Portefeuille du Patrimoine canadien — Guide à l’intention des personnes nommées par le gouverneur en conseil

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Portefeuille du Patrimoine canadien — Guide à l’intention des personnes nommées par le gouverneur en conseil [Version PDF - 1.5 Mo]

Liste des acronymes et abréviations

LGPF
Lois sur la gestion des finances publiques
BVG
Bureau du vérificateur général
PDG
Président-directeur général
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
CRTC
Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes
CBC / SRC
Canadian Broadcasting Corporation / Société Radio-Canada

Introduction

Bienvenue au portefeuille du Patrimoine canadien.

Ce portefeuille, composé du ministère du Patrimoine canadien et de 16 organisations, est l’un des plus diversifiés du gouvernement du Canada.

Il regroupe en effet 11 sociétés d’État, 3 organismes ministériels et 2 tribunaux administratifs dont les champs d’activités sont étroitement liés à ceux du ministère. Ces organisations œuvrent dans le domaine de la préservation et de la conservation du patrimoine (six musées nationaux, Bibliothèque et Archives Canada, Commission des champs de bataille nationaux et Commission canadienne d’examen des exportations de biens culturels), des arts et la culture (Conseil des arts du Canada et Centre national des Arts), de l’audiovisuel (Société Radio-Canada, Office national du film du Canada, Téléfilm Canada et le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes), ainsi que des droits de la personne (Fondation canadienne des relations raciales).

En plus de devoir s’acquitter d’un mandat qui leur est propre, les organismes du portefeuille jouent un rôle clé en aidant le gouvernement à atteindre ses objectifs et ses priorités en matière de politique publique. Étant donné leurs diverses structures de gouvernance (sociétés d’État, organismes ministériels et tribunaux administratifs) et qu’ils sont dirigés par des conseils d’administration et des chefs d’organisme nommés par le gouverneur en conseil, ils entretiennent différentes relations avec le gouvernement et ont divers degrés d’autonomie. Il est donc important de bien comprendre les rapports qui existent entre l’organisation que vous représentez et le Parlement qui représente la population canadienne.

Le Bureau des affaires du portefeuille du ministère du Patrimoine canadien a élaboré le présent guide à l’intention des personnes récemment nommées par le gouverneur en conseil d’organisations qui rendent des comptes au Parlement par l’intermédiaire du ministre du Patrimoine canadien et, dans le cas de la Fondation canadienne des relations raciales, le ministre chargé de l’application de la Loi sur le multiculturalisme canadien. Il vise à donner un aperçu du rôle et des responsabilités des membres de conseils d’administration de ces institutions publiques, qui diffèrent quelque peu de ceux des sociétés du secteur privé ou des sociétés sans but lucratif. Le personnel de l’institution à laquelle vous avez été nommé vous renseignera en détail sur son mandat, ses activités et vous dirigera vers les ressources et la formation dont vous pourriez avoir besoin pour vous acquitter efficacement de vos fonctions. Le présent document devrait vous aider à mieux situer votre mandat et les diverses activités dans le contexte général des rouages du gouvernement du Canada.

Le principe d’autonomie

En lisant ce guide, souvenez-vous que les spécificités de votre organisation ne seront pas référencées dans chaque section, dû aux différentes lois habilitantes. La nature de votre organisation détermine son degré d’autonomie (lien de dépendance) à l’égard du gouvernement. En d’autres termes, plus votre organisation est autonome et moins elle est assujettie à la direction et au contrôle du ministre et des organismes centraux, plus ses responsabilités sont grandes et, par conséquent, plus on accorde d’importance aux principes de saine gestion, de reddition de comptes et de transparence.

En quoi les institutions publiques sont-elles différentes?

La principale différence entre le rôle d’administrateur d’un organisme gouvernemental et celui d’une société du secteur privé, qu’elle soit à but lucratif ou non, vient du fait que le conseil d’administration d’une organisation du secteur public rend des comptes à de multiples échelons. Les actions et décisions d’organisations publiques sont aussi constamment portées à l’attention des Canadiens.

La mesure du succès d’une société à but lucratif est fondée sur sa rentabilité et, à cet égard, elle rend des comptes aux actionnaires.

Le succès d’une société sans but lucratif repose sur la réalisation des objectifs fixés dans ses statuts et, à cet égard, elle rend des comptes à ses sociétaires.

Dans le cas d’un organisme gouvernemental, remplir le mandat établi dans sa loi habilitante ne constitue qu’un morceau du casse-tête. Étant donné que les institutions publiques rendent compte aux citoyens et citoyennes par l’intermédiaire du ministre responsable et du Parlement, ses activités doivent aussi atteindre les objectifs et les priorités du gouvernement dans son ensemble. Ces objectifs et ces priorités sont exposés dans de nombreux textes législatifs, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur les langues officielles ainsi que dans des énoncés de principes généraux comme le discours du Trône et la lettre du mandat du ministre.

Les organismes gouvernementaux doivent se conformer aux processus de planification, de budgétisation et de reddition de comptes du gouvernement, selon les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et du ministère des Finances. Ils doivent aussi se prêter à des examens publics, par exemple ceux des comités parlementaires et du vérificateur général. Ces exigences, en matière de saine gestion, d’imputabilité et de transparence, sont une caractéristique propre à la gouvernance des institutions publiques.

Il existe de bonne source de renseignements pour mieux comprendre les attentes et les exigences relatives à la gouvernance des organisations fédérales. Le document préparé par le Secrétariat de l’appareil gouvernemental du Bureau du Conseil privé « Pour un gouvernement ouvert et responsable - 2015 » est une bonne source d’information. Ce document décrit les tâches et responsabilités du premier ministre et des ministres ainsi que les principes clés d’un gouvernement responsable au Canada. Il comprend également de l’information sur les relations des ministres avec leurs portefeuilles et des directives sur la coordination des portefeuilles.

Aperçu général du gouvernement du Canada

Le Canada est une monarchie constitutionnelle et une démocratie dotée d’un système de gouvernement parlementaire responsable. Ainsi, la structure est régie à la fois par la constitution écrite du Canada (les Lois constitutionnelles de 1867 à 1982) et par une constitution « non écrite » composée d’usages et de coutumes qui ont vu le jour suivant le modèle de gouvernement britannique (Westminster) et qui, depuis 1867, ont évolué au fil de l’histoire du gouvernement responsable au Canada afin de les adapter au contexte canadien.

Cette constitution non écrite définit certains éléments clés de la démocratie canadienne relatifs au pouvoir exécutif au gouvernement exercé par le premier ministre et le Cabinet, qui doivent rendre compte à la Chambre des communes, formée des représentants élus par les Canadiens. Le document « Pour un gouvernement ouvert et responsable - 2015 » décrit les rôles et responsabilités de base du pouvoir exécutif à l’échelle fédérale.

Il existe trois ordres de gouvernement au Canada.

1. Fédéral

Le gouvernement fédéral est responsable des domaines du droit définis dans la section 91 de la Loi constitutionnelle de 1867 et qui touchent habituellement l’ensemble du pays.

2. Provincial ou territorial

Dans chacune des dix provinces du Canada, le gouvernement provincial est responsable des domaines définis dans la section 92 de la Loi constitutionnelle de 1867, comme l’éducation, la santé, certaines ressources naturelles et les codes de la route. Dans certains cas, la responsabilité est partagée avec le gouvernement fédéral. Les trois territoires ont leur propre gouvernement, qui ont chacun diverses responsabilités attribuées par le gouvernement fédéral.

3. Municipal

Il s’agit du palier de gouvernance d’un village, d’une ville ou d’un district (une municipalité). Les administrations municipales sont responsables de domaines comme les bibliothèques, les parcs, l’approvisionnement en eau, le service de police local, les routes et le stationnement. Il s’agit de pouvoirs qui leur sont dévolus par les gouvernements provinciaux.

Le niveau fédéral en un coup d’œil

Les pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire se partagent la responsabilité de gouverner à l’échelle fédérale, et, théoriquement, ces trois pouvoirs émanent de la Couronne, aussi connue comme le monarque qui est le chef d’État. Au Canada, le monarque est représenté par le gouverneur général, à l’échelle nationale, et par les lieutenants gouverneurs, à l’échelle provinciale. Les pouvoirs du monarque sont délégués à ces représentants.

Le pouvoir législatif, qui s’occupe d’adopter des lois, comprend les deux chambres du Parlement : la Chambre des communes et le Sénat.

Le pouvoir exécutif, appelé aussi le gouvernement, met en œuvre, applique et fait respecter toutes les lois fédérales adoptées par le pouvoir législatif. Il comprend le monarque (représenté par le gouverneur général), le Cabinet (la tribune politique des ministres dirigée par le premier ministre qui prend des décisions sur la politique du gouvernement), et l’administration. L’administration comprend tous les ministères, les forces armées, les sociétés d’État et d’autres entités.

Le Cabinet du Canada décide des politiques et des priorités du gouvernement fédéral pour tout le pays. Le gouverneur général nomme les membres du Cabinet sur avis du premier ministre. La majorité des membres proviennent de la Chambre des communes et appartiennent au parti au pouvoir et pourraient comprendre au moins un sénateur. À mesure que le Canada grandissait et changeait, le Cabinet a également grandi et évolué, les ministères étant parfois renommés, ajoutés, supprimés ou réorganisés.

Le pouvoir judiciaire est constitué d’une série de tribunaux indépendants qui interprètent les lois adoptées par les pouvoirs exécutif et législatif.

Chaque ministère est présidé par un ministre du Cabinet. Les ministres peuvent assumer des responsabilités additionnelles à l’égard d’une gamme d’organisations, de conseils d’administration, de commissions et de sociétés d’État, ce qu’on appelle le « portefeuille ». Les ministres doivent rendre compte au Parlement des gestes posés par les organisations qui relèvent d’eux. C’est cette convention de responsabilité ministérielle qui crée le lien entre les citoyens et les institutions fédérales.

À titre de membre du conseil d’administration d’une organisation gouvernementale, vous faites partie intégrante de l’exécutif fédéral. Celui-ci est chargé d’exécuter la volonté des citoyens exprimée dans la législation et les politiques du gouvernement et de rendre compte au Parlement, par l’intermédiaire du ministre, de la manière dont l’organisation que vous dirigez sert le public. Ainsi, dans l’éventualité d’un changement de gouvernement, votre rôle comme administrateur d’un conseil d’administration demeure inchangé.

La notion du portefeuille

En plus du ministère qu’ils dirigent, de nombreux ministres assument la responsabilité d’autres organismes gouvernementaux qui partagent habituellement une orientation particulière. Le groupe d’organismes qui rend compte au ministre, ou au Parlement par l’intermédiaire de celui-ci, porte le nom de portefeuille.

Le portefeuille de Patrimoine canadien est l’un des plus diversifiés du gouvernement du Canada. Il est composé du Ministère, de 11 sociétés d’État, de 3 organismes ministériels et 2 tribunaux administratifs (figure 1). Le ministre du Patrimoine canadien est responsable de la coordination du portefeuille, en collaboration avec ses collègues ministériels responsables de certains aspects de celle-ci, d’une manière intégrée, tout en respectant le degré d’autonomie.

Le concept de « gestion de portefeuille » est un élément important des activités du gouvernement. Il vise principalement à donner plus de cohérence au rôle du gouvernement dans une sphère d’activité particulière, grâce à une meilleure coordination entre les ministères et les organisations aux missions semblables, pour faire en sorte que le portefeuille dans son ensemble réponde bien aux orientations stratégiques du gouvernement. Le gouvernement s’attend également à ce que les sociétés d’État et les autres organisations du portefeuille collaborent pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et maximiser les possibilités afin d’adopter des mesures stratégiques plus cohérentes par rapport aux priorités du gouvernement.

Le rôle du ministre au sein du portefeuille consiste à établir les cadres de politique stratégiques, les priorités et les grands objectifs que poursuivent les organisations du portefeuille dans l’exécution de leurs activités. La sous-ministre du Patrimoine canadien est la principale source de soutien et de conseils en matière de politiques pour le ministre. Le ministre et la sous-ministre sont appuyés par le Bureau des affaires du portefeuille, qui agit comme un « guichet unique » et permet une approche plus stratégique et cohérente de la gestion de portefeuille sur le plan des politiques, de la planification et des rapports, de la reddition de comptes, de l’affectation des ressources financières, de la liaison avec les organismes centraux, des nominations, de la gouvernance et des communications. De son côté, le Bureau des affaires du portefeuille travaille en étroite collaboration avec les organisations du portefeuille de Patrimoine canadien.

Il est important de préciser que la gestion de portefeuille ne change en rien la nature des rapports entre le ministre et l’organisation. Son but premier consiste à maximiser les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs du gouvernement, tout en respectant le mandat des organisations du portefeuille. La loi habilitante de chaque organisation, la Loi sur la gestion des finances publiques et, le cas échéant, des décrets, définissent le cadre dans lequel chaque organisation interagit avec le ministre et le gouvernement. Cependant, sur le plan opérationnel, des réunions ont lieu entre les chefs des organisations et le personnel d’autres niveaux afin de s’assurer que les priorités du gouvernement et celles du ministre sont bien comprises et pour encourager l’échange d’information et la collaboration.

Les types d’organisations gouvernementales

Le Parlement exerce le pouvoir général du gouvernement fédéral conformément à son pouvoir de légiférer. Les pouvoirs sont conférés dans les lois de trois façons générales : aux ministres individuellement, au gouverneur général en conseil et au premier dirigeant et au conseil d’administration de chaque entité (dans ce dernier cas, leur degré d’autonomie varie considérablement). Ce mandat statutaire attribué par le Parlement définit la portée des pouvoirs que l’organisme peut exercer ainsi que ses responsabilités et ses obligations envers le Parlement et les Canadiens. Le portefeuille du Patrimoine canadien comprend des exemples de tous les types de régimes de responsabilité.

Comme indiqué dans « Pour un gouvernement ouvert et responsable – 2015 » chaque organisation est différente. En effet, elles ont toutes un mandat, une structure et des rapports qui leur sont propres avec le ministre titulaire. Les pouvoirs et les responsabilités des ministres à l’égard des organisations de leur portefeuille varient en fonction de la loi habilitante. La coordination du portefeuille vise à encourager toutes ces organisations à travailler ensemble de la façon la plus efficace possible pour appuyer leur ministre et le gouvernement, tout en respectant l’indépendance qui convient à cet égard.

Les organisations d’un portefeuille peuvent englober des ministères, des organismes, des tribunaux administratifs et des sociétés d'État.

Ministères

Ils sont les principaux responsables de l’élaboration des politiques et des programmes du gouvernement : leur mandat est souvent vaste, et ils sont dirigés par des ministres auxquels sont dévolus des pouvoirs, des tâches et des fonctions.

Organismes

Ils peuvent se présenter sous différentes formes et porter différents noms (p. ex. organismes, conseils, commissions); leur mandat est généralement plus spécialisé, et les pouvoirs sont conférés à l’organisme même ou à son administrateur général, mais les diverses responsabilités résiduelles reviennent aux ministres.

Tribunaux administratifs

Les tribunaux administratifs sont des entités décisionnelles quasi judiciaires qui fonctionnent de façon indépendante du gouvernement. Un tribunal administratif peut établir des normes, réglementer une activité économique ou un domaine du droit, ou régler et fixer certains droits juridiques et avantages sociaux.

Sociétés d’État

Les sociétés d’État sont créées pour faire avancer certains objectifs de politique et sont en ce sens des instruments de politique publique. Elles offrent des services précis, habituellement sur une base commerciale : elles jouissent d’une grande autonomie opérationnelle et sont encadrées par un conseil d’administration. Certaines d’entre elles reçoivent un soutien financier du gouvernement, tandis que d’autres sont autosuffisantes ou à but lucratif. Les pouvoirs permettant à une société d’État de s’acquitter de son mandat sont conférés au conseil d’administration qui la dirige. Bien que les sociétés d’État fonctionnent selon leur propre cadre législatif, elles rendent compte au Parlement par l’entremise du ministre dont elles relèvent. Le ministre peut assurer l’orientation ou conseils en fonction des priorités du gouvernement établies dans sa lettre de mandat.

Certaines sociétés d’État fonctionnent en vertu du cadre de responsabilisation prescrit par la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). C’est le cas notamment des six musées nationaux, qui sont aussi assujettis à la Loi sur les musées. Selon l’article 85 de la Loi sur la gestion des finances publiques, d’autres sociétés d’État ne sont pas assujetties à la partie X de cette Loi, à l’exception des articles 89.8 à 89.82, 105(2), 113.1, 119, 131 à 148 et 154.01, qui traitent notamment des obligations des sociétés sur le plan de l’emploi, de l’imputabilité, de la gestion financière et de la vérification. Elles sont régies par leur propre loi habilitante. Au sein du portefeuille de Patrimoine canadien, c’est le cas de la Société Radio-Canada, du Centre national des Arts, du Conseil des arts du Canada et de Téléfilm Canada.

Le conseil d’administration est responsable de la gestion générale de la société d’État; il est chargé de donner à la direction son orientation stratégique, de superviser les activités de l’organisation et de faire rapport à la Couronne. Il doit agir dans l’intérêt de la société d’État dont il est responsable selon les termes du mandat qui lui est conféré par la loi, tout en remplissant ses fonctions en faisant preuve de prudence et de diligence raisonnable. Le conseil est également chargé, sur une base annuelle, de l’évaluation du rendement du premier dirigeant. Le ministre n’intervient pas dans les activités quotidiennes des sociétés d’État en raison des pouvoirs prescrits par la loi et du rôle des conseils d’administration.

Figure 1 - Organigramme du portefeuille du patrimoine canadien
Figure 1 - Organigramme du portefeuille du patrimoine canadien – version texte

Organigramme montrant la hiérarchie de chaque organisation du portefeuille du ministère du Patrimoine canadien. Au sommet et au centre se trouve le Parlement. Directement en dessous de celui-ci et reliés par des lignes pleines est le ministre du Patrimoine canadien. Directement en dessous du ministre du Patrimoine canadien, et relié par une ligne pleine se trouvent le ministère du Patrimoine canadien et trois colonnes d’organisations.

  1. Organismes ministériels : la Commission des champs de bataille nationaux; l’Office national du film du Canada; et Bibliothèque et Archives Canada;
  2. Tribunaux administratifs : le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes et la Commission canadienne d’examen des exportations de biens culturels; et
  3. Sociétés d’État : le Conseil des Arts du Canada; la Société Radio-Canada; le Musée canadien des droits de la personne; le Musée canadien de l’histoire; le Musée canadien de l’immigration du Quai 21; le Musée canadien de la nature; la Fondation canadienne des relations raciales; le Centre national des Arts; le Musée des beaux-arts du Canada; le Musée national des sciences et des technologies et Téléfilm Canada.

En bas de l’organigramme, il y a une note qui détaille que la Fondation canadienne des relations raciales est sous la responsabilité du ministre chargé de l’application de la Loi sur le multiculturalisme canadien.

Les administrateurs exercent leurs pouvoirs et s’acquittent de leurs obligations en apprenant à bien connaître la société et son mode de gestion, en établissant l’orientation stratégique, en contrôlant ses résultats et en faisant rapport à l’État. En confiant aux dirigeants de la société le soin de prendre les décisions de nature opérationnelle, les administrateurs ne participent pas normalement à la gestion des activités quotidiennes.

Le président du conseil d’administration est responsable de la bonne conduite des réunions du conseil d’administration et de veiller à ce que la société d’État remplisse efficacement son mandat et ses objectifs. Il s’assure de l’utilisation judicieuse des fonds publics, veille à ce que la société d’État demeure viable et demande des comptes à la direction sur son rendement. Les conseils et leur président sont également responsables de la mise en œuvre d’ententes de rendement avec le président-directeur général (PDG). Les présidents doivent donc consulter le ministre et considérer les priorités et des opinions des actionnaires.

Le PDG, pour sa part, est responsable de la gestion quotidienne de la société au nom du conseil d’administration.

Toutes les organisations du portefeuille sont soumises à la LGPF et à leur législation respective. Ils opèrent en grande partie dans le même cadre fiscal et de ressources humaines que les ministères, mais disposent d’une plus grande autonomie dans leur prise de décision, soit en raison des compétences spécialisées qu’implique leur travail, soit parce qu’ils exercent des fonctions réglementaires qui doivent être considérées comme libres de toute influence politique. Certaines organisations de portefeuille sont structurées selon un modèle d’entreprise dans lequel les pouvoirs de décision sont conférés à un conseil d’administration ou à une commission.

Le régime de planification, de budgétisation et de reddition de comptes

Une grande partie du travail des membres du conseil d’administration d’une organisation fédérale consiste à surveiller les activités de l’organisation dans l’exercice de son mandat et, en particulier, l’utilisation des fonds que le Parlement lui alloue à ses fins. Elle consiste également à rendre compte de la façon dont l’organisation s’est acquittée de son mandat et a servi les intérêts des Canadiens.

Le gouvernement a fait une priorité de sa planification, de sa budgétisation et de sa reddition de comptes afin qu’elles deviennent axées davantage sur les résultats. Le gouvernement et les Canadiens s’attendent à ce que les organisations démontrent les résultats concrets. Ils doivent aussi montrer comment ces résultats contribuent aux objectifs de politique générale exposés dans leur mandat et aux priorités et objectifs plus larges du gouvernement.

Le processus de planification et de reddition de comptes du gouvernement fédéral comporte un cycle fixe, étroitement lié au cycle budgétaire. Les dates de réunions de plusieurs conseils d’administration sont choisies expressément afin de pouvoir se pencher sur les documents qu’il faut présenter au SCT ou au Parlement, à date fixe, au cours de l’année. Tous doivent présenter des renseignements budgétaires aux fins du Budget principal des dépenses, qui expose collectivement toutes les dépenses qu’on demande au Parlement d’approuver pour le nouvel exercice. Le moment de présenter le Budget principal des dépenses est déterminé dans la Loi sur la gestion des finances publiques, qui exige que les plans de dépenses détaillées du gouvernement soient déposés annuellement, avant le 1er mars.

Chaque année, le gouvernement établit son Budget des dépenses qui présente l’information à l’appui des autorisations de dépenser demandées au Parlement pour l’affectation des fonds publics. Ces demandes d’autorisations sont présentées officiellement au moyen d’un projet de loi de crédits déposé au Parlement. Le Budget des dépenses, qui est déposé à la Chambre des communes par le président du Conseil du Trésor, au nom des ministres responsables, comporte trois parties.

Partie I – Plan des dépenses du gouvernement

Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement et présente les modifications apportées aux dépenses prévues d’un exercice à l’autre.

Partie II – Budget principal des dépenses

Le Budget principal des dépenses appuie directement la loi de crédits. Il renferme des renseignements détaillés au sujet des plans de dépenses et des autorisations demandées par chaque ministère et organisme.

En vertu du Règlement de la Chambre des communes, les parties I et II doivent être déposées au plus tard le 1er mars.

Partie III – Plan des dépenses des ministères

Le Plan ministériel et le Rapport sur les résultats ministériels sont préparés par chaque ministère et organisme, à l’exception des sociétés d’État.

Ces rapports permettent aux ministères et organismes de présenter un portrait stratégique clair et équilibré des résultats attendus et des progrès réalisés, en plus d’assurer la transparence des dépenses de l’argent des contribuables. Ils présentent l’information aux parlementaires et aux Canadiens de façon directe et logique.

Organismes

Plan ministériel

Le Plan ministériel est le plan des dépenses annuelles du Ministère. Il présente les priorités, les résultats attendus ainsi que les exigences connexes en matière de ressources pour une période de trois ans. Le Plan fournit les renseignements sur les plans et le rendement attendu des ministères appropriés au cours d’une période de trois ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement au printemps.

Rapport sur les résultats ministériels

À la fin de l’été ou au début de l’automne, les ministères et certaines organisations commencent à préparer les rapports sur le rendement, que le ministre soumet ensuite au Conseil du Trésor. Ces rapports décrivent les résultats et les réalisations par rapport aux engagements et aux cibles établis dans les plans ministériels. Ces rapports sont déposés au Parlement par le Président du Conseil du Trésor (habituellement en octobre).

Rapports annuels

Toutes les organisations gouvernementales produisent des documents de planification et de rapport dans le cadre de leur responsabilité envers le gouvernement selon leur statut. Certaines organisations sont aussi tenues de présenter un rapport annuel au Parlement. Le contenu de ces rapports varie selon la nature de l’organisation en question et les exigences prescrites dans sa loi habilitante.

En général, les documents présentent un bilan des activités de l’organisation pour la période visée.

Sociétés d’État

La partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques et ses règlements afférents exigent que les sociétés d’État présentent les documents suivants chaque année, de la manière et dans la forme prescrites par la Loi : un plan d’entreprise, un rapport annuel et des budgets d’investissement et de fonctionnement. Des rapports financiers trimestriels sont habituellement affichés dans le site Web de l’organisation. Les six musées nationaux sont assujettis à ce régime.

Quatre autres sociétés d’État, la Société Radio-Canada (SRC), le Centre national des Arts, le Conseil des arts du Canada et Téléfilm Canada, qui sont exemptées de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques (à l’exception des articles 89.8 à 89.82, du paragraphe 105(2) et des articles 113.1, 119, 131 à 148 et 154.01) doivent, en vertu de leur loi habilitante, soumettre des rapports annuels au ministre, lesquels seront ensuite déposés au Parlement.

Plans d’entreprises, budgets de fonctionnement et d’investissement

Les plans d’entreprise constituent l’un des principaux outils mis à la disposition du conseil d’administration pour s’acquitter de certaines de ses responsabilités les plus fondamentales : établir les orientations stratégiques de la société en lien avec son mandat et en tenant compte des priorités du gouvernement, et évaluer le rendement de la direction. Les plans et les budgets d’investissement et de fonctionnement connexes doivent également alimenter toutes les activités de planification, de budgétisation et d’évaluation du rendement au sein de l’organisation.

Il est important de rappeler ici que les plans d’entreprise et les budgets d’investissement et de fonctionnement sont un « contrat » avec le gouvernement - une promesse de la société de remplir son mandat et de respecter les priorités du gouvernement en menant certaines activités, en affectant des fonds et en obtenant des résultats donnés. En contrepartie, le gouvernement s’engage à allouer à la société des ressources (dans le cas des organisations qui dépendent de crédits) et une plus grande autonomie que celle dont jouissent les autres organisations publiques.

Chaque année, la plupart des sociétés d’État présentent au Conseil du Trésor, par l’entremise des ministres, un plan d’entreprise, un budget d’investissement et un budget de fonctionnement. Dans le cas de la Société Radio-Canada, un budget d’investissement est soumis pour l’approbation du Conseil du Trésor. Le ministre recommande au Conseil du Trésor d’approuver les budgets et recommande l’approbation du plan d’entreprise par le gouverneur en conseil. D’autres sociétés d’État présentent un budget d’investissement pour l’approbation du Conseil du Trésor. Le budget d’investissement est inclus dans le plan d’entreprise de la société qui est fourni à titre d’information.

Les lois qui s’appliquent varient d’une organisation à l’autre. Votre organisation sera en mesure de vous fournir la liste des lois qui sont pertinentes. Bien que ces rapports n’exigent pas tous l’approbation du conseil d’administration, il est important d’en prendre connaissance.

Figure 2 - Cycle de planification, de budgétisation et de reddition de comptes
Figure 2 - Cycle de planification, de budgétisation et de reddition de comptes

Le cycle de planification, de budgétisation et de reddition de comptes est divisé en quatre saisons (hiver, printemps, été et automne) et est assorti d’une liste des rapports dus durant cette période. En hiver, on trouve le budget, le budget principal des dépenses (parties I et II), le plan d’entreprise (s’applique selon le statut de l’entreprise) et le budget de fonctionnement et d’immobilisations. Le plan ministériel arrive à échéance au printemps. En été, les rapports annuels et les comptes publics et à l’automne, seul le rapport sur les résultats ministériels est requis. Le plan ministériel et le rapport sur les résultats ministériels s’appliquent aux ministères et à d’autres organisations. Le budget, le budget principal des dépenses et les rapports annuels s’appliquent aux sociétés d’État. Le plan d’entreprise (s’applique selon le statut de l’entreprise), le budget de fonctionnement et d’immobilisations et les comptes publics s’appliquent à toutes les organisations.

Ces documents sont des documents secrets et doivent être traités de la sorte. Ce statut permet aux sociétés de fournir des renseignements francs aux ministres. Des résumés de ces plans d’entreprise sont toutefois déposés au Parlement (Sénat et Chambre des communes), une fois les renseignements commerciaux de nature confidentielle ou particulièrement délicate retirés. Ils constituent ainsi un « contrat » avec la population canadienne et un important outil de communications pour les sociétés.

Rapports annuels

Comme les plans d’entreprise, les rapports annuels remplissent de multiples fonctions et s’adressent à des auditoires variés. Ils servent à « boucler la boucle en matière de responsabilisation ». Ils informent le Cabinet, le Parlement ainsi que le public de la mesure dans laquelle les sociétés ont atteint les cibles et les objectifs qu’elles s’étaient fixés dans leurs plans d’entreprise et expliquent clairement les secteurs dans lesquels le rendement a été inférieur ou supérieur à celui qui était prévu. Les sociétés utilisent également les rapports comme des outils de relations publiques.

Les rapports sont soumis au ministre au nom du conseil, de sorte que chaque membre devrait prendre le temps d'examiner et d'approuver son contenu. Comme nous l’avons déjà mentionné, la responsabilité de déposer ces rapports au Parlement incombe au ministre responsable. À cet effet, il est avantageux que les organisations travaillent en collaboration avec le ministère lors de l’élaboration de ces rapports, par l’intermédiaire du Bureau des affaires du portefeuille.

Outre les rapports susmentionnés, d’autres lois exigent des rapports annuels pour dépôt au Parlement ou à d’autres secteurs du gouvernement. Il s’agit notamment de rapports au Conseil du Trésor et au ministère du Patrimoine canadien sur divers aspects de la Loi sur les langues officielles; au commissaire à l’information du Canada et au commissaire à la protection de la vie privée sur le traitement des demandes présentées en vertu de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels; au ministre du Travail sur le recrutement, l’avancement et le maintien en poste des femmes, des minorités visibles, des Autochtones et des personnes handicapées en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi; et d’autres rapports en vertu de diverses lois d’application générale.

Examens spéciaux pour les sociétés d’État

Un examen spécial est mené par le Bureau du vérificateur général (BVG) pour les sociétés d’État. Cet examen est prescrit par la Loi sur la gestion des finances publiques et permet de brosser un tableau fidèle des états financiers de la société. Un examen spécial des sociétés d’État est mené au moins une fois tous les dix ans. Cet examen permet au BVG de déterminer si les moyens et les méthodes de la société d’État lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées avec efficacité. Pour obtenir de l’information détaillée, vous pouvez consulter le site web du BVG.

Tableau 1 - Plans et rapports clés soumis au bureau des affaires du portefeuille
Organismes Plan ministériel (Hiver/Printemps) Rapport sur les résultats ministériel (Été/Automne) Rapports sur les frais des ministères et organismes ministériels (Automne) Plan d’entreprise (Hiver) Résumé du plan d’entreprise (Printemps) Rapport annuel (Été)
Déposé par le président du Conseil Du Trésor Déposé par le ministre (Pas public) Approuvé par le Conseil du Trésor Déposé par le Ministre
  • Ministère du Patrimoine canadien;
  • Commission de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes
  • Bibliothèque et Archives Canada
  • Commission des champs de bataille nationaux
Oui Oui Oui - - -
  • Office national du film du Canada
Oui Oui Oui - - Oui
  • Conseil des arts du Canada
  • Centre national des Arts
  • Téléfilm Canada
  • Fondation canadienne des relations raciales
- - - - - Oui
  • CBC/Radio-Canada
- - - Note * du tableau 1 Oui Oui
  • Six musées nationaux
- - - Oui Oui Oui
Notes du tableau 1
Note * du tableau 1

Seul le budget d`investissement est approuvé

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Gouvernance

La qualité de la gouvernance d’entreprise retient de plus en plus l’attention, tant au gouvernement que dans le secteur privé. Ce nouveau souci dans le secteur privé est attribuable aux préoccupations des actionnaires et aux critères juridiques plus stricts exigés des administrateurs. Dans le secteur public, l’importance accrue accordée à la bonne gouvernance s’explique par des exigences et des attentes en matière de transparence et de responsabilisation envers ceux qui régissent, gèrent et administrent les ressources et les biens pour le compte d’autrui.

L’instauration et le respect de pratiques de bonne gouvernance donnent au gouvernement, aux Canadiens et aux diverses parties prenantes l’assurance que la société est administrée convenablement en vue d’atteindre les résultats attendus.

Bien qu’il existe de nombreux aspects uniques jouant un rôle dans la gouvernance des conseils d’administration du secteur public et privé, les divisions générales de la responsabilité sont similaires.

Depuis quelques années, les conseils d’administration des institutions gouvernementales se sont lancés dans une quête d’auto-amélioration au plan de la gouvernance. Ce sujet vaste et important dépasse largement le cadre de ce document. Toutefois, quelques tendances importantes sont décrites ci-dessous.

Comités de vérifications

Les comités de vérification sont obligatoires pour toutes les sociétés d’État. Les administrateurs qui y sont nommés doivent n’avoir aucun lien avec la direction. Des connaissances dans le domaine financier et une bonne compréhension du contexte dans lequel l’organisme exerce ses activités devraient compter parmi les principales compétences requises des membres du comité de vérification. Pour en savoir plus, veuillez consulter les Lignes directrices à l'intention des comités d'audit des sociétés d'État et autres entreprises publiques du SCT.

Comités de gouvernance

La plupart des conseils d’administration ont un comité de gouvernance chargé de traiter des dossiers tels que l’évaluation du rendement du PDG et celle du conseil d’administration. On encourage les conseils d’administration à évaluer leur efficacité et la contribution de chaque administrateur. De telles évaluations permettent au conseil d’administration de cerner les possibilités d’améliorer ses pratiques et de dresser la liste des compétences et des habiletés requises. Le comité de gouvernance établit et examine, de façon régulière, le mandat des divers comités du conseil d’administration. De plus, il établit et maintient un système qui fait en sorte que les conflits d’intérêts sont déclarés et réglés en temps opportun.

Formation

Compte tenu de l’accent mis sur les pratiques de bonne gouvernance et la complexité des responsabilités assumées par les membres des conseils d’administration, il est essentiel que ces derniers s’engagent à suivre des formations et à se perfectionner de façon continue. Il leur incombe de cerner leurs propres besoins en matière de formation et d’acquérir les outils dont ils ont besoin pour s’acquitter efficacement de la confiance du public placée en eux. Fournir un accès aux bons outils constitue à la fois une responsabilité et un investissement sûr.

Les membres des conseils d’administration ont habituellement accès à des séances d’information individuelles offertes par le personnel de l’organisme dont ils font partie. De nombreux conseils d’administration organisent des séances de réflexion périodiques, souvent en collaboration avec des professionnels, afin de se pencher sur le rôle et les responsabilités du conseil. Les nouveaux membres ont accès à de la formation spécialisée de l'École de la fonction publique du Canada (l’École). Des colloques sur les rouages du gouvernement et sur d’autres sujets d’importance pour les membres des conseils d’administration du secteur public sont également offerts par des organisations comme l'Institut sur la gouvernance.

L'École offre également deux autres cours complémentaires destinés à aider les membres des conseils d’administration à assumer leur rôle et leurs responsabilités : Orientation à l’intention des directeurs de sociétés d’État et Littératie financière à l’intention des directeurs de sociétés d’État. L'École offre un autre cours, Les rouages du gouvernement, qui donne aux participants l'occasion d'apprendre ce qui se passe dans les coulisses du système gouvernemental. Une description de ces cours est affichée dans le site GCcampus.

Tableau 2 - Qui fait quoi? Les rôles au sein de l’équipe de gouvernance
Poste Rôles
Actionnaire
  • Fournisseur d’orientation
Conseil d’administration
  • Surveillant
  • Gérant
Président du conseil d’administration

En plus des rôles au conseil en général et à titre de membre :

  • Créateur de consensus
  • Promoteur de solidarité
  • Optimiseur
Membre (Individuel)

En plus des rôles au conseil en général :

  • Apprenant
  • Enquêteur
  • Appuyer
Comité du conseil d’administration et président du comité

En plus des rôles au conseil en général et à titre de membres :

  • Conseiller
  • Planificateur
  • Faire des recommandations
Président-directeur général

En plus des rôles au conseil en général :

  • Chef
  • Directeur
  • Initiateur
  • Promoteur
  • Mentor
  • Champion de la diversité
Haute gestion
  • Innovateur
  • Développeur
  • Faire la mise en œuvre
Secrétaire d’entreprise
  • Communicateur
  • Gestionnaire d’Information
  • Rassembleur
  • Conseiller

Lignes directrices sur les nominations par le gouverneur en conseil

Avant d’être nommé, vous avez signé un document attestant que vous observeriez les Lignes directrices en matière d’éthique et d’activités politiques à l’intention des titulaires de charge publique comme condition d’exercice de mandat au sein du gouvernement du Canada. À titre de personne nommée par le gouverneur en conseil, vous devez exercer vos fonctions dans l’intérêt public et respecter les normes éthiques les plus élevées afin de préserver et faire croître la confiance du public dans l’intégrité, l’objectivité et l’impartialité du gouvernement. En outre, les Canadiens s’attendent de façon légitime que leurs institutions publiques et privées répondent, de manière rapide et significative, aux demandes visant à apporter des changements systémiques aux structures et aux processus profondément ancrés qui ont contribué, délibérément ou non, à marginaliser un grand nombre de Canadiens et Canadiennes. C’est dans ce contexte difficile que nous devons redoubler les efforts collectifs pour nous assurer que les lieux de travail fédéraux sont diversifiés, inclusifs, sains et exempts de toute forme de harcèlement. Promouvoir l'inclusion signifie créer des environnements qui accueillent et valorisent les contributions et les expériences vécues par des personnes d'horizons différents. En particulier, cela inclut les membres de communautés historiquement sous-représentées, tel que les peuples autochtones, les personnes de communautés ethniques, les communautés LGBTQ2+ et les personnes handicapées. Cette attente s'applique à tous les travaux en cours dans nos institutions publiques fédérales : dans l'environnement de travail, dans l'élaboration des politiques, de programmes, d'initiatives et dans les interactions avec les parties prenantes et le public.

Le gouvernement prend ces questions très au sérieux. En effet, toute personne nommée par le gouverneur en conseil doit respecter les plus hautes normes en matière de probité et de comportement respectueux dans ses interactions avec le personnel, les intervenants et le public canadien. Enfin, vous avez le devoir d’agir au mieux des intérêts dans le cadre du mandat statutaire respectif de l’organisation, et de faire preuve de prudence et de diligence raisonnable. Vous êtes encouragés à parler avec votre président et/ou le Commissariat aux conflits d'intérêts et à l'éthique si des conseils et des avis dans ce domaine sont nécessaires.

Il est attendu que tous les titulaires de charge publique prêchent par l'exemple et soutiennent les efforts de leurs organisations afin de répondre aux problèmes environnementaux et veiller à ce qu'une lentille climatique soit appliquée lors de prises de décisions. L'objectif est de créer un lieu de vie et de travail plus propre et plus sain pour les générations actuelles et futures. Il est également attendu que les organismes fédéraux et les sociétés d'État s'efforcent d'adopter des mesures environnementales qui favorisent un avenir durable et mènent à des améliorations sociales et économiques partout au pays.

Des lois et des lignes directrices bien précises régissent la conduite et les actions des personnes nommées par le gouverneur en conseil pendant l’exercice de leurs fonctions. Les documents suivants présentent une brève description. Pour consulter le texte intégral, veuillez cliquer sur les liens pertinents.

Partie I: Lignes directrices en matière d’éthique et de normes de conduites prévues par la loi

Les Lignes directrices en matière d'éthique et de normes de conduites prévues par la loi définissent quatre principes éthiques auxquels tous les titulaires de charge publique doivent adhérer :

Normes en matière d’éthique

Le titulaire d’une charge publique agira avec honnêteté ainsi que selon des normes supérieures en matière d’éthique, de façon à préserver et à faire croître la confiance du public dans l’intégrité, l’objectivité et l’impartialité du gouvernement.

Examen public

Le titulaire d’une charge publique doit exercer ses fonctions officielles et organiser ses affaires personnelles d’une manière si irréprochable qu’elle puisse résister à l’examen public le plus minutieux; pour s’acquitter de cette obligation, il ne lui suffit pas d’observer la loi. Certains postes spécifiques peuvent être soumis à d'autres directives ou restrictions. À titre d'exemple, il est important que les personnes nommées aux conseils d'administration de CBC/Radio-Canada, du CRTC et de Téléfilm Canada connaissent les restrictions énumérées dans la législation habilitante de leur organisation respective.

Prise de décision

Le titulaire d’une charge publique doit, dans l’exercice de ses fonctions officielles, prendre toute décision dans l’intérêt public tout en considérant le bien-fondé de chaque cas.

Biens du gouvernement

Il est interdit au titulaire d’une charge publique d’utiliser directement ou indirectement les biens du gouvernement, y compris les biens loués, ou d’en permettre l’usage à des fins autres que les activités officiellement approuvées. Les locaux, l’équipement et le matériel appartenant au gouvernement ne doivent en aucun cas être utilisés pour des activités politiques.

Partie II: Lignes directrices régissant les activités politiques des titulaires de charge publique

Les Lignes directrices régissant les activités politiques des titulaires de charge publique se fondent sur le principe général voulant que les titulaires de charge publique ne doivent pas participer à des activités politiques qui pourraient raisonnablement être perçues comme pouvant nuire à sa capacité d’exercer ses fonctions de manière politiquement impartiale, ou encore qui pourraient jeter le doute sur l’intégrité ou l’impartialité de sa charge.

Exigences législatives

Les titulaires d’une charge publique sont assujettis aux exigences de la Loi sur les conflits d'intérêts, conformément à la partie IV : Normes de conduite. Plusieurs sont également assujettis à l’interdiction quinquennale visant les activités de lobbying, conformément à la Loi sur le lobbying.

Application et interprétation

Le respect de ces lignes directrices est une modalité de nomination. Avant leur nomination, les titulaires de charge publique doivent s’engager à respecter ces lignes directrices. La Loi sur les conflits d'intérêts prévoit des mesures d’observation relatives aux conflits d’intérêts et à l’après-mandat concernant les titulaires de charge publique. Cette loi est appliquée par le commissaire à l’éthique et aux conflits d’intérêts.

Certains postes peuvent être assujettis à d’autres lignes directrices ou restrictions.

Conclusion

Une nomination au conseil d’administration d’une institution nationale devrait se révéler stimulante et enrichissante. La plupart des membres jugent l’expérience très positive. Il arrive que des membres estiment qu’ils ne disposent pas de tous les outils dont ils ont besoin pour être aussi productifs qu’ils le souhaiteraient. Si c’est le cas, exposez vos préoccupations à votre président ou au secrétaire de votre conseil d’administration. Ils sont là pour vous aider si vous jugez avoir besoin d’un supplément d’information ou d’orientation. Il existe aussi beaucoup de publications et de sites Web utiles. Une liste de ressources est proposée en annexe.

La diversité d’expériences et de points de vue que les membres de conseils d’administration apportent à la gouvernance des institutions publiques est un élément essentiel du lien entre ces institutions et leurs « actionnaires », soit le public canadien.

Actuellement, plus de 2 000 Canadiens occupent des postes dans plus de 200 sociétés d’État, organismes, conseils d’administration et commissions partout au pays.

Merci d’avoir accepté l’invitation de contribuer à construire un Canada plus fort. Nous sommes sûrs que l’expérience que vous vivrez au sein du portefeuille du Patrimoine canadien sera l’une des plus enrichissantes.

Sources d’information utiles et sites web

Publications du gouvernement du Canada

Site du gouvernement du Canada

Législation / Lois

Sites qui traitent de la gouvernance des sociétés

Portefeuille du Patrimoine canadien

Sociétés d’État

Organismes ministériels

Tribunaux Administratifs

© Sa Majestée la Reine du chef du Canada, 2021
Numéro de catalogue : CH1-33F-PDF
ISSN : 2369-0542

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