Notre contexte, notre rendement, nos leçons retenues - Rapport ministériel sur le rendement de 2015-2016 - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Section II : Notre contexte, notre rendement, nos leçons retenues

Cadre opérationnel

Le Secrétariat mène ses activités dans un environnement externe de fluctuations économiques, de changements technologiques rapides, d’instabilité géopolitique et de préoccupations accrues entourant la sécurité. L’environnement interne du Secrétariat est quant à lui façonné par la croissance, le vieillissement et l’accroissement de la diversité et de la mobilité de la population canadienne. Pour s’adapter au contexte interne et externe, le gouvernement fédéral a besoin de nouveaux ensembles de compétences et il doit investir dans les technologies de l’information (TI) et l’innovation ainsi qu’adopter une approche pangouvernementale à la résolution de problèmes.

Risques cernés au début de l’exercice

Au début de l’exercice 2015‑2016, le Secrétariat a cerné les risques les plus élevés quant à sa capacité de produire des résultats pour les Canadiens. Tout au long de l’exercice, il a déployé des efforts considérables pour répondre aux risques, lesquels sont les suivants :

  • vulnérabilités liées à la sécurité;
  • décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs;
  • écarts dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet.

Vulnérabilités liées à la sécurité

Afin d’aborder le risque de perturbations aux programmes et aux services du gouvernement fédéral issues de la fréquence et de la sophistication plus élevées des menaces, le Secrétariat a élargi la réponse au risque afin d’inclure des mesures qui cernent les menaces cybernétiques et physiques. Le Secrétariat a coordonné l’intervention du gouvernement fédéral à l’égard d’un certain nombre de cyberincidents graves. Cette intervention a donné lieu à la création d’un plan d’action, à la révision du Plan de gestion des incidents de la TI et au renforcement du cadre de l’Architecture intégrée de sécurité. Le Secrétariat continuera d’adapter sa réponse au risque de manière à suivre le rythme de la technologie afin de lutter contre des menaces importantes.

La figure 2 présente les plus récentes statistiques sur la cybersécurité au gouvernement fédéral.

Figure 2 : La cybersécurité du gouvernement du Canada en chiffres

100 million
Tentatives d’accès au réseau du gouvernement
Par jour

374
Incidents visés par une enquête
à

41
Organisations touchées
à

40
Pourcentage d’incidents qui ont ciblé l’industrie du gouvernement fédéral et le secteur du développement des entreprises note * du figure 2
à

Décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs

En vue de maintenir une fonction publique qui dispose des compétences et du talent requis pour répondre aux besoins à venir du gouvernement fédéral, le Secrétariat a amélioré sa façon de prévoir et d’analyser les besoins liés à l’effectif à l’échelle de la fonction publique.

Le Secrétariat a également collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères à l’élaboration d’une stratégie visant à attirer les Canadiens de la génération Y et ceux qui en sont au milieu de leur carrière pour les recruter dans la fonction publique, les maintenir en poste et promouvoir leur perfectionnement.

Il existe désormais une compréhension accrue des lacunes actuelles liées aux compétences, et des stratégies sont mises en place pour les pallier. Ainsi, le risque d’un décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs a été relativement réduit.

La figure 3 présente les données les plus récentes sur le nombre de nouveaux employés embauchés à des postes d’une durée indéterminée dans la fonction publique fédérale selon leur âge.

Figure 3 : Nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale (APC) selon l’âge (2014‑2015)
Nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale (APC) selon l’âge (2014‑2015). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 3 - Version textuelle

Ce diagramme en barres illustre le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale en 2014‑2015 selon l’âge.

Le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée est représenté sur l’axe Y, évoluant par bonds de 50, de 0 à 350. L’âge des nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée est représenté sur l’axe X, évoluant par bonds de cinq années, de 15 à 65.

Les tranches d’âge sont divisées en trois catégories :

  • 15 à 35 ans : Génération Y
  • 36 à 47 ans : Génération X
  • 48 à 69 ans : Génération du baby-boom
Âge (années) Nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée
15 0
16 0
17 1
18 11
19 9
20 23
21 45
22 142
23 204
24 290
25 301
26 281
27 298
28 279
29 252
30 277
31 236
32 262
33 185
34 217
35 176
36 164
37 159
38 145
39 146
40 126
41 153
42 145
43 109
44 100
45 104
46 104
47 95
48 98
49 115
50 112
51 91
52 95
53 93
54 83
55 72
56 62
57 54
58 51
59 38
60 28
61 17
62 8
63 14
64 7
65 4
66 5
67 3
68 0
69 3
70 0
71 0
72 0
73 0
74 0
75 1

En 2014‑2015, 54 p. 100 des nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée avaient 35 ans ou moins, l’âge moyen étant de 36 ans par rapport à 37 ans l’année précédente.

Écarts dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet

Afin de pallier les éventuelles lacunes dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet, le Secrétariat a amélioré ses pratiques et ses processus opérationnels liés à la gestion de l’information, en plus d’accroître les mesures de diligence raisonnable. Le Secrétariat a aussi rendu accessibles davantage de renseignements sur le rendement par l’intermédiaire de l’InfoBase du SCT. Le nombre d’activités en cours pour améliorer l’information sur le rendement, l’accent renouvelé sur la prise de décisions fondées sur des résultats et des éléments probants, et l’engagement de la haute direction à cet égard ont corrigé ces lacunes. Il reste, cependant, du travail à mener pour renforcer les renseignements sur le rendement et la capacité d’analyse des données du Secrétariat.

Risques cernés à la mi‑exercice

La lettre de mandat remise au nouveau président du Conseil du Trésor en comportait des attentes élevées quant aux progrès à réaliser dans de courts délais à l’égard d’un certain nombre de priorités du gouvernement. Les initiatives menées pour répondre à ces priorités sont complexes et horizontales. Les ministères doivent collaborer étroitement et les intervenants doivent être mobilisés davantage.

La plupart des initiatives portent sur l’accroissement de la capacité de la TI et des investissements à cet égard. Le Secrétariat a cerné trois risques supplémentaires à la mi‑exercice. Si ces trois risques se concrétisent, ils auront des répercussions considérables sur la capacité du Secrétariat à atteindre ses priorités. Le Secrétariat surveille ces risques de près et adapte ses interventions, le cas échéant.

Les trois risques additionnels sont les suivants :

  • lenteur de la mise en œuvre;
  • capacité insuffisante pour exécuter un projet à l’échelle du gouvernement;
  • capacité de TI limitée.

Lenteur de la mise en œuvre

Le gouvernement a établi des attentes élevées à l’égard de la fonction publique au chapitre de la formulation de conseils de grande qualité et de l’obtention rapide de résultats pour les Canadiens. Le Secrétariat possède aussi une solide expérience, mais il demeure toutefois un risque que les initiatives prioritaires n’entraînent pas les résultats voulus ou qu’elles ne soient pas mises en œuvre au rythme prévu. Afin de gérer ce risque, le Secrétariat a adopté une approche axée sur les résultats et l’exécution.

Approche axée sur les résultats et l’exécution

Cette approche comprend des buts et des indicateurs de rendement clairs pour tous les engagements. L’approche est dirigée par un agent en chef des résultats et de l’exécution, et elle est appuyée par une petite unité des résultats et de l’exécution.

Les outils et les processus du Secrétariat pour mettre en œuvre l’approche axée sur les résultats et l’exécution ont servi en tant que modèles dans d’autres ministères fédéraux. Au cours de la prochaine année, les efforts déployés par le Secrétariat porteront sur le renforcement d’une approche fondée sur des éléments probants pour mettre en œuvre les initiatives et le processus décisionnel.

Capacité insuffisante pour exécuter un projet à l’échelle du gouvernement

Au début de l’exercice 2015‑2016, le risque d’une capacité insuffisante pour soutenir l’exécution de projets à l’échelle du gouvernement se limitait à l’initiative de transformation des services administratifs, qui vise à remplacer la myriade de plateformes de gestion des ressources humaines, de gestion financière et de gestion de l’information du gouvernement fédéral par des systèmes pangouvernementaux. Cette transformation pose un défi, surtout pour une organisation aussi vaste et complexe que le gouvernement fédéral. Le lancement de nouvelles initiatives horizontales à la mi‑exercice a étendu le risque d’une capacité insuffisante à d’autres initiatives comme le Gouvernement ouvert, la Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services et la revitalisation de l’accès à l’information.

La réponse du Secrétariat quant au risque de capacité insuffisante pour exécuter un projet mettait l’accent sur le renforcement de la gouvernance pour la transformation des services administratifs afin qu’elle donne lieu à une approche intégrée de la prise de décisions et de l’affectation des ressources à l’échelle du ministère, ainsi que la capacité d’exécution de projets relativement aux services administratifs. D’autres initiatives horizontales contribuent à atténuer le risque par le renforcement de la gouvernance et le déploiement d’efforts visant à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste de nouveaux talents et de nouvelles compétences.

Capacité de TI limitée

Il y a un risque que l’infrastructure et l’expertise actuelles de la TI ne suffisent pas à soutenir l’atteinte des priorités du Secrétariat. En 2015‑2016, le Secrétariat a commencé à mettre en œuvre une réponse au risque axée sur les trois objectifs principaux qui suivent : acquérir une nouvelle technologie, optimiser l’infrastructure actuelle de la TI et perfectionner l’expertise interne requise pour soutenir de nouvelles technologies.

Analyse du rendement par priorité

À la suite du changement de gouvernement, en , de nouvelles priorités ont été annoncées dans la lettre de mandat du président du Conseil du Trésor. Ce changement a dégagé le besoin de réinitialiser les cinq priorités organisationnelles que le Secrétariat avait cernées dans son Rapport sur les plans et les priorités 2015‑2016 et de concevoir un nouveau cadre de mesure du rendement avec un nombre accru d’indicateurs axés sur les résultats, qui visent à mesurer ce qui importe pour les Canadiens.

Le Rapport ministériel sur le rendement 2015‑2016 présente les progrès réalisés par rapport aux cinq nouvelles priorités, aux initiatives y étant liées et à leurs indicateurs respectifs. Il présente aussi le travail mené sur la sixième priorité, qui fait fond sur le travail de modernisation des activités internes du Secrétariat en cours.

Priorité 1
Un gouvernement ouvert et transparent
Priorité 2
Améliorer le service aux Canadiens
Priorité 3
Améliorer la surveillance, l’information et la reddition de comptes au Parlement
Priorité 4
Utiliser les ressources en fonction des résultats visés
Priorité 5
L’effectif de l’avenir
Priorité 6
Un Secrétariat ouvert, souple et propice à la collaboration

Les progrès réalisés à l’égard de chacune des priorités et des initiatives connexes se fondent sur une évaluation des progrès réalisés par le Secrétariat par rapport à des jalons clés dans le cadre de l’approche axée sur les résultats et l’exécution.

Priorité 1 : Un gouvernement ouvert et transparent

La promesse : Le gouvernement du Canada a promis de rendre le gouvernement plus ouvert et transparent.

Le Secrétariat soutient cet engagement en dirigeant les efforts en vue d’améliorer l’accès aux renseignements du gouvernement par les Canadiens et à leurs propres renseignements personnels que le gouvernement détient, et à offrir de meilleures possibilités de communication avec le gouvernement. Une ouverture et une transparence accrues permettront au gouvernement de demeurer concentré sur les valeurs et les attentes des Canadiens.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les Canadiens veulent participer au processus décisionnel du gouvernement et exigent de ce dernier qu’il soit plus ouvert. Les données indiquent que le gouvernement doit investir pour améliorer sa façon d’interagir avec les citoyens.

À la fin de l’exercice 2014‑2015, seulement 49 p. 100 des ministères et organismes avaient publié leurs ensembles de données, ce qui signifie qu’une mine de renseignements n’est pas exploitée.

En 2014‑2015, le gouvernement a répondu à 87,5 p. 100 des demandes d’information selon les délais fixés. Il est difficile de maintenir les normes de service en raison du nombre et de la complexité croissants des demandes.

En 2014‑2015, le gouvernement a répondu à 82,5 p. 100 des demandes de renseignements personnels dans les délais fixés, mais le processus demeure trop épineux.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives qui suivent :

  • Un gouvernement ouvert afin que les Canadiens aient un plus grand accès aux données et à l’information du gouvernement.
  • Revitaliser l’accès à l’information afin que les Canadiens puissent accéder rapidement à l’information du gouvernement à laquelle ils ont le droit d’accéder.
  • Simplifier les demandes de renseignements personnels afin que les Canadiens puissent accéder rapidement aux renseignements personnels que le gouvernement fédéral détient sur eux.
  • Moderniser la politique de communication du gouvernement afin que les Canadiens puissent communiquer activement avec le gouvernement fédéral par l’intermédiaire d’un éventail de canaux.
  • Renforcer la reddition de comptes à l’égard de la publicité du gouvernement afin de s’assurer qu’elle est impartiale.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Gouvernement ouvert

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

  • Un montant supplémentaire de 11,5 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 afin que le Secrétariat puisse doubler sa capacité pour ainsi appuyer le Gouvernement ouvert.
  • Nous avons jeté les bases des consultations publiques en ligne et en personne sur le gouvernement ouvert à l’échelle du pays afin d’obtenir les points de vue des Canadiens sur un nouveau plan pour le Gouvernement ouvert.
  • Nous avons travaillé à l’élaboration du troisième Plan biannuel dans le cadre du Partenariat pour un Gouvernement ouvert.

La figure 4 démontre le nombre croissant de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Figure 4 : Nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements à partir de ce dernier en 2015‑2016
Nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements à partir de ce dernier en 2015‑2016. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 4 - Version textuelle

Ce graphique en barres démontre le nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Mois Visites Téléchargements
Avril 2015 29 000 5 000
Mai 2015 31 000 4 000
Juin 2015 28 000 4 000
Juillet 2015 29 000 4 500
Août 2015 27 000 3 500
Septembre 2015 33 000 3 500
Octobre 2015 34 000 3 400
Novembre 2015 35 000 3 500
Décembre 2015 31 000 3 300
Janvier 2016 36 000 4 400
Février 2016 39 000 8 000
Mars 2016 44 000 7 800
En cours et sur la bonne voie
Revitaliser l’accès à l’information

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.3 : Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

  • Un montant de 3,1 millions de dollars sur deux ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016, afin de soutenir l’engagement du gouvernement à revitaliser l’accès à l’information.
  • Nous avons annoncé une approche en deux étapes pour revitaliser l’accès à l’information :
    • Étape 1 : Le Secrétariat a préparé le terrain en vue des consultations publiques sur les améliorations à la Loi. En 2016‑2017, le gouvernement procèdera à la mise en œuvre de ses propositions visant à améliorer l’accès à l’information et apportera d’autres changements découlant des consultations.
    • Étape 2 : Le gouvernement amorcera le premier examen quinquennal complet de la Loi à compter de 2018.
En cours et sur la bonne voie
Simplifier les demandes de renseignements personnels

Date de début : ; date d’achèvement : en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.3, Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

  • Un montant de 9,8 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 en vue de permettre aux Canadiens d’accéder plus facilement à leurs renseignements personnels détenus par le gouvernement.
  • Nous avons préparé le terrain en vue des consultations sur la mise en œuvre d’une garantie de 30 jours au titre des demandes de renseignements personnels, laquelle est étayée par une explication écrite lorsqu’une réponse n’est pas fournie dans un délai de 30 jours.
  • Nous avons défini l’approche à l’égard d’un site Web simple et central où les Canadiens peuvent présenter des demandes d’accès à l’information et de renseignements personnels auprès de n’importe quelle institution gouvernementale.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser la politique de communication du gouvernement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons posé les jalons de la nouvelle Politique sur les communications et l’image de marque du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique offre davantage d’options aux ministères gouvernementaux afin d’engager le dialogue avec les Canadiens dans le contexte numérique d’aujourd’hui.
En cours et sur la bonne voie
Renforcer la reddition de comptes à l’égard de la publicité du gouvernement

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons travaillé à l’instauration d’un processus d’examen externe indépendant afin de garantir que la publicité est impartiale.
  • Nous avons élaboré la Directive sur la gestion des communications, laquelle est entrée en vigueur le .

Priorité 2 : Améliorer le service aux Canadiens

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à faciliter l’accès aux services gouvernementaux en ligne et à établir de nouvelles normes de rendement pour les services fédéraux afin de répondre aux attentes en hausse des Canadiens et des entreprises.

Le Secrétariat soutient cet engagement au moyen de diverses initiatives, y compris celles visant à faire progresser une Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services et à faire le suivi de nouvelles normes de rendement pour les principaux services gouvernementaux. Il dirige aussi les efforts déployés afin de s’assurer que les fonctions administratives du gouvernement sont adaptées pour favoriser l’amélioration des services offerts aux Canadiens.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les citoyens s’attendent à ce que leur gouvernement leur offre des services de qualité élevée lorsqu’ils en ont besoin. Selon de récents sondages, les attentes à l’égard des services gouvernementaux en ligne augmentent étant donné qu’un nombre croissant de personnes ont accès à Internet et à des appareils mobiles, et qu’elles les utilisent. La population veut vivre une expérience dynamique et simplifiée.

Recours aux trois canaux de service principaux du gouvernement du Canada

En personne : 8 millions de clients aidés

Par téléphone : 54 millions d’appels au numéro 1‑800‑OCanada et aux lignes de secours pour l’assurance‑emploi, le Régime de pensions du Canada, la Sécurité de la vieillesse et l’impôt et les prestations

En ligne : 326 millions de visites de sites Web et d’ouvertures de sessions (sur les sites Web Canada.ca, de l’Agence du revenu du Canada, et de Service Canada, et dans la fonction Mon dossier)

La satisfaction à l’égard du service fédéral est inférieure à la moyenne pour les services offerts par tout gouvernement au Canada.

Le portrait de la prestation des services à l’échelle fédérale est vaste et fragmenté et de nombreux services ne sont pas encore accessibles en ligne.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Faire progresser une nouvelle Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services pour soutenir les améliorations à l’échelle du gouvernement au titre de la prestation de services aux Canadiens et aux entreprises. Ces améliorations comprennent un accès sécurisé aux services du gouvernement pour les Canadiens et les entreprises, et elles s’appuient sur la Politique sur les services du Conseil du Trésor.
  • Établir et assurer le suivi de nouvelles normes de rendement, qui tiennent compte des priorités, des attentes et du niveau de satisfaction des clients, et qui présentent clairement les progrès et les résultats.
  • Transformer les fonctions administratives pangouvernementales pour accroître l’efficience des activités du gouvernement du Canada et, par conséquent, aider les fonctionnaires à répondre davantage aux besoins des citoyens, puis fournir aux employés des outils et des processus actualisés.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Faire progresser une nouvelle Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • En collaboration, avec les ministères chargés de la prestation de services, nous avons élaboré un cadre pour la stratégie en matière de services, y compris des objectifs, des éléments de base et une approche afin de concevoir et de mettre en œuvre cette dernière, et de faire le suivi du rendement.
  • Un montant de 17,8 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 pour soutenir l’élaboration d’une stratégie en matière de services axés sur la clientèle et mener à bien la migration des sites Web du gouvernement vers Canada.ca.
  • Nous avons amélioré la présence Web du gouvernement du Canada pour les Canadiens par l’intermédiaire d’un site Web Canada.ca unique, convivial pour les appareils mobiles, axé sur l’utilisateur et facilement accessible et consultable, dont le lancement a été effectué en décembre 2015.
En cours et sur la bonne voie
Établir de nouvelles normes de rendement et en faire le suivi

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons recueilli des renseignements préliminaires sur le rendement en vue d’éclairer l’élaboration de nouvelles normes de rendement, lesquelles doivent être constituées en vertu de la nouvelle Politique sur les services du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur en 2015‑2016.
En cours et sur la bonne voie
Transformer les fonctions administratives pangouvernementales

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

  • Nous avons assuré la transition de 32 organisations représentant environ 41 000 employés dans un nouveau système de ressources humaines, qui appuie les gestionnaires dans leurs mesures de dotation et de classification, ainsi que les professionnels des ressources humaines dans leur rôle touchant le respect des politiques.
  • Le montant de 70,2 millions de dollars a été accordé dans le budget fédéral de 2016 pour soutenir l’élaboration d’une analyse de rentabilisation et transformer les services de ressources humaines, de gestion financière et de gestion de l’information.
  • Nous avons mis sur pied un comité de gouvernance formé de sous‑ministres afin de diriger l’exécution d’une approche intégrée à l’égard du processus décisionnel et de l’attribution des ressources à l’échelle du gouvernement.
  • Nous avons créé un Bureau de gestion de projet du gouvernement afin de gérer les activités de transformation des fonctions administratives et de répondre au besoin d’assurer un leadership constant à cet égard.
    • Nous avons dirigé une sous-composante de cette initiative, soit la transformation de la gestion financière, qui porte sur les tâches préliminaires aux fins de la création d’une solution commune du système de gestion des finances et du matériel (SAP) à l’intention des ministères et des organismes dont la complexité opérationnelle en matière de gestion financière est faible. À l’avenir, ces organisations auront recours à la même plateforme, ce qui suscitera des gains d’efficacité au titre de l’ensemble des processus opérationnels et favorisera la normalisation des données.
    • Nous avons mené à bien une analyse environnementale, qui a permis de cerner les lacunes et d’élaborer une stratégie pour l’intégration des données et des systèmes en matière de ressources humaines et de finances.

Priorité 3 : Améliorer la surveillance, l’information et la reddition de comptes au Parlement

La promesse : Le gouvernement du Canada est résolu à améliorer la surveillance financière et à utiliser les meilleurs renseignements accessibles.

Le Secrétariat s’emploiera à améliorer l’harmonisation et la qualité des renseignements financiers présentés au Parlement et il mettra à jour les politiques du Conseil du Trésor afin d’adopter une approche plus moderne à l’égard de la fonction de contrôleur.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les ministres du Cabinet et les parlementaires ont besoin d’obtenir des renseignements financiers exacts en temps opportun pour prendre des décisions éclairées sur les lois, les programmes et les services qui touchent les Canadiens chaque jour. D’un exercice à l’autre, le budget fédéral et le budget principal des dépenses sont déposés au Parlement à peu près au même moment. Ce moment signifie que le Budget principal des dépenses pour l’année ne représente pas habituellement les plans de dépenses indiqués dans le budget fédéral pour cette même année.

Il s’écoule en moyenne 13 mois après l’annonce du financement au titre d’une initiative avant que l’organisation reçoive les fonds.

Les politiques du Conseil du Trésor liées à la gestion financière sont prescriptives et limitent la capacité des ministères à prendre des risques éclairés. Le travail de plus de 22 000 fonctionnaires qui offrent des services financiers et qui gèrent des actifs pour soutenir les programmes du gouvernement fédéral est touché.

La capacité à cerner les coûts des propositions législatives et de programmes varie d’un ministère à l’autre.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Améliorer la surveillance et la reddition de comptes au Parlement afin de lui permettre d’examiner plus attentivement les dépenses du gouvernement et de mettre en œuvre rapidement les mesures budgétaires.
  • Effectuer des établissements de coûts transparents et de grande qualité pour appuyer le processus décisionnel.
  • Moderniser la fonction de contrôleur pour transformer divers aspects de la gestion financière et soutenir le perfectionnement professionnel ainsi que la gestion des talents chez les professionnels de la gestion financière.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Améliorer la surveillance et la reddition de comptes au Parlement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

  • Nous avons consulté des intervenants clés, y compris le Conseil du Trésor, le Cabinet, le Parlement, le directeur parlementaire du budget, des experts externes et les médias sur la façon d’harmoniser les processus du budget fédéral et des budgets des dépenses pour rendre la planification, l’utilisation et le suivi des fonds publics plus rapides et plus transparents.
  • Nous avons amélioré la reddition de comptes au Parlement sur les prévisions de fonds non utilisés, par la publication de nouvelles données en ligne dans le Budget supplémentaire des dépenses (C) 2015‑2016.
  • Nous avons pris des mesures pour garantir que le Budget supplémentaire des dépenses (A) établit un rapprochement entre le financement annoncé dans le budget fédéral de 2016 et celui demandé dans le cadre du Budget principal des dépenses 2016‑2017 afin de permettre au Parlement de suivre plus facilement les dépenses et de tenir le gouvernement imputable.
En cours et sur la bonne voie
Effectuer des établissements de coûts transparents et de grande qualité

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet

  • Le Centre d’expertise en établissement des coûts a mené un examen plus approfondi de 68 documents du Cabinet à valeur et à risque élevés, dont la valeur estimée est de 75 milliards de dollars.
  • Nous avons fait la promotion de la création d’une désignation professionnelle en établissement des coûts pour accroître la capacité à cet égard au gouvernement fédéral.
Pleins feux sur : Une stratégie pour améliorer les estimations de coûts au gouvernement fédéral

Le Centre d’expertise en établissement des coûts du Secrétariat a élaboré une stratégie pour améliorer la capacité d’établissement des coûts des ministères et des organismes afin qu’ils puissent présenter de meilleurs renseignements sur les coûts à l’appui du processus décisionnel. La stratégie comprend les éléments suivants :

  • une évaluation continue de la maturité de la fonction d’établissement de coûts dans les ministères clés;
  • un partenariat entre le centre d’expertise et la International Cost Estimating and Analysis Association pour créer une désignation professionnelle en établissement des coûts au Canada;
  • l’élaboration continue de directives sur l’établissement des coûts;
  • une communauté de pratique active, formée de professionnels de ministères différents qui se réunissent tous les mois pour échanger des renseignements, des outils et des idées et pour faire progresser l’établissement des coûts au gouvernement fédéral.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser la fonction de contrôleur

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

  • Nous avons commencé à examiner le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste de professionnels de la gestion financière.
  • Nous avons articulé une vision et une stratégie pour un programme renouvelé de perfectionnement de la prochaine génération de dirigeants principaux des finances (DPF) afin de pallier une lacune démographique dans cette communauté. Ce travail comprenait la poursuite de recherches approfondies sur l’état actuel de la communauté, les aspirations professionnelles, la formation, les ensembles de compétences et le mouvement futur.
  • En collaboration avec l’Université d’Ottawa, nous avons conçu un programme de perfectionnement en leadership de sept mois, qui a fait l’objet d’un projet pilote. En tout, 42 cadres supérieurs et gestionnaires ont participé à ce programme, créé pour promouvoir la pollinisation croisée entre les communautés de l’audit interne, des finances, de l’approvisionnement, de l’évaluation et de la planification, et perfectionner des compétences clés en leadership pour soutenir les efforts de gestion des talents pour la fonction de contrôleur.
  • Nous avons lancé un programme d’intégration pour les nouveaux dirigeants principaux de la vérification afin de les appuyer dans l’offre de services d’audits internes de qualité aux ministères et leur permettre en retour de soutenir les sous‑ministres dans leur rôle d’administrateurs de comptes.
  • Nous avons présenté un Guide pour les comités ministériels d’audit afin de demeurer à l’affût des changements apportés à la fonction d’audit interne à l’échelle du gouvernement au cours des dernières années.

Priorité 4 : Utiliser les ressources en fonction des résultats visés

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à harmoniser les ressources par rapport aux résultats qui ont l’incidence la plus positive sur la vie des Canadiens.

Le Secrétariat jouera un rôle de premier plan dans la promotion de nouvelles approches à l’égard des programmes et des politiques à l’échelle du gouvernement et il s’emploiera à changer la culture de gestion pour accroître la qualité et l’utilisation de données et de renseignements sur le rendement à l’échelle du gouvernement.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les Canadiens s’attendent à ce que le gouvernement mette en œuvre des programmes et des services efficaces et efficients qui répondent à leurs besoins. Afin de répondre à cette attente, le gouvernement doit disposer d’éléments probants sur lesquels fonder des décisions relatives aux améliorations de programme. Pour apporter des améliorations de programme, il faut disposer de politiques d’approvisionnement modernes, un ensemble de politiques rationalisé et être disposé à essayer de nouvelles approches ainsi qu’à prendre des risques intelligents.

Moins de 50 p. 100 des grands ministères utilisent l’information de leurs cadres et stratégies de mesure du rendement, de leurs évaluations et d’autres outils axés sur les résultats pour soutenir leurs propositions au Cabinet et au Conseil du Trésor.

  • 62 p. 100 des grands ministères et organismes (GMO) utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour cerner les risques.
  • 68 p. 100 des GMO utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour établir des priorités.
  • 68 p. 100 des GMO utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour soutenir l’affectation de ressources

Le Secrétariat soutient actuellement plus de 200 instruments de politique du Conseil du Trésor, y compris 8 cadres, 74 politiques, 73 directives et 79 normes. Par conséquent, les règles ne prévoient pas de responsabilités claires et sont difficiles à trouver et à appliquer.

L’ensemble actuel de politiques liées à l’approvisionnement est désuet. Les règles et les rôles doivent être simplifiés, clarifiés et mis à jour.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Essayer de nouvelles approches afin de veiller à intégrer l’innovation et la mesure continues à la conception et à l’exécution de politiques et de programmes.
  • Assurer une gestion axée sur les résultats, afin de s’assurer que les organisations du gouvernement du Canada se concentrent sur les résultats qui importent aux yeux des Canadiens et qu’elles montrent ces résultats par l’intermédiaire d’évaluations et de rapports réguliers.
  • Moderniser l’approvisionnement en collaboration avec Services publics et Approvisionnement Canada, afin de faciliter l’approvisionnement au gouvernement et d’assurer une meilleure optimisation des ressources.
  • Renouveler l’ensemble des politiques afin qu’elles soient simplifiées et qu’elles soutiennent une gestion moderne.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Essayer de nouvelles approches

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

  • Nous avons consulté d’autres ministères afin d’évaluer les besoins et de déterminer la meilleure approche.
En cours et sur la bonne voie
Assurer une gestion axée sur les résultats

Date de début : ; en cours
Soutien aux sous‑programmes 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet, et 1.2.5 : Politique de gestion organisationnelle

  • Nous avons élaboré la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique améliorera la façon dont le gouvernement exprime ses résultats et mesure son rendement, et dont il utilise ces renseignements pour attribuer des ressources aux responsabilités essentielles et aux priorités et les harmoniser avec ces dernières en vue d’améliorer sa présentation de rapports aux Canadiens.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser l’approvisionnement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous-programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

  • En , des instruments de politique provisoires ont été conçus à des fins de consultation interne.
En cours et sur la bonne voie
Renouveler l’ensemble des politiques

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion

  • Nous avons commencé à examiner l’ensemble des instruments de politique du Conseil du Trésor afin de rationaliser les règles, de clarifier les responsabilités, d’améliorer l’expérience de l’utilisateur et de mettre l’accent sur le rendement, l’innovation et la prise de risque équilibrée.

Priorité 5 : L’effectif de l’avenir

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à collaborer avec la fonction publique pour offrir des services efficaces et professionnels aux Canadiens.

Le Secrétariat aidera le gouvernement du Canada à s’acquitter de son rôle d’employeur moderne en soutenant des négociations collectives de bonne foi et en dirigeant des mesures pour créer un milieu de travail sain et exempt de harcèlement. Cela comprend des efforts pour renforcer les valeurs de l’administration publique centrale au chapitre de la promotion des langues officielles, du respect dans le milieu de travail, et de la diversité et de l’inclusion.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

La fonction publique fédérale représente l’un des éléments clés de la démocratie canadienne et est reconnue au Canada et partout au monde pour son impartialité, son professionnalisme et sa fiabilité. Elle constitue l’employeur le plus important au Canada et compte environ 190 000 employés dans l’administration publique centrale. Afin que le gouvernement puisse honorer ses engagements, le milieu de travail de la fonction publique doit être sain et respectueux, productif et engagé, en plus de représenter la diversité et la dualité linguistique de la population canadienne.

Santé mentale

En 2015‑2016, 49 p. 100 des demandes d’invalidité à long terme étaient liées à la santé mentale.

Milieu de travail respectueux

Dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014, 79 p. 100 des employés ont indiqué que leur organisation les traitait avec respect, ce qui correspond à une hausse de 3 p. 100 par rapport à 2011. Toutefois, 19 p. cent ont indiqué qu’ils avaient été victimes de harcèlement au travail au cours des deux dernières années.

Langues officielles

Il est difficile de s’assurer que des services bilingues sont offerts où et quand ils sont nécessaires, vu les données démographiques changeantes, les nouveaux modèles de prestation de service et les attentes croissantes du public.

Diversité et inclusion

Les quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi (les femmes, les minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones) ont atteint les niveaux de disponibilité de l’effectif, mais trois d’entre eux sont sous‑représentés dans les cadres de la fonction publique (soit les femmes, les minorités visibles et les Autochtones).

Négociation collective

Toutes les conventions collectives, sauf une de l’administration publique centrale, sont arrivées à échéance en 2014. La convention collective de l’Agence du revenu du Canada est arrivée à échéance en 2012. Les retards dans la négociation collective entraînent des pressions financières, une complexité des programmes et un environnement de relations de travail instable.

Recrutement

Les taux de recrutement demeurent élevés, mais il y a des possibilités de recruter les personnes qui possèdent les compétences et les profils démographiques dont l’effectif aura besoin à l’avenir. L’âge moyen des nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans la fonction publique fédérale correspondait à 36 ans en 2014-2015, par rapport à 37 ans l’année précédente.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Améliorer la santé mentale dans le milieu de travail de la fonction publique.
  • Soutenir un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence sexuelle afin que les personnes qui travaillent dans la fonction publique se sentent en sécurité et respectées.
  • S’assurer que les services fédéraux sont offerts conformément à la Loi sur les langues officielles.
  • Accroître le nombre de Canadiens autochtones et membres d’autres groupes minoritaires dans des postes de leadership de sorte que les leaders de la fonction publique représentent la diversité de la population canadienne.
  • Renforcer la stratégie de recrutement de nouveaux fonctionnaires et leur mobilisation.
  • Négocier de bonne foi afin de rétablir une culture de respect à l’égard de la fonction publique et dans celle‑ci.
  • Instaurer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Améliorer la santé mentale

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Au début de l’année 2015, le Groupe de travail mixte sur la santé mentale a été mis sur pied pour améliorer la santé mentale et la sécurité dans le lieu de travail fédéral et examiner comment le gouvernement peut s’harmoniser au mieux avec la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail de la Commission de la santé mentale du Canada. Le groupe de travail est une tribune syndicale‑patronale collaborative visant à résoudre les enjeux qui sont source d’inquiétude mutuelle.
  • Le comité technique du groupe de travail a présenté son premier rapport à son comité directeur en .
En cours et sur la bonne voie
Soutenir un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence sexuelle

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Nous avons mis sur pied un groupe de travail interministériel afin de formuler des recommandations pour appuyer un milieu de travail où le harcèlement et la violence sexuelle n’ont pas leur place.
  • La collaboration avec les ministères s’est poursuivie pour faire la promotion d’une culture de respect fondée sur le Code de valeurs et d’éthique du secteur public.
En cours et sur la bonne voie
S’assurer que les services fédéraux sont offerts conformément à la Loi sur les langues officielles

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Le Rapport annuel sur les langues officielles 2014‑2015 du président du Conseil du Trésor a été déposé :
    • Dans ce rapport, on indiquait que les institutions fédérales avaient pour la plupart continué de veiller à offrir des communications et des services au public dans les deux langues officielles dans des bureaux bilingues et à mettre des mesures en place pour créer et maintenir un environnement de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles dans les régions bilingues.
En cours et sur la bonne voie
Accroître le nombre de Canadiens autochtones et membres d’autres groupes minoritaires dans des postes de leadership

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Nous avons soutenu un nouveau processus de nomination par le gouverneur en conseil dirigé par le Bureau du Conseil privé, ainsi que les efforts en matière de gestion des talents pour accroître l’accès des femmes, des Canadiens autochtones et des groupes minoritaires à des postes de direction dans la fonction publique.
  • Nous avons dirigé le Cercle des champions et présidents des personnes autochtones, qui a fait du leadership, du perfectionnement et de l’encadrement des Autochtones sa priorité.
    • Le cercle des présidents s’efforcera de faire fond sur des initiatives qui ont connu du succès ailleurs dans la fonction publique, y compris l’Initiative pour le développement du leadership autochtone, à Affaires autochtones et du Nord Canada, ainsi que le projet pilote sur l’encadrement des Autochtones à la Défense nationale.
  • Nous avons présenté les nouvelles estimations sur la disponibilité de l’effectif selon des données issues du recensement de 2011 dans le 23e Rapport annuel au Parlement sur l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique du Canada.
En cours et sur la bonne voie
Renforcer la stratégie de recrutement de nouveaux fonctionnaires et leur mobilisation

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Afin de contribuer à réduire l’âge moyen des nouveaux fonctionnaires nommés pour une période indéterminée, le Secrétariat a collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères pour élaborer une stratégie visant à attirer, à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste les Canadiens de la génération Y et ceux à mi‑chemin dans leur carrière.
  • Le Secrétariat a poursuivi sa collaboration avec les ministères pour cerner les principales compétences et exigences professionnelles permettant d’éclairer les efforts futurs de recrutement dans la fonction publique.
En cours et sur la bonne voie
Négocier de bonne foi

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

  • Le , nous avons présenté une mesure législative en vue d’abroger le projet de loi C‑59, qui donne au gouvernement le pouvoir de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau système de congés de maladie.
  • Les négociations entre le gouvernement du Canada et la plupart des agents négociateurs, y compris l’Alliance de la fonction publique du Canada et l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada, se sont poursuivies.
En cours et sur la bonne voie
Instaurer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

  • Le , nous avons présenté une proposition législative afin de créer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui accordera à ses membres et à ses réservistes un droit de faire des choix relativement à la représentation dans les questions touchant les relations de travail.
Pleins feux sur : Le nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada

Éléments clés du nouveau régime faisant l’objet d’une proposition :

  • Il donne aux membres et aux réservistes de la GRC la liberté de choisir s’ils souhaitent être représentés par un agent négociateur.
  • Il permet d’avoir recours à l’arbitrage exécutoire indépendant comme processus de règlement des différends pour les impasses de négociation, sans droit de grève.
  • Il prévoit une seule unité de négociation nationale pour les membres et les réservistes de la GRC.

Le projet de loi a été rédigé à la suite de consultations approfondies auprès des membres réguliers de la GRC et des administrations qui possèdent des ententes avec cette dernière pour des services de police.

Priorité 6 : Un Secrétariat ouvert, souple et propice à la collaboration

La promesse : Le Secrétariat s’est engagé à créer une organisation plus ouverte, plus souple et plus propice à la collaboration, qui favorise le respect et l’innovation, habilite les employés à exceller dans leur travail et maximiser les avantages pour les Canadiens.

Pour y arriver, le Secrétariat a lancé Voici le SCT, une initiative qui regroupe l’ensemble des initiatives de transformation interne du Secrétariat sous trois volets de travail : appuyer un effectif à haut rendement, favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté et adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes. Ces initiatives soutiennent les engagements indiqués dans Objectif 2020.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

En 2013, les leaders du Secrétariat ont lancé Voici le SCT, pour tendre la main aux employés et en apprendre sur leurs besoins, ainsi que pour générer des idées sur la transformation et créer les conditions propices à son déroulement. Voici des exemples de ce que nous avons entendu :

Il faut plus de soutien pour perfectionner les compétences de l’avenir, pour les gestionnaires et les employés.

Les employés n’ont pas accès à la technologie dont ils ont besoin pour faire leur travail rapidement et efficacement à partir de divers endroits.

Il faut s’efforcer d’adopter davantage des pratiques novatrices et d’encourager le réseautage. La « paperasse » et trop de niveaux hiérarchiques ralentissent nos efforts.

En 2015‑2016, on a confié au Secrétariat un programme ambitieux, formé de multiples initiatives prioritaires complexes à exécuter dans des délais serrés. Pour exécuter ce programme, l’organisation doit être souple, travailler en collaboration, adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes ainsi que prendre des risques intelligents.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après sous les thèmes suivants :

  • Appuyer un effectif à haut rendement, qui est souple et qui s’efforce de maintenir un milieu de travail respectueux et sain.
  • Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté, par exemple, par le renouvellement et le regroupement de locaux pour atteindre les normes du Milieu de travail 2.0 et restructurer la technologie des fonctions administratives pour mieux gérer l’information.
  • Adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes, qui créent des possibilités de transfert de compétences et de connaissances, de rationalisation des processus et de valorisation des employés.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Appuyer un effectif à haut rendement

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.5.4 : Services de gestion des ressources humaines

Réaliser des progrès vers la création d’un environnement de travail respectueux et sain
  • Nous avons pris l’engagement « Chaque jour » à l’égard des employés.
  • Nous avons élaboré le document Passer à l’action, dans lequel on présente les étapes concrètes que le Secrétariat entend prendre pour répondre aux préoccupations soulevées dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014. En créant ce document, le Secrétariat vise à soutenir une gestion efficace des personnes, à étendre et à moderniser la communication et la mobilisation, à exposer des engagements clés de la direction et à favoriser un changement de culture soutenu. La mise en œuvre de ces étapes, cernées dans le document Passer à l’action, est en cours.
  • Nous avons mené un projet pilote visant la tenue de réunions sautant un niveau hiérarchique, qui donne aux employés l’occasion de rencontrer leurs leaders afin d’entendre parler des priorités et des questions opérationnelles et de formuler des commentaires à cet égard, en plus de favoriser une communication plus solide à tous les niveaux.
  • Nous avons nommé un champion du mieux‑être, qui est chargé de promouvoir une culture qui encourage le mieux‑être de l’esprit, du corps et du milieu de travail au Secrétariat et d’élaborer une stratégie sur le mieux‑être organisationnel.
Pleins feux sur : L’engagement « Chaque jour »

« Chaque jour » constitue un engagement des cadres de direction du Secrétariat à l’égard des employés afin de soutenir un environnement de travail respectueux, épanouissant et productif chaque jour. « Chaque jour » décrit le type de lieu de travail et d’effectif que le Secrétariat désire avoir, un qui attirera, qui maintiendra en poste et qui perfectionnera les bonnes personnes. Cela signifie ce qui suit :

  • Une haute direction qui respecte et mobilise les employés en personne, qui communique des attentes claires, qui donne aux employés ce dont ils ont besoin pour accomplir leur travail, qui les fait participer au processus décisionnel et qui les informe rapidement des changements les touchant.
  • Des employés qui sont stimulés, valorisés, soutenus, capables et qui ont des possibilités de se perfectionner et de croître.
Réaliser des progrès vers la création d’un effectif agile
  • Nous avons mis en œuvre des initiatives liées à la mobilité, comme l’inventaire des compétences des employés et les micro-missions, pour aider les employés à acquérir des compétences et une expérience dans des domaines autres que le leur, et à se forger de nouveaux points de vue pour améliorer leurs possibilités de carrière.
  • Nous avons joint plus de 1 000 employés dans le cadre d’ateliers internes sur les valeurs et l’éthique, la prévention du harcèlement, les activités dans le Milieu de travail 2.0 et la communication efficace pour prévenir les conflits.
  • Nous avons créé, sous la forme d’un projet pilote, un Comité consultatif sur la gestion des talents pour le groupe professionnel EC, qui représente environ le quart des employés du Secrétariat. Le travail du Comité s’inscrit dans le cadre du processus de gestion du rendement de l’effectif.
En cours et sur la bonne voie
Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien aux sous‑programmes 1.5.6 : Services de gestion de l’information, 1.5.7 : Services des technologies de l’information, 1.5.8 : Services de gestion des biens immobiliers

Nous avons terminé la phase 1 de l’Initiative de renouvellement du milieu de travail du Secrétariat :
  • Nous avons regroupé les activités du Secrétariat de manière à passer de 12 à 3 emplacements au centre‑ville d’Ottawa et à ainsi réduire sa surface de bureaux de 30 p. 100.
  • Nous avons déménagé 1 500 employés (65 p. 100 de l’effectif du Secrétariat) vers un nouvel immeuble situé au 90, rue Elgin, qui répond aux normes du Milieu de travail 2.0 du gouvernement du Canada
    • Le nouveau lieu de travail offre un espace ouvert à chacun des étages pour favoriser la collaboration. Il possède également plus de 929 mètres carrés d’espaces de réunion qui comprennent de grandes salles polyvalentes pouvant accueillir jusqu’à 200 personnes, des salles d’entrevue, des salles de formation, une salle de téléprésence, des zones de collaboration officieuses et des espaces pour accueillir des délégués étrangers, les médias et d’autres visiteurs.
    • Les employés peuvent utiliser la technologie audiovisuelle et de téléconférence pour collaborer en ligne, en temps réel et à partir de lieux multiples.
  • Nous avons déménagé les 800 employés restants (35 p. 100) à un immeuble situé à proximité du 90, rue Elgin pour optimiser l’efficacité opérationnelle, en réduisant le temps de déplacement des employés d’un immeuble à l’autre.
  • Nous avons regroupé 3 353 mètres linéaires de documents du Secrétariat afin d’offrir des mesures de protection supplémentaires pour les renseignements de nature délicate.
Nous avons instauré de nouveaux outils et de nouvelles pratiques technologiques pour gérer l’information et accroître la sécurité. Cela comprend ce qui suit :
  • Le déploiement du système national de gestion de l’information. GCDocs, sur les réseaux protégé B et secret. Les employés peuvent désormais rechercher, récupérer et réutiliser l’information plus facilement, ce qui a réduit le dédoublement et les coûts, en plus de donner lieu à des améliorations dans la façon dont le Secrétariat gère l’information de nature délicate des autres ministères.
  • Nous avons remplacé tous les ordinateurs de bureau (environ 2 300) par des ordinateurs portatifs et offert un accès WiFi afin de permettre aux employés du Secrétariat de travailler depuis n’importe quel endroit dans l’immeuble. La mobilité accrue des employés fait la promotion d’une culture de travail numérique, en plus de réduire drastiquement la consommation de papier.
En cours et sur la bonne voie
Adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes

Date de début : ; en cours
Soutien aux sous‑programmes 1.5.1 : Services de gestion et de surveillance, 1.5.2 : Services de communications, 1.5.4 : Services de gestion des ressources humaines, et 1.5.5 : Services de gestion des finances

  • Nous avons continué d’alléger et d’automatiser le processus de lancement de marchés afin d’offrir aux employés et aux gestionnaires du Secrétariat des formulaires simplifiés et intelligents de libre‑service en ligne pour acheter des fournitures et des services en vue de compléter leurs ressources et de produire des résultats.
  • Nous avons rationalisé et amélioré le processus de consultation lié à l’élaboration du plan d’audit fondé sur le risque et du plan d’évaluation du Secrétariat pour réduire le temps consacré au processus.
  • Nous avons mis en œuvre une nouvelle méthode pour réduire le délai de traitement des mesures de dotation internes.
  • Nous avons étendu la fonctionnalité du système financier du Secrétariat, afin de rapprocher automatiquement les opérations effectuées par carte de crédit et de rendre les prévisions financières plus exactes.

Pour en savoir davantage sur les priorités organisationnelles, veuillez consulter la lettre de mandat du président du Conseil du Trésor sur le site Web du Premier ministre du Canada.

Leçons retenues pour améliorer le rendement

En 2015‑2016, le Secrétariat s’est concentré à jeter les assises de l’exécution des priorités énoncées dans la lettre de mandat du Premier ministre au président du Conseil du Trésor et à l’adoption d’une approche axée sur les résultats et l’exécution. Le Secrétariat connaît un bon départ. Toutes les initiatives prioritaires sont en cours et sur la bonne voie.

Il ne sera toutefois pas facile de demeurer sur la bonne voie et d’assurer le succès à plus long terme. À mesure que l’on poursuit la mise en œuvre de ces initiatives, le Secrétariat devra mettre en œuvre un changement de culture. Ce changement de culture présentera à la fois des défis à surmonter et des occasions à saisir.

Figure 5 : Changement de culture
Changement de culture. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 5 - Version textuelle

Ce graphique met en relief les six éléments du changement de culture qui s’impose afin que le Secrétariat atteigne ses initiatives prioritaires. Chaque aspect est présenté dans un rouage mécanique, et les dents de chaque rouage sont connectées à celles du prochain rouage.

Les six éléments du changement de culture sont les suivants :

  • Collaboration accrue
  • Utilisation accrue de données de qualité
  • Approches novatrices
  • Mobilisation des intervenants
  • Résultats et exécution
  • Prise de risque intelligente

Établissement des priorités et mise en séquence continus : la clé pour atteindre des priorités multiples

Le Secrétariat a tôt fait de réaliser dans le processus qu’il serait difficile d’atteindre des priorités multiples en peu de temps. Le défi résidait principalement dans le volume du travail et des répercussions possibles sur la capacité d’exécution et la charge de travail des employés.

Le Secrétariat a hiérarchisé les initiatives selon leur importance, leur pertinence et leur portée. Pour toutes les initiatives de priorité élevée, des chartes d’exécution ont été conçues. Ces chartes présentent une évaluation en profondeur des priorités afin de permettre à la haute direction de vérifier les progrès, de les comparer par rapport aux priorités, de cerner des mesures et de réévaluer l’affectation des ressources.

À mesure que la mise en œuvre se poursuit, le Secrétariat continuera d’explorer des façons d’établir les priorités et de les mettre en séquence afin de contribuer à réduire au minimum le risque de ne pas produire les résultats prévus à temps et de soutenir le but ultime de maximiser les avantages pour les Canadiens.

Données de qualité, accessibles et présentées en temps opportun : la clé des décisions fondées sur des éléments probants

Dans le cadre de l’approche axée sur les résultats et l’exécution, le Secrétariat a réorienté son cadre de mesure du rendement afin de se concentrer davantage sur les résultats fondés sur les extrants et sur des mesures visant à évaluer ce qui importe aux yeux des Canadiens. Même si cette transition est destinée à soutenir la prise de décisions fondées sur des éléments probants, cette nouvelle approche fonctionnera uniquement si des données utiles, de qualité et présentées en temps opportun sont accessibles.

Le Secrétariat a donc redoublé d’efforts dans ce domaine. Il a commencé par une évaluation des données accessibles et il a exploré les options pour pallier les lacunes, y compris celles touchant l’investissement. Parmi les options étudiées, notons l’élaboration d’indicateurs intérimaires pour mesurer les progrès à court terme, jusqu’à la mise en place de nouveaux systèmes de données et une collaboration accrue avec les autres ministères pour tirer profit de l’expertise et des systèmes à l’échelle du gouvernement.

Groupe de travail sur la santé mentale : un bon modèle de collaboration entre le gouvernement du Canada et les syndicats de la fonction publique

Le groupe de travail mixte créé en 2015 en vue d’améliorer la santé mentale et la sécurité dans le milieu de travail fédéral s’est avéré un bon modèle de collaboration entre le gouvernement fédéral et les syndicats de la fonction publique pour aborder des enjeux qui préoccupent les deux parties. Le groupe de travail a présenté son premier rapport en décembre 2015, qui contenait des recommandations concrètes pour améliorer la santé mentale dans les organisations de la fonction publique fédérale. Ces recommandations ont été renforcées par la présentation d’un deuxième rapport, en mai 2016. Le Secrétariat songera à utiliser ce modèle de collaboration pour répondre à d’autres préoccupations, comme la diversité et l’inclusion.

La collaboration pangouvernementale exige l’adoption de nouvelles méthodes de travail

L’engagement du Secrétariat à l’égard d’initiatives pangouvernementales, comme la transformation des services administratifs, est relativement récent. Comme toute œuvre nouvelle, il peut être difficile d’instaurer certains changements, en particulier tôt dans le processus, lorsque les structures et les règlements existants ne cadrent pas avec les nouvelles méthodes de travail. Le nombre élevé d’intervenants représente également un défi puisque chacun d’eux dispose de capacités et de besoins divers, et des priorités concurrentes.

En réponse à ces défis, le Secrétariat entreprend de nombreuses étapes. Parmi celles-ci, il adopte des approches étalées dans le temps par l’entremise de projets pilotes et de réajustements, le cas échéant, et travaille à la création de nouveaux organes de gouvernance qui témoignent de la complexité, de la portée et de la diversité du travail des intervenants tout en établissant des règles claires en matière de prise de décisions pour harmoniser les intérêts divers. Le Secrétariat reconnaît qu’il reste du travail à faire à ce chapitre. Ainsi, il concentrera ses efforts sur l’amélioration de la gestion du changement et de la communication par une meilleure intégration des projets et de la planification.

Maintenir l’élan d’Objectif 2020 en mettant l’accent sur des changements concrets pour les employés et sur des activités de mobilisation qui leur parlent

Il n’est certes pas facile de maintenir l’élan et la curiosité des employés à l’égard d’une vision évolutive qui comprend beaucoup d’initiatives de transformation à long terme, notamment vu la pression constante de produire des résultats à court terme tout en jonglant avec des priorités concurrentes.

En réponse, le Secrétariat a mobilisé des chefs de file à tous les niveaux par l’intermédiaire de diverses tribunes, y compris le comité directeur de Voici le SCT, et de séances de discussion ouvertes. Il a également maintenu la conversation sur la transformation dans le cadre d’activités de mobilisation qui parlaient aux employés. À titre d’exemple, une activité de style café a été organisée pendant la Semaine nationale de la fonction publique, qui permettait aux employés de formuler des commentaires sur les principales mesures requises pour répondre aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

Le Secrétariat demeure axé sur des semaines de travail où il peut montrer ses progrès afin de concrétiser les changements pour les employés.

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