=1>.

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Note de bas de page 1526

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, Children’s Rights in Sports: The Provisions on Children’s Sports (2019) aux pp. 3 et 4, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://flippage.impleoweb.no/dokumentpartner/8a4ab125083149639ebc3b0c0c7cd0a5/82_19_Barneidrettsbestemmelsene_EN.pdf#page=1>.

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Note de bas de page 1527

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, Children’s Rights in Sports: The Provisions on Children’s Sports (2019) à la p. 5, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://flippage.impleoweb.no/dokumentpartner/8a4ab125083149639ebc3b0c0c7cd0a5/82_19_Barneidrettsbestemmelsene_EN.pdf#page=1>.

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Note de bas de page 1528

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, Children’s Rights in Sports: The Provisions on Children’s Sports (2019), à la p. 4, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://flippage.impleoweb.no/dokumentpartner/8a4ab125083149639ebc3b0c0c7cd0a5/82_19_Barneidrettsbestemmelsene_EN.pdf#page=1>.

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Note de bas de page 1529

Comité olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, Children’s Rights in Sports: The Provisions on Children’s Sports (2019) à la p. 7, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://flippage.impleoweb.no/dokumentpartner/8a4ab125083149639ebc3b0c0c7cd0a5/82_19_Barneidrettsbestemmelsene_EN.pdf#page=1>.

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Note de bas de page 1530

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Note de bas de page 1531

Comité Olympique et paralympique norvégien et Confédération des sports, One Sport – Equal Opportunities: Norwegian Parasport Strategy 2022-2027 (2022), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.idrettsforbundet.no/siteassets/idrettsforbundet/internasjonal/pdf/24_22_nif_norwegian-parasport-strategy.pdf>.

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Note de bas de page 1532

Comité olympique et paralympique et Confédération des sports, One Sport – Equal Opportunities: Norwegian parasport strategy 2022-2027 (2022), en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.idrettsforbundet.no/siteassets/idrettsforbundet/internasjonal/pdf/24_22_nif_norwegian-parasport-strategy.pdf>.

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Note de bas de page 1533

Project Play Aspen Institute, « World’s Leading Sport Systems: Norway » (dernière consultation en novembre2025), en ligne [en anglais seulement] : <https://projectplay.org/world-sport-systems/norway>.

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Note de bas de page 1534

Inge Andersen, Øyvind Sandbakk, Johann Olav Koss et The Aspen Institute, « How Norway Won All That Olympic Gold (Again) » (dernière consultation en décembre 2024) en ligne (blog) [en anglais seulement] : <https://www.aspeninstitute.org/blog-posts/how-norway-won-all-that-olympic-gold-again/>.

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Note de bas de page 1535

Project Play Aspen Institute, World’s Leading Sport Systems: How Governance is Structured (dernière consultation en décembre 2025), à la p. 6, en ligne (PDF) [en anglais seulement] : <https://www.aspeninstitute.org/wp-content/uploads/2025/07/WorldSportSystemsReportFinal.pdf>.

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Note de bas de page 1536

Loi sur le ministère du Patrimoine canadien, LC 1995, ch. 11, art. 4(2)(f), en ligne : <https://www.laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/c-17.3/>.

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Note de bas de page 1537

Gouvernement du Canada, « Le Plan ministériel de l’Agence de la santé publique du Canada pour 2024-2025 » (dernière modification le 20 août 2024), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/sante-publique/organisation/transparence/rapports-gestion/rapport-plans-priorites/2024-2025-plan-ministeriel.html>.

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Note de bas de page 1538

Gouvernement du Canada, Plan ministériel 2025-2026 de l’Agence de la santé publique du Canada (juin 2025), en ligne (PDF) : <https://publications.gc.ca/collections/collection_2025/aspc-phac/HP2-26-2025-fra.pdf>.

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Note de bas de page 1539

Gouvernement du Canada, « Mandat de l’Agence de la santé publique du Canada » (dernière modification le 21 mars 2025), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/sante-publique/organisation/mandat.html>.

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Note de bas de page 1540

Voir la section intitulée « Collaboration intergouvernementale » au chapitre 5: Rôles et responsabilités dans le système sportif canadien : un cadre fragmenté.

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Note de bas de page 1541

Gouvernement du Canada, « Cadre multilatéral d’apprentissage et de garde des jeunes enfants (dernière modification le 26 avril 2022), en ligne » : <https://www.canada.ca/fr/emploi-developpement-social/programmes/apprentissage-garde-jeunes-enfants/rapports/2017-cadre-multilateral.html>.

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Note de bas de page 1542

Gouvernement du Canada, « Accords sur l’apprentissage et la garde des jeunes enfants » (dernière modification le 29 juillet 2025), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/accord-apprentissage-garde-jeunes-enfants/accords-provinces-territoires.html>.

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Note de bas de page 1543

Voir Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes, Les fondements de la transformation (2024-25), à la p. 16, en ligne (PDF) : <https://scics.ca/AR-2024-25/fr/pdf/25-039-CISC-2024-25---Final.pdf>.

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Note de bas de page 1544

Voir par exemple Gouvernement du Canada, « Bienvenue ministre de la Justice : Transition mars 2025 » (2025), en ligne : <https://canada.justice.gc.ca/fra/trans/transition/2025/p6.html>; Gouvernement du Canada, « Cahier de transition du ministère des Finances Canada décembre 2024 , (décembre 2024) à « Relations fédérales-provinciales », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/ministere-finances/organisation/transparence/cahiers-transition/2024/12.html>.

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Note de bas de page 1545

Forum des ministres responsables de l’immigration, « À propos » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne : <https://www.fmri.ca/fr/about>.

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Note de bas de page 1546

Voir Conseil des ministres responsables des transports et de la sécurité routière, « Rapports et Études » (dernière consultation en novembre 2025), en ligne : <https://www.comt.ca/Reports-FR.htm>.

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Note de bas de page 1547

Voir par exemple, les rapports annuels du Gouvernement du Canada, dont le « Plan d’action pour l’inclusion des personnes en situation de handicap du Canada : Ce que nous avons accompli : rapport annuel 2024 » (dernière modification le 10 juin 2025), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/emploi-developpement-social/programmes/plan-action-inclusion-personnes-situation-handicap/rapports/annuel-2024.html>.

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Note de bas de page 1548

Le Centre canadien pour l’éthique dans le sport a changé de nom en janvier 2026. Il est désormais connu sous le nom de Sport Intégrité Canada.

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Note de bas de page 1549

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), à 1. « Les ministères », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1550

Gouvernement du Canada, « Cabinet » (dernière consultation en juin 2025), en ligne : <https://www.pm.gc.ca/fr/cabinet>; PC 2025-0470, (2025), en ligne : <https://orders-in-council.canada.ca/attachment.php?attach=47293&lang=fr>.

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Note de bas de page 1551

CP 2025-0494, (2025), en ligne : <https://orders-in-council.canada.ca/attachment.php?attach=47313&lang=fr>.

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Note de bas de page 1552

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 2. « Organismes, conseils et commissions », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1553

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 2. « Organismes, conseils et commissions », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1554

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 3. « Sociétés d’État », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1555

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Note de bas de page 1556

Gouvernement du Canada, « Guide d’introduction aux rôles et responsabilités des administrateurs de sociétés d’État » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/directives-pour-societes-etat/guide-introduction-roles-responsabilisation-administrateurs-societes-etat.html>.

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Note de bas de page 1557

Gouvernement du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Examen du cadre de gouvernance des sociétés d’État du Canada – Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens (2005) à la p. 10, (PDF) : <https://publications.gc.ca/collections/Collection/BT33-4-1-2005F.pdf>; Gouvernement du Canada, « Guide d’introduction aux rôles et responsabilités des administrateurs de sociétés d’État » (dernière consultation en décembre 2025), en ligne : <https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/directives-pour-societes-etat/guide-introduction-roles-responsabilisation-administrateurs-societes-etat.html>.

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Note de bas de page 1558

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), partie III, point 3. Sociétés d’État, en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1559

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 3, « Sociétés d’État », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1560

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 3. « Sociétés d’État », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1561

Gouvernement du Canada, « Guide pour les dirigeants d’organismes : fonctionnement, structures et responsabilités au sein du gouvernement fédéral » (dernière modification le 22 février 2018), au point 3, « Sociétés d’État », en ligne : <https://www.canada.ca/fr/conseil-prive/services/publications/guide-dirigeants-organismes-fonctionnement-structures-responsabilites-gouvernement-federal.html>.

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Note de bas de page 1562

Loi sur l’activité physique et le sport, LC 2003, ch. 2, art. 9, en ligne : <https://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/p-13.4/>.

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Note de bas de page 1563

Voir Conseil des Arts du Canada, « Subventions » (dernière consultation le 13 juin 2025), en ligne : <https://conseildesarts.ca/financement/subventions>.

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Note de bas de page 1564

Bibliothèque et Archives Canada, « Rapport de la Commission royale d’enquête sur l’avancement des arts au Canada » (1951), ch. XXV, para. 379, en ligne : <https://www.collectionscanada.ca/massey/h5-452-f.html>.

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Note de bas de page 1565

Chaque numéro de crédit représente un type de dépense approuvé par le Parlement.

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Note de bas de page 1566

Voir par exemple la Loi sur le Conseil des Arts du Canada, LRC 1985, ch. C12, para. 8(1) : <https://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/c-2/TexteComplet.html>.

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2026-03-24