Analyse des programmes par résultat stratégique - Rapport ministériel sur le rendement de 2013-2014 - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique
Résultat stratégique : Le gouvernement est bien géré et responsable, et les ressources sont attribuées pour atteindre les résultats
| Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|
| Rang occupé par le Canada suivant les indicateurs de gouvernance mondiaux de la Banque mondiale (anglais seulement) – indicateur 3 « Efficacité du gouvernement » | Figurer parmi les 10 premiers pays membres de l’Organisation de coopération et de développement économiques | D’après les indicateurs de gouvernance mondiaux de la Banque mondiale, le Canada se classe au huitième rang des pays de l’OCDE en ce qui concerne l’efficacité des pouvoirs publics. |
Publié chaque année, l’indice d’efficacité des pouvoirs publics de la Banque mondiale est un indicateur qui traduit la perception au sujet de la qualité des services publics, de la qualité de la fonction publique et de son indépendance face aux pressions politiques, ainsi que de la qualité de la formulation et de la mise en œuvre des politiques et du sérieux de l’engagement du gouvernement à l’égard de ces politiques. En 2013, le Canada s’est classé huitième parmi les 34 pays de l’OCDE relativement à cet indicateur. Bien que ce résultat constitue un déclassement par rapport à 2012, où le Canada occupait le sixième rang, il se situe dans la cible.
Programme 1.1 : Cadres de gestion
Le programme Cadres de gestion établit des principes pour une gouvernance et une gestion saines au gouvernement du Canada en aidant les ministres à établir des orientations stratégiques pangouvernementales dans certains domaines comme la modernisation des services et des programmes, la gestion de l’information, la technologie de l’information, la sécurité, les communications, ainsi que la gestion de la réglementation.
Pour réaliser ses objectifs, ce programme communique des attentes claires aux administrateurs généraux et adopte des approches fondées sur des principes ainsi qu’un régime de surveillance tenant compte des risques. Travaillant de concert avec l’ensemble des organisations et des collectivités fonctionnelles fédérales (p. ex., réglementation, technologie de l’information, sécurité), le Secrétariat fait preuve de leadership, exerce une surveillance, procède à des évaluations et fournit des consignes dans des domaines liés à la politique de gestion et à l’élaboration de la réglementation, à la conformité et à la présentation de rapports sur le rendement. Il s’agit aussi de réagir aux questions émergentes sur la gestion du secteur public et de promouvoir la prise éclairée de risques, l’innovation, le rapport coût efficacité, l’efficience, la transparence et la responsabilisation.
Ce programme repose sur un vaste ensemble de lois habilitantes, dont la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi fédérale sur la responsabilité.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 53 841 513 | 53 841 513 | 58 648 770 | 57 875 343 | 4 033 830 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 374 | 360 | -14 |
L’écart entre les montants du budget principal des dépenses et le total des autorisations est surtout attribuable aux transferts provenant des crédits centraux du Conseil du Trésor pour les indemnités de cessation d’emploi et les congés parentaux, ainsi qu’à un transfert à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour le reste des activités liées au parachèvement de l’application de gestion des ressources humaines PeopleSoft 9.1. L’augmentation des dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues découle des paiements d’indemnités de départ.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Amélioration continue de la qualité de la gestion de la fonction publique au sein du gouvernement du Canada | Pourcentage des ministères et des organismes qui ont obtenu la cote « Acceptable » du CRG au titre des composantes Services axés sur les citoyens, Gestion de la sécurité, Gestion intégrée des risques, Gestion de l’information et Technologie de l’information | 75 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
En 2013-2014, le Secrétariat a publié plus de 25 mises à jour de l’ensemble de politiques du Conseil du Trésor, y compris la création et la modification de sept instruments dans les secteurs des services, de la gestion de l’information, de la technologie de l’information et des communications. Dans la composante de gestion de la réglementation, des lois ont été adoptées afin d’officialiser les limites du fardeau administratif des entreprises.
Le Secrétariat évalue l’incidence de son orientation stratégique sur la qualité de la gestion de la fonction publique au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). La seule composante de gestion évaluée dans le CRG en 2013-20142 relativement à cet indicateur de rendement était la gestion intégrée des risques. Les 33 organisations fédérales évaluées ont toutes obtenu la cote « Acceptable », ce qui dénote qu’elles ont réussi à intégrer la gestion des risques à leurs processus de planification stratégique et opérationnelle. Ces résultats révèlent que les organisations continuent de mettre en œuvre les composantes clés de la gestion de la fonction publique.
Sous-programme 1.1.1 : Gestion stratégique et gouvernance
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion stratégique et gouvernance, le Secrétariat exerce un leadership dans l’ensemble du gouvernement du Canada afin d’établir un vaste programme de gestion et de promouvoir des approches stratégiques au regard des questions stratégiques transversales sur la gestion dans le secteur public. Des conseils et du soutien sont fournis aux centres de politique et aux institutions fédérales pour préserver l’intégrité de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor et pour examiner et peaufiner les instruments de politique afin de veiller à ce qu’ils reflètent les priorités du gouvernement, concrétisent les objectifs de gestion, gèrent de manière adéquate les risques et imposent un fardeau administratif minime.
Le sous-programme 1.1.1 permet également de cerner les questions nouvelles et émergentes en matière de gestion et de gouvernance, de promouvoir des pratiques de gestion plus productives et innovatrices, de moderniser la présentation des rapports et de mettre au point des façons efficientes et économiques relatives à la planification, à la gestion du risque et à la surveillance afin de renforcer le cadre opérationnel du gouvernement.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 4 631 376 | 4 062 191 | -569 185 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 41 | 29 | -12 |
Les dépenses réelles étaient inférieures aux dépenses prévues principalement en raison des retards du côté des marchés et de la dotation.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les institutions fédérales disposent d’instruments de politique leur permettant de s’acquitter de leurs responsabilités et d’atteindre les résultats voulus. | Pourcentage des instruments de politique en vigueur qui atteignent ou dépassent les objectifs de maturité fixés | 100 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les objectifs de maturité désignent les quatre étapes que franchissent les instruments de politique du Conseil du Trésor à mesure qu’ils sont mis en œuvre, c’est-à-dire : la sensibilisation, l’adoption, la production de résultats et l’optimisation. Le Secrétariat surveille la mise en œuvre des politiques de différentes façons, y compris les examens quinquennaux des politiques, les audits horizontaux et l’évaluation annuelle en fonction du CRG. En 2013-2014, l’« adoption » était l’objectif de maturité prévu visant les instruments de politique actifs. Ayant atteint sa cible à 100 p. 100, le Secrétariat a respecté le calendrier de mise en œuvre de ces instruments.
Les activités de surveillance du Secrétariat ont révélé que les instruments de politique actifs étaient à l’étape de l’« adoption » dans toutes les organisations fédérales, où de nombreux instruments ont été pleinement adoptés et certains avaient atteint d’autres objectifs de maturité. À l’avenir, le Secrétariat travaillera avec les organisations afin d’élaborer des indicateurs de rendement pour faire en sorte que les instruments de politique produisent des résultats.
Sous-programme 1.1.2 : Gestion et prise de décisions judicieuses
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion et prise de décisions judicieuses, le Secrétariat fournit des conseils stratégiques, une orientation et un soutien indépendants aux organisations fédérales pour la mise en œuvre et l’application des politiques du Conseil du Trésor, des priorités du gouvernement, des stratégies de gestion du risque et de la gestion du rendement afin de favoriser la prise de décisions judicieuses.
Le sous-programme 1.1.2 englobe les conseils et l’orientation du Secrétariat sur l’affectation des ressources, les risques et la conformité aux politiques qui sont transmis aux ministères et aux organismes lors de l’examen des présentations au Conseil du Trésor selon le principe de la diligence raisonnable.
Ce sous-programme comprend également les activités relatives au CRG dirigées par le Secrétariat qui énoncent les attentes du Conseil du Trésor au regard d’une saine gestion de la fonction publique. Au moyen de mesures et d’indicateurs clairs qui peuvent servir à mesurer le rendement au fil du temps, le CRG est un outil d’évaluation intégré qui aide les gestionnaires, les administrateurs généraux et les organismes centraux à évaluer les progrès et à renforcer la responsabilisation au regard des résultats de la gestion. Ce sous-programme saisit l’orientation stratégique et l’évolution continue du CRG, qui se fonde sur les attentes en matière de gestion établies par d’autres sous-programmes de l’AAP du Secrétariat.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 13 062 178 | 14 407 643 | 1 345 465 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 110 | 99 | -11 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues en raison des paiements au titre des indemnités de départ et des congés parentaux.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les conseils et l’orientation fournis aux ministères et aux organismes permettent une gestion et une prise de décisions judicieuses. | Pourcentage d’un groupe représentatif d’administrateurs généraux qui conviennent que les conseils et l’orientation fournis par le Secrétariat permettent une gestion et une prise de décisions judicieuses | 70 % | 75 % |
| Pourcentage des ministères et des organismes qui ont obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG au titre de l’utilisation de l’information aux fins de la prise de décisions | 80 % | 96 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les membres du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) ont été interrogés au sujet de diverses questions concernant la qualité des conseils et de la fonction de remise en question du Secrétariat, et des solutions de rechange qu’il propose pour relever les défis auxquels les organisations sont confrontées. Les administrateurs généraux ont indiqué que les conseils et l’orientation du Secrétariat satisfont aux exigences établies. Pour cette composante, les résultats du Secrétariat surpassent la cible fixée.
En outre, le Secrétariat a évalué ses progrès en vue d’assurer que l’orientation et les conseils fournis aux organisations fédérales appuient la prise de décisions éclairées. Il leur attribue une cote dans le processus du CRG relativement à l’application des recommandations de l’évaluation. Parmi les 28 organisations fédérales évaluées, 27 ont obtenu la cote « Acceptable ». Le Secrétariat a dépassé sa cible en ce qui concerne l’utilité de l’orientation qu’il fournit aux organisations.
Le Secrétariat a également examiné le processus d’évaluation et a renouvelé le CRG pour s’assurer de la conformité des organisations aux principales politiques et directives du Conseil du Trésor. Le Secrétariat a aussi créé le nouveau portail en ligne du CRG afin de réduire le fardeau redditionnel des organisations, en plus d’optimiser les systèmes de données centraux, de rationaliser le processus de collecte de l’information sur le rendement, et d’améliorer la qualité de l’information pour la prise des décisions (p. ex. les analyses comparatives).
Spécialement pour cet examen, les administrateurs généraux siégeant au CCGFP ont participé activement pendant la période d’élaboration d’un an, élevant du coup la collaboration entre le Secrétariat et ses intervenants à un niveau sans précédent. Dans leur rétroaction, les administrateurs généraux ont convenu que l’orientation et les conseils fournis par le Secrétariat favorisent une saine gestion et une prise de décisions judicieuse.
Sous-programme 1.1.3 : Modernisation des services
Par l’intermédiaire du sous-programme Modernisation des services, le Secrétariat fournit une orientation et une surveillance aux organisations fédérales pour les aider à améliorer l’efficience de la prestation de services internes et externes, et à améliorer l’expérience et les résultats des services pour les citoyens, les entreprises et les employés.
Le sous-programme 1.1.3 vise à promouvoir le service axé sur le client et l’efficience opérationnelle par une approche pangouvernementale au regard de la prestation des services, à instaurer une culture de collaboration et d’excellence en matière de services, à intégrer la prestation des services multimodes par l’utilisation efficace des technologies modernes et à permettre l’utilisation efficace des technologies en ligne, y compris les médias sociaux et les technologies de collaboration. Pour ce faire, on mise sur la recherche, l’analyse, l’élaboration et la tenue à jour de politiques et d’instruments de politique connexes, la mobilisation des collectivités et le leadership.
Le fondement de ce sous-programme est la Loi sur la gestion des finances publiques.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 4 811 432 | 4 713 739 | -97 693 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 32 | 20 | -12 |
Les dépenses réelles concordaient avec les dépenses prévues. Toutefois, les dépenses relatives aux biens et aux services ont été compensées par une baisse du côté des dépenses salariales.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et les organismes disposent des connaissances et des directives requises pour mettre en œuvre de saines pratiques de gestion des services et du Web 2.03 | Pourcentage des activités de politique prévues réalisées | 80 % | 99 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a dépassé sa cible liée à l’achèvement des activités de politique prévues en vue de rehausser l’efficacité de la prestation des services internes et externes et d’améliorer les services pour les citoyens, les entreprises et les employés. Il a aussi mené à terme plusieurs activités prévues, notamment la rédaction et la publication d’importants instruments de politique tels que la Politique sur les services. En réponse au nouvel environnement de service et à l’utilisation accrue des médias sociaux, le Secrétariat a publié de nouveaux instruments d’orientation, dont la Norme sur la gestion des comptes de médias sociaux, la Ligne directrice sur l’utilisation officielle des médias sociaux, la Politique sur l’utilisation acceptable des dispositifs et des réseaux, et la Ligne directrice sur l’utilisation acceptable des dispositifs et des réseaux.
Sous-programme 1.1.4 : Gestion de l’information, accès et protection des renseignements personnels
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion de l’information, accès et protection des renseignements personnels, le Secrétariat veille à l’amélioration continue de la gestion de l’information dans l’ensemble du gouvernement du Canada en fournissant une orientation stratégique et un leadership aux institutions fédérales en ce qui concerne la tenue de dossiers, les renseignements opérationnels, la gestion des données, la gestion du contenu Web, l’accès à l’information et la protection des renseignements personnels.
Le sous-programme 1.1.4 vise à veiller à ce que l’information soit protégée à titre de mandat public et gérée comme un bien stratégique. Il veille aussi à ce que l’information soit, dans la mesure du possible, accessible au public, à ce que les Canadiens puissent exercer leur droit d’accès à l’information et de réutilisation de cette information et à ce que les renseignements personnels soient protégés contre toute collecte, utilisation et communication non autorisées. Le Secrétariat atteint les objectifs du sous-programme en élaborant et en tenant à jour des instruments de politique, en favorisant la collaboration entre les institutions fédérales, en surveillant les activités, en exerçant un leadership et en travaillant en collaboration avec les partenaires, ce qui comprend l’organisation d’activités de développement de la collectivité, d’apprentissage et de sensibilisation.
L’autorisation de ce sous-programme est issue de la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 7 496 584 | 9 307 864 | 1 811 280 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 51 | 64 | 13 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues, ce qui est principalement dû à l’Initiative pour un gouvernement ouvert et aux paiements au titre des indemnités de départ et des congés parentaux.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les institutions disposent des connaissances et de l’orientation requise pour protéger l’information à titre de mandat public et la gérer à titre de bien stratégique. | Pourcentage des activités de politique prévues réalisées | 80 % | 88 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a dépassé sa cible pour ce qui est de l’achèvement des activités de politique prévues qui appuient la gestion de l’information à l’échelle du gouvernement fédéral.
Le Secrétariat a mené à terme l’examen quinquennal de la Politique sur la gestion de l’information. Il a aussi publié la nouvelle Norme sur la gestion du courriel, qui expose l’orientation concernant la gestion des courriels et des messages instantanés et la protection de l’information à valeur opérationnelle. De plus, des instruments de politique provisoires, dont la Directive sur le gouvernement ouvert et la Norme sur la numérisation des documents originaux sur support papier, ont été publiés dans GCpédia.
Sous-programme 1.1.5 : Gestion de la technologie de l’information
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion de la technologie de l’information, le Secrétariat fournit aux organisations fédérales une orientation stratégique et du leadership au regard de la gestion de la technologie de l’information (TI). Ses stratégies pangouvernementales mettent l’accent sur la normalisation, la consolidation et la réingénierie des systèmes de TI et favorisent ainsi l’efficacité au chapitre de l’exécution des programmes et de la prestation des services. Le Secrétariat contribue également à l’optimisation des investissements en TI du gouvernement du Canada par la gestion et la gouvernance efficaces des projets axés sur la TI, et il soutient Services partagés Canada, un ministère centralisé qui fournit des services de courriel, de centre de données et de réseautage aux plus grands ministères faisant partie du gouvernement du Canada.
Le Secrétariat atteint les objectifs du sous-programme 1.1.5 en fournissant des cadres, des politiques, des directives et des normes en matière de TI tels que les Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l’information (NCTTI), qui servent à guider les institutions du gouvernement du Canada dans la prise en charge de questions techniques particulières. Le Secrétariat surveille la mise en œuvre de ce sous-programme au moyen d’activités de surveillance, d’évaluation et de présentation de rapports, y compris une fonction de remise en question qui permet de déterminer si les investissements dans les TI et le Web assurent l’utilisation optimale de l’argent des contribuables.
L’autorisation de ce programme est issue de Loi sur la gestion des finances publiques.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 6 846 402 | 11 337 985 | 4 491 583 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 51 | 65 | 14 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues surtout en raison de l’initiative de transformation opérationnelle du gouvernement du Canada, ainsi que des paiements au titre des indemnités de départ et des congés parentaux.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et les organismes sont outillés pour passer à la normalisation et au regroupement de la présence Web et des solutions de TI du gouvernement du Canada. | Pourcentage des activités de politique prévues réalisées | 80 % | 80 % |
| Pourcentage des ministères et des organismes qui ont réalisé des progrès dans l’alignement avec l’orientation stratégique aux fins de la normalisation, du regroupement et du remaniement | 75 % | 93 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Généralement, le Secrétariat a veillé à ce que les organisations fédérales progressent vers la normalisation et la consolidation de leur présence Web et des solutions de TI en respectant sa cible pour ce qui est de l’achèvement des activités de politique prévues, et il a considérablement dépassé sa cible relativement à l’harmonisation des organisations au chapitre de leur gestion stratégique des ressources de TI.
Le Secrétariat a mené à terme l’examen quinquennal de ses instruments de politique relatifs à la TI et a rédigé de nouveaux instruments pour renforcer le régime de gestion de la TI. Il s’est aussi assuré que les investissements étaient en adéquation avec les résultats gouvernementaux et ministériels, et a resserré les exigences à l’endroit des administrateurs généraux et des dirigeants principaux de l’information ministérielle.
Par souci de clarté, le Secrétariat a regroupé les normes Web ciblées en une norme unique à l’appui du renouvellement de l’ensemble des politiques, et a surveillé la conformité à la Norme sur l’accessibilité des sites Web. Il a aussi lancé la Boîte à outils de l’expérience Web, un ensemble d’outils logiciels ouverts réutilisables pour soutenir le lancement du site Canada.ca.
En outre, pour s’acquitter de sa fonction d’examen et de surveillance des projets, le Secrétariat a actualisé l’orientation stratégique et les processus associés au programme d’examen indépendant. La sensibilisation continue a aidé les organisations à utiliser les outils et les pratiques de gestion des projets de TI.
Le Secrétariat a fait la promotion du programme de modernisation de la TI du gouvernement du Canada afin de mettre en place une collectivité de TI bien informée qui se conforme à l’orientation stratégique pangouvernementale. Il a aussi surveillé la conformité à la stratégie de modernisation de la TI dans les rapports d’accessibilité Web et dans le cadre du programme pilote de surveillance mensuelle auquel participent 12 organisations fédérales.
Sous-programme 1.1.6 : Sécurité du gouvernement
Par l’intermédiaire du sous-programme Sécurité du gouvernement, le Secrétariat contribue à l’amélioration de la position du gouvernement du Canada en matière de sécurité en appuyant la gestion ministérielle et pangouvernementale de la sécurité afin de protéger l’information, les biens, les particuliers et les services contre les menaces internes et externes. Le sous-programme 1.1.6 met l’accent sur la gouvernance, la gestion de la sécurité ministérielle (y compris la cybersécurité), la gestion de l’identité, les contrôles de sécurité individuels, la sécurité matérielle, la sécurité de l’information et de la technologie de l’information, la sécurité de la passation des marchés et la continuité des activités et des services gouvernementaux. Ces activités contribuent à la gestion efficace et efficiente de la sécurité dans les ministères et dans l’ensemble du gouvernement.
Les objectifs de ce sous-programme sont atteints par l’élaboration et la tenue à jour des instruments de politique, l’habilitation de la collectivité de la sécurité au moyen d’une orientation et de l’échange des pratiques exemplaires, l’encouragement de la collaboration entre les ministères, la surveillance et le suivi des activités de sécurité, la prestation du leadership et la collaboration avec les partenaires, la mise au point d’un programme de renouvellement de l’authentification électronique et de l’identité fédérale à l’appui de la modernisation des services et l’appui des initiatives stratégiques de sécurité du gouvernement, dont celles liées à la Stratégie de cybersécurité du Canada.
L’autorisation de ce programme est issue de la Loi sur la gestion des finances publiques.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 10 940 499 | 8 515 902 | -2 424 597 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 48 | 42 | -6 |
La péremption de fonds est essentiellement attribuable aux retards de dotation et d’approvisionnement dans certains projets.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et les organismes disposent des connaissances, de l’orientation et des consignes requises pour mettre en œuvre de saines pratiques de gestion de la sécurité et pour assurer leur évolution. | Pourcentage des activités de politique prévues réalisées | 80 % | 84 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a dépassé sa cible relativement à l’achèvement des activités de politique prévues qui favorisent la modernisation efficace et efficiente de la sécurité. Il a fait preuve de leadership et a fourni des conseils et des pratiques exemplaires à la collectivité de la sécurité.
Des progrès substantiels ont été accomplis dans plusieurs dossiers, y compris la Norme sur les enquêtes de sécurité. L’ordre de priorité des activités a été modifié afin de concorder avec l’orientation de la Politique sur la sécurité du gouvernement.
Le Secrétariat a effectué un examen approfondi des instruments de politique afin de les harmoniser avec les initiatives et les priorités gouvernementales, ce qui a permis de rationaliser l’ensemble de politiques pour qu’il cadre avec l’environnement de sécurité dynamique existant.
Sous-programme 1.1.7 : Communications et image de marque
Par l’intermédiaire du sous-programme Communications et image de marque, le Secrétariat aide les ministères et les organismes du gouvernement du Canada à gérer de manière efficace les communications et l’image de marque au sein de leur organisation. Le sous-programme 1.1.7 est nécessaire pour veiller à ce que les organisations du gouvernement fédéral informent le public des politiques, des programmes, des services et des initiatives du gouvernement, tiennent compte des points de vue et des besoins du public dans leur développement et identifient visuellement les biens et les activités du gouvernement en utilisant les symboles officiels du gouvernement du Canada.
Afin de réaliser ces buts, le Secrétariat propose une orientation stratégique pangouvernementale pour les ministres du Conseil du Trésor, met en œuvre les instruments de politique approuvés, vérifie dans quelle mesure les ministères respectent les principales exigences stratégiques et prend des mesures correctives afin de régler les problèmes de conformité. Pour aider les ministères et les organismes à se conformer aux exigences stratégiques, le Secrétariat assure l’interprétation des politiques, la prestation de conseils et la sensibilisation de tous les ministères et les organismes du gouvernement, en particulier du personnel des communications.
L’autorisation de ce programme est issue de l’article 7 de la Loi sur la gestion des finances publiques.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 907 711 | 972 035 | 64 324 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 10 | 8 | -2 |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les communications et l’image de marque sont gérées de façon efficace au sein des ministères dans le respect de la Politique de communication du gouvernement du Canada et de la Politique sur le programme de coordination de l’image de marque. | Pourcentage de ministères en conformité avec diverses exigences de la Politique de communication du gouvernement du Canada et la Politique sur le Programme de coordination de l’image de marque et leurs instruments connexes | 80 % | 74 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les ministères n’ont pas respecté les attentes en matière de rendement établies par le Secrétariat dans les domaines des communications et de l’image de marque. Cet écart est expliqué par la mise en place d’une approche d’évaluation plus rigoureuse prenant appui sur des données probantes existantes, et délaissant du coup l’autoévaluation. Le niveau de conformité atteint donne un aperçu de la mesure dans laquelle les institutions effectuent une gestion efficace des exigences relatives aux communications et à l’image de marque.
La surveillance à l’échelle du gouvernement des principales exigences de politique a été fondée sur les données probantes fournies par les organisations ou disponibles dans le domaine public. En 2013-2014, 74 p. 100 des organisations se sont conformées aux exigences désignées dans la Politique de communication du gouvernement du Canada et la Politique sur le programme de coordination de l’image de marque.
Sous-programme 1.1.8 : Gestion de la réglementation
Dans le cadre du sous-programme Gestion de la réglementation, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor dans son rôle de comité des ministres chargé d’examiner les règlements et les décrets adoptés par le gouverneur en conseil. La réglementation est l’un des principaux instruments pour faire avancer le programme de politiques du gouvernement et pour assumer les responsabilités législatives prévues en vertu de diverses lois visant à protéger la santé et la sécurité des Canadiens, leur environnement et l’économie. En outre, la réglementation doit être élaborée et appliquée de manière à réduire le fardeau pour les entreprises, à faciliter leurs interactions avec les organismes de réglementation et à améliorer les services et la prévisibilité pour tous les intervenants. La politique réglementaire du Canada est la Directive du Cabinet sur la gestion de la réglementation.
Le Secrétariat offre un soutien au Conseil du Trésor tout au long du processus réglementaire, soit aux étapes de l’élaboration, de l’application et de la surveillance, par l’intermédiaire de ses trois principaux secteurs d’activité : 1) Fonction de remise en question : Les propositions de réglementation sont examinées en fonction de chaque présentation afin d’assurer la qualité de la conception; 2) Leadership en matière de politique : Des lignes directrices et des outils sont élaborés pour aider les ministères à se conformer à la directive dans la préparation de leurs propositions de réglementation, y compris les nouvelles exigences liées à la réforme systémique de la réglementation; 3) Surveillance : La surveillance et les rapports continus sur le rendement du système de réglementation pour appuyer les efforts visant la réduction des formalités administratives.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 5 145 331 | 4 557 984 | -587 347 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 31 | 33 | 2 |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les règlements approuvés par le gouverneur en conseil répondent aux risques et limitent le fardeau administratif accru sur les entreprises en appliquant le critère de compensation de la règle du « un pour un ». | Pourcentage des règlements approuvés par le gouverneur en conseil qui atténuent les risques, tout en contrôlant le fardeau administratif sur les entreprises au moyen de la règle du « un pour un » | 90 % d’ici mars 2015 | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Depuis son entrée en vigueur en 2012, et jusqu’en mars 2014, la règle du « un pour un » a permis aux entreprises canadiennes de réaliser des économies de près de 21 millions de dollars ou environ 263 000 heures de travail par année consacrés aux formalités administratives, ainsi que le retrait de 19 règlements fédéraux. La règle du « un pour un » continue de jouer un rôle important, au même titre que les autres réformes systémiques de la réglementation, relativement à la gestion des sources d’irritation et au contrôle du fardeau administratif découlant de la réglementation. Ces succès montrent à quel point la règle est efficace pour ce qui est du contrôle des formalités administratives. D’autres réformes de réduction des formalités administratives ont également été entreprises, notamment la Lentille des petites entreprises, les plans prospectifs de la réglementation et les normes de service relatives aux autorisations réglementaires à demande élevée.
Programme 1.2 : Gestion des ressources humaines
Le programme Gestion des ressources humaines appuie les activités du Conseil du Trésor à titre d’employeur de l’administration publique centrale. Les principaux objectifs du programme consistent à diriger la gestion des ressources humaines et à promouvoir l’excellence en leadership, à soutenir l’infrastructure de ressources humaines et à assurer une cohérence adéquate de la gestion des ressources humaines dans l’ensemble de la fonction publique. Dans certains cas, ces activités vont au-delà de l’administration publique centrale et englobent les organismes distincts, les membres de la Gendarmerie royale du Canada et des Forces canadiennes, le personnel recruté sur place, les étudiants et les sociétés d’État tributaires de crédits parlementaires.
Ce programme favorise la mise au point et l’instauration de cadres stratégiques établissant l’orientation et des politiques sur la classification, la gestion des cadres supérieurs, les langues officielles, les valeurs et l’éthique, les indicateurs et les mesures de gestion des ressources humaines, la surveillance de même que la collecte et l’analyse de données fiables et uniformes concernant la fonction publique afin d’appuyer les administrateurs généraux et de fournir au Parlement et à la population canadienne une vue d’ensemble claire de l’état de la gestion des ressources humaines. Ce programme contribue à la gestion financière prudente des ressources dans les domaines de la classification, de la rémunération globale (négociation collective, traitements et salaires, conditions d’emploi, pensions et avantages sociaux) et des relations de travail, et il aide les ministères à appliquer les décisions du gouvernement du Canada au sujet des dépenses et des programmes.
Les responsabilités dans des domaines autres que la classification et les relations de travail sont partagées avec le programme Gestion des dépenses. Le programme Gestion des ressources humaines repose sur un certain nombre de textes législatifs qui figurent dans le Cadre de politique pour la gestion des personnes et dans le Cadre des politiques de gestion de la rémunération.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 51 859 283 | 51 859 283 | 58 581 776 | 57 834 089 | 5 974 806 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 373 | 405 | 32 |
L’écart dans les montants du budget principal des dépenses et des autorisations totales est surtout attribuable aux recettes au titre des paiements d’indemnités de départ et de congés parentaux, à la Stratégie de mieux-être au travail et de productivité, et au Programme d’apprentissage mixte. L’augmentation des dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues découle des paiements d’indemnités de départ. La péremption est attribuable aux mesures du Plan d’action économique qui ont été annoncées dans le budget fédéral de 2012.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Gestion efficace des ressources humaines au gouvernement du Canada | Pourcentage des organisations évaluées ayant obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG pour la gestion des personnes | 95 % d’ici mars 2017 | 94 % |
| Pourcentage des organisations évaluées ayant obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG au regard des lacunes constatées lors de la ronde d’évaluation précédente du CRG au titre de la gestion des personnes | 65 % | 56 %4 |
Analyse du rendement et leçons retenues
Dans la dernière ronde des évaluations du CRG, 94 p. 100 des organisations fédérales ont obtenu la cote « Acceptable » pour la gestion des personnes en mettant en œuvre de manière efficace le Processus opérationnel commun des ressources humaines, les engagements de réduction budgétaire, et les plans d’action du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. En ce qui concerne la gestion des langues officielles, la cote « Acceptable » du processus de CRG a été attribuée à 97 p. 100 des organisations, ce qui dénote leur engagement substantiel à l’égard de l’utilisation des deux langues officielles.
Dans le cadre du programme de gestion des personnes, le Secrétariat a continué à appuyer sa priorité visant à définir une approche moderne et durable pour la gestion des ressources humaines. Le Secrétariat a renforcé la planification et le rendement de l’effectif en effectuant des préparatifs soutenus en prévision de la mise en œuvre de la Directive sur la gestion du rendement le 1er avril 2014. En outre, il a facilité une approche simplifiée, intégrée et modernisée pour les processus liés aux ressources humaines en adoptant le Processus opérationnel commun des ressources humaines.
Des améliorations possibles ont été cernées dans les domaines de l’apprentissage des employés, de la gestion du rendement et des talents, et de l’efficacité de la planification de la charge de travail et du milieu de travail. Malgré l’augmentation substantielle d’organisations ayant obtenu la cote « Acceptable », le Secrétariat n’a pas atteint ses cibles. Ces résultats sont attribuables aux modifications de la méthodologie du CRG, qui ont haussé la note minimale requise pour obtenir la cote « Acceptable », et au fait que neuf ministères évalués en 2012-2013 n’ont pas été évalués en 2013-2014.
Sous-programme 1.2.1 : Établissement des orientations
Par l’intermédiaire du sous-programme Établissement des orientations, le Secrétariat veille à ce que les organisations de l’administration publique centrale reçoivent des conseils, des directives et un soutien de haute qualité au regard de la gestion des ressources humaines et des instruments de politique connexes.
Le sous-programme 1.2.1 comprend l’élaboration et la mise en œuvre de cadres stratégiques, l’établissement, l’évaluation et la surveillance des attentes sur le rendement ainsi que l’établissement de politiques axées sur le risque dans les secteurs de responsabilité de l’employeur.
Ce sous-programme prend appui sur la recherche, les prévisions et les renseignements opérationnels afin de soutenir le processus décisionnel fondé sur des données probantes.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 20 461 680 | 19 428 832 | -1 032 848 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 162 | 143 | -19 |
Les dépenses réelles et les ETP concordent avec les plans.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les organisations fédérales disposent des connaissances et des consignes pour répondre aux priorités en matière de gestion des ressources humaines. | Pourcentage des instruments de politique en matière de gestion des ressources humaines qui ont été examinés et qui sont conformes aux critères des cycles d’examen | 100 % d’ici mars 2020 | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a outillé les organisations fédérales pour qu’elles donnent suite aux priorités relatives à la gestion des personnes en s’assurant que les instruments de politique pertinents étaient revus en conformité aux cycles d’examen établis. Le Secrétariat a mis en œuvre les changements dans les relations de travail annoncés dans la Loi no 2 sur le plan d’action économique de 2013, en plus de regrouper les tribunaux du travail en vue de créer la Commission des relations de travail et de l’emploi dans la fonction publique, et de moderniser le régime des services essentiels et le cadre régissant la négociation collective. Il a aussi collaboré avec les agents négociateurs pour revoir les instruments de politique, dont la Directive sur les voyages et la Directive sur les postes isolés et les logements de l’État. Il a aussi mené à terme les changements de politique nécessaires à l’appui de la modernisation de la rémunération.
Le travail a progressé au chapitre de la consolidation des politiques de gestion des personnes. De fait, 14 politiques ont été regroupées en une seule afin d’offrir plus de souplesse aux administrateurs généraux pour exercer leurs pouvoirs délégués. Le Secrétariat a appuyé les organisations fédérales dans la poursuite des activités de mise en œuvre liées aux valeurs et à l’éthique. Toutes les organisations ont accompli des progrès dans l’élaboration de codes de conduite qui sont conformes au Code de valeurs et d’éthique du secteur public, et prennent part au dialogue sur les valeurs et l’éthique.
Sous-programme 1.2.2 : Infrastructure habilitante
Dans le cadre du sous-programme Infrastructure habilitante, le Secrétariat oriente et soutient la responsabilité collective des administrateurs généraux pour instaurer une gestion des ressources humaines efficace et efficiente par l’intermédiaire de processus opérationnels communs, de systèmes d’information et d’outils de pratiques exemplaires communs et de données solides.
Les objectifs du sous-programme 1.2.2 sont atteints par le renforcement de la gouvernance existante de la gestion des ressources humaines, la direction de la collectivité fonctionnelle des ressources humaines, l’instauration d’une vaste stratégie de mobilisation visant à faciliter la modification des pratiques de ressources humaines, des comportements et des relations dans cette collectivité, le tout en misant sur la technologie Web 2.0. La mise en place d’une méthode commune pour la prestation des services de ressources humaines dans l’ensemble du gouvernement du Canada établira un plan directeur détaillé, duquel proviendront l’architecture des données et la définition des données.
Le Secrétariat fait fond sur cette infrastructure en maximisant les investissements dans les solutions de technologie de l’information conçues pour moderniser les services et les programmes des ressources humaines, en augmentant sa capacité à définir, à saisir et à évaluer les renseignements opérationnels et en améliorant sa compréhension des perceptions et des besoins des fonctionnaires.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 19 529 126 | 27 877 165 | 8 348 039 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 117 | 191 | 74 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues surtout en raison des activités de gestion du rendement à l’appui de la mise en œuvre de la Directive sur la gestion du rendement et des paiements au titre des indemnités de départ et des congés parentaux.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les organisations fédérales disposent des processus, outils, données ou systèmes pour améliorer continuellement leurs pratiques de gestion des ressources humaines. | Pourcentage des organisations qui ont adopté des processus, outils, données ou systèmes normalisés | 100 % d’ici mars 2020 | 100 % pour le POCRH |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a appuyé les organisations fédérales dans la mise en œuvre des processus, des outils, des données et des systèmes normalisés en matière de ressources humaines afin de réaliser des gains d’efficacité sur le plan des coûts et des processus liés à la prestation des services à l’échelle du gouvernement. Un système normalisé de gestion des ressources humaines (PeopleSoft 9.1) a été adopté et sera mis en place dans 112 organisations fédérales au cours des cinq prochaines années. En 2013-2014, 15 organisations (13,4 p. 100) se sont engagées à mettre en service ce système normalisé au cours du prochain exercice.
La mise en œuvre intégrale du Processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH) dans l’ensemble du gouvernement a été réalisée le 31 mars 2014. Un aspect clé de l’initiative relative au POCRH en 2013-2014 était la reconnaissance des contributions des employés, à la fois par des moyens officiels et officieux.
Le Secrétariat a finalisé l’infrastructure d’établissement de la capacité de la fonction publique pour la mise en œuvre systématique et cohérente de la Directive sur la gestion du rendement. Il a offert la formation obligatoire à tous les gestionnaires et superviseurs, et a élaboré des guides et des outils normalisés afin d’aider les gestionnaires à bien rendre compte du rendement des employés, à faire rapport sur les résultats et à gérer efficacement le rendement.
Sous-programme 1.2.3 : Gestion globale de la rémunération
Dans le cadre du sous-programme Gestion globale de la rémunération, le Secrétariat fournit des conseils au Conseil du Trésor, au ministère des Finances Canada, au Bureau du Conseil privé ainsi qu’à d’autres organisations fédérales à l’appui des rôles de bureau de gestion, d’employeur et de service du budget du Conseil du Trésor.
La gestion globale de la rémunération comprend les salaires et les autres formes de rémunération en espèces, y compris l’équité salariale et la rémunération équitable. Elle comprend l’établissement et le maintien des pensions et des avantages sociaux de la fonction publique de même que les autres formes de rémunération non pécuniaire comme les conditions d’emploi et d’autres politiques connexes liées au milieu de travail.
Le Secrétariat élabore des plans et des stratégies relatifs à la rémunération globale par le biais de la négociation collective, de comités consultatifs indépendants externes ainsi que par le biais de sa participation active en tant qu’intervenant auprès des organisations, des agents négociateurs et des organismes distincts, des Forces canadiennes et de la Gendarmerie royale du Canada. Cela permet au gouvernement du Canada de recruter et maintenir en poste ses employés de façon appropriée. Pour assurer l’uniformité et soutenir les résultats, le Secrétariat assume une fonction de surveillance et de gestion du rendement dans l’application de ses politiques sur les effectifs, ce qui assure le respect des normes d’exécution des programmes pour tous les employés, y compris les cadres supérieurs.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 11 868 477 | 10 528 092 | -1 340 385 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 94 | 71 | -23 |
Les dépenses réelles sont inférieures aux dépenses prévues essentiellement en raison des mesures du Plan d’action économique annoncées dans le budget fédéral de 2012.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| La gestion globale de la rémunération aide le gouvernement du Canada à atteindre ses objectifs de recrutement durable et de maintien en poste et à s’acquitter de ses obligations d’employeur. | Pourcentage des objectifs atteints du gouvernement du Canada dans le recrutement et le maintien en poste ou l’exécution des obligations à titre d’employeur | 100 % d’ici mars 2020 | 100 % de l’initiative du RSSFP |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat est déterminé à mettre en place la gestion globale de la rémunération d’ici mars 2020 afin d’atteindre ses objectifs de recrutement et de maintien en poste durables, et de s’acquitter de ses obligations à titre d’employeur. Comme première étape, le Secrétariat a atteint son objectif consistant à finaliser tous les éléments de l’initiative relative au Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP) en 2013-2014.
En mars, le Secrétariat a dirigé le processus de négociation des modifications du RSSFP avec les agents négociateurs, les représentants des pensionnés et le gouvernement. D’après les estimations, ces modifications, à savoir la transition au partage égal des coûts liés aux cotisations, la révision des conditions d’admissibilité des employés retraités, et la bonification des prestations pour tous les participants au Régime, produiront des économies de près de 6,7 milliards de dollars sur six ans, selon les normes de la comptabilité d’exercice. Le gouvernement entend protéger la santé et le bien-être des employés et des retraités et faire en sorte que le RSSFP continue d’être rentable, durable et comparable aux autres régimes de soins de santé parrainés par les employeurs au Canada.
L’engagement du Secrétariat à l’égard de la gestion de la rémunération globale repose sur une vaste gamme d’initiatives et d’activités, notamment la gestion stratégique et la gestion des dépenses, la gestion des pensions, des prestations et des congés d’invalidité et de maladie, et le renouvellement de la classification des postes. Les efforts continus ont donné lieu à des améliorations graduelles et d’autres ministères, comme Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ont appuyé l’exécution. Par exemple, la modernisation du régime de ressources humaines du gouvernement et le contrôle de la masse salariale se poursuivent. De plus, le Secrétariat a continué l’élaboration d’une stratégie de rémunération dans l’administration publique centrale pour l’harmoniser avec celle des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada et des organismes distincts.
Dans le dossier des pensions, le Secrétariat a élaboré un plan d’action afin de donner suite aux recommandations formulées dans l’audit de gestion portant sur les régimes de pension du secteur public, que le Bureau du vérificateur général a achevé le 17 janvier 2014.
Programme 1.3 : Gestion des dépenses
Le programme Gestion des dépenses aide à harmoniser les ressources dans le but de réaliser les objectifs prioritaires du gouvernement de manière à optimiser les ressources et à définir une perspective pangouvernementale en ce qui concerne les questions liées aux dépenses directes de programmes.
En collaboration avec les organisations appropriées et la majorité des sociétés d’État, le Secrétariat entreprend l’examen, l’analyse et la remise en question des plans et des propositions relatifs aux dépenses fédérales, ce qui comporte l’élaboration de prévisions et de stratégies en matière de dépenses, la gestion de la rémunération globale et la gestion axée sur les résultats.
Ces travaux ainsi que la production des documents budgétaires du gouvernement et des rapports au Parlement font partie du Système de gestion des dépenses. Ce système est le cadre d’élaboration et de mise en œuvre des plans et priorités du gouvernement en matière de dépenses dans les limites prescrites par le budget fédéral en coordination avec le ministère des Finances Canada et le Bureau du Conseil privé.
Les principales lois qui sous-tendent les activités de ce programme sont la Loi sur la gestion des finances publiques et les lois de crédits associées au budget principal des dépenses.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 32 866 405 | 32 866 405 | 36 724 338 | 35 573 464 | 2 707 059 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 271 | 258 | -13 |
L’écart entre les montants du budget principal des dépenses et le total des autorisations est surtout attribuable aux transferts provenant des crédits centraux du Conseil du Trésor pour les indemnités de cessation d’emploi et les congés parentaux. L’augmentation des dépenses découle des paiements au titre de ces indemnités. L’excédent en fin d’exercice est attribuable aux retards dans les projets et les plans de dotation.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les dépenses publiques facilitent la réalisation des priorités du gouvernement de manière prudente, efficace et responsable. | Pourcentage des ministères et organismes qui ont obtenu au moins la cote « Acceptable » pour la gestion axée sur les résultats | 80 % | 74 % |
| Pourcentage des grands ministères et organismes qui ont obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG au titre de la qualité et de l’utilisation de l’évaluation | 75 % | 97 % | |
| Pourcentage des organisations dont les dépenses en fin d’exercice se situent dans la fourchette fixée des dépenses prévues (15 %) | 80 % | 70 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats appuie l’élaboration d’une approche pangouvernementale commune pour recenser les programmes et pour recueillir, gérer et présenter l’information financière et non financière sur ces programmes. Soixante-douze organisations ont participé au processus de modification de la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). Parmi ces organisations, 74 p. 100 ont obtenu la cote « Acceptable », puisqu’il a été déterminé que leur AAP et leur Cadre de mesure du rendement (CMR) étaient conformes à la Politique sur la SGRR. Le Secrétariat continue de collaborer avec les organisations pour améliorer et renforcer leurs AAP et leurs CMR au moyen d’activités ciblées de sensibilisation et de mobilisation.
Concernant la qualité et l’utilisation de l’évaluation, 97 p. 100 des grandes organisations ont reçu la cote globale « Acceptable » dans le cadre de l’évaluation suivant le processus du CRG. Comme la fonction a évolué au sein de l’administration fédérale, les évaluations sont de meilleure qualité au chapitre des exigences en matière de production de rapports, ce qui comprend les questions clés et la présentation logique des constatations, des conclusions et des recommandations. De plus, des processus améliorés ont été mis en place afin de garantir la disponibilité des évaluations aux fins de la gestion des dépenses, la production de rapports destinés au public et l’amélioration des programmes et des politiques. Les grandes organisations utilisent de plus en plus les évaluations comme une source d’information pour la prise de décisions factuelles afin de répondre aux priorités du gouvernement.
Soixante-dix pour cent des dépenses réelles des organisations fédérales se situaient dans la fourchette fixée des dépenses prévues. Bien que ce résultat représente une amélioration par rapport au taux de 67 p. 100 en 2012-2013, il demeure 10 points de pourcentage sous la cible fixée. L’écart découle des réductions dans les dépenses réelles sous l’effet des priorités gouvernementales changeantes énoncées dans le Plan d’action économique de 2012, de la gestion des dépenses, et des retards dans les programmes et les projets, entre autres choses. Les organisations devront vraisemblablement expliquer des écarts importants entre leurs dépenses prévues et leurs dépenses au titre des programmes dans leurs RMR de 2013-2014.
Sous-programme 1.3.1 : Gestion des dépenses axée sur les résultats
Le sous-programme Gestion des dépenses axée sur les résultats permet au Secrétariat de veiller à ce que les dépenses de programmes soient axées sur les résultats, optimisent l’utilisation de l’argent des contribuables et coïncident avec les priorités du gouvernement.
Le Secrétariat mène des activités de sensibilisation, fournit des consignes et évalue le rendement pour que les organisations fédérales disposent des connaissances, des outils et des ressources nécessaires pour gérer en fonction des résultats. En outre, le Secrétariat appuie l’examen des dépenses du gouvernement pour assurer l’excellence du rendement des programmes et des services offerts aux Canadiens et pour garantir l’optimisation des ressources.
La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats et la Politique sur l’évaluation sous-tendent ce programme.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 4 576 596 | 5 017 865 | 441 269 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 41 | 42 | 1 |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et organismes ont les outils et l’orientation nécessaires pour gérer les résultats. | Pourcentage des ministères qui sont d’accord « en grande partie » ou « fortement » sur le fait que la gestion axée sur les résultats fournit des outils et des conseils utiles | 80 % | 60 % |
| Pourcentage de grands ministères ayant obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG pour l’utilisation d’évaluations à l’appui de la prise de décisions | 75 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
D’après les commentaires reçus de 33 organisations fédérales, près des deux tiers ont convenu que les outils (p. ex., l’information sur le site Web, les instructions et le guide d’approbation) fournis par le Secrétariat pour faciliter la mise en œuvre de la SGRR sont utiles, et plus de la moitié ont reconnu l’utilité de l’orientation communiquée (p. ex., les séances de formation, les ateliers, l’interaction directe avec l’analyste). Ensemble, ces résultats représentent une réduction de 18 p. 100 par rapport à 2012-2013 (passant de 78 à près de 60 p. 100). Aucun répondant n’a indiqué être fortement d’accord ou fortement en désaccord que l’orientation et les outils reçus étaient utiles.
Les organisations fédérales ont reconnu l’utilité générale des outils et de l’orientation axés sur les résultats pour la communication des directives générales et de l’échéancier. Toutefois, l’écart de 20 points de pourcentage par rapport à la cible est substantiel et peut être attribué au souhait de recevoir des directives plus détaillées afin d’appuyer les nouvelles exigences. Le Secrétariat a mis en œuvre des mesures destinées à renforcer la mobilisation au sein de l’organisation, en particulier en ce qui concerne les nouvelles exigences, et il continue d’améliorer l’orientation qu’il offre et la sensibilisation auprès des organisations fédérales.
En 2013-2014, toutes les grandes organisations fédérales ont obtenu la cote globale « Acceptable » pour ce qui est du recours aux évaluations afin d’appuyer le processus décisionnel, d’étoffer les présentations au Conseil du Trésor, de faire rapport sur les dépenses, et d’améliorer les politiques et les programmes.
Sous-programme 1.3.2 : Conseils et présentation de rapports sur la gestion des dépenses
Dans le cadre du sous-programme Conseils et présentation de rapports sur la gestion des dépenses, le Secrétariat appuie la prise de décisions solides en fournissant des renseignements et des rapports fiables et détaillés en temps opportun sur les dépenses et l’affectation des ressources.
À l’appui de son rôle de gestion du budget dans le cycle de gestion des dépenses pangouvernementales (c.-à-d. la planification des dépenses, l’affectation des ressources et la prise de décisions), le Secrétariat fournit des analyses et des conseils indépendants au Conseil du Trésor et exerce une fonction de remise en question des dépenses et des autres propositions des organisations fédérales.
Le Secrétariat met également au point des perspectives ministérielles et pangouvernementales sur la gestion des dépenses, il offre son appui dans le cadre du processus budgétaire annuel et il fournit des conseils sur l’accès aux crédits centraux et à la réserve de gestion du Conseil du Trésor. En outre, le Secrétariat dirige le processus d’approbation des lois de crédits par le Parlement en préparant le budget principal des dépenses et les budgets supplémentaires des dépenses du gouvernement aux fins de dépôt à la Chambre des communes, en expliquant les besoins liés au budget des dépenses aux comités parlementaires, en offrant de l’orientation et en fournissant des conseils stratégiques continuellement aux ministères et aux organismes du gouvernement fédéral relativement à la préparation de leur rapport sur les plans et les priorités et de leur rapport ministériel sur le rendement.
Ce sous-programme englobe aussi la présentation de rapports pangouvernementaux au Parlement et aux Canadiens.
| Dépenses prévues 2013-2014 | Dépenses réelles 2013-2014 | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues 2013-2014 |
|---|---|---|
| 20 797 508 | 21 116 778 | 319 270 |
| Prévu 2013-2014 | Réel 2013-2014 | Écart (nombre réel moins nombre prévu) 2013-2014 |
|---|---|---|
| 170 | 147 | -23 |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les décideurs disposent des renseignements financiers et non financiers nécessaires pour prendre les décisions ministérielles et pangouvernementales au regard de la gestion des dépenses. | Pourcentage de fonctionnaires du Secrétariat ayant un accès direct à des outils qui offrent de l’information de gestion intégrée des dépenses ministérielles et pangouvernementales | 80 % | 100 % |
| Pourcentage des cibles atteintes en matière de rapports de gestion des dépenses | 100 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Concernant l’appui à la prise de décisions éclairées, le Secrétariat a dépassé les attentes en offrant des outils pour l’accès à l’information, tant financière que non financière, sur la gestion intégrée des dépenses ministérielles et gouvernementales. En avril 2013, il a lancé l’InfoBase du SCT, une base de données interrogeable en ligne qui offre un accès rapide et convivial à de l’information détaillée sur les dépenses publiques, y compris l’information financière courante et historique pour toutes les organisations qui reçoivent des crédits gouvernementaux. L’InfoBase donne un aperçu complet du gouvernement en présentant une analyse comparative des données pour l’ensemble des organisations fédérales. Le Secrétariat a aussi atteint ses cibles de rapports de gestion des dépenses en publiant les documents du budget des dépenses sur le site Web lorsque ces documents sont déposés devant le Parlement.
Sous-programme 1.3.3 : Gestion des dépenses de rémunération
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion des dépenses de rémunération, le Secrétariat fournit des conseils au Conseil du Trésor, au ministère des Finances Canada et au Bureau du Conseil privé ainsi qu’à d’autres organisations fédérales à l’appui du rôle assumé par le Secrétariat en matière de gestion des dépenses liées à la rémunération globale dans l’ensemble du gouvernement fédéral. Ce rôle comprend l’identification des pressions qu’imposent les coûts liés à la rémunération globale, aux pensions et aux avantages sociaux.
Le Secrétariat élabore des analyses et fournit des recommandations au regard de la gestion de la rémunération, y compris les traitements et d’autres rémunérations en espèces, les pensions et les prestations d’assurance ainsi que les congés payés. Dans le cadre de ce sous-programme, le Secrétariat fournit des conseils sur la gestion de la réserve de rémunération.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 7 492 301 | 9 438 821 | 1 946 520 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 60 | 69 | 9 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues en raison de la réaffectation interne nécessaire des fonds à l’appui des activités du programme de classification.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Le gouvernement du Canada est en mesure de gérer les dépenses de rémunération en conformité avec les principes de comparabilité externe, de relativité interne, de rendement et de capacité de payer établis dans le Cadre des politiques de gestion de la rémunération. | Pourcentage de décisions de rémunération qui sont abordables et qui correspondent au marché externe | 90 % | 88 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
En général, le gouvernement du Canada a géré des dépenses de rémunération rentables et étroitement harmonisées avec le marché extérieur. La plupart des employés des groupes de l’administration publique centrale ayant conclu des règlements sont couverts par des conventions collectives qui correspondent aux augmentations de salaire économiques (p. ex. 1,75 p. 100 en 2011-2012, 1,5 p. 100 en 2012-2013 et 2,0 p. 100 en 2013-2014). Certains groupes ont conclu des règlements plus élevés en raison de circonstances particulières (p. ex. les sentences arbitrales) ou pour s’attaquer aux problèmes de recrutement et de maintien en poste, conformément au cadre des politiques de gestion de la rémunération.
Programme 1.4 : Gestion financière
Le programme Gestion financière fournit aux organisations fédérales la surveillance et l’orientation requise pour assurer une meilleure gérance de l’argent des contribuables et des actifs du gouvernement. Il vise à renforcer la gestion financière, l’audit interne, la gestion des biens immobiliers et du matériel, la planification des investissements, la gestion des projets et les approvisionnements dans l’ensemble de la fonction publique fédérale.
Les objectifs du programme sont accomplis en donnant de l’orientation aux ministères, en faisant preuve de leadership, en élaborant et en mettant à jour les politiques, les conseils et les pratiques, en soutenant des collectivités durables et professionnelles (p. ex., finances, approvisionnement et audit) et en aidant à améliorer les opérations du gouvernement. La Loi sur la gestion des finances publiques est la principale loi qui accorde l’autorisation de ce programme.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 32 613 027 | 32 613 027 | 32 869 903 | 31 291 934 | -1 321 093 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 224 | 195 | -29 |
Le montant des autorisations totales est légèrement supérieur au montant du budget principal des dépenses. Les dépenses réelles étaient inférieures aux dépenses prévues en raison des retards dans les projets et les plans de dotation.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Une saine fonction de contrôle au gouvernement du Canada | Pourcentage des ministères et des organismes qui ont obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG pour la gestion et les contrôles financiers, l’audit interne, ainsi que la gestion des services acquis et des actifs | 85 % | 90 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les organisations fédérales ont continué de progresser et ont dépassé les attentes en ce qui concerne la gestion et le contrôle financiers, les audits internes et la gestion des services acquis et des actifs (une amélioration de six points de pourcentage comparativement à 2012-2013). Le Secrétariat appuie l’ensemble des organisations en assurant une fonction efficace de contrôleur à l’échelle du gouvernement et en offrant un soutien supplémentaire aux organisations qui éprouvent des difficultés.
Sous-programme 1.4.1 : Gestion financière, surveillance et rapports
Par l’intermédiaire du sous-programme Gestion financière, surveillance et rapports, le Secrétariat cherche à renforcer la gestion financière, la surveillance du rendement financier dans les ministères et les organismes ainsi que l’établissement de rapports financiers au sein du gouvernement du Canada. Le Secrétariat établit des attentes en matière de rendement pour une gestion financière efficace, et il aide les ministères et les organismes à répondre à ces attentes.
Le Secrétariat fournit des conseils sur l’interprétation des instruments de politiques financières, met au clair les rôles et les responsabilités des intervenants du secteur stratégique, surveille la conformité aux instruments de politique et examine les états financiers du gouvernement pour s’assurer qu’ils sont conformes aux principes comptables. Il exerce aussi des fonctions d’habilitation, de développement des collectivités et de renforcement des capacités.
Ultimement, ces activités visent à améliorer la fonction de gestion financière dans l’ensemble du gouvernement ainsi que la qualité et l’actualité de l’information financière présentée aux parlementaires et à la population canadienne sur les résultats financiers du gouvernement.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 14 777 465 | 16 609 521 | 1 832 056 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 107 | 86 | -21 |
Les dépenses réelles étaient supérieures aux dépenses prévues en raison de l’initiative de transformation de la gestion financière. Cette initiative s’inscrit dans un effort pluriannuel visant à améliorer la qualité et l’accessibilité de l’information décisionnelle en accroissant la cohérence de la gestion financière et des systèmes de gestion du matériel, en normalisant les processus et l’information, et en recentrant les éléments fondamentaux de la gestion financière.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et organismes du gouvernement fédéral sont outillés pour instaurer et maintenir le rendement dans la gestion financière, la surveillance et les rapports. | Pourcentage de ministères et d’organismes ayant obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG pour la gestion et le contrôle financier | 85 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Dépassant les attentes, toutes les organisations évaluées ont obtenu la cote globale « Acceptable » dans le processus du CRG relativement à la gestion et au contrôle financiers. Particulièrement, les grandes organisations ont atteint l’étape de la surveillance continue, ou y sont presque rendues, dans l’évaluation de leurs systèmes de contrôle internes. Les résultats du CRG montrent que des pratiques avisées de gestion et de gérance financières sont en place dans les organisations fédérales comptant pour plus de 80 p. 100 des dépenses publiques.
Le Secrétariat a continué de surveiller la fiabilité et le caractère actuel de l’information financière fournie à l’appui des Comptes publics du Canada et de La revue financière. Le Secrétariat a contribué au développement de la collectivité financière, au renforcement de ses capacités et à son apprentissage. Il a aussi ciblé la gestion des talents en vue de renforcer la gérance des ressources financières en facilitant le perfectionnement de candidats qualifiés et expérimentés pouvant assumer les fonctions de dirigeant principal des finances.
Sous-programme 1.4.2 : Audit interne
Par l’intermédiaire du sous-programme Audit interne, le Secrétariat assume un leadership en appliquant la fonction d’audit interne dans l’ensemble du gouvernement, et il fait la promotion d’une assurance d’audit indépendante au moyen de pratiques d’audit interne. Le Secrétariat établit des attentes en matière de rendement au regard d’une fonction d’audit interne efficace. Il aide les ministères et les organismes à répondre à ces attentes en leur fournissant des conseils sur l’interprétation de la Politique sur la vérification interne, en mettant au clair les rôles et les responsabilités des intervenants du secteur stratégique et en surveillant la conformité.
Afin de renforcer davantage la fonction d’audit interne dans l’ensemble du gouvernement, le Secrétariat favorise le professionnalisme et le renforcement des capacités dans la collectivité d’audit interne, et il encourage le recrutement, la nomination et le perfectionnement des membres de comités d’audit externes. De plus, il dirige des audits horizontaux dans les grands ministères et organismes, et il effectue des audits horizontaux et des audits des contrôles de base dans les petits ministères et organismes. Depuis avril 2012, il fournit des services d’audit interne aux organismes de développement régional.
Le Secrétariat réalise ce travail dans le but d’accroître et de renforcer l’intendance, la responsabilisation, la gestion du risque, la gouvernance et les mesures de contrôle interne dans tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 9 623 246 | 7 185 215 | -2 438 031 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 62 | 60 | -2 |
Les dépenses réelles étaient inférieures aux dépenses prévues en raison du transfert de fonds au sous-programme Gestion financière, surveillance et rapports afin d’appuyer l’initiative de transformation de la gestion financière, ainsi qu’en raison des retards en matière de dotation.
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Des fonctions d’audit interne au sein des ministères et organismes procurent aux administrateurs généraux une assurance indépendante au regard de la gouvernance, de la gestion du risque et des processus de contrôle | Pourcentage de ministères et d’organismes ayant obtenu au moins la cote « Acceptable » du CRG pour la capacité de maintenir une prestation efficace des services d’audit interne | 90 % | 94 % |
| Pourcentage de ministères et d’organismes ayant obtenu la cote « Généralement conforme » au moment de l’inspection de leurs pratiques | 95 % | 97 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Secrétariat a fixé les attentes en matière de rendement visant l’efficacité des audits internes et a fourni des conseils aux organisations fédérales pour qu’elles répondent à ces attentes. Au total, 94 p. 100 des organisations ont obtenu la cote « Acceptable » pour les services d’audit interne, dépassant ainsi la cible du Secrétariat de quatre points de pourcentage.
Toutes les organisations fédérales ont dressé des plans d’audit axé sur les risques et ont réalisé 85 p. 100 des audits internes prévus. Les régimes d’audit interne reposent de plus en plus sur une utilisation efficace de la technologie. Le nombre d’organisations qui utilisent les nouvelles technologies pour effectuer les audits est passé de 8 en 2009 à 25 au cours de l’exercice.
Aux termes de la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et des Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, les organisations fédérales sont tenues d’entreprendre, au moins une fois tous les cinq ans, une inspection des pratiques professionnelles, c’est-à-dire une évaluation indépendante d’assurance de la qualité visant à déterminer la conformité aux normes d’audit professionnelles. Parmi les 39 organisations qui ont achevé une telle inspection, 97 p. 100 ont obtenu la cote « Généralement conforme » (la cote la plus élevée), dépassant du coup la cible de 95 p. 100.
Sous-programme 1.4.3 : Biens et services acquis
Dans le cadre du sous-programme Biens et services acquis, le Secrétariat surveille le rendement lié à la gestion des biens immobiliers, du matériel, de l’approvisionnement, des projets et de la planification des investissements. Il assure le leadership et la surveillance nécessaires pour éclairer les décisions prises par les ministres et les hauts fonctionnaires dans les organismes centraux et les ministères. Il élabore et met en œuvre les politiques du Conseil du Trésor qui appuient la gestion efficiente des biens publics et des services acquis.
Pour aider les ministères à répondre aux attentes en matière de rendement, le Secrétariat fournit des conseils sur la façon d’interpréter les politiques et les normes, de surveiller la conformité et de faciliter le développement des capacités dans les collectivités fonctionnelles pertinentes.
| Dépenses prévues | Dépenses réelles | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|
| 8 212 316 | 7 497 198 | -715 118 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 55 | 49 | -6 |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les ministères et organismes ont les outils et les politiques nécessaires pour mettre en œuvre et appuyer des services acquis efficaces, les pratiques de gestion des biens et le rendement. | Pourcentage de grands ministères et organismes (GMO) ayant un plan d’investissement approuvé ou reconnu | 100 % | 96 % |
| Pourcentage de petits ministères et organismes (PMO) ayant un plan d’investissement approuvé ou reconnu | 100 % | 62 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les organisations fédérales dotées d’un plan d’investissement continuent de réaliser des progrès relativement à l’intégration et à la coordination des décisions touchant l’affectation des ressources. Elles ont renforcé la gouvernance et la responsabilisation à l’égard de la planification des investissements, et ont amélioré l’harmonisation de cette planification avec les résultats des programmes et leurs priorités.
Près de 95 p. 100 des dépenses publiques au titre des actifs et des services acquis sont actuellement soutenues par un régime efficace de planification et de prise de décisions. De fait, 96 p. 100 des grandes organisations fédérales (80 p. 100 en 2012-2013) et 62 p. 100 des petites organisations (60 p. 100 en 2012-2013) sont dotées d’un plan d’investissement approuvé.
Programme 1.5 : Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique
Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique porte sur les fonds qui sont conservés par l’administration centrale comme suppléments à d’autres crédits et qui permettent d’affecter des sommes à d’autres organisations fédérales ou d’effectuer des paiements et des recouvrements en leur nom. Ces fonds s’ajoutent au processus normal d’affectation des crédits et permettent au Secrétariat de remplir certaines fonctions en tant qu’employeur de l’administration publique centrale, y compris celles prévues aux termes des régimes de pension et d’avantages sociaux de la fonction publique.
L’administration de ces fonds relève des programmes Gestion des dépenses et Gestion des ressources humaines, mais les ressources financières sont indiquées séparément dans l’architecture d’alignement des programmes pour en accroître la visibilité et faciliter la présentation de rapports.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 5 420 474 397 | 5 420 474 397 | 4 124 513 261 | 2 629 221 633 | -2 791 252 764 |
Ce programme comprend les deux volets qui sont expliqués ci-dessous.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 3 153 193 000 | 3 153 193 000 | 1 413 244 675 | 0 | -3 153 193 000 |
Ce volet du programme porte sur les fonds que le Secrétariat gère de manière centralisée pour le compte d’autres ministères et organismes. Les dépenses prévues (dans le budget principal des dépenses) s’élevaient à 3,2 milliards de dollars.
Chaque année, le Parlement approuve les autorisations de financement de ces crédits à même les niveaux de référence du Secrétariat. Toutefois, tout au long de l’exercice, les montants des crédits sont attribués à d’autres ministères et organismes. Les dépenses figurent dans leurs crédits de fonctionnement, et les autorisations du Secrétariat sont réduites en conséquence. Les soldes inutilisés viennent à échéance à la fin de l’exercice.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 2 267 281 397 | 2 267 281 397 | 2 711 268 586 | 2 629 221 633 | 361 940 236 |
Ce volet du programme porte sur les programmes d’assurance collective et d’avantages sociaux, y compris les postes législatifs. Les dépenses prévues (dans le budget principal des dépenses) s’élevaient à 2,3 milliards de dollars.
Au cours de l’exercice, les autorisations ont augmenté de 0,4 milliard de dollars en raison d’un poste législatif découlant d’un rajustement actuariel en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP). Les dépenses en fin d’exercice étaient inférieures d’environ 82 millions de dollars aux autorisations totales. Cet écart était attribuable aux excédents du Régime de soins de santé de la fonction publique, du fait que les mesures de compression des coûts ont donné lieu à des économies plus considérables que celles initialement prévues.
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| Sans objet | Sans objet | Sans objet |
| Résultat attendu | Indicateurs de rendement | Cibles | Résultats réels |
|---|---|---|---|
| Les allocations, les paiements et les recettes gérés par le Secrétariat sont traités comme il se doit. | Pourcentage des allocations et des paiements traités comme il se doit | 100 % | 100 % |
Analyse du rendement et leçons retenues
Les dépenses prévues comprenaient 3,2 milliards de dollars au titre des fonds pangouvernementaux dans les crédits 5, 10, 25, 30 et 33 du Conseil du Trésor, ainsi que 2,3 milliards de dollars pour les paiements effectués en vertu de la Loi sur la mise au point des pensions du service public en tant qu’employeur de la fonction publique dans le crédit 20 du Conseil du Trésor.
Les autorisations pour les crédits 5, 10, 25, 30 et 33 totalisaient 1,4 milliard de dollars en fin d’exercice. Le Secrétariat a reçu environ 3,1 milliards dans le cadre du budget principal des dépenses et 1,4 milliard au cours de l’exercice par le truchement des budgets supplémentaires des dépenses. De cette somme, 3,1 milliards ont été réaffectés aux organisations fédérales. Le Secrétariat ne tient pas compte des sommes réaffectées dans l’établissement de ses dépenses réelles.
Les dépenses réelles du Secrétariat comprenaient le montant de 2,6 milliards du crédit 20 du Conseil du Trésor pour les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et les paiements législatifs en vertu de la Loi sur la mise au point des pensions du service public, les cotisations patronales versées aux termes de la Loi sur la pension de la fonction publique et d’autres lois sur les pensions, et de la Loi sur l’assurance-emploi.
Programme 1.6 : Services internes
Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérées de façon à répondre aux besoins des programmes et à d’autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services immobiliers, services du matériel, services de gestion des acquisitions et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources qui s’appliquent à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies uniquement à un programme.
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Autorisations totales pouvant être utilisées | Dépenses réelles (autorisations utilisées) | Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) |
|---|---|---|---|---|
| 71 245 143 | 71 245 143 | 88 581 476 | 80 724 486 | 9 479 343 |
| Prévu | Réel | Écart (nombre réel moins nombre prévu) |
|---|---|---|
| 606 | 616 | 10 |
L’écart entre les montants du budget principal des dépenses et les autorisations totales est principalement attribuable aux transferts des crédits centraux du Conseil du Trésor pour les indemnités de cessation d’emploi et les congés parentaux, l’Initiative de renouvellement de l’espace de travail, et la Stratégie de mieux-être au travail et de productivité. L’excédent de fin d’exercice s’explique surtout par le montant bloqué au titre des coûts de litiges et des retards dans les projets et les plans de dotation.
Détails de la page
- Date de modification :