Texte complet - Rapport ministériel sur le rendement de 2015-2016 - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Erratum

À la suite du dépôt au Parlement et de la publication en ligne du Rapport ministériel sur le rendement 2015-2016,  deux erreurs de traduction ont été corrigées aux sections II et III de la version française en format HTML et PDF.

  • À la sous-section « Priorité 6 : Un Secrétariat ouvert, souple et propice à la collaboration », la date de début de l’initiative « Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté » a été modifiée de «  » à «  ».
  • Dans la partie présentant les « Tendances relatives aux dépenses du ministère », le paragraphe qui décrit l’écart entre le montant total des dépenses de programme de 2013-2014 et le montant total de 2014-2015 a été modifié de « 60 milliards » à « 60 millions » de dollars.

Ces changements n’ont aucune incidence sur le reste de l’information contenue dans ce rapport.

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada,
représentée par le président du Conseil du Trésor, 2016

No de catalogue BT1-22F-PDF
ISSN 1490-1501

Table des matières

Message du président

L'honorable Scott Brison

L’honorable
Scott Brison

J’ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2015-2016 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Nous avons promis aux Canadiens un gouvernement qui apporterait un véritable changement. Nous avons placé la barre très haut et nous avons exposé clairement notre définition du succès.

Dans ma lettre de mandat, le Premier ministre m’a confié une série d’objectifs prioritaires ambitieux à cet égard. Les progrès que nous avons réalisés à ce jour sont encourageants, et j’ai été sans cesse impressionné par l’engagement et la collaboration des employés fédéraux, qui sont une force de changement positif dans notre pays.

En 2015 2016, nous avons engagé le dialogue, fait preuve d’écoute et construit les bases des réussites futures. Nous avons défini l’approche à l’égard du Gouvernement ouvert et de la revitalisation de l’accès à l’information, et nous avons jeté les bases des consultations publiques. Nous avons initié un changement de culture au sein de la fonction publique en travaillant à l’élaboration d’une stratégie visant à recruter les personnes les plus talentueuses et les plus brillantes, notamment des milléniaux et des professionnels en milieu de carrière, dans ses rangs. Nous avons pris sans délai des mesures pour rétablir l’équité des lois du travail pour la fonction publique et avons présenté une mesure législative visant à abroger le projet de loi C 59, qui donnait le pouvoir au gouvernement de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau régime de congés de maladie à la fonction publique.

Nous partons du bon pied, mais il reste beaucoup à faire pour offrir de meilleurs services publics aux Canadiens. Dans l’avenir, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada continuera de chercher des occasions de travailler dans un esprit d’ouverture, d’innovation et de collaboration, et je sais que je peux compter sur une fonction publique pleinement engagée, dévouée et professionnelle. Ensemble, nous ferons du gouvernement du Canada le meilleur qui soit.

J’invite tous les Canadiens à lire ce rapport pour en apprendre davantage sur les efforts que nous déployons au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en vue de créer le gouvernement efficace et responsable auquel les Canadiens s’attendent et qu’ils méritent.

L’honorable Scott Brison
Président du Conseil du Trésor

Structure du présent rapport

Conformément à la nouvelle Politique sur les résultats, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada mène un projet pilote à l’égard de la production d’un nouveau format de rapports ministériels sur le rendement. Les leçons retenues éclaireront l’établissement de rapports futurs aux parlementaires et aux Canadiens.

Les résultats en bref

Les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en bref

  • Nous avons travaillé à la création de la nouvelle Politique sur les communications et l’image de marche du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique offre davantage d’options aux ministères afin d’amorcer le dialogue avec les Canadiens dans le contexte numérique d’aujourd’hui.
  • Nous avons jeté les bases des consultations publiques sur le Gouvernement ouvert et l’accès à l’information.
  • Nous avons élaboré une stratégie visant à améliorer l’estimation des coûts au sein du gouvernement fédéral, qui contribuera à rendre plus transparents les renseignements sur les coûts et à en garantir un niveau de qualité élevé pour mieux appuyer le processus décisionnel.
  • Nous avons posé les jalons de la nouvelle Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique renforcera la capacité du gouvernement fédéral de produire des résultats et de faire montre de la manière dont les impôts contribuent à l’obtention de résultats pour les Canadiens.
  • Nous avons démontré notre engagement à l’égard des négociations collectives de bonne foi par la présentation d’une mesure législative le visant à abroger le projet de loi C‑59 qui donnait le pouvoir au gouvernement de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau régime de congés de maladie à la fonction publique.

Dépenses réelles : 4 127 888 742 $

Ce montant inclut les sommes de 275,3 millions de dollars (7 p. 100) pour les activités du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, de 2,7 milliards de dollars (65 p. 100) pour la part de l’employeur au titre des cotisations d’assurance pour les fonctionnaires et les pensionnés, et de 1,2 milliard de dollars (28 p. 100) pour la part de l’employeur au titre des cotisations au régime de retraite de la fonction publique.

Équivalents temps plein réels : 1 807

Section I : Survol de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre : L’honorable Scott Brison, président du Conseil du Trésor

Administratrice générale : Yaprak Baltacioğlu, secrétaire du Conseil du Trésor

Portefeuille ministériel : Le portefeuille du ministre comprend le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et l’École de la fonction publique du Canada, ainsi que les organismes indépendants ci-après qui rendent compte au Parlement par l’entremise du président du Conseil du Trésor : l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, le Commissariat au lobbying du Canada et le Commissariat à l’intégrité du secteur public du Canada.

Loi connexe : La Loi sur la gestion des finances publiques est la loi qui établit le Conseil du Trésor même et lui attribue ses pouvoirs en ce qui concerne la gestion des finances, du personnel et de l’administration de la fonction publique, et les exigences financières des sociétés d’État.

Année de création : 1966

Raison d’être

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada est l’organisme central de la fonction publique qui agit comme organe administratif du Conseil du Trésor.

Le Conseil du Trésor est un comité du Cabinet. Il est chargé de l’imputabilité et de l’éthique, de la gestion des finances, du personnel et de l’administration, de la fonction de contrôleur ainsi que de l’approbation des règlements et de la plupart des décrets en conseil.

Rôles et responsabilités

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a quatre rôles principaux. La figure 1 illustre ces rôles et décrit les responsabilités s’y rattachant.

Figure 1 : Rôles et responsabilités du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Surveillance des dépenses

Examine les propositions et les autorisations de dépenses; examine les programmes gouvernementaux actuels et proposés pour évaluer leur efficience, leur efficacité et leur pertinence; et présente au Parlement et aux Canadiens des renseignements sur les dépenses du gouvernement.

Surveillance réglementaire

Élabore et surveille des politiques afin de faire la promotion de bonnes pratiques réglementaires; examine les règlements proposés afin de s’assurer qu’ils cadrent avec les exigences stratégiques du gouvernement; et fait progresser la collaboration en matière de réglementation entre les administrations.

Leadership administratif

Dirige des initiatives pangouvernementales; élabore des politiques et établit l’orientation stratégique liée à la prestation de services et à l’accès à l’information du gouvernement, ainsi qu’à la gestion des actifs, des finances, de l’information et des technologies.

Employeur

Élabore des politiques et établit l’orientation stratégique aux fins de la gestion des personnes dans la fonction publique; gère la rémunération globale (y compris les pensions et les prestations) et les relations de travail; mène des initiatives pour améliorer le rendement afin de soutenir les objectifs de recrutement et de maintien en poste.

Faits importants

155,8 milliards de dollars en dépenses législatives prévues (2015‑2016)

95,3 milliards de dollars en dépenses votées prévues (2015‑2016)

99,0 milliards de dollars en dépenses de programme directes (2015‑2016)

200 instruments de politique dans l’ensemble du gouvernement

7,4 milliards de dollars en dépenses liées aux services internes dans l’ensemble du gouvernement (2015‑2016)

Il y a environ 2 600 règlements dans tous les organes de réglementation fédéraux.

Environ 25 000 employés à temps plein accomplissent des fonctions de réglementation au gouvernement fédéral.

Environ 190 000 employés travaillent dans l’administration publique centrale.

Environ 163 000 membres syndiqués sont représentés par 15 agents négociateurs.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Secrétariat et ses responsabilités, veuillez consulter la section Organisation du site Web du Secrétariat.

Résultat stratégique et architecture d’alignement des programmes

Voici le résultat stratégique que le Secrétariat s’efforce d’’atteindre ainsi que les programmes qui y contribuent :

Section II : Notre contexte, notre rendement, nos leçons retenues

Cadre opérationnel

Le Secrétariat mène ses activités dans un environnement externe de fluctuations économiques, de changements technologiques rapides, d’instabilité géopolitique et de préoccupations accrues entourant la sécurité. L’environnement interne du Secrétariat est quant à lui façonné par la croissance, le vieillissement et l’accroissement de la diversité et de la mobilité de la population canadienne. Pour s’adapter au contexte interne et externe, le gouvernement fédéral a besoin de nouveaux ensembles de compétences et il doit investir dans les technologies de l’information (TI) et l’innovation ainsi qu’adopter une approche pangouvernementale à la résolution de problèmes.

Risques cernés au début de l’exercice

Au début de l’exercice 2015‑2016, le Secrétariat a cerné les risques les plus élevés quant à sa capacité de produire des résultats pour les Canadiens. Tout au long de l’exercice, il a déployé des efforts considérables pour répondre aux risques, lesquels sont les suivants :

  • vulnérabilités liées à la sécurité;
  • décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs;
  • écarts dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet.

Vulnérabilités liées à la sécurité

Afin d’aborder le risque de perturbations aux programmes et aux services du gouvernement fédéral issues de la fréquence et de la sophistication plus élevées des menaces, le Secrétariat a élargi la réponse au risque afin d’inclure des mesures qui cernent les menaces cybernétiques et physiques. Le Secrétariat a coordonné l’intervention du gouvernement fédéral à l’égard d’un certain nombre de cyberincidents graves. Cette intervention a donné lieu à la création d’un plan d’action, à la révision du Plan de gestion des incidents de la TI et au renforcement du cadre de l’Architecture intégrée de sécurité. Le Secrétariat continuera d’adapter sa réponse au risque de manière à suivre le rythme de la technologie afin de lutter contre des menaces importantes.

La figure 2 présente les plus récentes statistiques sur la cybersécurité au gouvernement fédéral.

Figure 2 : La cybersécurité du gouvernement du Canada en chiffres

100 million
Tentatives d’accès au réseau du gouvernement
Par jour

374
Incidents visés par une enquête
à

41
Organisations touchées
à

40
Pourcentage d’incidents qui ont ciblé l’industrie du gouvernement fédéral et le secteur du développement des entreprises note * du figure 2
à

Décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs

En vue de maintenir une fonction publique qui dispose des compétences et du talent requis pour répondre aux besoins à venir du gouvernement fédéral, le Secrétariat a amélioré sa façon de prévoir et d’analyser les besoins liés à l’effectif à l’échelle de la fonction publique.

Le Secrétariat a également collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères à l’élaboration d’une stratégie visant à attirer les Canadiens de la génération Y et ceux qui en sont au milieu de leur carrière pour les recruter dans la fonction publique, les maintenir en poste et promouvoir leur perfectionnement.

Il existe désormais une compréhension accrue des lacunes actuelles liées aux compétences, et des stratégies sont mises en place pour les pallier. Ainsi, le risque d’un décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs a été relativement réduit.

La figure 3 présente les données les plus récentes sur le nombre de nouveaux employés embauchés à des postes d’une durée indéterminée dans la fonction publique fédérale selon leur âge.

Figure 3 : Nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale (APC) selon l’âge (2014‑2015)
Nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale (APC) selon l’âge (2014‑2015). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 3 - Version textuelle

Ce diagramme en barres illustre le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale en 2014‑2015 selon l’âge.

Le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée est représenté sur l’axe Y, évoluant par bonds de 50, de 0 à 350. L’âge des nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée est représenté sur l’axe X, évoluant par bonds de cinq années, de 15 à 65.

Les tranches d’âge sont divisées en trois catégories :

  • 15 à 35 ans : Génération Y
  • 36 à 47 ans : Génération X
  • 48 à 69 ans : Génération du baby-boom
Âge (années) Nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée
15 0
16 0
17 1
18 11
19 9
20 23
21 45
22 142
23 204
24 290
25 301
26 281
27 298
28 279
29 252
30 277
31 236
32 262
33 185
34 217
35 176
36 164
37 159
38 145
39 146
40 126
41 153
42 145
43 109
44 100
45 104
46 104
47 95
48 98
49 115
50 112
51 91
52 95
53 93
54 83
55 72
56 62
57 54
58 51
59 38
60 28
61 17
62 8
63 14
64 7
65 4
66 5
67 3
68 0
69 3
70 0
71 0
72 0
73 0
74 0
75 1

En 2014‑2015, 54 p. 100 des nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée avaient 35 ans ou moins, l’âge moyen étant de 36 ans par rapport à 37 ans l’année précédente.

Écarts dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet

Afin de pallier les éventuelles lacunes dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet, le Secrétariat a amélioré ses pratiques et ses processus opérationnels liés à la gestion de l’information, en plus d’accroître les mesures de diligence raisonnable. Le Secrétariat a aussi rendu accessibles davantage de renseignements sur le rendement par l’intermédiaire de l’InfoBase du SCT. Le nombre d’activités en cours pour améliorer l’information sur le rendement, l’accent renouvelé sur la prise de décisions fondées sur des résultats et des éléments probants, et l’engagement de la haute direction à cet égard ont corrigé ces lacunes. Il reste, cependant, du travail à mener pour renforcer les renseignements sur le rendement et la capacité d’analyse des données du Secrétariat.

Risques cernés à la mi‑exercice

La lettre de mandat remise au nouveau président du Conseil du Trésor en comportait des attentes élevées quant aux progrès à réaliser dans de courts délais à l’égard d’un certain nombre de priorités du gouvernement. Les initiatives menées pour répondre à ces priorités sont complexes et horizontales. Les ministères doivent collaborer étroitement et les intervenants doivent être mobilisés davantage.

La plupart des initiatives portent sur l’accroissement de la capacité de la TI et des investissements à cet égard. Le Secrétariat a cerné trois risques supplémentaires à la mi‑exercice. Si ces trois risques se concrétisent, ils auront des répercussions considérables sur la capacité du Secrétariat à atteindre ses priorités. Le Secrétariat surveille ces risques de près et adapte ses interventions, le cas échéant.

Les trois risques additionnels sont les suivants :

  • lenteur de la mise en œuvre;
  • capacité insuffisante pour exécuter un projet à l’échelle du gouvernement;
  • capacité de TI limitée.

Lenteur de la mise en œuvre

Le gouvernement a établi des attentes élevées à l’égard de la fonction publique au chapitre de la formulation de conseils de grande qualité et de l’obtention rapide de résultats pour les Canadiens. Le Secrétariat possède aussi une solide expérience, mais il demeure toutefois un risque que les initiatives prioritaires n’entraînent pas les résultats voulus ou qu’elles ne soient pas mises en œuvre au rythme prévu. Afin de gérer ce risque, le Secrétariat a adopté une approche axée sur les résultats et l’exécution.

Approche axée sur les résultats et l’exécution

Cette approche comprend des buts et des indicateurs de rendement clairs pour tous les engagements. L’approche est dirigée par un agent en chef des résultats et de l’exécution, et elle est appuyée par une petite unité des résultats et de l’exécution.

Les outils et les processus du Secrétariat pour mettre en œuvre l’approche axée sur les résultats et l’exécution ont servi en tant que modèles dans d’autres ministères fédéraux. Au cours de la prochaine année, les efforts déployés par le Secrétariat porteront sur le renforcement d’une approche fondée sur des éléments probants pour mettre en œuvre les initiatives et le processus décisionnel.

Capacité insuffisante pour exécuter un projet à l’échelle du gouvernement

Au début de l’exercice 2015‑2016, le risque d’une capacité insuffisante pour soutenir l’exécution de projets à l’échelle du gouvernement se limitait à l’initiative de transformation des services administratifs, qui vise à remplacer la myriade de plateformes de gestion des ressources humaines, de gestion financière et de gestion de l’information du gouvernement fédéral par des systèmes pangouvernementaux. Cette transformation pose un défi, surtout pour une organisation aussi vaste et complexe que le gouvernement fédéral. Le lancement de nouvelles initiatives horizontales à la mi‑exercice a étendu le risque d’une capacité insuffisante à d’autres initiatives comme le Gouvernement ouvert, la Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services et la revitalisation de l’accès à l’information.

La réponse du Secrétariat quant au risque de capacité insuffisante pour exécuter un projet mettait l’accent sur le renforcement de la gouvernance pour la transformation des services administratifs afin qu’elle donne lieu à une approche intégrée de la prise de décisions et de l’affectation des ressources à l’échelle du ministère, ainsi que la capacité d’exécution de projets relativement aux services administratifs. D’autres initiatives horizontales contribuent à atténuer le risque par le renforcement de la gouvernance et le déploiement d’efforts visant à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste de nouveaux talents et de nouvelles compétences.

Capacité de TI limitée

Il y a un risque que l’infrastructure et l’expertise actuelles de la TI ne suffisent pas à soutenir l’atteinte des priorités du Secrétariat. En 2015‑2016, le Secrétariat a commencé à mettre en œuvre une réponse au risque axée sur les trois objectifs principaux qui suivent : acquérir une nouvelle technologie, optimiser l’infrastructure actuelle de la TI et perfectionner l’expertise interne requise pour soutenir de nouvelles technologies.

Analyse du rendement par priorité

À la suite du changement de gouvernement, en , de nouvelles priorités ont été annoncées dans la lettre de mandat du président du Conseil du Trésor. Ce changement a dégagé le besoin de réinitialiser les cinq priorités organisationnelles que le Secrétariat avait cernées dans son Rapport sur les plans et les priorités 2015‑2016 et de concevoir un nouveau cadre de mesure du rendement avec un nombre accru d’indicateurs axés sur les résultats, qui visent à mesurer ce qui importe pour les Canadiens.

Le Rapport ministériel sur le rendement 2015‑2016 présente les progrès réalisés par rapport aux cinq nouvelles priorités, aux initiatives y étant liées et à leurs indicateurs respectifs. Il présente aussi le travail mené sur la sixième priorité, qui fait fond sur le travail de modernisation des activités internes du Secrétariat en cours.

Priorité 1
Un gouvernement ouvert et transparent
Priorité 2
Améliorer le service aux Canadiens
Priorité 3
Améliorer la surveillance, l’information et la reddition de comptes au Parlement
Priorité 4
Utiliser les ressources en fonction des résultats visés
Priorité 5
L’effectif de l’avenir
Priorité 6
Un Secrétariat ouvert, souple et propice à la collaboration

Les progrès réalisés à l’égard de chacune des priorités et des initiatives connexes se fondent sur une évaluation des progrès réalisés par le Secrétariat par rapport à des jalons clés dans le cadre de l’approche axée sur les résultats et l’exécution.

Priorité 1 : Un gouvernement ouvert et transparent

La promesse : Le gouvernement du Canada a promis de rendre le gouvernement plus ouvert et transparent.

Le Secrétariat soutient cet engagement en dirigeant les efforts en vue d’améliorer l’accès aux renseignements du gouvernement par les Canadiens et à leurs propres renseignements personnels que le gouvernement détient, et à offrir de meilleures possibilités de communication avec le gouvernement. Une ouverture et une transparence accrues permettront au gouvernement de demeurer concentré sur les valeurs et les attentes des Canadiens.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les Canadiens veulent participer au processus décisionnel du gouvernement et exigent de ce dernier qu’il soit plus ouvert. Les données indiquent que le gouvernement doit investir pour améliorer sa façon d’interagir avec les citoyens.

À la fin de l’exercice 2014‑2015, seulement 49 p. 100 des ministères et organismes avaient publié leurs ensembles de données, ce qui signifie qu’une mine de renseignements n’est pas exploitée.

En 2014‑2015, le gouvernement a répondu à 87,5 p. 100 des demandes d’information selon les délais fixés. Il est difficile de maintenir les normes de service en raison du nombre et de la complexité croissants des demandes.

En 2014‑2015, le gouvernement a répondu à 82,5 p. 100 des demandes de renseignements personnels dans les délais fixés, mais le processus demeure trop épineux.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives qui suivent :

  • Un gouvernement ouvert afin que les Canadiens aient un plus grand accès aux données et à l’information du gouvernement.
  • Revitaliser l’accès à l’information afin que les Canadiens puissent accéder rapidement à l’information du gouvernement à laquelle ils ont le droit d’accéder.
  • Simplifier les demandes de renseignements personnels afin que les Canadiens puissent accéder rapidement aux renseignements personnels que le gouvernement fédéral détient sur eux.
  • Moderniser la politique de communication du gouvernement afin que les Canadiens puissent communiquer activement avec le gouvernement fédéral par l’intermédiaire d’un éventail de canaux.
  • Renforcer la reddition de comptes à l’égard de la publicité du gouvernement afin de s’assurer qu’elle est impartiale.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Gouvernement ouvert

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

  • Un montant supplémentaire de 11,5 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 afin que le Secrétariat puisse doubler sa capacité pour ainsi appuyer le Gouvernement ouvert.
  • Nous avons jeté les bases des consultations publiques en ligne et en personne sur le gouvernement ouvert à l’échelle du pays afin d’obtenir les points de vue des Canadiens sur un nouveau plan pour le Gouvernement ouvert.
  • Nous avons travaillé à l’élaboration du troisième Plan biannuel dans le cadre du Partenariat pour un Gouvernement ouvert.

La figure 4 démontre le nombre croissant de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Figure 4 : Nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements à partir de ce dernier en 2015‑2016
Nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements à partir de ce dernier en 2015‑2016. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 4 - Version textuelle

Ce graphique en barres démontre le nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Mois Visites Téléchargements
Avril 2015 29 000 5 000
Mai 2015 31 000 4 000
Juin 2015 28 000 4 000
Juillet 2015 29 000 4 500
Août 2015 27 000 3 500
Septembre 2015 33 000 3 500
Octobre 2015 34 000 3 400
Novembre 2015 35 000 3 500
Décembre 2015 31 000 3 300
Janvier 2016 36 000 4 400
Février 2016 39 000 8 000
Mars 2016 44 000 7 800
En cours et sur la bonne voie
Revitaliser l’accès à l’information

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.3 : Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

  • Un montant de 3,1 millions de dollars sur deux ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016, afin de soutenir l’engagement du gouvernement à revitaliser l’accès à l’information.
  • Nous avons annoncé une approche en deux étapes pour revitaliser l’accès à l’information :
    • Étape 1 : Le Secrétariat a préparé le terrain en vue des consultations publiques sur les améliorations à la Loi. En 2016‑2017, le gouvernement procèdera à la mise en œuvre de ses propositions visant à améliorer l’accès à l’information et apportera d’autres changements découlant des consultations.
    • Étape 2 : Le gouvernement amorcera le premier examen quinquennal complet de la Loi à compter de 2018.
En cours et sur la bonne voie
Simplifier les demandes de renseignements personnels

Date de début : ; date d’achèvement : en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.3, Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

  • Un montant de 9,8 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 en vue de permettre aux Canadiens d’accéder plus facilement à leurs renseignements personnels détenus par le gouvernement.
  • Nous avons préparé le terrain en vue des consultations sur la mise en œuvre d’une garantie de 30 jours au titre des demandes de renseignements personnels, laquelle est étayée par une explication écrite lorsqu’une réponse n’est pas fournie dans un délai de 30 jours.
  • Nous avons défini l’approche à l’égard d’un site Web simple et central où les Canadiens peuvent présenter des demandes d’accès à l’information et de renseignements personnels auprès de n’importe quelle institution gouvernementale.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser la politique de communication du gouvernement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons posé les jalons de la nouvelle Politique sur les communications et l’image de marque du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique offre davantage d’options aux ministères gouvernementaux afin d’engager le dialogue avec les Canadiens dans le contexte numérique d’aujourd’hui.
En cours et sur la bonne voie
Renforcer la reddition de comptes à l’égard de la publicité du gouvernement

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons travaillé à l’instauration d’un processus d’examen externe indépendant afin de garantir que la publicité est impartiale.
  • Nous avons élaboré la Directive sur la gestion des communications, laquelle est entrée en vigueur le .

Priorité 2 : Améliorer le service aux Canadiens

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à faciliter l’accès aux services gouvernementaux en ligne et à établir de nouvelles normes de rendement pour les services fédéraux afin de répondre aux attentes en hausse des Canadiens et des entreprises.

Le Secrétariat soutient cet engagement au moyen de diverses initiatives, y compris celles visant à faire progresser une Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services et à faire le suivi de nouvelles normes de rendement pour les principaux services gouvernementaux. Il dirige aussi les efforts déployés afin de s’assurer que les fonctions administratives du gouvernement sont adaptées pour favoriser l’amélioration des services offerts aux Canadiens.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les citoyens s’attendent à ce que leur gouvernement leur offre des services de qualité élevée lorsqu’ils en ont besoin. Selon de récents sondages, les attentes à l’égard des services gouvernementaux en ligne augmentent étant donné qu’un nombre croissant de personnes ont accès à Internet et à des appareils mobiles, et qu’elles les utilisent. La population veut vivre une expérience dynamique et simplifiée.

Recours aux trois canaux de service principaux du gouvernement du Canada

En personne : 8 millions de clients aidés

Par téléphone : 54 millions d’appels au numéro 1‑800‑OCanada et aux lignes de secours pour l’assurance‑emploi, le Régime de pensions du Canada, la Sécurité de la vieillesse et l’impôt et les prestations

En ligne : 326 millions de visites de sites Web et d’ouvertures de sessions (sur les sites Web Canada.ca, de l’Agence du revenu du Canada, et de Service Canada, et dans la fonction Mon dossier)

La satisfaction à l’égard du service fédéral est inférieure à la moyenne pour les services offerts par tout gouvernement au Canada.

Le portrait de la prestation des services à l’échelle fédérale est vaste et fragmenté et de nombreux services ne sont pas encore accessibles en ligne.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Faire progresser une nouvelle Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services pour soutenir les améliorations à l’échelle du gouvernement au titre de la prestation de services aux Canadiens et aux entreprises. Ces améliorations comprennent un accès sécurisé aux services du gouvernement pour les Canadiens et les entreprises, et elles s’appuient sur la Politique sur les services du Conseil du Trésor.
  • Établir et assurer le suivi de nouvelles normes de rendement, qui tiennent compte des priorités, des attentes et du niveau de satisfaction des clients, et qui présentent clairement les progrès et les résultats.
  • Transformer les fonctions administratives pangouvernementales pour accroître l’efficience des activités du gouvernement du Canada et, par conséquent, aider les fonctionnaires à répondre davantage aux besoins des citoyens, puis fournir aux employés des outils et des processus actualisés.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Faire progresser une nouvelle Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services

Date de début : ; date d’achèvement : à déterminer
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • En collaboration, avec les ministères chargés de la prestation de services, nous avons élaboré un cadre pour la stratégie en matière de services, y compris des objectifs, des éléments de base et une approche afin de concevoir et de mettre en œuvre cette dernière, et de faire le suivi du rendement.
  • Un montant de 17,8 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 pour soutenir l’élaboration d’une stratégie en matière de services axés sur la clientèle et mener à bien la migration des sites Web du gouvernement vers Canada.ca.
  • Nous avons amélioré la présence Web du gouvernement du Canada pour les Canadiens par l’intermédiaire d’un site Web Canada.ca unique, convivial pour les appareils mobiles, axé sur l’utilisateur et facilement accessible et consultable, dont le lancement a été effectué en décembre 2015.
En cours et sur la bonne voie
Établir de nouvelles normes de rendement et en faire le suivi

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

  • Nous avons recueilli des renseignements préliminaires sur le rendement en vue d’éclairer l’élaboration de nouvelles normes de rendement, lesquelles doivent être constituées en vertu de la nouvelle Politique sur les services du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur en 2015‑2016.
En cours et sur la bonne voie
Transformer les fonctions administratives pangouvernementales

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

  • Nous avons assuré la transition de 32 organisations représentant environ 41 000 employés dans un nouveau système de ressources humaines, qui appuie les gestionnaires dans leurs mesures de dotation et de classification, ainsi que les professionnels des ressources humaines dans leur rôle touchant le respect des politiques.
  • Le montant de 70,2 millions de dollars a été accordé dans le budget fédéral de 2016 pour soutenir l’élaboration d’une analyse de rentabilisation et transformer les services de ressources humaines, de gestion financière et de gestion de l’information.
  • Nous avons mis sur pied un comité de gouvernance formé de sous‑ministres afin de diriger l’exécution d’une approche intégrée à l’égard du processus décisionnel et de l’attribution des ressources à l’échelle du gouvernement.
  • Nous avons créé un Bureau de gestion de projet du gouvernement afin de gérer les activités de transformation des fonctions administratives et de répondre au besoin d’assurer un leadership constant à cet égard.
    • Nous avons dirigé une sous-composante de cette initiative, soit la transformation de la gestion financière, qui porte sur les tâches préliminaires aux fins de la création d’une solution commune du système de gestion des finances et du matériel (SAP) à l’intention des ministères et des organismes dont la complexité opérationnelle en matière de gestion financière est faible. À l’avenir, ces organisations auront recours à la même plateforme, ce qui suscitera des gains d’efficacité au titre de l’ensemble des processus opérationnels et favorisera la normalisation des données.
    • Nous avons mené à bien une analyse environnementale, qui a permis de cerner les lacunes et d’élaborer une stratégie pour l’intégration des données et des systèmes en matière de ressources humaines et de finances.

Priorité 3 : Améliorer la surveillance, l’information et la reddition de comptes au Parlement

La promesse : Le gouvernement du Canada est résolu à améliorer la surveillance financière et à utiliser les meilleurs renseignements accessibles.

Le Secrétariat s’emploiera à améliorer l’harmonisation et la qualité des renseignements financiers présentés au Parlement et il mettra à jour les politiques du Conseil du Trésor afin d’adopter une approche plus moderne à l’égard de la fonction de contrôleur.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les ministres du Cabinet et les parlementaires ont besoin d’obtenir des renseignements financiers exacts en temps opportun pour prendre des décisions éclairées sur les lois, les programmes et les services qui touchent les Canadiens chaque jour. D’un exercice à l’autre, le budget fédéral et le budget principal des dépenses sont déposés au Parlement à peu près au même moment. Ce moment signifie que le Budget principal des dépenses pour l’année ne représente pas habituellement les plans de dépenses indiqués dans le budget fédéral pour cette même année.

Il s’écoule en moyenne 13 mois après l’annonce du financement au titre d’une initiative avant que l’organisation reçoive les fonds.

Les politiques du Conseil du Trésor liées à la gestion financière sont prescriptives et limitent la capacité des ministères à prendre des risques éclairés. Le travail de plus de 22 000 fonctionnaires qui offrent des services financiers et qui gèrent des actifs pour soutenir les programmes du gouvernement fédéral est touché.

La capacité à cerner les coûts des propositions législatives et de programmes varie d’un ministère à l’autre.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Améliorer la surveillance et la reddition de comptes au Parlement afin de lui permettre d’examiner plus attentivement les dépenses du gouvernement et de mettre en œuvre rapidement les mesures budgétaires.
  • Effectuer des établissements de coûts transparents et de grande qualité pour appuyer le processus décisionnel.
  • Moderniser la fonction de contrôleur pour transformer divers aspects de la gestion financière et soutenir le perfectionnement professionnel ainsi que la gestion des talents chez les professionnels de la gestion financière.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Améliorer la surveillance et la reddition de comptes au Parlement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

  • Nous avons consulté des intervenants clés, y compris le Conseil du Trésor, le Cabinet, le Parlement, le directeur parlementaire du budget, des experts externes et les médias sur la façon d’harmoniser les processus du budget fédéral et des budgets des dépenses pour rendre la planification, l’utilisation et le suivi des fonds publics plus rapides et plus transparents.
  • Nous avons amélioré la reddition de comptes au Parlement sur les prévisions de fonds non utilisés, par la publication de nouvelles données en ligne dans le Budget supplémentaire des dépenses (C) 2015‑2016.
  • Nous avons pris des mesures pour garantir que le Budget supplémentaire des dépenses (A) établit un rapprochement entre le financement annoncé dans le budget fédéral de 2016 et celui demandé dans le cadre du Budget principal des dépenses 2016‑2017 afin de permettre au Parlement de suivre plus facilement les dépenses et de tenir le gouvernement imputable.
En cours et sur la bonne voie
Effectuer des établissements de coûts transparents et de grande qualité

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet

  • Le Centre d’expertise en établissement des coûts a mené un examen plus approfondi de 68 documents du Cabinet à valeur et à risque élevés, dont la valeur estimée est de 75 milliards de dollars.
  • Nous avons fait la promotion de la création d’une désignation professionnelle en établissement des coûts pour accroître la capacité à cet égard au gouvernement fédéral.
Pleins feux sur : Une stratégie pour améliorer les estimations de coûts au gouvernement fédéral

Le Centre d’expertise en établissement des coûts du Secrétariat a élaboré une stratégie pour améliorer la capacité d’établissement des coûts des ministères et des organismes afin qu’ils puissent présenter de meilleurs renseignements sur les coûts à l’appui du processus décisionnel. La stratégie comprend les éléments suivants :

  • une évaluation continue de la maturité de la fonction d’établissement de coûts dans les ministères clés;
  • un partenariat entre le centre d’expertise et la International Cost Estimating and Analysis Association pour créer une désignation professionnelle en établissement des coûts au Canada;
  • l’élaboration continue de directives sur l’établissement des coûts;
  • une communauté de pratique active, formée de professionnels de ministères différents qui se réunissent tous les mois pour échanger des renseignements, des outils et des idées et pour faire progresser l’établissement des coûts au gouvernement fédéral.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser la fonction de contrôleur

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

  • Nous avons commencé à examiner le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste de professionnels de la gestion financière.
  • Nous avons articulé une vision et une stratégie pour un programme renouvelé de perfectionnement de la prochaine génération de dirigeants principaux des finances (DPF) afin de pallier une lacune démographique dans cette communauté. Ce travail comprenait la poursuite de recherches approfondies sur l’état actuel de la communauté, les aspirations professionnelles, la formation, les ensembles de compétences et le mouvement futur.
  • En collaboration avec l’Université d’Ottawa, nous avons conçu un programme de perfectionnement en leadership de sept mois, qui a fait l’objet d’un projet pilote. En tout, 42 cadres supérieurs et gestionnaires ont participé à ce programme, créé pour promouvoir la pollinisation croisée entre les communautés de l’audit interne, des finances, de l’approvisionnement, de l’évaluation et de la planification, et perfectionner des compétences clés en leadership pour soutenir les efforts de gestion des talents pour la fonction de contrôleur.
  • Nous avons lancé un programme d’intégration pour les nouveaux dirigeants principaux de la vérification afin de les appuyer dans l’offre de services d’audits internes de qualité aux ministères et leur permettre en retour de soutenir les sous‑ministres dans leur rôle d’administrateurs de comptes.
  • Nous avons présenté un Guide pour les comités ministériels d’audit afin de demeurer à l’affût des changements apportés à la fonction d’audit interne à l’échelle du gouvernement au cours des dernières années.

Priorité 4 : Utiliser les ressources en fonction des résultats visés

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à harmoniser les ressources par rapport aux résultats qui ont l’incidence la plus positive sur la vie des Canadiens.

Le Secrétariat jouera un rôle de premier plan dans la promotion de nouvelles approches à l’égard des programmes et des politiques à l’échelle du gouvernement et il s’emploiera à changer la culture de gestion pour accroître la qualité et l’utilisation de données et de renseignements sur le rendement à l’échelle du gouvernement.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

Les Canadiens s’attendent à ce que le gouvernement mette en œuvre des programmes et des services efficaces et efficients qui répondent à leurs besoins. Afin de répondre à cette attente, le gouvernement doit disposer d’éléments probants sur lesquels fonder des décisions relatives aux améliorations de programme. Pour apporter des améliorations de programme, il faut disposer de politiques d’approvisionnement modernes, un ensemble de politiques rationalisé et être disposé à essayer de nouvelles approches ainsi qu’à prendre des risques intelligents.

Moins de 50 p. 100 des grands ministères utilisent l’information de leurs cadres et stratégies de mesure du rendement, de leurs évaluations et d’autres outils axés sur les résultats pour soutenir leurs propositions au Cabinet et au Conseil du Trésor.

  • 62 p. 100 des grands ministères et organismes (GMO) utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour cerner les risques.
  • 68 p. 100 des GMO utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour établir des priorités.
  • 68 p. 100 des GMO utilisent de façon constante des renseignements sur le rendement pour soutenir l’affectation de ressources

Le Secrétariat soutient actuellement plus de 200 instruments de politique du Conseil du Trésor, y compris 8 cadres, 74 politiques, 73 directives et 79 normes. Par conséquent, les règles ne prévoient pas de responsabilités claires et sont difficiles à trouver et à appliquer.

L’ensemble actuel de politiques liées à l’approvisionnement est désuet. Les règles et les rôles doivent être simplifiés, clarifiés et mis à jour.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Essayer de nouvelles approches afin de veiller à intégrer l’innovation et la mesure continues à la conception et à l’exécution de politiques et de programmes.
  • Assurer une gestion axée sur les résultats, afin de s’assurer que les organisations du gouvernement du Canada se concentrent sur les résultats qui importent aux yeux des Canadiens et qu’elles montrent ces résultats par l’intermédiaire d’évaluations et de rapports réguliers.
  • Moderniser l’approvisionnement en collaboration avec Services publics et Approvisionnement Canada, afin de faciliter l’approvisionnement au gouvernement et d’assurer une meilleure optimisation des ressources.
  • Renouveler l’ensemble des politiques afin qu’elles soient simplifiées et qu’elles soutiennent une gestion moderne.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Essayer de nouvelles approches

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

  • Nous avons consulté d’autres ministères afin d’évaluer les besoins et de déterminer la meilleure approche.
En cours et sur la bonne voie
Assurer une gestion axée sur les résultats

Date de début : ; en cours
Soutien aux sous‑programmes 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet, et 1.2.5 : Politique de gestion organisationnelle

  • Nous avons élaboré la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique améliorera la façon dont le gouvernement exprime ses résultats et mesure son rendement, et dont il utilise ces renseignements pour attribuer des ressources aux responsabilités essentielles et aux priorités et les harmoniser avec ces dernières en vue d’améliorer sa présentation de rapports aux Canadiens.
En cours et sur la bonne voie
Moderniser l’approvisionnement

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous-programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

  • En , des instruments de politique provisoires ont été conçus à des fins de consultation interne.
En cours et sur la bonne voie
Renouveler l’ensemble des politiques

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien au sous‑programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion

  • Nous avons commencé à examiner l’ensemble des instruments de politique du Conseil du Trésor afin de rationaliser les règles, de clarifier les responsabilités, d’améliorer l’expérience de l’utilisateur et de mettre l’accent sur le rendement, l’innovation et la prise de risque équilibrée.

Priorité 5 : L’effectif de l’avenir

La promesse : Le gouvernement du Canada s’est engagé à collaborer avec la fonction publique pour offrir des services efficaces et professionnels aux Canadiens.

Le Secrétariat aidera le gouvernement du Canada à s’acquitter de son rôle d’employeur moderne en soutenant des négociations collectives de bonne foi et en dirigeant des mesures pour créer un milieu de travail sain et exempt de harcèlement. Cela comprend des efforts pour renforcer les valeurs de l’administration publique centrale au chapitre de la promotion des langues officielles, du respect dans le milieu de travail, et de la diversité et de l’inclusion.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

La fonction publique fédérale représente l’un des éléments clés de la démocratie canadienne et est reconnue au Canada et partout au monde pour son impartialité, son professionnalisme et sa fiabilité. Elle constitue l’employeur le plus important au Canada et compte environ 190 000 employés dans l’administration publique centrale. Afin que le gouvernement puisse honorer ses engagements, le milieu de travail de la fonction publique doit être sain et respectueux, productif et engagé, en plus de représenter la diversité et la dualité linguistique de la population canadienne.

Santé mentale

En 2015‑2016, 49 p. 100 des demandes d’invalidité à long terme étaient liées à la santé mentale.

Milieu de travail respectueux

Dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014, 79 p. 100 des employés ont indiqué que leur organisation les traitait avec respect, ce qui correspond à une hausse de 3 p. 100 par rapport à 2011. Toutefois, 19 p. cent ont indiqué qu’ils avaient été victimes de harcèlement au travail au cours des deux dernières années.

Langues officielles

Il est difficile de s’assurer que des services bilingues sont offerts où et quand ils sont nécessaires, vu les données démographiques changeantes, les nouveaux modèles de prestation de service et les attentes croissantes du public.

Diversité et inclusion

Les quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi (les femmes, les minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones) ont atteint les niveaux de disponibilité de l’effectif, mais trois d’entre eux sont sous‑représentés dans les cadres de la fonction publique (soit les femmes, les minorités visibles et les Autochtones).

Négociation collective

Toutes les conventions collectives, sauf une de l’administration publique centrale, sont arrivées à échéance en 2014. La convention collective de l’Agence du revenu du Canada est arrivée à échéance en 2012. Les retards dans la négociation collective entraînent des pressions financières, une complexité des programmes et un environnement de relations de travail instable.

Recrutement

Les taux de recrutement demeurent élevés, mais il y a des possibilités de recruter les personnes qui possèdent les compétences et les profils démographiques dont l’effectif aura besoin à l’avenir. L’âge moyen des nouveaux employés nommés pour une période indéterminée dans la fonction publique fédérale correspondait à 36 ans en 2014-2015, par rapport à 37 ans l’année précédente.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

  • Améliorer la santé mentale dans le milieu de travail de la fonction publique.
  • Soutenir un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence sexuelle afin que les personnes qui travaillent dans la fonction publique se sentent en sécurité et respectées.
  • S’assurer que les services fédéraux sont offerts conformément à la Loi sur les langues officielles.
  • Accroître le nombre de Canadiens autochtones et membres d’autres groupes minoritaires dans des postes de leadership de sorte que les leaders de la fonction publique représentent la diversité de la population canadienne.
  • Renforcer la stratégie de recrutement de nouveaux fonctionnaires et leur mobilisation.
  • Négocier de bonne foi afin de rétablir une culture de respect à l’égard de la fonction publique et dans celle‑ci.
  • Instaurer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Améliorer la santé mentale

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Au début de l’année 2015, le Groupe de travail mixte sur la santé mentale a été mis sur pied pour améliorer la santé mentale et la sécurité dans le lieu de travail fédéral et examiner comment le gouvernement peut s’harmoniser au mieux avec la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail de la Commission de la santé mentale du Canada. Le groupe de travail est une tribune syndicale‑patronale collaborative visant à résoudre les enjeux qui sont source d’inquiétude mutuelle.
  • Le comité technique du groupe de travail a présenté son premier rapport à son comité directeur en .
En cours et sur la bonne voie
Soutenir un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence sexuelle

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Nous avons mis sur pied un groupe de travail interministériel afin de formuler des recommandations pour appuyer un milieu de travail où le harcèlement et la violence sexuelle n’ont pas leur place.
  • La collaboration avec les ministères s’est poursuivie pour faire la promotion d’une culture de respect fondée sur le Code de valeurs et d’éthique du secteur public.
En cours et sur la bonne voie
S’assurer que les services fédéraux sont offerts conformément à la Loi sur les langues officielles

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Le Rapport annuel sur les langues officielles 2014‑2015 du président du Conseil du Trésor a été déposé :
    • Dans ce rapport, on indiquait que les institutions fédérales avaient pour la plupart continué de veiller à offrir des communications et des services au public dans les deux langues officielles dans des bureaux bilingues et à mettre des mesures en place pour créer et maintenir un environnement de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles dans les régions bilingues.
En cours et sur la bonne voie
Accroître le nombre de Canadiens autochtones et membres d’autres groupes minoritaires dans des postes de leadership

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Nous avons soutenu un nouveau processus de nomination par le gouverneur en conseil dirigé par le Bureau du Conseil privé, ainsi que les efforts en matière de gestion des talents pour accroître l’accès des femmes, des Canadiens autochtones et des groupes minoritaires à des postes de direction dans la fonction publique.
  • Nous avons dirigé le Cercle des champions et présidents des personnes autochtones, qui a fait du leadership, du perfectionnement et de l’encadrement des Autochtones sa priorité.
    • Le cercle des présidents s’efforcera de faire fond sur des initiatives qui ont connu du succès ailleurs dans la fonction publique, y compris l’Initiative pour le développement du leadership autochtone, à Affaires autochtones et du Nord Canada, ainsi que le projet pilote sur l’encadrement des Autochtones à la Défense nationale.
  • Nous avons présenté les nouvelles estimations sur la disponibilité de l’effectif selon des données issues du recensement de 2011 dans le 23e Rapport annuel au Parlement sur l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique du Canada.
En cours et sur la bonne voie
Renforcer la stratégie de recrutement de nouveaux fonctionnaires et leur mobilisation

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

  • Afin de contribuer à réduire l’âge moyen des nouveaux fonctionnaires nommés pour une période indéterminée, le Secrétariat a collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères pour élaborer une stratégie visant à attirer, à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste les Canadiens de la génération Y et ceux à mi‑chemin dans leur carrière.
  • Le Secrétariat a poursuivi sa collaboration avec les ministères pour cerner les principales compétences et exigences professionnelles permettant d’éclairer les efforts futurs de recrutement dans la fonction publique.
En cours et sur la bonne voie
Négocier de bonne foi

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

  • Le , nous avons présenté une mesure législative en vue d’abroger le projet de loi C‑59, qui donne au gouvernement le pouvoir de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau système de congés de maladie.
  • Les négociations entre le gouvernement du Canada et la plupart des agents négociateurs, y compris l’Alliance de la fonction publique du Canada et l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada, se sont poursuivies.
En cours et sur la bonne voie
Instaurer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

  • Le , nous avons présenté une proposition législative afin de créer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui accordera à ses membres et à ses réservistes un droit de faire des choix relativement à la représentation dans les questions touchant les relations de travail.
Pleins feux sur : Le nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada

Éléments clés du nouveau régime faisant l’objet d’une proposition :

  • Il donne aux membres et aux réservistes de la GRC la liberté de choisir s’ils souhaitent être représentés par un agent négociateur.
  • Il permet d’avoir recours à l’arbitrage exécutoire indépendant comme processus de règlement des différends pour les impasses de négociation, sans droit de grève.
  • Il prévoit une seule unité de négociation nationale pour les membres et les réservistes de la GRC.

Le projet de loi a été rédigé à la suite de consultations approfondies auprès des membres réguliers de la GRC et des administrations qui possèdent des ententes avec cette dernière pour des services de police.

Priorité 6 : Un Secrétariat ouvert, souple et propice à la collaboration

La promesse : Le Secrétariat s’est engagé à créer une organisation plus ouverte, plus souple et plus propice à la collaboration, qui favorise le respect et l’innovation, habilite les employés à exceller dans leur travail et maximiser les avantages pour les Canadiens.

Pour y arriver, le Secrétariat a lancé Voici le SCT, une initiative qui regroupe l’ensemble des initiatives de transformation interne du Secrétariat sous trois volets de travail : appuyer un effectif à haut rendement, favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté et adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes. Ces initiatives soutiennent les engagements indiqués dans Objectif 2020.

Bilan, 100 % des initatives clés en cours et sur la bonne voie

Notre point de départ

En 2013, les leaders du Secrétariat ont lancé Voici le SCT, pour tendre la main aux employés et en apprendre sur leurs besoins, ainsi que pour générer des idées sur la transformation et créer les conditions propices à son déroulement. Voici des exemples de ce que nous avons entendu :

Il faut plus de soutien pour perfectionner les compétences de l’avenir, pour les gestionnaires et les employés.

Les employés n’ont pas accès à la technologie dont ils ont besoin pour faire leur travail rapidement et efficacement à partir de divers endroits.

Il faut s’efforcer d’adopter davantage des pratiques novatrices et d’encourager le réseautage. La « paperasse » et trop de niveaux hiérarchiques ralentissent nos efforts.

En 2015‑2016, on a confié au Secrétariat un programme ambitieux, formé de multiples initiatives prioritaires complexes à exécuter dans des délais serrés. Pour exécuter ce programme, l’organisation doit être souple, travailler en collaboration, adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes ainsi que prendre des risques intelligents.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après sous les thèmes suivants :

  • Appuyer un effectif à haut rendement, qui est souple et qui s’efforce de maintenir un milieu de travail respectueux et sain.
  • Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté, par exemple, par le renouvellement et le regroupement de locaux pour atteindre les normes du Milieu de travail 2.0 et restructurer la technologie des fonctions administratives pour mieux gérer l’information.
  • Adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes, qui créent des possibilités de transfert de compétences et de connaissances, de rationalisation des processus et de valorisation des employés.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie
Appuyer un effectif à haut rendement

Date de début : ; en cours
Soutien au sous‑programme 1.5.4 : Services de gestion des ressources humaines

Réaliser des progrès vers la création d’un environnement de travail respectueux et sain
  • Nous avons pris l’engagement « Chaque jour » à l’égard des employés.
  • Nous avons élaboré le document Passer à l’action, dans lequel on présente les étapes concrètes que le Secrétariat entend prendre pour répondre aux préoccupations soulevées dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014. En créant ce document, le Secrétariat vise à soutenir une gestion efficace des personnes, à étendre et à moderniser la communication et la mobilisation, à exposer des engagements clés de la direction et à favoriser un changement de culture soutenu. La mise en œuvre de ces étapes, cernées dans le document Passer à l’action, est en cours.
  • Nous avons mené un projet pilote visant la tenue de réunions sautant un niveau hiérarchique, qui donne aux employés l’occasion de rencontrer leurs leaders afin d’entendre parler des priorités et des questions opérationnelles et de formuler des commentaires à cet égard, en plus de favoriser une communication plus solide à tous les niveaux.
  • Nous avons nommé un champion du mieux‑être, qui est chargé de promouvoir une culture qui encourage le mieux‑être de l’esprit, du corps et du milieu de travail au Secrétariat et d’élaborer une stratégie sur le mieux‑être organisationnel.
Pleins feux sur : L’engagement « Chaque jour »

« Chaque jour » constitue un engagement des cadres de direction du Secrétariat à l’égard des employés afin de soutenir un environnement de travail respectueux, épanouissant et productif chaque jour. « Chaque jour » décrit le type de lieu de travail et d’effectif que le Secrétariat désire avoir, un qui attirera, qui maintiendra en poste et qui perfectionnera les bonnes personnes. Cela signifie ce qui suit :

  • Une haute direction qui respecte et mobilise les employés en personne, qui communique des attentes claires, qui donne aux employés ce dont ils ont besoin pour accomplir leur travail, qui les fait participer au processus décisionnel et qui les informe rapidement des changements les touchant.
  • Des employés qui sont stimulés, valorisés, soutenus, capables et qui ont des possibilités de se perfectionner et de croître.
Réaliser des progrès vers la création d’un effectif agile
  • Nous avons mis en œuvre des initiatives liées à la mobilité, comme l’inventaire des compétences des employés et les micro-missions, pour aider les employés à acquérir des compétences et une expérience dans des domaines autres que le leur, et à se forger de nouveaux points de vue pour améliorer leurs possibilités de carrière.
  • Nous avons joint plus de 1 000 employés dans le cadre d’ateliers internes sur les valeurs et l’éthique, la prévention du harcèlement, les activités dans le Milieu de travail 2.0 et la communication efficace pour prévenir les conflits.
  • Nous avons créé, sous la forme d’un projet pilote, un Comité consultatif sur la gestion des talents pour le groupe professionnel EC, qui représente environ le quart des employés du Secrétariat. Le travail du Comité s’inscrit dans le cadre du processus de gestion du rendement de l’effectif.
En cours et sur la bonne voie
Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté

Date de début : ; date d’achèvement :
Soutien aux sous‑programmes 1.5.6 : Services de gestion de l’information, 1.5.7 : Services des technologies de l’information, 1.5.8 : Services de gestion des biens immobiliers

Nous avons terminé la phase 1 de l’Initiative de renouvellement du milieu de travail du Secrétariat :
  • Nous avons regroupé les activités du Secrétariat de manière à passer de 12 à 3 emplacements au centre‑ville d’Ottawa et à ainsi réduire sa surface de bureaux de 30 p. 100.
  • Nous avons déménagé 1 500 employés (65 p. 100 de l’effectif du Secrétariat) vers un nouvel immeuble situé au 90, rue Elgin, qui répond aux normes du Milieu de travail 2.0 du gouvernement du Canada
    • Le nouveau lieu de travail offre un espace ouvert à chacun des étages pour favoriser la collaboration. Il possède également plus de 929 mètres carrés d’espaces de réunion qui comprennent de grandes salles polyvalentes pouvant accueillir jusqu’à 200 personnes, des salles d’entrevue, des salles de formation, une salle de téléprésence, des zones de collaboration officieuses et des espaces pour accueillir des délégués étrangers, les médias et d’autres visiteurs.
    • Les employés peuvent utiliser la technologie audiovisuelle et de téléconférence pour collaborer en ligne, en temps réel et à partir de lieux multiples.
  • Nous avons déménagé les 800 employés restants (35 p. 100) à un immeuble situé à proximité du 90, rue Elgin pour optimiser l’efficacité opérationnelle, en réduisant le temps de déplacement des employés d’un immeuble à l’autre.
  • Nous avons regroupé 3 353 mètres linéaires de documents du Secrétariat afin d’offrir des mesures de protection supplémentaires pour les renseignements de nature délicate.
Nous avons instauré de nouveaux outils et de nouvelles pratiques technologiques pour gérer l’information et accroître la sécurité. Cela comprend ce qui suit :
  • Le déploiement du système national de gestion de l’information. GCDocs, sur les réseaux protégé B et secret. Les employés peuvent désormais rechercher, récupérer et réutiliser l’information plus facilement, ce qui a réduit le dédoublement et les coûts, en plus de donner lieu à des améliorations dans la façon dont le Secrétariat gère l’information de nature délicate des autres ministères.
  • Nous avons remplacé tous les ordinateurs de bureau (environ 2 300) par des ordinateurs portatifs et offert un accès WiFi afin de permettre aux employés du Secrétariat de travailler depuis n’importe quel endroit dans l’immeuble. La mobilité accrue des employés fait la promotion d’une culture de travail numérique, en plus de réduire drastiquement la consommation de papier.
En cours et sur la bonne voie
Adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes

Date de début : ; en cours
Soutien aux sous‑programmes 1.5.1 : Services de gestion et de surveillance, 1.5.2 : Services de communications, 1.5.4 : Services de gestion des ressources humaines, et 1.5.5 : Services de gestion des finances

  • Nous avons continué d’alléger et d’automatiser le processus de lancement de marchés afin d’offrir aux employés et aux gestionnaires du Secrétariat des formulaires simplifiés et intelligents de libre‑service en ligne pour acheter des fournitures et des services en vue de compléter leurs ressources et de produire des résultats.
  • Nous avons rationalisé et amélioré le processus de consultation lié à l’élaboration du plan d’audit fondé sur le risque et du plan d’évaluation du Secrétariat pour réduire le temps consacré au processus.
  • Nous avons mis en œuvre une nouvelle méthode pour réduire le délai de traitement des mesures de dotation internes.
  • Nous avons étendu la fonctionnalité du système financier du Secrétariat, afin de rapprocher automatiquement les opérations effectuées par carte de crédit et de rendre les prévisions financières plus exactes.

Pour en savoir davantage sur les priorités organisationnelles, veuillez consulter la lettre de mandat du président du Conseil du Trésor sur le site Web du Premier ministre du Canada.

Leçons retenues pour améliorer le rendement

En 2015‑2016, le Secrétariat s’est concentré à jeter les assises de l’exécution des priorités énoncées dans la lettre de mandat du Premier ministre au président du Conseil du Trésor et à l’adoption d’une approche axée sur les résultats et l’exécution. Le Secrétariat connaît un bon départ. Toutes les initiatives prioritaires sont en cours et sur la bonne voie.

Il ne sera toutefois pas facile de demeurer sur la bonne voie et d’assurer le succès à plus long terme. À mesure que l’on poursuit la mise en œuvre de ces initiatives, le Secrétariat devra mettre en œuvre un changement de culture. Ce changement de culture présentera à la fois des défis à surmonter et des occasions à saisir.

Figure 5 : Changement de culture
Changement de culture. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 5 - Version textuelle

Ce graphique met en relief les six éléments du changement de culture qui s’impose afin que le Secrétariat atteigne ses initiatives prioritaires. Chaque aspect est présenté dans un rouage mécanique, et les dents de chaque rouage sont connectées à celles du prochain rouage.

Les six éléments du changement de culture sont les suivants :

  • Collaboration accrue
  • Utilisation accrue de données de qualité
  • Approches novatrices
  • Mobilisation des intervenants
  • Résultats et exécution
  • Prise de risque intelligente

Établissement des priorités et mise en séquence continus : la clé pour atteindre des priorités multiples

Le Secrétariat a tôt fait de réaliser dans le processus qu’il serait difficile d’atteindre des priorités multiples en peu de temps. Le défi résidait principalement dans le volume du travail et des répercussions possibles sur la capacité d’exécution et la charge de travail des employés.

Le Secrétariat a hiérarchisé les initiatives selon leur importance, leur pertinence et leur portée. Pour toutes les initiatives de priorité élevée, des chartes d’exécution ont été conçues. Ces chartes présentent une évaluation en profondeur des priorités afin de permettre à la haute direction de vérifier les progrès, de les comparer par rapport aux priorités, de cerner des mesures et de réévaluer l’affectation des ressources.

À mesure que la mise en œuvre se poursuit, le Secrétariat continuera d’explorer des façons d’établir les priorités et de les mettre en séquence afin de contribuer à réduire au minimum le risque de ne pas produire les résultats prévus à temps et de soutenir le but ultime de maximiser les avantages pour les Canadiens.

Données de qualité, accessibles et présentées en temps opportun : la clé des décisions fondées sur des éléments probants

Dans le cadre de l’approche axée sur les résultats et l’exécution, le Secrétariat a réorienté son cadre de mesure du rendement afin de se concentrer davantage sur les résultats fondés sur les extrants et sur des mesures visant à évaluer ce qui importe aux yeux des Canadiens. Même si cette transition est destinée à soutenir la prise de décisions fondées sur des éléments probants, cette nouvelle approche fonctionnera uniquement si des données utiles, de qualité et présentées en temps opportun sont accessibles.

Le Secrétariat a donc redoublé d’efforts dans ce domaine. Il a commencé par une évaluation des données accessibles et il a exploré les options pour pallier les lacunes, y compris celles touchant l’investissement. Parmi les options étudiées, notons l’élaboration d’indicateurs intérimaires pour mesurer les progrès à court terme, jusqu’à la mise en place de nouveaux systèmes de données et une collaboration accrue avec les autres ministères pour tirer profit de l’expertise et des systèmes à l’échelle du gouvernement.

Groupe de travail sur la santé mentale : un bon modèle de collaboration entre le gouvernement du Canada et les syndicats de la fonction publique

Le groupe de travail mixte créé en 2015 en vue d’améliorer la santé mentale et la sécurité dans le milieu de travail fédéral s’est avéré un bon modèle de collaboration entre le gouvernement fédéral et les syndicats de la fonction publique pour aborder des enjeux qui préoccupent les deux parties. Le groupe de travail a présenté son premier rapport en décembre 2015, qui contenait des recommandations concrètes pour améliorer la santé mentale dans les organisations de la fonction publique fédérale. Ces recommandations ont été renforcées par la présentation d’un deuxième rapport, en mai 2016. Le Secrétariat songera à utiliser ce modèle de collaboration pour répondre à d’autres préoccupations, comme la diversité et l’inclusion.

La collaboration pangouvernementale exige l’adoption de nouvelles méthodes de travail

L’engagement du Secrétariat à l’égard d’initiatives pangouvernementales, comme la transformation des services administratifs, est relativement récent. Comme toute œuvre nouvelle, il peut être difficile d’instaurer certains changements, en particulier tôt dans le processus, lorsque les structures et les règlements existants ne cadrent pas avec les nouvelles méthodes de travail. Le nombre élevé d’intervenants représente également un défi puisque chacun d’eux dispose de capacités et de besoins divers, et des priorités concurrentes.

En réponse à ces défis, le Secrétariat entreprend de nombreuses étapes. Parmi celles-ci, il adopte des approches étalées dans le temps par l’entremise de projets pilotes et de réajustements, le cas échéant, et travaille à la création de nouveaux organes de gouvernance qui témoignent de la complexité, de la portée et de la diversité du travail des intervenants tout en établissant des règles claires en matière de prise de décisions pour harmoniser les intérêts divers. Le Secrétariat reconnaît qu’il reste du travail à faire à ce chapitre. Ainsi, il concentrera ses efforts sur l’amélioration de la gestion du changement et de la communication par une meilleure intégration des projets et de la planification.

Maintenir l’élan d’Objectif 2020 en mettant l’accent sur des changements concrets pour les employés et sur des activités de mobilisation qui leur parlent

Il n’est certes pas facile de maintenir l’élan et la curiosité des employés à l’égard d’une vision évolutive qui comprend beaucoup d’initiatives de transformation à long terme, notamment vu la pression constante de produire des résultats à court terme tout en jonglant avec des priorités concurrentes.

En réponse, le Secrétariat a mobilisé des chefs de file à tous les niveaux par l’intermédiaire de diverses tribunes, y compris le comité directeur de Voici le SCT, et de séances de discussion ouvertes. Il a également maintenu la conversation sur la transformation dans le cadre d’activités de mobilisation qui parlaient aux employés. À titre d’exemple, une activité de style café a été organisée pendant la Semaine nationale de la fonction publique, qui permettait aux employés de formuler des commentaires sur les principales mesures requises pour répondre aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

Le Secrétariat demeure axé sur des semaines de travail où il peut montrer ses progrès afin de concrétiser les changements pour les employés.

Section III : Survol des dépenses et des ressources humaines

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
6 892 444 333 6 892 444 333 6 270 667 911 4 127 888 742 -2 764 555 591
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein)
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
1 844 1 807 -37

Sommaire du rendement budgétaire

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (en dollars)
Résultats stratégiques, programmes et services internes Budget principal des dépenses 2015‑2016 Dépenses prévues en 2015‑2016 Dépenses prévuesNote * de Sommaire du rendement budgétaire en 2016‑2017 Dépenses prévuesNote * de Sommaire du rendement budgétaire en 2017‑2018 Autorisations totales pouvant être utilisées en 2015‑2016 Dépenses réelles (autorisations utilisées) en 2015‑2016 Dépenses réelles (autorisations utilisées) en 2014‑2015 Dépenses réelles (autorisations utilisées) en 2013‑2014

Nota : Toute différence mineure dans les chiffres est attribuable à l’arrondissement.

Résultat stratégique : Le gouvernement est bien géré et responsable, et les ressources sont attribuées pour atteindre des résultats
Cadres de gestion s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 54 481 225 57 875 343
Gestion des personnes s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 128 785 777 57 834 089
Gestion des dépenses s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 30 431 157 35 573 464
Gestion financière s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 31 231 325 31 291 934
Résultat stratégique : Une bonne gouvernance et une gérance saine en vue de faciliter le service efficient et efficace aux Canadiens
Soutien et surveillance en matière de prise de décisions 47 506 141 47 506 141 50 579 535 49 568 557 44 582 570 41 781 563 s.o. s.o.
Développement et surveillance des politiques de gestion 73 826 361 73 826 361 68 090 606 68 236 105 67 999 885 65 041 366 s.o. s.o.
Conception et prestation des programmes gouvernementaux 50 671 220 50 671 220 53 256 595 52 997 096 134 545 152 90 757 746 s.o. s.o.
Fonds pangouvernemen-taux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique 6 645 161 074 6 645 161 074 6 230 254 397 6 230 254 397 5 941 211 076 3 852 630 170 2 898 360 909 2 629 221 633
Total partiel 6 817 164 796 6 817 164 796 6 402 181 133 6 401 056 155 6 188 338 683 4 050 210 845 3 143 290 393 2 811 796 463
Services internes Total partiel 75 279 537 75 279 537 65 624 896 69 130 661 82 329 228 77 677 897 78 399 289 80 724 486
Total 6 892 444 333 6 892 444 333 6 467 806 029 6 470 186 816 6 270 667 911 4 127 888 742 3 221 689 682 2 892 520 949

En 2015‑2016, le Secrétariat a révisé son Architecture d’alignement des programmes afin de mieux refléter ses activités opérationnelles de base et d’appuyer l’atteinte des résultats attendus. En raison des différences marquées entre l’ancienne Architecture d’alignement des programmes et la nouvelle structure, les dépenses antérieures pour les exercices 2013‑2014 et 2014-2015 n’ont pas été révisées.

Le tableau sommaire du rendement budgétaire à la page précédente présente les renseignements qui suivent :

  • Le Budget principal des dépenses 2015‑2016;
  • Les dépenses prévues pour 2015‑2016, comme il est indiqué dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2015‑2016 du Secrétariat;
  • Les dépenses prévues pour 2016‑2017 et 2017‑2018 pour les engagements du gouvernement indiqué dans les lettres de mandat ministérielles et conformément au RPP 2016‑2017 du Secrétariat;
  • Les autorisations totales pouvant être utilisées en 2015‑2016, qui représentent les autorisations reçues jusqu’à présent, y compris les contributions d’autres ministères en cours d’exercice pour l’Initiative de transformation des services administratifs de l’ensemble du gouvernement que dirige le Secrétariat;
  • Les dépenses réelles pour 2015‑2016, 2014‑2015 et 2013‑2014 conformément aux Comptes publics du Canada.

D’autres détails sur les dépenses prévues sont fournis comme renseignements supplémentaires.

Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique représente la plus grosse part des dépenses prévues du Secrétariat. En moyenne, 58 p. 100 du financement au titre de ce programme est transféré à des organisations fédérales pour des postes comme les éventualités du gouvernement, les initiatives pangouvernementales, les besoins en matière de rémunération, le report des budgets de fonctionnement et des immobilisations, et les dépenses salariales (crédits centraux 5, 10, 15, 25, 30 et 33). Le financement total à la disposition du Secrétariat est réduit en conséquence. Les 42 p. 100 restants représentent les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique, qui servent à couvrir la part de l’employeur des cotisations aux régimes de pension et d’avantages sociaux des employés.

Au total, d’après les projections, les dépenses prévues devraient diminuer de 422 millions de dollars de 2015‑2016 à 2017‑2018. Cette baisse est largement attribuable à une réduction du crédit central 30, Besoins en matière de rémunération. Les versements destinés à l’élimination de l’indemnité de départ accumulée sont sur le point de se terminer et devraient retourner à leurs niveaux de référence historiques d’ici 2016‑2017.

Les dépenses réelles ont augmenté de 906 millions de dollars de 2014‑2015 à 2015‑2016. Cette augmentation de 718 millions de dollars se fonde principalement sur des postes législatifs causés surtout par un rajustement actuariel apporté en lien avec la Loi sur la pension de la fonction publique. Le restant, soit 236 millions de dollars, est liés aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique pour rétablir graduellement la santé financière du Régime d’assurance ‑revenu militaire (RARM). Ce régime verse des prestations à un nombre accru de membres des Forces armées canadiennes libérés pour des raisons médicales à l’issue de la mission en Afghanistan. Ces augmentations ont été compensées par une baisse de 48 millions de dollars des dépenses de fonctionnement du Secrétariat, principalement liées à l’élimination progressive du financement reçu en 2014‑2015 pour le paiement d’un règlement hors cour en vertu du recours collectif White intenté contre Sa Majesté en 2014.

Les dépenses réelles ont augmenté de 329 millions de dollars de 2013-2014 à 2014-2015. Cette augmentation était surtout attribuable à un financement reçu en 2014‑2015 pour verser un montant supplémentaire aux réserves du RARM afin de les rétablir à un niveau viable et mettre en œuvre des modifications approuvées au Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP), totalisant 269 millions de dollars. L’augmentation restante de 60 millions de dollars s’explique principalement par les nouveaux fonds reçus pour le paiement du règlement hors cour  susmentionné.

Répartition des dépenses du ministère

Figure 6 : Dépenses réelles en 2015‑2016 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada par catégorie (millions de dollars)
Dépenses réelles en 2015‑2016 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada par catégorie (millions de dollars). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 6 - Version textuelle

Ce diagramme en barres présente la répartition des dépenses réelles en 2015-2016 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en deux catégories : les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et divers postes législatifs, qui représentent 93 p. 100 des dépenses réelles ou 3,853 millions de dollars; et les opérations du Secrétariat, qui représentent 7 p. 100 des dépenses réelles ou 275 millions de dollars.

Le Secrétariat a consacré un total de 4,1 milliards de dollars à l’atteinte de son résultat stratégique. Les dépenses de fonctionnement représentaient 7 p. 100 des dépenses totales. Le restant, soit 93 p. 100, est lié au rôle du Secrétariat afin de soutenir le Conseil du Trésor en tant qu’employeur de l’administration publique centrale.

Figure 7 : Dépenses réelles du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada affectées en 2015-2016 aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et à divers postes législatifs (millions de dollars)
Dépenses réelles du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada affectées en 2015-2016 aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et à divers postes législatifs (millions de dollars). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 7 - Version textuelle

Ce graphique en barres présente la répartition des dépenses réelles du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada relatives aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et divers postes législatifs en 2015‑2016. Le graphique est divisé en six catégories de dépenses, comme suit :

Catégorie Montant Pourcentage du total
Paiements législatifs 1 162 million de dollars 30 %
Régime de soins de santé de la fonction publique 921 millions de dollars 24 %
Assurance-revenu militaire 599 millions de dollars 16 %
Charges sociales imposes par les provinces, cotisations aux soins de santé et autres Remarque : Dans le Rapport ministériel sur le rendement 2014‑2015, la catégorie « autres » était regroupée avec l’assurance invalidité. Dans le présent rapport, elle est regroupée avec la catégorie « charges sociales imposées par les provinces et cotisations aux soins de santé ». 486 millions de dollars 13 %
Régimes de soins dentaires 361 millions de dollars 9 %
Assurance-vie et invalidité 324 millions de dollars 8 %

Les dépenses totales au titre des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique étaient de 2,7 milliards de dollars en 2015‑2016. Ce montant englobe des paiements en vertu des régimes d’avantages sociaux de la fonction publique, de montants payables aux provinces en vertu de la loi et des dépenses administratives associées. Les postes législatifs, qui se rapportent aux cotisations patronales versées aux termes de la Loi sur la pension de la fonction publique et d’autres lois sur les pensions de retraite et de la Loi sur l’assurance-emploi, ont totalisé 1,2 milliard de dollars.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Figure 8 : Tendances relatives aux dépenses de programme (crédit 1)
Tendances relatives aux dépenses de programme (crédit 1). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 8 - Version textuelle

Ce diagramme en barres illustre les dépenses réelles du Secrétariat (Crédit 1) pour les exercices 2013-2014, 2014-2015 et 2015-2016 et les dépenses prévues pour les exercices 2016-2017, 2017-2018 et 2018-2019. Les chiffres financiers sont présentés en dollars le long de l’axe Y, et commence à 50 millions de dollars pour finir à 350 millions de dollars. Ceux-ci sont comparés graphiquement aux exercices de 2013-2014 à 2018-2019 sur l’axe X.

Pour chaque exercice, les montants pour les dépenses du programme du Secrétariat (Crédit 1), le crédit législatif (largement constitué de contributions d’employés aux régimes d’avantages sociaux), et les programmes prenant fin sont identifiés.

Aucun montant n’est reporté de 2013-2014 à 2018-2019 pour les programmes temporisés - anticipés.

En 2013-2014, les dépenses réelles étaient de 29 075 263 $ pour les postes législatifs, 234 224 053 $ pour les dépenses de programme pour un total de 263 299 316 $.

En 2014-2015, les dépenses réelles étaient de 27 477 862 $ pour les postes législatifs et 295 850 911 $ pour les dépenses de programme pour un total de 323 328 773 $.

En 2015-2016, les dépenses réelles étaient de 26 316 063 $ pour les postes législatifs et de 248 942 508 $ pour les dépenses de programme pour un total de 275 258 571 $.

Les dépenses prévues pour les postes législatifs vont de 28 020 193 $ en 2016-2017 à 27 981 239 $ en 2017-2018 et à 27 895 587 $ en 2018-2019.

Les dépenses prévues pour les dépenses de programme vont de 209 531 439 $ à 211 951 180 $ en 2017-2018 et à 203 150 710 $ en 2018-2019.

Les dépenses totales prévues vont de 237 551 632 $ en 2016-2017 à 239 932 419 $ en 2017-2018 et à 231 046 297 $ en 2018-2019.

Les dépenses de fonctionnement du Secrétariat comprennent les salaires, les coûts non salariaux liés à l’exécution des programmes, ainsi que les postes législatifs liés aux cotisations de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux des employés du Secrétariat.

Les dépenses réelles ont augmenté de 60 millions de dollars entre 2013‑2014 et 2014‑2015, principalement en raison des nouveaux fonds reçus pour le paiement d’un règlement hors cour aux demandeurs admissibles en vertu du recours collectif White.

La baisse de 48 millions de dollars des dépenses réelles entre 2014‑2015 et 2015‑2016 est principalement attribuable à une réduction des dépenses en 2015‑2016 liées au règlement dans l’affaire White et à une baisse des dépenses liées à l’Initiative de renouvellement du milieu de travail (phase 1). Ces baisses ont été en partie compensées par des dépenses engagées pour soutenir l’Initiative de transformation des services administratifs de l’ensemble du gouvernement.

Une diminution supplémentaire de 37,7 millions de dollars entre 2015‑2016 et 2016‑2017 s’explique par l’élimination progressive du financement reçu dans le cadre du même règlement hors cour et de l’Initiative de transformation des services administratifs de l’ensemble du gouvernement.

Les dépenses de programmes devraient baisser de 6,5 millions de dollars entre 2016‑2017 et 2018‑2019, ce qui s’explique surtout par l’élimination progressive de l’Initiative de renouvellement du milieu de travail (phase 2) et le report du financement lié à la Stratégie du mieux-être et de la productivité au travail pour respecter les échéanciers du projet qui ont été touchés par la négociation collective en cours.

Figure 9 : Tendances relatives aux dépenses affectées aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique (crédit 20) et à divers postes législatifs
Tendances relatives aux dépenses affectées aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique (crédit 20) et à divers postes législatifs. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle 9 - Version textuelle

Ce diagramme en barres illustre les dépenses réelles du Secrétariat pour des paiements de l’employeur de la fonction publique (Crédit 1) et pour divers postes législatifs pour les exercices 2013-2014, 2014-2015, 2015-2016 et les dépenses prévues pour les exercices de 2016-2017, 2017-2018 et 2018-2019. Les chiffres financiers sont présentés en dollars le long de l’axe Y, et commencent par 500 millions de dollars pour finir à 4,5 milliards de dollars. Ceux-ci sont comparés graphiquement aux exercices allant de 2013-2014 à 2018-2019 sur l’axe X.

Pour chaque exercice, les montants des paiements de l’employeur de la fonction publique du Secrétariat (Crédit 20), les postes législatifs (largement compris dans les paiements selon la Loi sur la mise au point des pensions du service public), et les programmes prenant fin sont identifiés.

Aucun montant n’est reporté de 2013-2014 à 2018-2019 pour les programmes temporisés - anticipés.

En 2013-2014, la dépense réelle pour les postes législatifs était de 443 088 925 $ et pour paiements de l’employeur de la fonction publique 2 186 132 708 $ pour un total de 2 629 221 633 $.

En 2014-2015, la dépense réelle pour les postes législatifs était de 444 049 205 $ et pour paiements de l’employeur de la fonction publique 2 454 311 704 $ pour un total de 2 898 360 909 $.

En 2014-2015, la dépense réelle pour les postes législatifs était de 1 162 005 794 $ et pour paiements de l’employeur de la fonction publique 2 690 624 377 $ pour un total de 3 852 630 171 $.

Les dépenses prévues pour les postes législatifs resteront les mêmes pour les exercices de 2016-2017 à 2018-2019 pour un montant de 340 000 000 $.

Les dépenses prévues pour les paiements de l’employeur de la fonction publique resteront les mêmes pour les exercices de 2016-2017 à 2018-2019 pour un montant de 2 337 061 397 $.

Les dépenses prévues totales resteront les mêmes pour les exercices de 2016-2017 à 2018-2019 pour un montant de 2 677 061 397 $.

Les dépenses liées aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et aux postes législatifs comprennent la partie des cotisations patronales requises aux termes des divers régimes d’assurance parrainés par le gouvernement du Canada. Ces montants comprennent également des postes législatifs liés à des paiements en vertu de la Loi sur la mise au point des pensions du service public et des cotisations patronales versées aux termes de la Loi sur la pension de la fonction publique, de la Loi sur l’assurance-emploi et d’autres lois connexes.

L’augmentation de 269 millions de dollars de 2013‑2014 à 2014‑2015 s’explique principalement par les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique. Ce montant a servi principalement à combler un déficit de financement du RARM visant à verser des prestations au nombre accru de membres des Forces armées canadiennes libérés pour des raisons médicales à l’issue de la mission en Afghanistan. La mise en œuvre des modifications approuvées au RSSFP, négociées en 2014, a aussi contribué à cette augmentation.

L’augmentation de 954 millions de dollars de 2014‑2015 à 2015‑2016 est attribuable à des postes législatifs de 718 millions de dollars et se fonde principalement sur un rajustement actuariel apporté en lien avec la Loi sur la pension de la fonction publique et à une augmentation de 236 millions de dollars relativement aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique pour rétablir graduellement la santé financière du RARM.

Les dépenses prévues pour 2016‑2017 devraient diminuer de 1,176 million de dollars par rapport à 2015‑2016, surtout en raison du rajustement actuariel susmentionné et d’une baisse supplémentaire des cotisations qui doit s’amorcer en 2016‑2017. Dans une moindre mesure, la baisse s’explique aussi par le paiement versé en 2015‑2016 pour le RARM qui a permis au régime de redevenir viable, compensée en partie par l’augmentation des coûts unitaires du régime, les taux d’utilisation des membres et la bonification des prestations en vertu du RSSFP.

Les dépenses prévues pour les postes législatifs de 2016‑2017 à 2018‑2019 ont été mises à jour afin de tenir compte du changement apporté au montant du rajustement actuariel pour les années à venir en lien avec la Loi sur la pension de la fonction publique.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives du Secrétariat, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2016 sur le site Web de Services publics et Approvisionnement Canada.

Section IV : États financiers

Faits saillants des états financiers

Les faits saillants exposés dans la présente section sont tirés des états financiers du Secrétariat. Les états financiers ont été préparés conformément aux conventions comptables du gouvernement du Canada, lesquelles reposent sur les normes comptables canadiennes du secteur public.

Les chiffres présentés dans cette section du rapport peuvent être différents de ceux indiqués dans d’autres sections. Les chiffres présentés dans les autres sections ont été établis selon une méthode axée sur les dépenses. Les chiffres présentés dans cette section ont été établis selon la méthode de la comptabilité d’exercice. L’écart est attribuable à des écritures de comptabilité d’exercice, comme la comptabilisation des services fournis gratuitement par d’autres ministères, l’acquisition d’immobilisations et les charges d’amortissement connexes, de même qu’aux rajustements des charges à payer.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État condensé des opérations (non audité)
Pour l’exercice se terminant le
(en dollars)
Renseignements financiers Résultats Prévus 2015‑2016 Résultats réels 2015‑2016 Résultats réels 2014‑2015 Écart (résultats réels 2015‑2016 moins résultats prévus 2015‑2016) Écart (résultats réels 2015‑2016 moins résultats réels 2014‑2015)
Total des charges 2 962 600 282 4 152 291 564 3 185 488 729 1 189 691 282 966 802 835
Total des revenus nets 13 268 175 11 701 966 10 782 961 (1 566 209) 919 005
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 2 949 332 107 4 140 589 598 3 174 705 768 1 191 257 491 965 883 830

Nota : Pour en savoir davantage sur les résultats prévus, veuillez consulter l’État des résultats prospectif 2015-2016.

Le total des charges du Secrétariat en 2015-2016 comprend environ 3,8 milliards de dollars au titre des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique pour les programmes pangouvernementaux d’avantages sociaux, tels la part de l’employeur dans le cadre du Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP), du Régime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP) et d’autres programmes d’assurance et de pension. Le total des charges comprend également des versements de 1,2 milliard de dollars au Régime de pension de retraite de la fonction publique (RPRFP) à l’égard des déficits actuariels. Les revenus nets du Secrétariat, qui ont atteint 11,7 millions de dollars en 2015‑2016, comprennent principalement des services de soutien internes que le Secrétariat a fournis à d’autres ministères et le recouvrement des coûts d’administration du RPRFP.

L’écart total de 967 millions de dollars entre les charges réelles de 2015‑2016 et de 2014‑2015 et de 1 190 millions de dollars entre les résultats prévus de 2015‑2016 et les charges réelles de 2015‑2016 s’expliquent principalement par des augmentations liées aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique, y compris une augmentation des cotisations de 719 millions de dollars au RPRFP à l’égard des déficits actuariels.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État condensé de la situation financière (non audité)
Au
(en dollars)
Renseignements financiers 2015‑2016 2014‑2015 Écart (2015‑2016 moins 2014‑2015)
Total des passifs 459 800 454 817 619 442 (357 818 988)
Total des actifs financiers nets 376 944 154 725 314 297 (348 370 143)
Dette nette ministérielle 82 856 300 92 305 145 (9 448 845)
Total des actifs non financiers 27 414 380 22 825 001 4 589 379
Situation financière nette ministérielle (55 441 920) (69 480 144) 14 038 224

Les passifs du Secrétariat englobent principalement les créditeurs d’autres organisations gouvernementales liées aux régimes d’avantages sociaux des employés et des demandes de prestations en vertu du RSSFP et du RSDFP. Les actifs du Secrétariat sont principalement constitués de débiteurs d’autres ministères et organismes se rapportant aux régimes d’avantages sociaux des employés ainsi que des montants à recevoir du Trésor, qui représentent des montants pouvant être payés à même le Trésor sans imputations additionnelles sur les autorisations du Secrétariat.

La diminution du total des passifs est principalement attribuable à une baisse de 443 millions de dollars des créditeurs au RPRFP à l’égard des déficits actuariels, étant donné que toutes les cotisations ont été versées avant le 31 mars 2016. Cette baisse est compensée en partie par une augmentation de 81 millions de dollars des créditeurs d’autres ministères et organismes à l’égard des régimes d’avantages sociaux des employés.

La diminution du total des actifs financiers nets s’explique par une baisse de 237 millions de dollars des montants à recevoir du Trésor et une baisse de 111 millions de dollars des débiteurs d’autres ministères et organismes se rapportant principalement aux régimes d’avantages sociaux des employés.

L’augmentation de 14 millions de dollars au titre de la situation financière nette ministérielle, soit la différence entre sa dette nette et le total de ses actifs non financiers, est principalement attribuable à une diminution de la provision pour le passif éventuel et à une augmentation des immobilisations corporelles.

États financiers complets

Se reporter aux états financiers complets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour l’exercice terminé le , lesquels comprennent la Déclaration de responsabilité de la direction englobant les contrôles internes en matière de rapports financiers et son annexe pour l’exercice 2015‑2016.

Section V : Renseignements supplémentaires

Renseignements supplémentaires – Établissement de rapports par programme

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le rendement des programmes, veuillez consulter la section sur les renseignements supplémentaires – établissement de rapports par programme du site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-après figurent dans la section sur les tableaux de renseignements supplémentaires du site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Renseignements sur les dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les descriptions, les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédéraux connexes. Les mesures fiscales présentées dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section VI : Coordonnées de l'organisation

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
90, rue Elgin
Ottawa (Canada)  K1A 0R5
Numéro sans frais : 1-877-636-0656
Téléimprimeur (TTY) : 613-369-9371
Courriel : questions@tbs-sct.gc.ca
Site Web : www.tbs-sct.gc.ca

Renseignements supplémentaires – Établissement de rapports par programme

Analyse des programmes et des services internesNote 1 de rapports par programme

Résultat stratégique : Une bonne gouvernance et une saine intendance en vue de faciliter le service efficient et efficace aux Canadiens

Annexe : Définitions

Résultat stratégique : Une bonne gouvernance et une saine intendance en vue de faciliter le service efficient et efficace aux Canadiens

Résultats en matière de rendement
Résultats stratégiques Indicateurs de rendement Cibles Résultats réelsNote * de Résultat stratégique
Une bonne gouvernance et une saine intendance en vue de faciliter le service efficient et efficace aux Canadiens Rang occupé par le Canada suivant les indicateurs de gouvernance mondiaux de la Banque mondiale – indicateur 3 « Efficacité du gouvernement » Figurer parmi les 10 premiers pays membres de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) Le Canada se classe au neuvième rang parmi les 35 pays membres de l’OCDE en ce qui a trait à l’efficacité des pouvoirs publics (en date de 2015)

L’indicateur Efficacité du gouvernement de la Banque mondiale saisit les perceptions au sujet de la qualité des services publics, de la qualité du service civil et du niveau d’indépendance de ce dernier face aux pressions politiques. Il mesure également la qualité de la formulation et de la mise en œuvre des politiques, de même que la crédibilité de l’engagement du gouvernement à l’égard de ces politiques. En 2015, le Canada venait au 9e rang parmi les 35 pays membres de l’OCDE pour cet indice, ce qui est identique à l’année précédente. Ce résultat demeure conforme à la cible et le Canada conserve sa place dans le 95e percentile des 215 pays évalués.

Programme 1.1 : Soutien et surveillance en matière de prise de décisions

Description

Par l’intermédiaire du programme Soutien et surveillance en matière de prise de décisions, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada appuie le Conseil du Trésor dans son rôle de conseil de gestion du gouvernement du Canada et de bureau du budget du cycle des dépenses pangouvernementales. Il s’agit d’appuyer les efforts de promotion du gouvernement en matière d’optimisation des ressources et de résultats pour les Canadiens au moyen de divers programmes et diverses activités.

Le Secrétariat atteint les résultats du programme en fournissant des conseils stratégiques indépendants, des analyses et une orientation, et en assurant la surveillance des programmes, des activités et des dépenses. Le Secrétariat examine les présentations des ministères, formule des recommandations au Conseil du Trésor, en plus de coordonner l’affectation des dépenses aux différents programmes et organisations du gouvernement et de produire des rapports à ce sujet.

Analyse du rendement de programme

En 2015‑2016, le Secrétariat a examiné environ 300 présentations au Conseil du Trésor, 220 mémoires au Cabinet et autres présentations au Cabinet, et 200 propositions budgétaires au moyen d’un processus de remise en question intégré. Cet examen comprenait la participation du Centre d’expertise en établissement des coûts du Secrétariat à la revue de 68 documents du Cabinet de grande valeur ou à risque élevé, dont la valeur est estimée à 75,7 milliards de dollars.

Les administrateurs généraux de 33 ministères et organismes ont fourni des commentaires sur la fonction de remise en question du Secrétariat et l’aide que celui‑ci a fournie pour relever les défis au sein de leurs organisations. Le Secrétariat a surpassé sa cible pour cet indicateur alors que 88 p. 100 des administrateurs généraux ont convenu que le Secrétariat remplit ce rôle de manière efficace. Plus particulièrement, ils ont formulé des commentaires sur le soutien et l’accessibilité des analystes du Secrétariat, ainsi que sur l’utilité de leurs conseils.

Le Secrétariat a également assumé une fonction de remise en question et accordé un soutien au gouverneur en conseil dans le cadre du processus d’approbation de 418 présentations, au total, à 20 réunions du Conseil du Trésor dans le but de prendre en considération les décrets en conseil. Cette fonction a permis d’assurer la conformité à la Directive du Cabinet sur la gestion de la réglementation et la Loi sur la réduction de la paperasse, et elle a entraîné une réduction nette du fardeau administratif découlant des règlements approuvés en 2015‑2016 d’environ 6,3 millions de dollars.

Afin de promouvoir davantage l’optimisation des ressources et l’atteinte de résultats pour les Canadiens en matière de programmes et d’opérations, le Secrétariat a posé les jalons de la nouvelle Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique renforcera la capacité du gouvernement fédéral à produire des résultats et à démontrer la façon dont l’argent des contribuables contribue aux résultats pour les Canadiens.

Afin d’améliorer la surveillance et l’établissement de rapports au Parlement, le Secrétariat a consulté des intervenants clés, notamment le Conseil du Trésor, le Parlement et les médias, sur la façon d’harmoniser le budget avec les processus d’estimation. L’objectif est de rendre la planification, l’utilisation et le suivi des fonds publics plus opportuns et transparents. En outre, le Secrétariat a amélioré l’accessibilité des renseignements sur le rendement au moyen de l’InfoBase du SCT, c’est‑à‑dire une base de données de renseignements sur les finances et les ressources humaines liées aux opérations gouvernementales qui est à la disposition du public.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars) Note 2 de rapports par programme
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
47 506 141 47 506 141 44 582 570 41 781 563 ‑5 724 578
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
377 332 ‑45

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison de retards dans la dotation et les contrats.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Le Secrétariat favorise l’optimisation des ressources et des résultats pour les Canadiens dans les programmes et les activités. Les organisations fédérales indiquent que le Secrétariat fournit un examen critique efficace. 70 p. 100 d’ici 88 p. 100 pour 2015‑2016

Sous‑programme 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Soutien des décisions du Cabinet, le Secrétariat appuie le processus décisionnel en fournissant des conseils relatifs à l’affectation des ressources, aux risques, au respect des règles et des politiques, ainsi qu’à l’harmonisation avec les objectifs et les priorités du gouvernement du Canada. L’objectif est de fournir au Conseil du Trésor et aux autres comités du Cabinet les meilleurs conseils et analyses possibles en ce qui concerne les présentations ministérielles afin d’atteindre des résultats pour les Canadiens.

Le Secrétariat atteint les résultats du sous-programme en examinant les présentations au Conseil du Trésor et des mémoires au Cabinet et en fournissant des conseils et une orientation à cet égard. Le Secrétariat veille à faire une analyse critique des propositions soumises au Cabinet, ce qui comprend les stratégies de rendement et les plans de mise en œuvre. Il appuie également le Conseil du Trésor en tant que comité de ministres en examinant les règlements et les décrets adoptés par le gouverneur en conseil.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
30 537 739 29 139 323 ‑1 398 416
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
242 221 ‑21

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison d’une attrition accrue.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Le Cabinet prend des décisions qui reposent sur des éléments probants Pourcentage de documents du Cabinet pertinents comportant de l’information sur le rendement, l’évaluation et l’établissement des coûts de qualité (conformément aux lignes directrices du Secrétariat) 100 p. 100 d’ici Pas encore disponibles
L’information sur l’établissement des coûts est transparente et de grande qualité pour appuyer le processus décisionnel Exactitude des estimations des coûts présentées au Parlement par rapport aux coûts réels À déterminer d’ici Pas encore disponibles

Sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources, le Secrétariat fournit des conseils et des analyses concernant les dépenses du gouvernement, y compris la rémunération du personnel. Il appuie également la prise de décisions en fournissant des renseignements fiables, détaillés et opportuns au Parlement et au public, ainsi qu’en établissant des rapports sur les dépenses et l’affectation des ressources. L’objectif consiste à promouvoir la responsabilisation et la transparence en matière de gestion des dépenses du gouvernement.

Le Secrétariat atteint les résultats du sous-programme en collaboration avec les ministères et les organismes fédéraux ainsi que la plupart des sociétés d’État et en menant des recherches et des analyses sur la tendance en matière de dépenses, afin d’appuyer la planification des dépenses, l’affectation des ressources, la prise de décisions et la gestion axée sur les résultats.

Dans le cadre de ce sous-programme, il faut également rendre compte des dépenses pangouvernementales au Parlement et à la population canadienne.

Ce sous-programme relève principalement de la Loi sur la gestion des finances publiques ainsi que des lois de crédit associées aux budgets de dépenses.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
16 968 402 12 642 240 ‑4 326 162
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
135 111 ‑24

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison d’une attrition accrue, de la restructuration organisationnelle et des retards associés aux contrats.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les dépenses du gouvernement sont présentées au moment opportun et gérées de manière efficace Les états financiers consolidés du gouvernement du Canada reçoivent une opinion d’audit non modifiée du vérificateur général du Canada Oui, 100 p. 100 du temps d’ici Oui, 100 p. 100 du temps pour l’opinion sans réserve sur les états financiers au
Pourcentage des mesures budgétaires en vigueur prises en compte dans le budget des dépenses au cours d’un exercice 100 p. 100 d’ici 70 p. 100 (budget fédéral de 2015, en date de )
Les ressources correspondent aux priorités Montant total des dépenses consacré aux priorités et à l’expérimentation À déterminer d’ici Aucune donnée n’est disponible. L’indicateur fait l’objet d’un examen.

Programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion

Description

Par l’intermédiaire du programme Développement et surveillance des politiques de gestion, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor dans son rôle lié à l’établissement de principes de gouvernance et de gestion efficaces grâce à une orientation stratégique pangouvernementale dans des secteurs ciblés. L’objectif consiste à créer un cadre de politique sur la saine gestion à l’intention du gouvernement du Canada.

Le Secrétariat atteint les résultats de ce programme en communiquant clairement les attentes en matière de gestion aux administrateurs généraux et en adoptant des approches fondées sur des principes et l’analyse des risques en matière de surveillance de la conformité aux politiques. Le Secrétariat examine, appuie et surveille les politiques et dirige leur mise en œuvre, et il évalue le rendement ministériel en fonction de diverses composantes de gestion. Il mobilise également les collectivités fonctionnelles et entreprend des démarches de sensibilisation et de surveillance pour promouvoir le respect des politiques et le renforcement des capacités des collectivités fonctionnelles.

Ce programme repose sur différentes lois comme la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Analyse du rendement du programme

Le Secrétariat appuie actuellement plus de 200 instruments de politique du Conseil du Trésor, y compris 8 cadres, 74 politiques, 73 directives et 79 normes. En 2015‑2016, le Secrétariat a entrepris un examen de l’ensemble des instruments de politique du Conseil du Trésor afin de simplifier les règlements, de préciser la reddition de comptes, d’améliorer l’expérience des utilisateurs, et de mettre l’accent sur le rendement, l’innovation et la prise de risque équilibré. Au moyen de cet examen, connu comme étant l’Initiative de réinitialisation de l’ensemble des politiques, le Secrétariat a réalisé une analyse de tous les thèmes horizontaux clés, a élaboré une approche de réinitialisation commune et a mis sur pied un comité consultatif externe. Le rendement de ce programme sera mesuré par les progrès de la simplification et de la mise en œuvre d’instruments de politique renouvelés pendant l’exercice 2016‑2017. Les perceptions des ministères quant à la simplification seront également recueillies.

Le Secrétariat a également travaillé à la création de la nouvelle Politique sur les communications et l’identité de marque du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le . La nouvelle politique offre davantage d’options aux ministères fédéraux afin d’amorcer le dialogue avec les Canadiens dans le contexte numérique d’aujourd’hui.

Le gouvernement a annoncé une approche à deux étapes en vue de revitaliser l’accès à l’information. Comme première étape, le Secrétariat a jeté les bases des consultations publiques portant sur les améliorations à la Loi. En 2016‑2017, le gouvernement procèdera à la mise en œuvre de ses propositions visant à améliorer l’accès à l’information ainsi que d’autres changements découlant des consultations. Comme deuxième étape, le gouvernement entamera le premier examen quinquennal complet de la Loi en 2018.

En 2015‑2016, le Secrétariat a également concentré ses efforts sur le renforcement du recrutement et le maintien en poste des nouveaux fonctionnaires. Le Secrétariat a collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères afin d’élaborer une stratégie de recrutement visant à attirer, à recruter, à maintenir en poste et à perfectionner les enfants du millénaire et les Canadiens en milieu de carrière au sein de la fonction publique.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
73 826 361 73 826 361 67 999 885 65 041 366 ‑8 784 995
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
552 466 ‑86

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison du report des projets et des économies, des retards associés à la dotation et des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice afin de mieux harmoniser les ressources avec les activités et les priorités opérationnelles. Ces diminutions ont été compensées par un transfert budgétaire interne effectué pendant l’exercice afin de soutenir le Centre d’expertise en établissement des coûts.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Un ensemble de politiques rationalisées qui appuient la gestion moderne Pourcentage des instruments de politique qui ont été rationalisés 90 p. 100 d’ici Pas encore disponibles
Pourcentage de ministères qui ont mis en œuvre des politiques renouvelées selon l’échéancier établi 90 p. 100 d’ici Pas encore disponibles
Pourcentage d’organisations qui indiquent que le nouvel ensemble de politiques a été rationalisé 75 p. 100 d’ici Pas encore disponibles

Sous‑programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Politique de gestion des finances, le Secrétariat fournit une orientation aux organisations fédérales sur l’administration efficace de l’argent des contribuables et des biens du gouvernement. Ce sous-programme permet de renforcer la gestion des finances, la gestion des biens immobiliers et du matériel, la planification des investissements, la gestion de projets ainsi que les acquisitions à l’échelle de la fonction publique fédérale. Il vise à promouvoir une saine administration et une optimisation des ressources, à fournir une orientation sur la normalisation de la gestion des ressources publiques, notamment en ce qui concerne la gestion des finances et la gestion des actifs et des services acquis dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et tient à jour des politiques, des directives et des pratiques; soutient des collectivités fonctionnelles viables et professionnelles (p. ex. finances, approvisionnement, gestion du matériel, biens immobiliers); surveille le rendement et la conformité des ministères; et aide à améliorer l’efficacité globale des activités du gouvernement. Cela comprend des activités de développement des collectivités fonctionnelles, des activités d’apprentissage et de sensibilisation.

Ce sous-programme relève principalement de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
12 034 021 13 077 986 1 043 965
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
79 88 9

Les dépenses et les ETP réels étaient plus élevés que prévu, principalement en raison des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice afin de soutenir le Centre d’expertise en établissement des coûts.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les politiques de gestion des finances font efficacement la promotion de la saine intendance et de l’optimisation des ressources à l’échelle du gouvernement du Canada Pourcentage des organisations qui ont mis en œuvre un programme de surveillance continue axé sur l’analyse des risques dans les trois secteurs de contrôle afin d’assurer l’efficacité de leurs contrôles internes en matière de rapports financiers 80 p. 100 d’ici 77 p. 100 (selon le Cadre de responsabilisation de gestion [CRG] 2015‑2016)
Pourcentage des organisations qui ont respecté les principales exigences de la politique de gestion des services acquis et des actifs 80 p. 100 d’ici 82,5 p. 100 (selon les résultats du CRG 2015‑2016)
De concert avec Services publics et Approvisionnement Canada, les approvisionnements publics sont plus faciles et offrent le meilleur rapport qualité-prix Pourcentage de tous les contrats ministériels où l’on a eu recours à des offres à commandes obligatoires ou non obligatoires 20 p. 100 d’ici 21,4 p. 100 (selon les résultats du CRG 2015‑2016)
Pourcentage des contrats de plus de 25 000 $ attribués dans le cadre d’un processus concurrentiel 80 p. 100 d’ici 84,2 p. 100 (selon les résultats du CRG 2015‑2016)

Sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Politique de gestion des personnes, le Secrétariat appuie les activités du Conseil du Trésor dans son rôle en tant qu’employeur de l’administration publique centrale. Ce sous-programme assure un leadership pangouvernemental au moyen de cadres stratégiques habilitants, de missions stratégiques et d’une infrastructure de prestation des services en ressources humaines visant à atteindre un rendement élevé et l’excellence en leadership au chapitre de la gestion des personnes. Il facilite une gestion financière prudente des ressources dans les domaines de la classification, de la rémunération globale (négociation collective, traitements et salaires, conditions d’emploi, pensions et avantages sociaux) et des relations de travail.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et surveille la mise en œuvre de cadres stratégiques pour la gestion des cadres, la classification, les valeurs et l’éthique et les langues officielles. Il établit des indicateurs de mesures du rendement de la gestion des personnes, évalue le rendement des organisations au titre de la gestion des personnes et en fait rapport; et recueille et fournit des données fiables et uniformes sur la fonction publique. Ses travaux comprennent des activités de développement des collectivités fonctionnelles ainsi que des activités d’apprentissage et de sensibilisation.

Ce sous-programme relève principalement de la Loi sur la gestion des finances publiques, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et de la Loi sur les langues officielles.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
27 789 543 23 697 797 ‑4 091 746
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
231 189 ‑42

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu en raison de retards liés aux projets et des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice dans le cadre du projet de gestion du rendement dans la fonction publique.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Un milieu de travail sûr et respectueux dans la fonction publique Pourcentage des employés qui indiquent que, dans l’ensemble, leur organisation les traite avec respect Amélioration d’ici par rapport aux résultats du SAFF de 2014 Aucun Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux n’a été réalisé en 2015‑2016.
Pourcentage des employés qui indiquent que leur organisation met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement Amélioration d’ici par rapport aux résultats du SAFF de 2014 Aucun Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux n’a été réalisé en 2015‑2016.
Pourcentage des employés qui indiquent pouvoir amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles Amélioration d’ici par rapport aux résultats du SAFF de 2014 Aucun Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux n’a été réalisé en 2015‑2016.
La fonction publique et ses dirigeants reflètent la diversité du Canada Pourcentage de cadres (par rapport à la disponibilité de l’effectif) qui s’auto-identifient comme
  • un membre d’une minorité visible
  • une femme
  • un Autochtone
  • une personne handicapée
Amélioration par rapport à l’année précédente

La représentation des femmes a augmenté de 46,1 p. 100 à 46,4 p. 100, mais celle‑ci est inférieure à leur disponibilité au sein de la population active de 47,8 p. 100.

La représentation des membres des groupes de minorités visibles a augmenté de 8,5 p. 100 à 8,8 p. 100, mais celle‑ci est demeurée inférieure à leur disponibilité dans la population active de 9,5 p. 100.

La représentation des Autochtones a diminué de 3,7 p. 100 à 3,4 p. 100, mais celle‑ci demeure inférieure à leur disponibilité au sein de la population active de 5,2 p. 10.

La représentation des personnes handicapées a diminué de 5,4 p. 100 à 5,3 p. 100, laquelle continue de surpasser leur disponibilité dans la population active de 2,3 p. 100.

Pourcentage de bureaux qui offrent des services fédéraux bilingues, lorsque la réglementation l’exige

90 p. 100 de communications à l’oral d’ici

90 p. 100 de communications par écrit d’ici

En ce qui a trait à la prestation de services fédéraux bilingues, 97 p. 100 des institutions ont indiqué que leurs utilisateurs avaient reçu des communications orales dans la langue officielle de leur choix, tandis que 99 p. 100 des institutions ont indiqué que leurs utilisateurs avaient reçu des communications écrites dans la langue officielle de leur choix (selon les examens de 2014‑2015).
Un milieu de travail sain dans la fonction publique qui appuie la santé mentale Pourcentage des effectifs de la fonction publique en congé pour invalidité en raison de problèmes de santé mentale Comparables aux employeurs embauchant un grand nombre d’employésNote * de Sous­programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

En 2015‑2016, les demandes liées à la santé mentale représentaient 49 p. 100 de l’ensemble des demandes de prestations d’invalidité recensées.

Ce taux est comparable aux indices de référence de l’industrie selon lesquels entre un tiers et la moitié de toutes les maladies à long terme et les handicaps au sein de la population en âge de travailler sont attribuables à la santé mentale.

Sous‑programme 1.2.3 : Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information, le Secrétariat fournit une orientation stratégique et un leadership aux entreprises et organisations fédérales en matière de tenue de dossiers, de gestion des données, de gestion du contenu Web, d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels, ainsi que de gestion de la cybersécurité et des technologies de l’information. Il s’agit de protéger l’information comme une fiducie d’intérêt public et de traiter cette information comme un bien stratégique.

Le Secrétariat crée un milieu favorisant l’information ouverte et permettant aux Canadiens d’exercer leur droit d’accéder à l’information et de l’utiliser, tout en protégeant les renseignements personnels contre la collecte, l’utilisation et la divulgation non autorisées. Il s’agit d’encourager l’amélioration continue de la gestion de l’information et des technologies de l’information au sein du gouvernement du Canada en mettant de l’avant les principes et les directives qui appuient l’atteinte des objectifs de transformation organisationnelle du gouvernement du Canada et qui respectent les priorités des ministères.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et tient à jour les instruments de politique, encourage la collaboration entre les institutions gouvernementales, surveille et supervise le rendement des politiques ministérielles, et fournit un leadership. Cela comprend des activités de développement des collectivités fonctionnelles ainsi que des activités d’apprentissage et de sensibilisation.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
18 560 668 16 055 599 ‑2 505 069
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
122 96 ‑26

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice et des contrats exécutés à un prix plus bas.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les institutions fédérales gèrent efficacement l’information et la technologie Pourcentage des organisations qui ont mis en place des stratégies et des plans pour gérer efficacement
  • l’information
  • les cybermenaces
  • la technologie
À déterminer d’ici 84 p. 100 pour la gestion de l’information uniquement (selon les rapports statistiques de 2015‑2016 sur l’administration de la Loi sur l’accès à l’information)
Les Canadiens ont rapidement accès à l’information gouvernementale et aux renseignements que le gouvernement détient à leur sujet Pourcentage des demandes d’accès à l’information reçues dans les délais établis 85 p. 100 d’ici 86 p. 100 (selon les rapports statistiques de 2015‑2016 sur l’administration de la Loi sur l’accès à l’information)
Pourcentage des demandes de renseignements personnels reçues dans les délais établis 85 p. 100 d’ici 80 p. 100 (selon les rapports statistiques de 2015‑2016 sur l’administration de la Loi sur la protection des renseignements personnels)

Sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Politiques externes, le Secrétariat offre une orientation stratégique et des conseils aux organisations fédérales afin de gérer efficacement les services et les communications que le gouvernement du Canada fournit à la population canadienne. De plus, il appuie de saines pratiques de réglementation au profit des citoyens et des intervenants. Les objectifs consistent à promouvoir des relations et des interactions avantageuses, régulières, ouvertes et de qualité entre le gouvernement du Canada, les citoyens et les autres intervenants, et à appuyer la mise en œuvre de la Directive du Cabinet sur la gestion de la réglementation.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat fournit une orientation stratégique et des conseils dans les domaines des services, des communications et des règlements du gouvernement du Canada, en plus de surveiller la conformité aux politiques organisationnelles, ce qui comprend des activités de développement des collectivités fonctionnelles ainsi que des activités d’apprentissage et de sensibilisation.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
7 883 810 5 742 896 ‑2 140 914
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
57 41 ‑16

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice dans le cadre de l’Initiative de renouvellement du Web et des retards liés à la dotation.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les Canadiens peuvent échanger activement avec le gouvernement du Canada par de nombreux canaux numériques Pourcentage d’échange au moyen de nombreux canaux numériques À déterminer d’ici Pas encore disponibles
L’intégrité des activités de publicité du gouvernement est renforcée Pourcentage de Canadiens qui estiment que les activités de publicité du gouvernement sont justes et impartiales À déterminer d’ici Pas encore disponibles
La prestation des services fédéraux en ligne est améliorée Pourcentage des services fédéraux prioritaires offerts en ligne À déterminer d’ici Pas encore disponibles
Niveau de satisfaction de la clientèle à l’égard des services fédéraux (qualité, rapidité et efficience) À déterminer d’ici Pas encore disponibles
Pourcentage de services prioritaires dans les principaux ministères qui respectent les normes de service établies À déterminer d’ici Pas encore disponibles

Sous‑programme 1.2.5 : Politique de gestion organisationnelle

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Politique de gestion organisationnelle, le Secrétariat fournit leadership et orientation dans les domaines de la gestion axée sur les résultats, de la gestion des risques, de l’audit interne, de l’évaluation et de la sécurité non informatique. Il élabore des politiques qui contribuent à l’amélioration continue de la pertinence, de l’efficacité et de la rentabilité des programmes et des activités du gouvernement du Canada. Par l’entremise du Cadre de responsabilisation de gestion, il fournit une orientation stratégique pour appuyer et améliorer les pratiques et la responsabilisation des administrateurs généraux de tous les ministères. L’objectif consiste à promouvoir l’utilisation de pratiques de gestion ministérielle efficaces et normalisées dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et tient à jour des instruments de politique, et mobilise les collectivités fonctionnelles, afin de renforcer la capacité et de promouvoir l’excellence en gestion, en plus de surveiller la conformité aux politiques en matière de gestion ministérielle. Cela comprend des activités de développement des collectivités fonctionnelles ainsi que des activités d’apprentissage et de sensibilisation.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
7 558 319 6 467 088 ‑1 091 231
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
62 52 ‑10

Les dépenses et les ETP réels étaient plus faibles que prévu, principalement en raison de la réduction des activités contractuelles et des retards dans la dotation.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les politiques de gestion organisationnelles favorisent les pratiques de gestion efficaces et normalisées dans l’ensemble du gouvernement du Canada Les organisations sont d’accord que, aux fins de la gestion organisationnelle, les centres de décision du Secrétariat offrent des outils et des conseils utiles 70 p. 100 d’ici 76 p. 100 pour 2015‑2016
Pourcentage des organisations fédérales qui ont obtenu la cote « généralement conforme » à l’inspection des pratiques dans le cadre de l’inspection de leur fonction d’audit interne 95 p. 100 d’ici 95 p. 100 en date de
Les renseignements sur le rendement sont utilisés par les ministères pour éclairer les pratiques et les processus de gestion Pourcentage des ministères qui utilisent les renseignements sur le rendement pour :
  • repérer les risques
  • établir les priorités
  • appuyer l’affectation des ressources
100 p. 100 d’ici
  • 62 p. 100 des grands ministères et organismes utilisent constamment les renseignements sur le rendement pour déterminer les risques.
  • 68 p. 100 des grands ministères et organismes utilisent constamment les renseignements sur le rendement pour établir les priorités.
  • 68 p. 100 des grands ministères et organismes utilisent constamment les renseignements sur le rendement pour appuyer l’affectation des ressources
(selon les résultats du CRG 2015‑2016)

Programme 1.3 : Conception et prestation des programmes pangouvernementaux

Description

Par l’intermédiaire du programme Conception et prestation des programmes pangouvernementaux, le Secrétariat conçoit et fournit des activités, des systèmes, des services et des opérations avec d’autres organisations du gouvernement du Canada, à leur intention ou en leur nom. Ce programme met également en place une plateforme pour les initiatives de transformation. L’objectif consiste à fournir des activités cohérentes, de pair avec un contrôle efficace des coûts dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et offre des solutions pour lesquelles un leadership pangouvernemental est requis, ou une normalisation et des économies sont possibles afin d’améliorer la qualité et d’optimiser les ressources.

Analyse des résultats sur le rendement

Cette année était la première au cours de laquelle les administrateurs généraux de 33 ministères et organismes ont dû évaluer la capacité du Secrétariat à communiquer les renseignements et à fournir une orientation sur les initiatives pangouvernementales actuelles et futures. 64 p. 100 des répondants estimaient que le Secrétariat remplissait ce rôle efficacement. Ce résultat servira de référence à partir de laquelle nous évaluerons l’avancement dans les progrès à l’avenir. Au cours des prochaines années, les efforts du Secrétariat seront centrés sur une plus grande intégration des projets et de la planification, ce qui appuiera la gestion et la communication des changements.

Afin de promouvoir des systèmes et des opérations uniformes dans l’ensemble du gouvernement du Canada, le Secrétariat a fait avancer l’initiative du Gouvernement ouvert de manière à s’assurer que les Canadiens ont un plus grand accès aux données et aux renseignements du gouvernement. Le Secrétariat a préparé le terrain en vue de la tenue de consultations publiques en ligne et en personne dans l’ensemble du pays afin d’obtenir l’opinion des Canadiens sur un nouveau plan pour un gouvernement ouvert.

En collaboration avec les ministères chargés de la prestation de services, le Secrétariat a élaboré un cadre pour une nouvelle stratégie en matière de services du gouvernement du Canada comprenant des objectifs, des éléments de base et une approche pour l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie ainsi que le suivi du rendement. Cette stratégie appuiera et orientera les améliorations dans l’ensemble du gouvernement afin d’offrir des services aux Canadiens et aux entreprises.

En appui à l’engagement du gouvernement du Canada visant à négocier de bonne foi, le Secrétariat a présenté une mesure législative visant à abroger le projet de loi C‑59, qui donnait le pouvoir au gouvernement de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau système de congés de maladie. Les négociations ont continué entre le gouvernement et la plupart des agents de négociation, y compris l’Alliance de la fonction publique du Canada et l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada.

Afin d’appuyer la modernisation des régimes de retraite et des avantages sociaux, le Secrétariat a mené une étude comparative de la gouvernance des régimes de retraite du secteur public. Cette étude éclairera l’examen de la gouvernance actuellement en cours. Le Secrétariat a également assuré la santé financière du Régime d’assurance‑revenu militaire, lequel offre des indemnités et des prestations aux employés handicapés de la Défense nationale.

En tant qu’organisme central, en appui à l’initiative Objectif 2020 du greffier du Conseil privé, le Secrétariat a contribué à réduire le fardeau administratif interne dans l’ensemble du gouvernement en formant une équipe spéciale afin de déterminer des moyens de simplifier les processus internes. L’équipe a aidé à déterminer les causes profondes du fardeau administratif ainsi que les pratiques exemplaires des secteurs de la dotation, de l’approvisionnement, et des subventions et des contributions.

En outre, le Secrétariat a amélioré la capacité des fonctionnaires à apprendre les langues officielles du Canada en améliorant la qualité des cours en ligne offerts, a transformé le milieu de travail numérique en créant un site intranet unique, pangouvernemental et adapté aux appareils mobiles, et a amélioré la planification de l’effectif en lançant une gamme d’outils permettant d’aider les gestionnaires à établir des liens avec des fonctionnaires talentueux.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
50 671 220 50 671 220 134 545 152 90 757 746 40 086 526
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
333 428 95

L’écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales pouvant être utilisées est principalement attribuable aux contributions de l’exercice courant reçues des autres ministères en appui à l’Initiative de transformation des services administratifs et au nouveau financement reçu pour le paiement d’un règlement à l’amiable pour les demandeurs admissibles dans le cadre du recours collectif White. Cela a entraîné une augmentation des dépenses réelles et des ETP. Toute autorisation restante non utilisée pour l’Initiative de transformation des services administratifs à la fin de l’exercice a été reportée en vue d’une utilisation en 2016‑2017.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Le Secrétariat fait la promotion de la cohérence des systèmes et des activités dans l’ensemble du gouvernement du Canada Les employés indiquent qu’ils disposent des outils nécessaires pour s’acquitter de leurs tâches Amélioration par rapport aux résultats du SAFF de 2014 d’ici Aucun Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux n’a été entrepris en 2015‑2016
Pourcentage des organisations qui indiquent que le Secrétariat offre des conseils efficaces en ce qui concerne les systèmes et les activités dans l’ensemble du gouvernement À déterminer d’ici 64 p. 100 pour 2015‑2016

Sous‑programme 1.3.1 : Pensions et avantages sociaux

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Pensions et avantages sociaux, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor en tant que promoteur et gestionnaire du régime de pension de retraite de la fonction publique fédérale et des régimes d’avantages sociaux collectifs. L’objectif consiste à fournir des pensions et des avantages sociaux constants, viables et bien gérés aux employés dans l’ensemble de l’administration publique centrale.

Le Secrétariat surveille l’administration du régime de pension de retraite de la fonction publique en fournissant la direction à Services publics et Approvisionnement Canada. De concert avec les grandes sociétés d’assurances, il assume la responsabilité de la gestion et de la surveillance d’autres programmes d’avantages sociaux fédéraux. La portée du Secteur des pensions et des avantages sociaux englobe l’élaboration de politiques et de programmes pour les pensions et les régimes d’avantages sociaux, ainsi que la gestion des prestations d’invalidité et des congés de la fonction publique (Stratégie de mieux-être et de productivité en milieu de travail).

Le Secrétariat gère également les relations avec les intervenants, fournit des renseignements aux participants des régimes de pension et d’avantages sociaux sur leurs droits et leur fait part des changements apportés à ces régimes. Il appuie la secrétaire et le Conseil du Trésor dans l’élaboration des modalités liées à l’admissibilité, aux primes, aux cotisations et aux autres mécanismes.

Le Secrétariat gère les régimes d’assurance qui couvrent les soins de santé, les soins dentaires et l’invalidité et qui sont offerts aux employés et aux retraités de la fonction publique ainsi qu’à leurs personnes à charge. Le mandat du Secrétariat comprend la surveillance des contrats de service, les communications et les initiatives de gestion des coûts dans le cadre des régimes.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses prévues (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
7 559 708 22 084 333 14 524 625

Les dépenses réelles étaient plus élevées que prévu, principalement en raison du nouveau financement reçu pour le paiement d’un règlement à l’amiable pour les demandeurs admissibles dans le cadre du recours collectif White.

Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
84 83 ‑1

Le nombre réel d’ETP est conforme aux prévisions.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Des régimes de pension et d’avantages sociaux modernes qui permettent de faire du gouvernement un employeur moderne Pourcentage des principaux partenaires du gouvernement qui indiquent que le Secrétariat leur offre des outils et des conseils de qualité en matière de pensions et d’avantages sociaux 80 p. 100 d’ici 100 p. 100 pour 2015‑2016

Sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Relations de travail, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor à titre d’employeur en surveillant la gestion de la main-d’œuvre et les opérations de rémunération pour le compte de l’administration publique centrale.

Le Secrétariat négocie les conventions collectives avec les agents négociateurs des employés et supervise la représentation des employeurs en recours au titre des relations de travail, de la classification, de l’équité salariale, de la dotation et des conditions d’emploi. Il fournit également aux ministères des conseils et des directives sur les relations de travail et la rémunération.

Ce sous-programme repose sur des lois, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
21 988 012 14 037 994 ‑7 950 018
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
89 80 ‑9

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison des fonds gelés réservés pour les frais juridiques associés aux contestations en vertu de la Charte, en plus des retards dans la dotation et les contrats.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Prestation de conseils constants et cohérents aux organisations en matière de rémunération Pourcentage des décisions de rémunération conformes aux principes du Cadre des politiques de gestion de la rémunération du Conseil du Trésor 90 p. 100 d’ici Sans objet – aucune entente n’a été signée pendant la période
Les programmes de relations de travail aident les organisations à s’acquitter efficacement de leurs obligations Pourcentage d’organisations gouvernementales qui indiquent que les conseils et le soutien fournis dans le cadre des programmes des relations de travail du Secrétariat leur permettent de s’acquitter de leurs obligations 70 p. 100 d’ici 82 p. 100 pour 2015‑2016
Les attentes en matière de négociation de bonne foi sont respectées Nombre de plaintes fondées de négociation de mauvaise foi Réduction par rapport à l’année précédente d’ici

En 2015‑2016, aucune plainte de négociation de mauvaise foi n’a été déposée  relativement à la ronde de négociations collectives de 2015.

Par conséquent, il n’y a aucune plainte fondée liée à des négociations effectuées de mauvaise foi.

Taux de réussite de 100 p. 100 pour cet indicateur.

Sous‑programme 1.3.3 : Activités pangouvernementales

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Activités pangouvernementales, le Secrétariat fournit aux autres ministères des opérations, des services et des systèmes de technologie de l’information partagés. Le Secrétariat aide également les petits ministères et organismes ayant besoin d’une expertise particulière ou ayant une capacité limitée à réaliser des économies. Il élabore et entretient des outils de technologie de l’information qui favorisent l’établissement d’une fonction publique plus collaborative et plus efficace. L’objectif consiste à accroître l’efficience des organisations gouvernementales.

Pour faciliter le fonctionnement du gouvernement, les activités liées à ce sous-programme sont exécutées en collaboration avec des groupes d’organisations gouvernementales. Ces services et systèmes sont conçus et entretenus par le Secrétariat, parfois en partenariat avec d’autres organisations.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
10 919 087 10 314 974 ‑604 113

Le montant des dépenses réelles est conforme aux prévisions.

Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
101 112 11

L’écart entre les ETP prévus et les ETP réels est principalement attribuable au fait que, même si le Secrétariat est l’employeur des personnes ayant travaillé à l’élaboration de GCPédia, soit un environnement de travail en ligne collaboratif, d’autres ministères ont financé le coût de ces employés.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les activités pangouvernementales sont gérées de façon efficace Pourcentage des organisations ciblées qui ont mis en œuvre des services et des systèmes élaborés ou mandatés par le Secrétariat 100 p. 100 d’ici Ne s’applique plus.
  Pourcentage de fonctionnaires qui utilisent des outils de collaboration (p. ex. GCconnex, GCpédia) élaborés par le Secrétariat 55 p. 100 d’ici 53 p. 100 d’ici

Sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

Description

Par l’intermédiaire du sous-programme Leadership de transformation, le Secrétariat examine les systèmes et les processus administratifs déjà en place et fournit la plateforme pour les initiatives de transformation à l’échelle du gouvernement du Canada afin d’améliorer principalement, mais pas uniquement, les fonctions administratives. L’objectif consiste à optimiser les ressources et à assurer des services de meilleure qualité grâce à la refonte et à la transformation des opérations du gouvernement du Canada lorsque les avantages l’emportent sur les coûts.

Le Secrétariat élabore des outils, des systèmes et des services organisationnels de pointe, et met en place des projets pilotes pour amorcer le changement et tenir compte des leçons tirées de la mise en œuvre à l’échelle du gouvernement.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Dépenses prévues Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
10 204 413 44 320 444 34 116 031
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
59 153 94

Les dépenses et les ETP réels étaient plus élevés que prévu, principalement en raison des contributions en cours d’exercice que nous avons reçues d’autres ministères au titre de l’Initiative de transformation des services administratifs et des réaffectations internes pour l’Initiative de renouvellement du Web et le Gouvernement ouvert.

Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les Canadiens ont un meilleur accès aux données du gouvernement Pourcentage des données fédérales diffusées à l’intention du public À déterminer d’ici Pas encore disponibles
Les initiatives de transformation améliorent les activités du gouvernement du Canada Pourcentage des ministères ciblés qui mettent à profit des systèmes administratifs à l’échelle de l’organisation À déterminer d’ici Pas encore disponibles

Programme 1.4 : Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique

Description

Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique porte sur les fonds qui sont conservés par l’administration centrale comme suppléments à d’autres crédits et qui permettent d’affecter des sommes à d’autres organisations fédérales ou d’effectuer des paiements et des recouvrements en leur nom. Ces fonds s’ajoutent au processus normal d’affectation des crédits et permettent au Conseil du Trésor de remplir certaines fonctions en tant qu’employeur de l’administration publique centrale, y compris celles prévues aux termes des régimes de pension et d’avantages sociaux de la fonction publique.

L’administration de ces fonds relève du sous-programme Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources et du sous-programme Politique de gestion des personnes, mais les ressources financières sont indiquées séparément dans l’architecture d’alignement des programmes du Secrétariat pour en accroître la visibilité et faciliter la présentation de rapports.

Analyse du rendement du programme

Les dépenses prévues comprenaient environ 3,95 milliards de dollars pour les fonds pangouvernementaux, aussi appelés crédits centraux du Conseil du Trésor. Les fonds prélevés sur les crédits centraux du Conseil du Trésor sont utilisés afin de compléter d’autres affectations de fonds des ministères et des organismes du gouvernement aux fins notamment d’avances temporaires pour des éléments urgents ou imprévus devant être financés avant le prochain projet de loi de crédits; de la mise en œuvre d’initiatives stratégiques dans plusieurs ministères; de la nécessité de satisfaire aux prescriptions juridiques de l’employeur en ce qui concerne les prestations parentales et les indemnités de départ; de réajustements au titre des augmentations salariales; et du report de fonds de fonctionnement et d’immobilisations non utilisés admissibles de l’exercice précédent.

Au cours de l’exercice financier, les renseignements sur l’affectation du financement tiré des fonds pangouvernementaux aux ministères sont fournis dans les tableaux de l’annexe du budget supplémentaire des dépenses.Note 3 de rapports par programme Les affectations finales des fonds pangouvernementaux de 2015‑2016 sont indiquées dans la section 11, volume III, des Comptes publics du Canada 2015‑2016.

Les liens vers les listes des affectations des crédits centraux du Conseil du Trésor dans les budgets supplémentaires des dépenses (A), (B) et (C) pour 2015‑2016 sont disponibles sur la page Web des budgets supplémentaires des dépenses.

Les dépenses prévues comprennent également 2,69 milliards de dollars pour divers paiements obligatoires et les paiements des employeurs de la fonction publique liés aux programmes d’assurance collective et aux programmes d’avantages sociaux, tels la partie des cotisations d’assurance maladie, de maintien du revenu et d’assurance‑vie de l’employeur, les paiements destinés aux régimes d’assurance‑maladie provinciaux, les cotisations sociales, l’impôt provincial et les paiements des coûts administratifs et des paiements qui y sont liés.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars) Note 4 de rapports par programme
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
6 645 161 074 6 645 161 074 5 941 211 076 3 852 630 170 ‑2 792 530 904

Les ressources financières budgétaires de ce programme peuvent être réparties entre les deux composantes du programme : les fonds pangouvernementaux et les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et divers postes législatifs.

Fonds pangouvernementaux en 2015-2016 (crédits centraux) (en dollars)
Budget principal des dépenses (révisé) Dépenses prévues (révisé) Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
3 952 090 470 3 952 090 470 2 059 934 678 0 ‑3 952 090 470

L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles relatives à ce programme est principalement attribuable à la façon dont les fonds pangouvernementaux sont transférés entre le Secrétariat et les autres organismes gouvernementaux. Chaque année, le Secrétariat intègre à ses niveaux de référence des fonds destinés à être transférés à d’autres organisations gouvernementales lorsque des critères spécifiques sont remplis. Si ces fonds sont requis, ils sont transférés au ministère approprié. S’ils ne sont pas requis, le solde inutilisé revient au cadre fiscal à la fin de l’exercice et est reporté comme un montant inutilisé du Secrétariat. Aucune dépense réelle n’est engagée par le Secrétariat à partir des fonds pangouvernementaux.

Paiements des employeurs de la fonction publique et divers postes législatifs en 2015-2016 (en dollars)
Budget principal des dépenses (révisé) Dépenses prévues (révisé) Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
2 693 070 604 2 693 070 604 3 881 276 398 3 852 630 171 1 159 559 567

Pendant l’exercice, le financement a augmenté de 1,2 milliard de dollars, en grande partie en raison de changements actuariels à la Loi sur la pension de la fonction publique et d’une augmentation liée aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique visant à rétablir progressivement la santé financière du Régime d’assurance‑revenu militaire.

Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart
Sans objet Sans objet Sans objet
Résultats en matière de rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les affectations et les paiements gérés par le Secrétariat sont effectués comme il se doit Pourcentage des affectations et des paiements effectués 100 p. 100 d’ici 100 p. 100 pour 2015‑2016

Services internes

Description

Les services internes représentent des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de manière à répondre aux besoins des programmes d’une organisation et à lui permettre de remplir ses autres obligations organisationnelles. Ces groupes ne renferment que les activités et les ressources qui s’appliquent à l’ensemble de l’organisation et non à celles qui ne visent qu’un programme en particulier. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

Analyse du rendement du programme

En 2015‑2016, le Secrétariat a reçu un programme ambitieux composé de plusieurs initiatives prioritaires complexes accompagnées d’échéanciers serrés. Afin de mener à bien ce programme, le Secrétariat a entrepris un certain nombre d’initiatives liées aux activités internes.

Afin d’appuyer la réalisation des priorités du président du Conseil du Trésor, le Secrétariat a adopté une approche axée sur les résultats et l’exécution, qui est dirigée par l’agent en chef des résultats et de l’exécution, et appuyée par une petite unité chargée des résultats et de l’exécution. Cette approche comprend des objectifs et des indicateurs de rendement clairs pour tous les engagements. Les outils et les processus du Secrétariat servant à mettre en œuvre l’approche des résultats et de l’exécution ont servi de modèle pour tous les autres ministères fédéraux. Dans l’année à venir, les efforts du Secrétariat seront centrés sur le renforcement d’une approche axée sur la preuve pour la mise en œuvre des initiatives et le processus décisionnel.

Afin d’appuyer un effectif à haut rendement, la communauté des cadres du Secrétariat s’est collectivement engagée envers tous les employés à discuter en personne, à intégrer ces derniers aux processus décisionnels et à les traiter avec respect. L’engagement comprend également le but de favoriser un environnement où la reconnaissance des employés fait partie intégrante du cycle de gestion du rendement.

Le Secrétariat a réduit sa surface de bureaux de 30 p. 100 en transférant 65 p. 100 de ses activités à un nouvel immeuble correspondant aux normes de l’initiative Milieu de travail 2.0 du gouvernement du Canada. Par conséquent, son milieu de travail est devenu plus dynamique, ouvert, collaboratif et propice au réseautage. Le Secrétariat a également introduit un nouvel ensemble de technologies, d’outils et de pratiques pour gérer les renseignements. Les ordinateurs de bureau ont été remplacés par des tablettes et des ordinateurs portatifs, et les téléphones de bureau ont été remplacés par des cellulaires. Une connexion Wi‑Fi est disponible dans tous les bureaux du Secrétariat, ce qui a permis d’accroître la productivité, la mobilité et la collaboration.

Le Secrétariat a adopté des pratiques opérationnelles efficaces en simplifiant ses processus pour une dotation annoncée à l’interne, la correspondance ministérielle, l’approbation des communications et l’élaboration des évaluations et des plans d’audit fondé sur le risque.

Ressources financières budgétaires pour 2015‑2016 (en dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses prévues Autorisations totales pouvant être utilisées Dépenses réelles (autorisations utilisées) Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
75 279 537 75 279 537 82 329 228 77 677 896 2 398 359
Ressources humaines pour 2015‑2016 (équivalents temps plein [ETP])
Prévu Réel Écart (réel moins prévu)
582 581 ‑1

Les dépenses réelles et le nombre réel d’ETP correspondent aux prévisions.

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes (Program Alignment Architecture)
Répertoire structuré des programmes des organisations qui illustre les liens hiérarchiques entre les programmes et les résultats stratégiques auxquels les programmes contribuent.
cadre pangouvernemental (whole-of-government framework)
Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.
cible (target)
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; les paiements à des sociétés d’État.
dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses qui ont été approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi, autre qu’une loi de crédits. La loi établit l’objet des dépenses et les dispositions en vertu desquelles elles peuvent être engagées.
dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)
Dépenses engagées et encaissements liés aux emprunts, aux investissements et aux avances qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La définition des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

dépenses votées (voted expenditures)
Dépense approuvée annuellement par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi de crédits. Le libellé d’un crédit constitue les dispositions qui régissent l’engagement de ces dépenses.
équivalent temps plein (full-time equivalent)
Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
indicateur de rendement (performance indicator)
Moyen quantitatif ou qualitatif de mesurer un résultat ou un extrant, dans l’intention d’évaluer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative.
plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation centrale entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
priorités (priorities)
Plans ou projets qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.
production de rapports sur le rendement (performance reporting)
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement contribue à la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme (program)
Ensemble de ressources et d’activités liées qui est géré dans le but de répondre à plusieurs besoins particuliers afin d’atteindre les résultats prévus, et qui est considéré comme une unité budgétaire.
programme temporisé (sunset program)
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.
rapport ministériel sur le rendement (Departmental Performance Report)
Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.
rapport sur les plans et les priorités (Report on Plans and Priorities)
Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement au printemps.
rendement (performance)
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent aux résultats prévus par l’organisation et mesure dans laquelle les leçons retenues ont été cernées.
résultat (result)
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
résultat stratégique (strategic outcome)
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.
résultats du gouvernement du Canada (Government of Canada outcomes)
Ensemble de 16 objectifs généraux définis pour l’ensemble du gouvernement, regroupés dans quatre secteurs de dépenses du Cadre pangouvernemental : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.
Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure)
Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
États financiers (non audités)
pour l’exercice terminé le 

Table des matières

Déclaration de responsabilité de la direction englobant le contrôle interne en matière de rapports financiers

La responsabilité de l’intégrité et de l’objectivité des états financiers ci-joints pour l’exercice s’étant terminé le  et de tous les renseignements qui y figurent incombe à la direction du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat). La direction a préparé ces états financiers en utilisant les politiques comptables du gouvernement, lesquelles s’appuient sur les normes comptables canadiennes du secteur public.

La direction est responsable de l’intégrité et de l’objectivité des données présentées dans ces états financiers. Certains renseignements présentés dans les états financiers sont fondés sur les meilleures estimations et le jugement de la direction, compte tenu de l’importance relative des postes en question. Pour s’acquitter de ses obligations au chapitre de la comptabilité et de la présentation de rapports, la direction tient des comptes qui permettent l’enregistrement centralisé des opérations financières du Secrétariat. Les renseignements financiers présentés aux fins de l’établissement des Comptes publics du Canada et figurant dans le Rapport ministériel sur le rendement du Secrétariat concordent avec ces états financiers.

Il incombe aussi à la direction de tenir un système efficace de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF) conçu pour donner une assurance raisonnable que l’information financière est fiable, que les actifs sont protégés et que les opérations sont autorisées et enregistrées adéquatement, conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques et à d’autres lois, règlements, autorisations et politiques applicables.

La direction veille également à assurer l’objectivité et l’intégrité des données figurant dans ses états financiers en choisissant soigneusement des employés qualifiés et en assurant leur formation et leur perfectionnement, en prenant des dispositions pour assurer une répartition appropriée des responsabilités, en établissant des programmes de communication pour faire en sorte que tous les membres du Secrétariat sont au fait des règlements, des politiques, des normes et des pouvoirs de la direction, et en procédant tous les ans à une évaluation fondée sur le risque de l’efficacité du système de CIRF.

Une évaluation fondée sur le risque pour l’exercice s’étant terminé le  a été réalisée conformément à la Politique sur le contrôle interne, et ses résultats ainsi que les plans d’action qui en découlent sont résumés en annexe.

Le système de CIRF est conçu pour atténuer les risques à un niveau raisonnable fondé sur un processus continu qui vise à identifier les risques clés, à évaluer l’efficacité des contrôles clés associés, et à apporter les ajustements nécessaires.

Le système de contrôle interne fait l’objet d’une surveillance par le personnel de la vérification interne, qui réalise des audits et des examens périodiques des différents secteurs d’activités du Secrétariat. En outre, le dirigeant principal de la vérification a libre accès au comité de vérification qui surveille que la direction s’acquitte de ses responsabilités en vertu desquelles elle doit garantir le maintien de systèmes de contrôles adéquats et assurer la qualité des rapports financiers, d’une part, et qui prodigue des conseils à la direction à ce sujet, d’autre part. Ce comité entreprend un examen des états financiers, y compris toutes les estimations comptables principales et tout jugement s’y rattachant, et donne des conseils au Secrétariat sur les préoccupations apparentes importantes.

Les états financiers du Secrétariat n’ont pas fait l’objet d’un audit.

Yaprak Baltacioğlu
Secrétaire du Conseil du Trésor
Ottawa, Canada
Le

Renée Lafontaine
Dirigeante principale des finances
Ottawa, Canada
Le

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État de la situation financière (non audité)
au 
(en milliers de dollars)
2016 2015

Notes sur ce tableau :

  • Les notes complémentaires font partie intégrante de ces états financiers.
  • Pour les obligations contractuelles, voir la note 8.
  • Pour le passif éventuel, voir la note 9.
Passifs
Créditeurs et charges à payer ( note 4)
439 167 797 265
Indemnités de vacances et congés compensatoires
7 941 7 665
Avantages sociaux futurs ( note 5)
12 692 12 689
Total des passifs 459 800 817 619
Actifs financiers
Montant à recevoir du Trésor
247 127 483 662
Débiteurs et avances ( note 6)
130 578 242 184
Total des actifs financiers bruts 377 705 725 846
Actifs financiers détenus pour le compte du gouvernement
Débiteurs et avances ( note 6)
(761) (532)
Total des actifs financiers détenus pour le compte du gouvernement (761) (532)
Total des actifs financiers nets 376 944 725 314
Dette nette ministérielle 82 856 92 305
Actifs non financiers
Charges payées d’avance
1 149 106
Immobilisations corporelles ( note 7)
26 265 22 719
Total des actifs non financiers 27 414 22 825
Situation financière nette ministérielle (55 442) (69 480)

Yaprak Baltacioğlu
Secrétaire du Conseil du Trésor
Ottawa, Canada
Le

Renée Lafontaine
Dirigeante principale des finances
Ottawa, Canada
Le

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État des résultats et de la situation financière nette ministérielle (non audité)
pour l’exercice terminé le 
(en milliers de dollars)
2016 Résultats prévus 2016 2015

Notes sur ce tableau :

Charges
Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique ( note 12b)
2 685 362 3 855 808 2 899 672
Soutien et surveillance en matière de prise de décisions ( note 13)
51 263 47 103 0
Développement et surveillance des politiques de gestion ( note 13)
79 597 71 934 0
Conception et prestation des programmes pangouvernementaux ( note 13)
63 510 89 207 0
Services internes
82 868 88 240 80 100
Charges non affectées à l’architecture d’alignement des programmes de 2016 ( note 13)
0 0 205 716
Total des charges 2 962 600 4 152 292 3 185 488
Revenus
Services de soutien internes
5 978 6 664 6 220
Recouvrement des coûts d’administration du régime de pension
8 744 6 143 5 554
Frais de stationnement (à l’échelle du gouvernement)
2 200 3 379 3 491
Autres
66 3 432 140
Revenus bruts
16 988 19 618 15 405
Revenus gagnés pour le compte du gouvernement
(3 720) (7 916) (4 622)
Total des revenus nets 13 268 11 702 10 783
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts
2 949 332

4 140 590
3 174 705
Financement du gouvernement et transferts
Encaisse nette fournie par le gouvernement
4 363 821 2 870 426
Variations des montants à recevoir du Trésor
(236 535) 300 707
Services fournis gratuitement par d’autres ministères ( note 10)
27 415 19 260
Transferts des paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages ( note 11)
(49) (6 106)
Immobilisations corporelles transférées à d’autres ministères
(24) (21)
Total du financement du gouvernement et transferts 4 154 628 3 184 266
Coût de fonctionnement net après le financement du gouvernement et les transferts (14 038) (9 561)
Situation financière nette ministérielle (début de l’exercice) (69 480) (79 041)
Situation financière nette ministérielle (fin de l’exercice) (55 442) (69 480)
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État de la variation de la dette nette ministérielle (non audité)
pour l’exercice terminé le 
(en milliers de dollars)
2016 2015

Note sur ce tableau :

  • Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
Coût de fonctionnement net après le financement du gouvernement et les transferts (14 038) (9 561)
Variation due aux immobilisations corporelles
Acquisition d’immobilisations corporelles
6 944 11 702
Amortissement des immobilisations corporelles
(3 669) (1 795)
Produits de l’aliénation d’immobilisations corporelles
(27) (12)
(Perte) gain sur la radiation et l’aliénation d’immobilisations corporelles
(256) 12
Transferts à d’autres ministères
(24) (21)
Autres rajustements
578 0
Total de la variation due aux immobilisations corporelles
3 546 9 886
Variation due aux charges payées d’avance
1 043 75
(Diminution) augmentation nette de la dette nette ministérielle (9 449) 400
Dette nette ministérielle (début de l’exercice) 92 305 91 905
Dette nette ministérielle (fin de l’exercice) 82 856 92 305
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
État des flux de trésorerie (non audité)
pour l’exercice terminé le 
(en milliers de dollars)
2016 2015

Note sur ce tableau :

  • Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
Activités de fonctionnement
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 4 140 590 3 174 705
Éléments n’affectant pas l’encaisse :
Amortissement des immobilisations corporelles
(3 669) (1 795)
(Perte) gain sur la radiation et l’aliénation d’immobilisations corporelles
(256) 12
Autres rajustements aux immobilisations corporelles
578 0
Services fournis gratuitement par d’autres ministères ( note 10)
(27 415) (19 260)
Paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages (note 11) 49 6 106
Variations de l’état de la situation financière :
(Diminution) augmentation des débiteurs et avances
(111 835) 33 174
Augmentation des charges payées d’avance
1 043 75
Diminution (augmentation) des créditeurs et charges à payer
358 098 (331 702)
(Augmentation) diminution des indemnités de vacances et congés compensatoires
(276) 223
Augmentation des avantages sociaux futurs
(3) (2 875)
Encaisse utilisée pour les activités de fonctionnement 4 356 904 2 858 663
Activités d’investissement en immobilisations
Acquisition d’immobilisations corporelles
6 944 11,702
Produits de l’aliénation d’immobilisations corporelles
(27) (12)
Encaisse utilisée pour les activités d’investissement en immobilisations 6 917 11 690
Activités de financement
Loyers pour les immobilisations corporelles louées
0 73
Encaisse utilisée par les activités de financement 0 73
Encaisse nette fournie par le gouvernement du Canada 4 363 821 2 870 426

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Notes afférentes aux états financiers (non auditées)
pour l’exercice terminée le

1. Pouvoirs et objectifs

En vertu des pouvoirs généraux que lui confèrent les articles 5 à 13 de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Secrétariat aide le Conseil du Trésor en tant que comité de ministres à exercer son rôle de gestionnaire général et d’employeur de l’administration publique centrale. Le Secrétariat est dirigé par un secrétaire, qui relève du président du Conseil du Trésor.

La mission du Secrétariat est de veiller à ce que l’intendance rigoureuse des ressources publiques permette d’obtenir des résultats pour les Canadiens.

Les activités de base du Secrétariat sont actuellement structurées selon les principaux programmes suivants :

a) Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique

Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique porte sur les fonds qui sont conservés par l’administration centrale comme suppléments à d’autres crédits et qui permettent d’affecter des sommes à d’autres organisations fédérales ou d’effectuer des paiements et des recouvrements en leur nom. Ces fonds s’ajoutent au processus normal d’affectation des crédits et permettent au Conseil du Trésor de remplir certaines fonctions en tant qu’employeur de l’administration publique centrale, y compris celles prévues aux termes des régimes de pension et d’avantages sociaux de la fonction publique.

b) Soutien et surveillance en matière de prise de décisions

Par l’intermédiaire du programme Soutien et surveillance en matière de prise de décisions, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor dans son rôle de conseil de gestion du gouvernement du Canada et de bureau du budget du cycle des dépenses pangouvernementales. Il s’agit d’appuyer les efforts de promotion du gouvernement en matière d’optimisation des ressources et de résultats pour les Canadiens au moyen de divers programmes et diverses activités. Le Secrétariat atteint les résultats du programme en fournissant des conseils stratégiques indépendants, des analyses et une orientation, et en assurant la surveillance des programmes, des activités et des dépenses. Le Secrétariat examine les présentations des ministères, formule des recommandations au Conseil du Trésor, en plus de coordonner l’affectation des dépenses aux différents programmes et organisations du gouvernement et de produire des rapports à ce sujet.

c) Développement et surveillance des politiques de gestion

Par l’intermédiaire du programme Développement et surveillance des politiques de gestion, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor dans son rôle lié à l’établissement de principes de gouvernance et de gestion efficaces grâce à une orientation stratégique pangouvernementale dans des secteurs ciblés. L’objectif consiste à créer un cadre de politique sur la saine gestion à l’intention du gouvernement du Canada. Le Secrétariat atteint les résultats de ce programme en communiquant clairement les attentes en matière de gestion aux administrateurs généraux et en adoptant des approches fondées sur des principes et l’analyse des risques en matière de surveillance de la conformité aux politiques. Le Secrétariat examine, appuie et surveille les politiques et dirige leur mise en œuvre, et il évalue le rendement ministériel en fonction de diverses composantes de gestion. Il mobilise également les collectivités fonctionnelles et entreprend des démarches de sensibilisation et de surveillance pour promouvoir le respect des politiques et le renforcement des capacités des collectivités fonctionnelles. Ce programme repose sur différentes lois comme la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

d) Conception et prestation des programmes pangouvernementaux

Par l’intermédiaire du programme Conception et prestation des programmes pangouvernementaux, le Secrétariat conçoit et fournit des activités, des systèmes, des services et des opérations avec d’autres organisations du gouvernement du Canada, à leur intention ou en leur nom. Ce programme met également en place une plateforme pour les initiatives de transformation. L’objectif consiste à fournir des activités cohérentes, de pair avec un contôle efficace des coûts dans l’ensemble du gouvernement du Canada. Pour atteindre les résultats de ce programme, le Secrétariat élabore et offre des solutions pour lesquelles un leadership pangouvernemental est requis, ou une normalisation et des économies sont possibles afin d’améliorer la qualité et d’optimiser les ressources.

e) Services internes

Les services internes représentent des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de manière à répondre aux besoins des programmes d’une organisation et à lui permettre de remplir ses autres obligations organisationnelles. Ces groupes ne renferment que les activités et les ressources qui s’appliquent à l’ensemble de l’organisation et non à celles qui ne visent qu’un programme en particulier. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

2. Sommaire des principales conventions comptables

Ces états financiers ont été préparés conformément aux conventions comptables du gouvernement, lesquelles s’appuient sur les normes comptables canadiennes pour le secteur public. La présentation et les résultats qui découlent de l’utilisation des conventions comptables énoncées ne donnent lieu à aucune différence notable par rapport aux normes comptables canadiennes pour le secteur public.

Les principales conventions comptables sont les suivantes :

a) Autorisations parlementaires

Le Secrétariat est financé par le gouvernement du Canada au moyen d’autorisations parlementaires. Les rapports financiers concernant les autorisations consenties au Secrétariat ne correspondent pas aux rapports financiers présentés conformément aux principes comptables généralement reconnus étant donné que les autorisations se fondent, dans une large mesure, sur les besoins de trésorerie. Par conséquent, les postes comptabilisés dans l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle ainsi que dans l’état de la situation financière ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux qui sont prévus par les autorisations parlementaires.

La note 3 présente un rapprochement entre les deux méthodes de présentation des rapports financiers. Les montants des résultats prévus inclus dans les sections « Charges » et « Revenus » de l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle correspondent aux montants rapportés dans l’État des résultats prospectif intégré au Rapport sur les plans et les priorités 2015–2016. Les montants des résultats prévus ne sont pas inclus dans la section « Financement du gouvernement et transferts » de l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle ni dans l’État de la variation de la dette nette ministérielle parce que ces montants n’ont pas été inclus dans le Rapport sur les plans et les priorités 2015–2016.

b) Encaisse nette fournie par le gouvernement

Le Secrétariat fonctionne au moyen du Trésor, qui est administré par le receveur général du Canada. La totalité de l’encaisse reçue par le Secrétariat est déposée au Trésor, et tous les décaissements faits par le Secrétariat sont prélevés sur le Trésor. L’encaisse nette fournie par le gouvernement correspond à la différence entre toutes les entrées de fonds et toutes les sorties de fonds, y compris les opérations entre les ministères au sein du gouvernement.

c) Montants à recevoir du Trésor ou à verser au Trésor

Les montants à recevoir du Trésor ou à verser au Trésor découlent d’écarts temporels en fin d’exercice entre le moment où une opération est imputée sur les autorisations et le moment où elle est traitée par le Trésor. Les montants à recevoir du Trésor correspondent aux montants nets que le Secrétariat peut retirer du Trésor sans d’autres autorisations afin de s’acquitter de ses obligations.

d) Revenus

Les revenus sont comptabilisés dans l’exercice pendant lequel les opérations ou les faits sous‑jacents surviennent.

Les revenus qui ne sont pas disponibles à être dépensés à nouveau ne peuvent servir à acquitter les passifs du Secrétariat. Bien que l’on s’attend à ce que la secrétaire maintienne le contrôle comptable, elle n’a pas l’autorité de disposer de ces revenus. Par conséquent, les revenus non disponibles à être dépensés à nouveau sont considérés comme étant gagnés pour le compte du gouvernement du Canada et sont donc présentés en réduction du montant brut des revenus de l’entité.

e) Charges

Les charges sont comptabilisées selon la méthode de comptabilité d’exercice.

  • Les paiements de transfert sont comptabilisés à titre de charges lorsque les autorisations de paiement existent et que le bénéficiaire a satisfait aux critères d’admissibilité ou a rempli les conditions d’admissibilité établies dans le cadre du programme de paiements de transfert. Les paiements de transfert qui deviennent remboursables lors de l’entrée en vigueur de conditions spécifiées dans l’accord de contribution sont comptabilisés en réduction des charges de transfert et sont établis comme montant à recevoir.
  • Les indemnités de vacances et de congés compensatoires sont passées en charges au fur et à mesure que les employés en acquièrent les droits en vertu de leurs conditions d’emploi respectives.
  • Les services fournis gratuitement par d’autres ministères pour les installations et les services juridiques sont comptabilisés à titre de charges de fonctionnement à leur coût estimatif.
f) Avantages sociaux des fonctionnaires à l’échelle du gouvernement
(i) Pensions et autres avantages sociaux

Les employés admissibles de la fonction publique participent au Régime de pension de retraite de la fonction publique (le « régime »), un régime de pension à prestations déterminées qui est parrainé par le gouvernement du Canada. Afin d’appuyer le rôle du Conseil du Trésor à titre d’employeur de la fonction publique, le Secrétariat finance les cotisations de l’employeur au régime pour l’ensemble des ministères et des organismes, y compris les versements supplémentaires dans le cas des pertes actuarielles, au moyen d’autorisations législatives.

À compter de l’exercice 2016, et selon l’évaluation actuarielle triennale du du régime présentée au Parlement le , un rajustement annuel de 340 millions de dollars sera apporté au fonds de pension pour une période de 15 ans se terminant en 2030. Ce montant, ajouté aux rajustements ponctuels de 681 millions de dollars apportés en 2016 au Compte de pension de retraite de la fonction publique et de 141 millions de dollars aux comptes nos 1 et 2 de la convention de retraite, correspondent au montant de 1 162 millions de dollars porté aux charges dans les états financiers du Secrétariat (voir la note 12b).

Les cotisations de l’employeur au régime sont comptabilisées au cours de l’exercice où elles sont versées, et le Secrétariat en recouvre une partie auprès des autres ministères et organismes.

Les employés admissibles du Secrétariat participent également au régime. La responsabilité du Secrétariat en matière de rapports financiers à l’égard de la participation de ses propres employés au régime se limite à ses cotisations en tant qu’employeur.

Le gouvernement du Canada est aussi le répondant de divers autres régimes d’avantages sociaux dont l’administration ou le financement incombe au Secrétariat à même les fonds gérés par l’administration centrale. Ces paiements sont passés en charges dans les états financiers du Secrétariat lorsque les versements correspondants doivent être effectués, et il ne constate pas de charges à payer au titre des avantages sociaux futurs. Là encore, le Secrétariat recouvre une partie de ces coûts auprès d’autres ministères et organismes. Ce traitement comptable concorde avec le financement accordé au Secrétariat par voie de crédits parlementaires.

Pour toutes les prestations de retraite et tous les avantages sociaux futurs, le passif actuariel et les renseignements connexes, ainsi que les excédents ou les déficits actuariels pour l’ensemble du gouvernement, sont reconnus dans les états financiers du gouvernement du Canada. En tant que parrain du régime de pension à prestations déterminées, le gouvernement assume en définitive les risques actuariels et de placement inhérents à ces régimes.

(ii) Indemnités de départ

Certaines catégories d’employés ont droit à des indemnités de départ en vertu de leur convention collective ou conditions d’emploi. Le coût de ces indemnités s’accumule à mesure que les employés effectuent les services nécessaires y donnant droit. Le coût des indemnités gagnées par les employés est calculé à l’aide de l’information tirée des résultats du passif déterminé sur une base actuarielle au titre des prestations de départ pour le gouvernement du Canada dans son ensemble.

À la suite de négociations sur les conventions collectives avec certains groupes d’employés et des changements apportés aux conditions d’emploi des cadres et de certains employés non représentés, l’accumulation des indemnités de départ au titre du programme de prestations de départ des employés a cessé pour ces employés à compter de 2012. Les employés visés par ces changements ont eu la possibilité de se voir payer immédiatement la valeur totale ou partielle des prestations accumulées à ce jour ou de percevoir la valeur totale ou restante des prestations à la cessation d’emploi dans la fonction publique. En conséquence, le coût des indemnités reliées à ces catégories d’employés a cessé de s’accumuler.

g) Débiteurs et avances

Les débiteurs et les avances sont comptabilisés au moindre du coût et de la valeur de réalisation nette. Une provision pour moins-value doit être consignée au titre des débiteurs dont le recouvrement est réputé incertain.

h) Passif éventuel

Le passif éventuel représente les obligations possibles qui peuvent devenir des obligations réelles si certains événements futurs se produisent ou non. Dans la mesure où l’événement futur risque de se produire ou non et, si l’on peut établir une estimation raisonnable de la perte, on comptabilise un passif estimatif et une charge. S’il n’est pas possible de déterminer la probabilité ou s’il est impossible de faire une estimation raisonnable du montant, l’éventualité est présentée dans les notes complémentaires aux états financiers.

i) Immobilisations corporelles

Toutes les immobilisations corporelles et les améliorations locatives dont le coût initial est d’au moins 10 000 dollars sont comptabilisées à leur coût d’achat. Le Secrétariat n’inscrit pas à l’actif les biens incorporels, les œuvres d’art et les trésors historiques ayant une valeur culturelle, esthétique ou historique.

Les immobilisations corporelles sont amorties selon la méthode linéaire sur la durée de vie utile estimative de l’immobilisation, comme suit :

Catégorie d’immobilisations Période d’amortissement
Matériel informatique 3 ans
Logiciels informatiques De 3 à 10 ans
Machinerie et matériel De 3 à 10 ans
Véhicules automobiles 5 ans
Actifs en construction Une fois qu’ils sont en service, selon la catégorie d’immobilisations
Améliorations locatives Le moindre entre le reste de la durée du bail ou la vie utile de l’amélioration
Immobilisations corporelles louées Durée du contrat de location

Les actifs en construction sont enregistrés dans la catégorie d’immobilisations pertinente pour l’exercice au cours duquel ils sont mis en service et ils ne sont amortis qu’à partir de ce moment.

j) Incertitude relative à la mesure

La préparation des états financiers exige que la direction fasse des estimations et pose des hypothèses qui influent sur les montants déclarés des actifs, des passifs, des revenus et des charges présentés dans les états financiers. Au moment de la préparation des présents états financiers, la direction croit que les estimations et les hypothèses sont raisonnables. Les éléments les plus importants utilisant des estimations sont le passif éventuel, le passif pour les sinistres subis, mais non déclarés en vertu des régimes de soins de santé et dentaires de la fonction publique, le passif pour les avantages sociaux futurs et la vie utile des immobilisations corporelles. Les résultats réels pourraient différer considérablement des résultats estimés. Les estimations de la direction sont vérifiées périodiquement. Si des rajustements sont nécessaires, ils sont consignés dans les états financiers de l’exercice au cours duquel ils sont relevés.

3. Autorisations parlementaires

Le Secrétariat reçoit la plus grande partie de son financement au moyen d’autorisations de dépenses du Parlement. Les éléments comptabilisés dans l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle ainsi que dans l’État de la situation financière au cours d’une année peuvent être financés au moyen des autorisations parlementaires d’un exercice antérieur, en cours ou futur. Par conséquent, les résultats de fonctionnement nets du Secrétariat pour l’année fondés sur le financement octroyé par le gouvernement diffèrent de ceux qui sont fondés sur une comptabilité d’exercice.

Les différences sont rapprochées dans les tableaux suivants :

a) Rapprochement du coût de fonctionnement net et des autorisations de l’exercice en cours
(en milliers de dollars)
2016 2015
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 4 140 590 3 174 705
Rajustements pour les postes ayant une incidence sur le coût de fonctionnement net, mais n’ayant pas d’incidence sur les autorisations :
Amortissement des immobilisations corporelles
(3 669) (1 795)
(Perte) gain sur la radiation et l’aliénation d’immobilisations corporelles
(256) 12
Services fournis gratuitement par d’autres ministères
(27 415) (19 260)
(Augmentation)  diminution des indemnités de vacances et congés compensatoires
(276) 223
Diminution (augmentation) des avantages sociaux futurs
460 (3 108)
Remboursement de charges des exercices antérieurs
664 50 457
Diminution des charges à payer
9 346 2 017
Autres
437 (42)
Total partiel (20 709) 28 504
Rajustements pour les postes sans incidence sur le coût de fonctionnement net, mais ayant une incidence sur les autorisations :
Acquisition d’immobilisations corporelles
6 944 11 702
Loyers pour les immobilisations corporelles louées
0 73
Paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages ( note 11)
49 6 106
Paiements en trop au titre de la rémunération à recouvrer
256 0
Augmentation des avances
759 600
Total partiel 8 008 18 481
Autorisations de l’exercice en cours utilisées 4 127 889 3 221 690
b) Autorisations fournies et utilisées
(en milliers de dollars)
2016 2015
Autorisations fournies
Crédit 1 : Dépenses de programmes
303 094 321 759
Crédit 5 : Éventualités du gouvernement
750 000 750 000
Crédit 10 : Initiatives pangouvernementales
2 090 103
Crédit 20 : Assurances de la fonction publique
2 719 271 2 506 134
Crédit 25 : Report du budget de fonctionnement
451 599 460 112
Crédit 30 : Besoins en matière de rémunération
747,467 608 192
Crédit 33 : Report du budget des dépenses en capital
108 778 137 334
Total partiel 5 082 299 4 783 634
Montants législatifs :
Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés
26 234 27 398
Contributions non affectées de l’employeur en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique, d’autres lois sur la retraite et la Loi sur l’assurance-emploi
1 162 000 444 043
Versements liés à l’exécution de l’entente sur la parité salariale en vertu de l’article 30 de la Loi sur la responsabilité civile de l’État et le contentieux administratif
3 0
Président du Conseil du Trésor – Salaire et allocation d’automobile
82 80
Versements en verty de la Loi sur la mise au point des pensions du service public
3 6
Dépenses des produits de l’aliénation de biens en surplus de la Couronne
47 15
Total partiel 1 188 369 471 542
Total des autorisations fournies 6 270 668 5 255 176
Moins :
Montants annulés ou transférés :
Crédit 1 : Dépenses de programmes
(54 152) (25 908)
Crédit 5 : Éventualités du gouvernement
(750 000) (750 000)
Crédit 10 : Initiatives pangouvernementales
(2 090) (103)
Crédit 20 : Assurances de la fonction publique
(28 646) (51 822)
Crédit 25 : Report du budget de fonctionnement
(451 599) (460 112)
Crédit 30 : Besoins en matière de rémunération
(747 467) (608 192)
Crédit 33 : Report du budget des dépenses en capital
(108 778) (137 334)
Dépenses des produits de l’aliénation de biens en surplus de la Couronne
(47) (15)
Total partiel (2 142 779) (2 033 486)
Autorisations de l’exercice en cours utilisées 4 127 889 3 221 690

4. Créditeurs et charges à payer

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les créditeurs et les charges à payer du Secrétariat :

(en milliers de dollars)
2016 2015
Créditeurs des autres ministères et organismes fédéraux 329 013 691 164
Créditeurs des parties externes 30 850 18 681
Total des créditeurs 359 863 709 845
Charges à payer 79 304 87 420
Total des créditeurs et des charges à payer 439 167 797 265

5. Avantages sociaux futurs

a) Prestations de retraite

Les employés du ministère participent au Régime de pension de retraite de la fonction publique (le « régime »), qui est parrainé et administré par le gouvernement du Canada. Les prestations de retraite s’accumulent sur une période maximale de 35 ans au taux de 2 p. 100 par année de services ouvrant droit à une pension multiplié par la moyenne des gains des cinq meilleures années consécutives. Les prestations sont intégrées aux prestations du Régime de pensions du Canada et du Régime de rentes du Québec et sont indexées en fonction de l’inflation.

Tant les employés que le Secrétariat versent des cotisations couvrant le coût du régime. En raison de la modification de la Loi sur la pension de la fonction publique à la suite de la mise en œuvre des dispositions liées au Plan d’action économique 2012, les employés cotisants ont été répartis en deux groupes :

  1. Groupe 1 : cotisants inscrits au régime en date du ;
  2. Groupe 2 : cotisants inscrits au régime depuis le .

Chaque groupe dispose d’un taux de contribution différent. En 2016, les charges de l’employeur s’élèvent à 18,1 millions de dollars (18,7 millions de dollars en 2015). Pour les membres du groupe 1, les charges correspondent à environ 1,25 fois (1,41 fois en 2015) les cotisations des employés et, pour les membres du groupe 2, à environ 1,24 fois (1,39 fois en 2015) les cotisations des employés. Le taux de cotisation des employés des deux groupes augmente progressivement afin d’atteindre un ratio de partage des coûts employeur-employé de 50-50 d’ici l’exercice 2018.

b) Indemnités de départ

Le Secrétariat verse des indemnités de départ aux employés de certains groupes professionnels, selon l’admissibilité, les années de service et le salaire final des employés concernés. Ces indemnités ne sont pas financées d’avance. Les prestations seront prélevées sur les autorisations futures.

Le tableau ci-dessous renferme de l’information sur les indemnités de départ calculées à la fin de l’exercice terminé le 31 mars (voir aussi la note 2f (ii)) :

(en milliers de dollars)
2016 2015
Obligation au titre des prestations constituées (début de l’exercice) 12 689 9 814
Charges pour l’exercice 1 789 4 958
Prestations versées pendant l’exercice (1 786) (2 083)
Obligation au titre des prestations constituées (fin de l’exercice) 12 692 12 689

6. Débiteurs et avances

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les débiteurs et les avances du Secrétariat :

(en milliers de dollars)
2016 2015
Débiteurs : autres ministères et organismes 129 086 240 054
Débiteurs : parties externes 1 615 2 319
Avances aux employés 66 9
Total partiel : débiteurs et avances 130 767 242 382
Moins une provision pour créances douteuses des débiteurs externes (189) (198)
Débiteurs et avances bruts 130 578 242 184
Débiteurs détenus pour le compte du gouvernement (761) (532)
Débiteurs et avances nets 129 817 241 652

Le gros des débiteurs d’autres ministères et organismes a trait à des débiteurs établis à la fin de l’exercice par rapport aux régimes d’avantages sociaux des employés.

7. Immobilisations corporelles

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les immobilisations corporelles :

(en milliers de dollars)
Coût Amortissement cumulé Valeur comptable nette
Catégorie d’immobilisations Solde d’ouverture Acquisi-tions Rajuste-ments Note * du tableau 7 du États financiers Solde de clôture Solde d’ouverture Amorti-ssement Rajuste-ments* Solde de clôture 2016 2015
États financiers: Notes sur le tableau : 
États financiers: note 1 du tableau 7

Les rajustements comprennent principalement les actifs en construction mis en service au cours de la période visée par le rapport, les aliénations et les radiations, et le transfert d’un véhicule automobile à Parcs Canada.

Retour à la référence de la note * du tableau 7 du États financiers

Actifs en construction 13 003 6 888 (15 736) 4 155 0 0 0 0 4 155 13 003
Machinerie et matériel 2 004 0 5 542 7 546 426 663 (95) 994 6 552 1 578
Véhicules automobiles 117 56 (93) 80 92 6 (68) 30 50 25
Améliorations locatives 1 952 0 6 786 8 738 1 952 491 (1 633) 810 7 928 0
Matériel informatique 2 350 0 0 2 350 28 780 0 808 1 542 2 322
Logiciels informatiques 9 275 0 1 961 11 236 3 484 1 729 (15) 5 198 6 038 5 791
Total 28 701 6 944 (1 540) 34 105 5 982 3 669 (1 811) 7 840 26 265 22 719

8. Obligations contractuelles

En raison de leur nature, les activités du Secrétariat peuvent donner lieu à des contrats et à des obligations en vertu desquels le Secrétariat est tenu d’effectuer des paiements échelonnés sur plusieurs années pour mettre en œuvre ses programmes de paiements de transfert ou pour l’acquisition de biens ou de services. Les principales obligations contractuelles pour lesquelles une estimation raisonnable peut être faite sont résumées dans le tableau ci-dessous :

(en milliers de dollars)
2017 2018 2019 2020 2021 et ensuite Total
Régimes de soins de santé de la fonction publique et de services dentaires des pensionnés 32 976 0 0 0 0 32 976
Services en technologie de l’information 8 149 0 0 0 0 8 149
Services de conseillers en gestion 2 663 416 164 0 0 3 244
Autres services professionnels 1 395 84 39 20 13 1 551
Locations 1 212 0 0 0 0 1 212
Paiements de transfert 200 200 200 200 0 800
Autres 197 0 0 0 0 197
Total 46 793 700 403 220 13 48 129

9. Passif éventuel

Réclamations et litiges

Des réclamations ont été faites auprès du Secrétariat dans le cours normal de ses activités. Certaines réclamations sont assorties d’un montant déterminé, et d’autres pas. Bien que le montant total de ces réclamations soit substantiel, leur dénouement ne peut être déterminé. Les réclamations et litiges, dont le dénouement ne peut être déterminé et dont une estimation raisonnable peut être effectuée par la direction, s’élèvent  à environ 73 millions de dollars au (80 millions de dollars en 2015). Aucune charge à payer n’a été inscrite aux états financiers au titre de ces passifs éventuels.

10. Opérations entre apparentés

En vertu du principe de propriété commune, le Secrétariat est apparenté à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. Le Secrétariat conclut des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités et selon des modalités commerciales normales. En outre, le Secrétariat est chargé d’administrer et de financer, au nom des autres ministères, les cotisations de l’employeur aux régimes d’assurance-maladie, de soins dentaires et aux autres régimes d’avantages sociaux et d’assurances des employés au moyen de ses fonds gérés de façon centralisée (voir la note 10b).

Au cours de l’exercice, le Secrétariat a reçu et a fourni des services communs qui sont précisés dans les sections suivantes :

a) Services communs fournis gratuitement par d’autres ministères

Le Secrétariat a reçu de certains organismes de services communs des services ayant trait aux installations et aux services juridiques. Ces services lui ont été fournis à titre gracieux et sont énoncés comme suit dans l’état des résultats et de la situation financière nette ministérielle :

(en milliers de dollars)
2016 2015
Installations 24 240 16 398
Services juridiques 3 175 2 862
Total 27 415 19 260

Dans le but d’assurer l’efficacité et la rentabilité ainsi que de livrer des programmes de façon économique au public, le gouvernement a centralisé certaines de ses activités administratives. Le gouvernement fait donc appel à des organismes centraux et à des organisations de services communs, de sorte qu’un seul ministère fournisse gratuitement des services à tous les autres ministères et organismes. Le coût de ces services, notamment les services de paye et d’émission de chèque fournis par Services publics et Approvisionnement Canada, ainsi que les appareils technologiques dans le milieu de travail et les services liés aux courriels, aux réseaux et aux centres de données, fournis par Services partagés Canada, n’est pas passé en charges dans l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle du Secrétariat.

b) Services communs fournis gratuitement à d’autres ministères

Le Secrétariat a fourni gratuitement des services à d’autres ministères pour les cotisations de l’employeur aux régimes d’assurance-maladie, de soins dentaires et aux autres régimes d’avantages sociaux et d’assurance des employés totalisant 1,6 milliard de dollars en 2016 (comparativement à 1,7 milliard de dollars en 2015).

c) Autres transactions entre apparentés
(en milliers de dollars)
2016 2015
Charges : autres ministères et organismes 41 664 22 625
Revenus : autres ministères et organismes 11 661 10 771

Les charges et les revenus inscrits à la section c) n’incluent pas les services communs fournis gratuitement qui sont inscrits aux sections a) et b). Les charges sont liées à divers biens et services, ainsi qu’à des transactions salariales avec d’autres ministères et organismes. Les revenus sont surtout reliés aux services de soutien interne et au recouvrement des coûts d’administration du régime de pension de retraite de la fonction publique.

11. Transferts des paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages

Le gouvernement du Canada a mis en œuvre les paiements de salaires en arrérages au cours de l’exercice 2015. Par conséquent, un paiement ponctuel a été versé aux employés et sera recouvré des employés à l’avenir. Les employés qui étaient en congé non payé lorsque les paiements de transition uniques initiaux ont été émis recevront le paiement de transition peu après leur retour de congé non payé. La transition vers les paiements de salaires en arrérages s’inscrit dans l’initiative de transformation qui remplace le système de paie et permet également de simplifier et de moderniser les processus de paie. Ce changement apporté au système de paie n’a pas eu d’incidence sur les charges du Secrétariat. Cependant, cela à occasionné l’utilisation des autorisations de dépenses supplémentaires par le Secrétariat. Avant la fin de l’exercice, ces paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages ont été transférés à un compte central administré par Services publics et Approvisionnement Canada, qui est responsable de l’administration du système de paie du gouvernement.

12. Information sectorielle

a) Principaux programmes

La présentation sectorielle se fonde sur l’architecture d’alignement des programmes du Secrétariat et sur les mêmes conventions qui sont décrites dans le sommaire des principales conventions comptables, à la note 2.

Le tableau ci-dessous présente les charges engagées et les revenus générés pour les principaux programmes, par grande catégorie de charges et de revenus :

(en milliers de dollars)
FG et PEFP SSPD DSPG CPPP SI Total 2016 2015

Légende

FG et PEFP
Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique
SSPD
Soutien et surveillance en matière de prise de décisions
DSPG
Développement et surveillance des politiques de gestion
CPPP
Conception et prestation des programmes pangouvernementaux
SI
Services internes
Paiements de transfert
Industrie
0 0 200 0 0 200 295
Total des paiements de transfert 0 0 200 0 0 200 295
Charges de fonctionnement
Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique
3 855 808 0 0 0 0 3 855 808 2 899 672
Salaires et avantages sociaux
0 39 343 54 084 42 398 55 532 191 357 199 270
Services professionnels et spéciaux
0 2 775 9 919 37 508 14 389 64 591 38 902
Installations
0 4 363 6 302 5 818 7 757 24 240 16 398
Amortissement
0 241 591 223 2 614 3 669 1 795
Réparation et entretien
0 2 1 15 2 705 2 723 2 329
Machines, matériel, pièces et outils
0 82 140 72 2 242 2 536 1 598
Locations
0 14 161 328 1 791 2 294 2 591
Transports et télécommunications
0 178 289 436 441 1 344 1 361
Services publics, fournitures et approvisionnements
0 48 191 84 273 596 615
Information
0 11 20 15 179 225 337
Autres subventions et charges
0 46 36 2 310 317 2 709 20 325
Total des charges de fonctionnement 3 855 808 47 103 71 734 89 207 88 240 4 152 092 3 185 193
Total des charges 3 855 808 47 103 71 934 89 207 88 240 4 152 292 3 185 488
Revenus
Services de soutien internes
0 0 0 0 6 664 6 664 6 220
Frais de stationnement et autres revenus
6 755 0 15 0 41 6 811 3 631
Recouvrement des coûts d’administration du régime de pension
0 0 0 6 143 0 6 143 5 554
Revenus gagnés pour le compte du gouvernement
(6 755) 0 0 (1 147) (14) (7 916) (4 622)
Total des revenus nets 0 0 15 4 996 6 691 11 702 10 783
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 3 855 808 47 103 71 919 84 211 81 549 4 140 590 3 174 705
b) Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique

Le gouvernement du Canada parraine des régimes de retraite à prestations déterminées auxquels participent presque tous ses employés. Le Secrétariat assure aussi les paiements suivants :

  • Cotisations de l’employeur au Compte de prestations de décès de la fonction publique;
  • Cotisations de l’employeur au Régime de pensions du Canada et au Régime de rentes du Québec et part de l’employeur des cotisations d’assurance-emploi;
  • Part de l’employeur des primes d’assurance-maladie, d’assurance-invalidité et d’assurance-vie, y compris la taxe de vente du Québec qui s’applique;
  • Part de l’employeur des primes du Régime québécois d’assurance parentale;
  • Remboursements et coûts connexes du Régime de soins dentaires de la fonction publique et du Régime de services dentaires pour les pensionnés;
  • Charges sociales des provinces sur les salaires des employés qui travaillent dans les provinces du Québec, de l’Ontario, du Manitoba et de Terre-Neuve-et-Labrador. Les charges sociales sont perçues auprès des employeurs dans chaque province pour aider à financer leurs régimes de soins de santé respectifs;
  • Remboursement à certains employés de leur part de la réduction des primes d’assurance-emploi.

En général, les cotisations au Régime de pension de retraite de la fonction publique, au Compte de prestations de décès de la fonction publique, au Régime de pensions du Canada et au Régime de rentes du Québec, ainsi que les cotisations d’assurance-emploi sont recouvrées auprès des ministères, organismes et fonds renouvelables en fonction des salaires et traitements versés. Les cotisations aux régimes de soins de santé sont recouvrées auprès de certains ministères et organismes, et des fonds renouvelables selon une proportion des salaires et traitements versés.

Le tableau qui suit présente une ventilation par grandes catégories :

(en milliers de dollars)
2016 2015
États financiers: Note sur ce tableau : 
États financiers: Note 1 du tableau 12b

Comprend les cotisations au Régime de pension de retraite de la fonction publique et au régime compensatoire, au Régime de pensions du Canada et au Régime de rentes du Québec, l’assurance-emploi et au Compte de prestations de décès de la fonction publique.

Retour à la référence de la note 1 du tableau 12b du États financiers

États financiers: Note 2 du tableau 12b

Comprend principalement les cotisations aux régimes d’assurance-maladie, de soins dentaires et d’assurance‑invalidité, y compris toutes les taxes et primes connexes payables aux provinces canadiennes.

Retour à la référence de la note 2 du tableau 12b du États financiers

Charges
Cotisations de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux de la fonction publique (législatif) Note 1 du tableau 12b du États financiers 3 266 886 3 382 395
Réclamations au Régime de soins de santé de la fonction publique (crédit 20) 1 195 657 1 093 988
Cotisations au Régime de retraite de la fonction publique au titre des insuffisances actuarielles (législatif) 1 162 000 443 000
Cotisations aux régimes d’assurance-invalidité collective et d’assurance‑vie collective (crédit 20) 938 361 745 061
Charges sociales des provinces (crédit 20) 515 394 522 644
Réclamations aux régimes de soins dentaires de la fonction publique et des pensionnés (crédit 20) 452 025 429 682
Primes de l’assurance-maladie provinciale et du Régime québécois d’assurance parentale (crédit 20) 77 746 74 849
Autres charges (votées et législatives) 9 312 8 235
Total des charges 7 617 381 6 699 854
Recouvrements
Cotisations de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux des employés recouvrées auprès de ministères et d’organismes (législatif) 3 266 886 3 381 351
Cotisations des employés, des pensionnés et de l’employeur aux régimes d’assurance collective (crédit 20) Note 2 du tableau 12b du États financiers 494 687 418 831
Total des recouvrements 3 761 573 3 800 182
Charges nettes 3 855 808 2 899 672

13. Information comparative

En raison de la mise en œuvre de la nouvelle architecture d’alignement des programmes (AAP) du Secrétariat en 2016, l’information comparative de 2015 n’a pas pu être préparée dans trois des cinq programmes en raison des différences d’alignment des programmes entre l’ancienne et la nouvelle AAP du Secrétariat. Par conséquent, les montants comparatifs sont présentés à zéro sous les trois nouveaux programmes de 2016 : Soutien et surveillance en matière de prise de décisions, Développement et surveillance des politiques de gestion, Conception et prestation des programmes pangouvernementaux.

Le tableau ci-dessous indique les montants non affectés selon l’AAP du Secrétariat de 2015 :

(en milliers de dollars)
2015
Cadres de gestion 56 434
Gestion axée sur les personnes 84 711
Gestion des dépenses 31 760
Gestion financière 32 811
Total 205 716

Stratégie ministérielle de développement durable

Aperçu de l’approche du gouvernement fédéral en matière de développement durable

La Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) 2013-2016 présente les activités de développement durable du gouvernement du Canada, comme l’exige la Loi fédérale sur le développement durable (LFDD). Conformément aux objectifs de la Loi qui visent à rendre le processus décisionnel en matière d’environnement plus transparent et plus responsable envers le Parlement, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) appuie la mise en œuvre de la SFDD par l’entremise des activités figurant dans ce tableau de renseignements supplémentaires.

La Stratégie ministérielle de développement durable présente les résultats pour le thème IV – Réduire l’empreinte environnementale – en commençant par le gouvernement. Il traite des indicateurs et des objectifs du rendement du Secrétariat, particulièrement ceux liés aux déchets électroniques, à la gestion des produits imprimés, à la consommation de papier, aux réunions écologiques et aux achats écologiques.

Thème IV : Réduire l’empreinte environnementale – en commençant par le gouvernement

Objectif 7 : Gestion des déchets et des biens

Écologisation des opérations gouvernementales

Cible 7.2 : Achats écologiques

À compter du , le gouvernement du Canada continuera de prendre des mesures pour intégrer les facteurs environnementaux à ses achats, conformément à la Politique d’achats écologiques.

Portée et contexte

Cette cible s’applique aux activités d’achat visant à appuyer les opérations ministérielles au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat).

Lien avec les programmes de l’organisation

Activités de programme : Services internes

Prévisions en matière de rendement financier

s.o.

Mesure du rendement

Résultat prévu

Approvisionnement, utilisation et élimination des biens et des services d’une manière respectueuse de l’environnement.

Indicateur de rendement Niveau de rendement atteint
Approche ministérielle pour approfondir la mise en œuvre de la Politique d’achats écologiques en place à compter du . Entièrement mise en œuvre d’ici 2014-2015
Nombre et pourcentage de spécialistes de la gestion des achats ou du matériel qui ont terminé le cours sur les achats écologiques (C215) de l’École de la fonction publique du Canada ou l’équivalent pendant l’exercice 2015-2016.
  • 13 spécialistes
  • 100 %
  • Atteint
Nombre et pourcentage de gestionnaires et de chefs fonctionnels chargés des achats et du matériel dont l’évaluation du rendement comprend un soutien et une participation aux achats écologiques au cours de l’exercice 2015-2016.
  • 6 gestionnaires et chefs fonctionnels
  • 100 %
  • Atteint

Cible du ministère concernant les achats écologiques

D’ici le , tous les véhicules achetés seront de la taille qui convient aux besoins opérationnels, seront les plus éconergétiques de leur catégorie selon le Guide des commandes de véhicules automobiles du gouvernement ou utiliseront des carburants de remplacement.

Indicateur de rendement Niveau de rendement atteint
Nombre de véhicules achetés conformes à la cible par rapport au nombre total de véhicules achetés au cours de l’exercice visé.
  • 100 %
  • Atteint

Cible du ministère concernant les achats écologiques

D’ici le , les achats seront contrôlés pour veiller à ce qu’ils renferment un plus grand pourcentage de matières recyclées et pour accroître les achats écologiques.

Indicateur de rendement Niveau de rendement atteint
D’ici le , 95 % du papier d’imprimante renfermera au moins 30 % de matières recyclées et sera certifié conforme à une norme environnementale reconnue pour réduire l’impact environnemental de sa production.
  • 100 %
  • Dépassé
D’ici le , 90 % des cartouches de poudre de toner seront recyclées au terme de leur vie utile.
  • 100 %
  • Dépassé

Cible du ministère concernant les achats écologiques

D’ici le , le lancement du processus contractuel relevant du Secrétariat ne se fera plus sur support papier.

Indicateur de rendement Niveau de rendement atteint
Les spécialistes fonctionnels de l’approvisionnement recevront électroniquement un formulaire de lancement du processus contractuel approuvé qui ne nécessitera plus de signature manuscrite.
  • En cours
  • La publication du formulaire de lancement du processus contractuel est prévue pour l’automne 2016.
Élément ou meilleure pratique de la stratégie de mise en œuvre Niveau de rendement atteint
7.2.1.5. Tirer profit des instruments d’achats d’usage courant, lorsqu’ils sont accessibles et que la chose est faisable.
  • Atteint
  • Le Secrétariat utilise des instruments d’achats de Services publics et Approvisionnement Canada, lorsqu’ils sont accessibles et que la chose est faisable.
Meilleure pratique
7.2.3. Former les détenteurs d’une carte d’achat sur les achats écologiques.
  • Atteint
  • Tous les détenteurs de cartes d’achat doivent suivre un cours sur les achats écologiques.
Meilleure pratique
7.2.4. Accroître la sensibilisation des gestionnaires à la Politique d’achats écologiques.
  • Atteint
  • Les gestionnaires reçoivent des renseignements sur la Politique d’achats écologiqueslors du processus d’achat.
Autres activités Niveau de rendement atteint
Veiller à ce que les employés qui gèrent des acquisitions de faible coût reçoivent une formation sur les achats écologiques.
  • Atteint
  • Les séances de formation sur les acquisitions de faible coût et de formation préalable des détenteurs de cartes d’achats comprennent des renseignements sur les achats écologiques.
Cible 7.3 : Activités écologiques en milieu de travail

À compter du , le gouvernement du Canada mettra à jour et adoptera des politiques et des pratiques visant à rehausser l’écologisation de ses activités en milieu de travail.

Portée et contexte

Cette cible s’applique à certains volets des Services internes qui appuient les opérations ministérielles du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Lien avec les programmes de l’organisation

Activité de programme : Services internes

Prévisions en matière de rendement financier

s.o.

Mesure du rendement

Résultat prévu

Les opérations ministérielles en milieu de travail ont un impact réduit sur l’environnement.

Indicateur de rendement Niveau de rendement atteint
Une approche ministérielle pour maintenir ou améliorer les politiques et les pratiques d’écologisation en milieu de travail est en place à compter du .
  • Atteint en 2014-2015
  • En 2015-2016, le Secrétariat a continué à améliorer sa durabilité en poursuivant sa campagne visant à devenir sans-papiers ainsi qu’en simplifiant et en améliorant ses opérations en milieu de travail en augmentant l’utilisation des tablettes lors des réunions et des outils électroniques pour l’échange de renseignements.
Élément ou meilleure pratique de la stratégie de mise en œuvre Niveau de rendement atteint
7.3.1.1. Engager les employés afin d’écologiser leur milieu de travail.
  • Atteint
  • Le Secrétariat continue de mobiliser tous ses employés, particulièrement la collectivité des services administratifs, sur la question des défis et des possibilités en matière de gestion et de réduction des documents. Plus précisément, les employés utilisent maintenant la nouvelle architecture de gestion des renseignements pour enregistrer les documents par voie électronique, ce qui a réduit l’utilisation de documents papier.
7.3.1.2. Intégrer des facteurs environnementaux aux politiques, aux processus et aux pratiques du ministère conformément aux cycles d’actualisation ministériels.
  • Atteint
  • Le Secrétariat continue de respecter les consignes de gestion du cycle de vie des biens et du matériel décrites dans le Cadre de gestion des biens.
7.3.1.3. Maintenir ou améliorer les approches existantes relatives aux pratiques écologiques en milieu de travail (p. ex., ratio d’imprimantes, utilisation de papier et réunions écologiques).
  • Ratios d’imprimantes : en 2015-2016, le ratio moyen des employés de bureau par unité d’imprimante était de 8:1, lorsque les taux d’occupation de l’immeuble, les considérations de sécurité et la configuration de l’espace le permettent.
  • Atteint
  • Réunions écologiques : 100 % des employés ont accès à un appareil mobile (tablette ou portable) pour consulter la version électronique des documents requis en vue d’une réunion afin d’éviter de devoir les imprimer.
  • Atteint
  • Utilisation de papier : Le Secrétariat a un nouvel objectif – une réduction de la consommation de papier de 25 % du repère fixé en 2011-2012 par employé. En 2015-2016, le Secrétariat a atteint une réduction de 74 % du repère fixé en 2011-2012.
  • Atteint
7.3.1.4. Réduire au minimum le rapport de biens en technologies de l’information (TI) par employé.
  • Dépassé
  • Le ratio actuel du Secrétariat de dispositifs informatiques par employé est de 1:1, ce qui exclut les exceptions pour les besoins opérationnels ou les mesures d’adaptation. Cela dépasse l’objectif du Secrétariat de fournir au plus deux dispositifs d’accès réseau par employé qui adopte l’informatique et la téléphonie mobiles (portable ou téléphone mobile), sauf dans le cas des employés qui doivent satisfaire à des exigences plus élevées en matière de sécurité ou d’accès de réseau.
7.3.1.5. Sélectionner et faire fonctionner du matériel TI et de bureau de façon à réduire la consommation d’énergie et l’utilisation du matériel.
  • Atteint
  • Régler tous les appareils multifonctionnels en mode hibernation lorsqu’ils ne sont pas utilisés.
7.3.1.6. Éliminer les déchets électroniques de manière sécuritaire et respectueuse de l’environnement.
  • Atteint
  • Continuer à respecter les consignes sur les déchets électroniques énoncées dans le Cadre de gestion des biens.
7.3.1.7. Réutiliser ou recycler le matériel et les biens en milieu de travail de manière sécuritaire et respectueuse de l’environnement.
  • Atteint
  • Continuer à respecter les consignes sur la réutilisation et le recyclage énoncées dans le Cadre de gestion des biens.
7.3.1.9. Augmenter la densité de population dans les immeubles de bureaux et l’utilisation de l’espace dans des édifices à vocation spéciale.
  • Atteint
  • Parmi les effectifs du Secrétariat, 65 % ou 1 500 employés travaillent maintenant dans des locaux qui satisfont à la norme Milieu de travail 2.0 du gouvernement du Canada sur l’utilisation de l’espace de bureaux. Le Secrétariat n’a pas d’édifice à vocation spéciale.
7.3.1.10. Maintenir et améliorer la gestion durable des parcs de véhicules.
  • Atteint
  • Les véhicules ministériels continuent à respecter la section 5.4 de la Directive sur la gestion du parc automobile : Voitures de fonctiondu Conseil du Trésor, qui porte sur l’acquisition et l’utilisation d’un parc automobile.

Initiatives horizontales

Renseignements généraux

Nom de l’initiative horizontale Stratégie de mieux-être et de productivité en milieu de travail (SMPT) – modernisation de la gestion de l’invalidité et des congés de maladie
Nom du ou des ministères responsables Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat)
Organisations fédérales partenaires

Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) note de Initiatives horizontales 1 : Les résultats du processus de négociation collective contribueront à déterminer la mesure dans laquelle l’expertise de la Direction générale de l’approvisionnement de SPAC est requise dans l’adoption d’un nouveau régime d’assurance-invalidité de courte durée. Pour sa part, la Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération de SPAC appuie la mise au point de la solution technologique requise pour en assurer l’interopérabilité avec le système de gestion des absences de PeopleSoft et avec les systèmes de ressources humaines et de paye de la fonction publique fédérale.

Emploi et Développement social Canada (EDSC) – Travail : Ce programme recense des façons d’améliorer la gestion des demandes de règlement de nature professionnelle aux termes de la Loi sur l’indemnisation des agents de l’État.

Santé Canada : L’organisation appuie l’exécution de la Politique sur le programme d’aide aux employés et la prestation de conseils connexes aux ministères. Ses activités visent également à rationaliser le processus de demande de mise à la retraite pour motif médical en vertu de la Loi sur la pension dans la fonction publique.

Date de mise en œuvre de l’initiative horizontale
Date d’achèvement de l’initiative horizontale 2019-2020
Montant total des fonds fédéraux alloués (de la date de mise en œuvre à la date d’achèvement) (en dollars) Le montant total du financement de 25 010 838 dollars est attribué sur quatre ans au Secrétariat, à SPAC, à EDSC et à Santé Canada pour effectuer diverses activités en vue de moderniser le système actuel de gestion de l’invalidité et des congés de maladie. Le financement total attribué comprend un montant de 21 092 649 dollars provenant du cadre financier et 3 918 189 dollars prélevés sur les niveaux de référence ministériels existants.
Fonds provenant de partenaires non fédéraux et non gouvernementaux Sans objet.
Description de l’initiative horizontale

En vertu de l’Initiative de gestion de l’invalidité amorcée en 2009, plusieurs problèmes structurels se rapportant au cadre actuel de gestion de l’invalidité ont été recensés. La Stratégie de mieux-être et de productivité en milieu de travail (SMPT) a été élaborée dans la foulée des problèmes recensés. La SMPT a pour objet de moderniser la gestion de l’invalidité et des congés de maladie dans la fonction publique fédérale.

Le gouvernement du Canada a annoncé son intention de mettre en œuvre la SMPT dans le budget fédéral de 2013 et a prévu une somme de 21,5 millions de dollars sur quatre ans pour cette mise en œuvre. Ce financement est réparti entre le Secrétariat (13,9 millions), EDSC – Travail (2,4 millions) et SPAC (5,2 millions). Ce plan a été confirmé dans le discours du Trône en octobre 2013.

Dans le budget fédéral de 2014, on a ciblé comme priorité stratégique la mise en œuvre d’un système moderne, exhaustif et adéquat de gestion de l’invalidité et des congés de maladie.

Une analyse de rentabilisation a été élaborée afin de proposer des options pour combler les lacunes structurelles du système actuel. Les options étaient fondées sur des pratiques exemplaires de l’industrie et d’autres administrations publiques. S’appuyant sur l’analyse de rentabilisation ainsi que sur d’autres recherches et consultations, le Secrétariat a dirigé l’élaboration d’une stratégie à des fins d’examen par le Conseil du Trésor et le Cabinet, qui a été achevée au début de 2013. Le financement pour cette initiative a ensuite été réservé dans le cadre financier, et l’on y a ajouté des ressources provenant des niveaux de référence ministériels existants.

En 2014, le gouvernement du Canada a amorcé des négociations officielles avec plusieurs unités de négociation. En 2015-2016, la négociation collective s’est poursuivie et comprenait des questions liées à l’initiative du gouvernement du Canada visant à moderniser la gestion de l’invalidité et des congés de maladie.

Résultats partagés

Le résultat ciblé que doivent obtenir le Secrétariat et ses partenaires est la modernisation d’éléments clés du système de gestion de l’invalidité et des congés de maladie dans la fonction publique fédérale afin d’instaurer un système homogène, intégré et durable à l’appui du mieux-être et de la productivité des employés. Le projet facilitera la prévention et une meilleure gestion de l’invalidité parmi les employés, ainsi que le retour au travail d’un pourcentage d’employés plus élevé qu’à l’heure actuelle. Il vise également à réduire ou à contenir les coûts systémiques globaux associés à la gestion de l’invalidité et des congés de maladie à l’échelle de la fonction publique fédérale.

Tous les employés de la fonction publique fédérale bénéficieront de :

  • mesures incitatives appropriées et de services favorisant le maintien de leur santé mentale et physique;
  • mesures de soutien afin de se rétablir et de rester au travail si possible en cas de maladie ou de blessure ou de reprendre le travail dès qu’il est prudent de le faire, notamment avec toutes les mesures d’adaptation requises;
  • Les employés qui seront dans l’impossibilité de retourner au travail en raison de la gravité de l’invalidité pourront compter sur un niveau raisonnable de sécurité du revenu.
Structures de gouvernance L’initiative de la SMPT s’est également traduite par la mise en place d’une structure de gouvernance détaillée pour appuyer la prise de décision efficace, collaborative et rapide en vue de résoudre de nouveaux problèmes. Cette structure de gouvernance prévoit l’exercice d’une supervision aux plus hauts échelons, par l’entremise d’un comité de gouvernance du projet composé de sous-ministres et d’un comité directeur comprenant des SMA. Un groupe de comités de volets de travail à l’échelon opérationnel prend en charge chacune des principales activités de l’initiative.
Faits saillants du rendement Depuis le début de la négociation collective officielle, toutes les missions auprès de l’industrie ont été temporairement mises en veilleuse afin de respecter le processus de négociation. Un soutien analytique et stratégique continue d’être offert dans le cadre du processus de négociation collective.
Commentaires sur les écarts La mise en œuvre des activités prévues de la SMPT a été reportée en raison des activités de négociation collective actuelles. Par conséquent, la poursuite des consultations avec l’industrie a été empêchée et a entraîné un retard au chapitre des commentaires formulés par les agents négociateurs sur la conception du plan. Compte tenu de cette situation, les partenaires du projet ont réduit leurs activités afin de conserver les fonds qui seront nécessaires à une date ultérieure afin d’exécuter les autres activités prévues. Les ressources ont été reportées, au besoin, afin de tenir compte des changements apportés aux échéanciers du projet.
Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux et non gouvernementaux Sans objet.
Coordonnées de la personne-ressource William Leffler, directeur principal par intérim
Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
8e étage, 140, rue O’Connor, L’Esplanade Laurier, tour Est
Ottawa ON  K1A 0R5
613-946-4794

Notes de Initiatives horizontales

Note 1 du Initiatives horizontales

Anciennement Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

Retour à la référence de Initiatives horizontales 1

Renseignements sur le rendement : Stratégie de mieux-être et de productivité en milieu de travail

Organisme fédéral Lien aux programmes de l’organisation Programmes et activités contribuant à l’initiative horizontale Affectations totales (de la date de mise en œuvre à la date d’achèvement) (en dollars) Dépenses prévues en 2015-2016 (en dollars) Dépenses réelles en 2015-2016 (en dollars) Résultats attendus en 2016-2017 Résultats réels en fonction des cibles pour 2015-2016
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada Gestion des ressources humaines Établissement des orientations
Gestion globale de la rémunération
15 623 157 4 469 000 1 809 193
  • Direction, coordination et surveillance du projet
  • Conception du plan et élaboration de la politique
  • Contribution au processus de négociation collective
  • Activités liées à la gestion du changement
  • Direction, coordination et surveillance du projet
  • Conception du plan et élaboration de la politique
  • Contribution au processus de négociation collective
SPAC Approvisionnements et Administration de paye et des pensions fédérales   5 227 999 3 552 975 323 013

Appui dans le cadre de l’élaboration de la demande de renseignements (DR) no 4 et de la demande de propositions (DP) pour l’acquisition éventuelle de régimes d’assurance-invalidité de courte et de longue durée, selon les résultats de la négociation collective

Activités appuyant la mise en œuvre des modifications apportées aux systèmes d’information sur la paye et la pension requises aux fins des régimes d’assurance-invalidité de courte et de longue durée

Analyse préliminaire des besoins opérationnels et cartographie préliminaire des processus.
EDSC Travail   2 412 000 221 600 184 922 Activités axées sur la modernisation des systèmes et des ententes portant sur les demandes d’indemnité pour blessures ou maladies professionnelles soumises en vertu de la Loi sur l’indemnisation des agents de l’État afin de réduire les délais de production des rapports et d’améliorer la collecte de renseignements ainsi que l’information à la disposition des ministères et des organismes

Discussions et consultations amorcées avec les commissions des accidents du travail afin d’harmoniser les exigences stratégiques et opérationnelles pour le Système de gestion des congés d’invalidité et de maladie (SGCIM).

Travaux amorcés et en cours afin de définir les changements à apporter au système de paiement des indemnités du Programme du travail.

Santé Canada Services de santé spécialisés   1 747 682 588 141 266 201

Activités en vue de l’actualisation de la Politique sur le programme d’aide aux employés et conseils connexes aux ministères

Activités en vue de la rationalisation du processus de demande de mise à la retraite pour motif médical en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP)

Travaux amorcés et en cours afin de définir les mises à jour et modifications requises de la politique en vue de l’intégration des principes ergonomiques dans le SGCIM.

Travaux amorcés et en cours pour définir les modifications à apporter au processus opérationnel de demande de mise à la retraite pour motif médical en vertu de la LPFP.

Total pour l’ensemble des organismes fédéraux 25 010 838 8 831 716 2 583 329 Sans objet.

Audits internes et évaluations

[A.] Audits internes achevés en 2015-2016

Titre de l’audit interne Type d’audit interne Date d’achèvement
Sans objet Sans objet Sans objet

[B.] Évaluations en cours ou achevées en 2015-2016

Titre de l’évaluation État Date d’approbation de l’administrateur général Lien avec les programmes de l’organisation
Évaluation du Programme de contribution au Conseil des normes comptables internationales du secteur public Achevée Programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion; sous-programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes
Évaluation de la modernisation des ressources humaines En cours

Programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion; sous-programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

Programme 1.3 : Conception et prestation des programmes pangouvernementaux; sous-programme 1.3.4 : Leadership de transformation

Évaluation du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux En cours Programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion; sous-programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes
Évaluation du Programme centralisé de formation linguistique En cours Programme 1.2 : Développement et surveillance des politiques de gestion; sous-programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

Réponse aux comités parlementaires et aux audits externes

Réponse au vérificateur général (y compris du commissaire à l’environnement et au développement durable)

Rapport du vérificateur général du Canada paru au printemps 2015

Rapport 2 — Les rapports exigés des organisations fédérales

Cet audit a porté sur les exigences récurrentes en matière de rapports établies par le Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique du Canada et la législation. L’objectif général était de déterminer si certaines exigences imposées aux organisations fédérales avaient contribué avec efficience à la reddition de comptes et à la transparence, et si elles avaient généré de l’information utilisée dans la prise de décisions portant sur l’élaboration de politiques et la gestion de programmes.

Le Secrétariat a reçu six recommandations. Les réponses du Secrétariat peuvent être trouvées dans le tableau des recommandations de ce rapport.

Rapport de l’automne 2015 du vérificateur général du Canada

Rapport 1 — La mise en œuvre de l’analyse comparative entre les sexes

Cet audit visait à déterminer si les ministères sélectionnés avaient réalisé de manière appropriée des analyses comparatives entre les sexes (ACS) pour éclairer les décisions du gouvernement et si Condition féminine Canada et les organismes centraux concernés (le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et le Bureau du Conseil privé) avaient apporté un soutien adéquat à la mise en œuvre de l’ACS dans l’ensemble de l’administration fédérale. Cet audit a aussi examiné les progrès réalisés par le gouvernement en vue de donner suite aux recommandations formulées en 2009.

Le Secrétariat a reçu deux recommandations. Les réponses du Secrétariat peuvent être trouvées dans le tableau des recommandations de ce rapport.

Rapport 4 — Services partagés en technologies de l’information

Cet audit visait à examiner si Services partagés Canada (SPC) avait accompli des progrès dans la mise en œuvre des principaux éléments de son plan de transformation et maintenu le fonctionnement des services existants. L’audit était axé sur les objectifs de SPC consistant à maintenir ou à améliorer les services de TI, à produire des économies et à accroître la sécurité des TI tout en transformant les services. L’audit a aussi permis d’examiner le soutien fourni par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada ainsi que la gouvernance et le leadership qu’il avait exercés à l’égard de la vision stratégique pour SPC. Enfin, l’audit a examiné la façon dont cette vision s’intégrait au paysage informatique du gouvernement.

Le Secrétariat a reçu une recommandation. Les réponses du Secrétariat peuvent être trouvées dans le tableau des recommandations de ce rapport.

Réponse aux audits externes effectués par la Commission de la fonction publique du Canada ou le Commissariat aux langues officielles

Vérification du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dans le cadre de l’examen stratégique et fonctionnel de 2011-2012 (partie VII de la Loi sur les langues officielles)

Le Commissariat aux langues officielles a procédé à une vérification du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada afin de déterminer si le Secrétariat s’acquitte bien de ses obligations aux termes de la partie VII de la Loi sur les langues officielles (la Loi) pendant les examens des dépenses. La vérification a porté particulièrement sur l’Examen stratégique et fonctionnel de 2011-2012 (ESF), aussi connu sous le nom de Plan d’action pour la réduction du déficit. L’examen s’est concentré exclusivement sur le besoin de prendre des mesures positives qui appuient le développement des communautés de langue officielle en situation minoritaire.

L’annexe B du rapport dresse un tableau des recommandations, présente les commentaires et le plan d’action du Secrétariat ainsi que les commentaires du commissaire.

Rapport d’étape sur les projets visés par une approbation spéciale du Conseil du Trésor

Nom et phase du projet Estimation initiale du coût total (en dollars) Estimation révisée du coût total (en dollars) Coûts totaux réels (en dollars) Budget principal des dépenses 2015-2016 (en dollars) Dépenses prévues 2015-2016 (en dollars) Autorisations totales 2015-2016 (en dollars) Dépenses réelles 2015-2016 (en dollars) Date d’achèvement prévue
Programme 1.6 : Services internes; Sous-programme : 1.6.3.1 : Services des biens immobiliers
Initiative sur le renouvellement de l’espace de travail – Phase de mise en œuvre 54 000 000 54 000 000 26 558 164 9 467 467 9 467 467 9 449 061 8 210 510 2017-2018

Le projet ci-dessus ayant dépassé la limite d’approbation du Secrétariat qui était en vigueur, il a été nécessaire de recourir au processus d’approbation particulière du Conseil du Trésor. Cette approbation était antérieure à l’augmentation des autorisations accordées au Secrétariat à la suite de l’approbation de son plan d’investissement (mars 2012).

Les dépenses comprennent les salaires (ETP), les marchés (services) et l’actif (biens), mais non la TPS/TVH.

Initiative de renouvellement de l’espace de travail : Le coût total estimatif (colonnes 1 et 2) comprend les fonds accordés au Secrétariat et à Services partagés Canada. Les autres colonnes (3 à 7) ne visent que les données du Secrétariat.

Frais d’utilisation, redevances réglementaires et frais externes

Rapport relativement à la Loi sur les frais d’utilisation

Renseignements généraux et financiers pour chaque frais

Renseignements généraux
Nom du frais Frais exigés pour le traitement des demandes d’accès déposées en vertu de la Loi sur l’accès à l’information
Type de frais Autres biens et services
Pouvoir d’établissement des frais Loi sur l’accès à l’information et Directive concernant l’administration de la Loi sur l’accès à l’information ()
Année de mise en œuvre 1981
Dernière année de modification La Directive provisoire concernant l’administration de la Loi sur l’accès à l’information a été modifiée le .
Norme de rendement La réponse doit être fournie dans les 30 jours suivant la réception de la demande. Le délai de réponse peut être prolongé en application de l’article 9 de la Loi sur l’accès à l’information. L’avis de prolongation doit être envoyé dans les 30 jours de la réception de la demande.
Résultats de rendement Les délais prescrits par la loi sont respectés 95 p. 100 du temps.
Renseignements financiers, 2015-2016 (en dollars)
Revenus projetés Revenus réels Coût total
2 400 2 500 525 000
Renseignements financiers, 2016-2017, 2017-2018 et 2018-2019 (en dollars)
Exercice de planification Revenus projetés Estimation du coût total
2016-2017 2 000 580 000
2017-2018 2 200 600 000
2018-2019 2 400 620 000

Annexe à la déclaration de responsabilité de la direction englobant les contrôles internes en matière de rapports financiers

Table des matières

  1. Introduction
  2. Système ministériel de contrôle interne en matière de rapports financiers
  3. Résultats de l’évaluation au cours de l’exercice 2015-2016
  4. Plan d’action ministériel

1. Introduction

Le présent document donne un résumé des mesures prises par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) pour maintenir un système efficace de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF) qui comprend des renseignements sur la gestion du contrôle interne, les résultats de l’évaluation et les plans d’action connexes.

Le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement du Secrétariat fournissent des renseignements détaillés sur les pouvoirs, le mandat et les programmes du Secrétariat.

2. Système ministériel de contrôle interne en matière de rapports financiers

2.1 Gestion du contrôle interne

Le Secrétariat est doté d’une structure de gouvernance et de reddition de comptes bien établie pour appuyer les efforts d’évaluation et de surveillance de son système de contrôle interne. Cette structure est formalisée dans le Cadre de gestion financière et de contrôle interne du Ministère, qui est approuvé par la secrétaire. La structure comporte les éléments suivants :

  • des structures de responsabilisation organisationnelle relativement à la gestion du contrôle interne en vue d’appuyer une saine gestion financière, y compris les rôles et les responsabilités des cadres supérieurs dans leurs secteurs de responsabilité liés à la gestion du contrôle interne;
  • un Bureau des valeurs et de l’éthique qui offre des programmes de formation et de sensibilisation et qui a produit un code de conduite ministériel;
  • des activités de communication et de formation continues sur les exigences législatives et les politiques visant à assurer une saine gestion financière et le contrôle;
  • un groupe relevant de la dirigeante principale des finances (DPF) chargé de la surveillance du CIRF, dont l’objectif principal consiste à conserver des documents sur le contrôle interne et à effectuer des évaluations à l’appui de la gestion et de la surveillance du système de CIRF;
  • des moyens de surveillances et des mises à jour régulières sur la gestion du contrôle interne en plus de rapports sur les résultats d’évaluation et du plan d’action connexes à l’intention de la secrétaire, de la haute gestion et du Comité de vérification du gouvernement du Canada (CVGC) du Secrétariat.

Le CVGC est un comité consultatif indépendant et objectif du Secrétariat. Il a pour fonction de conseiller la secrétaire sur les systèmes de contrôle interne du Secrétariat, les rapports financiers et les divulgations de renseignements financiers. Il émet également des avis, au besoin, sur les plans d’évaluation axée sur les risques et les résultats connexes ayant trait à l’efficacité du système ministériel de CIRF.

Le CVGC réunit la secrétaire, le secrétaire délégué ainsi que trois membres qui ne font pas partie de l’administration publique fédérale. Un membre externe préside le comité. Étant donné le caractère indépendant du comité, ce dernier joue un rôle essentiel pour garantir l’intégrité des rapports de gestion, ainsi que pour fournir une perspective objective et plus large sur les risques et les contrôles. La dirigeante principale des finances et le dirigeant principal de la vérification du Secrétariat, ainsi que le contrôleur général du Canada, assistent à toutes les réunions du CVGC. Les membres du CVGC se réunissent au moins quatre fois par année, et ils peuvent convoquer des réunions supplémentaires si la situation l’exige.

2.2 Ententes de services afférentes aux états financiers

2.2.1 Recours du Secrétariat à des organismes du gouvernement fédéral

En tant que ministère, le Secrétariat compte sur d’autres organisations pour le traitement de certaines opérations qui sont comptabilisées dans ses états financiers. Il existe deux types d’ententes de services : les ententes courantes, qui sont utilisées par la plupart des ministères, et les ententes particulières, qui sont réservées au Secrétariat.

Ententes courantes
  • Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) est responsable de la gestion centralisée de la rémunération et de l’approvisionnement en biens et en services, conformément à la délégation de pouvoirs qui lui sont délégués, en plus de fournir des services de gestion des locaux.
  • En tant qu’organisme central du gouvernement, le Secrétariat fournit les renseignements nécessaires pour calculer diverses charges à payer et provisions, comme la charge accumulée liée aux indemnités de départ.
  • Le ministère de la Justice Canada fournit des services juridiques.
  • Services partagés Canada fournit des services d’infrastructure de technologie de l’information (TI) au Secrétariat dans les domaines des centres de données et des services des réseaux. La portée et les responsabilités sont abordées dans l’accord interministériel entre Services partagés Canada et le Secrétariat.
Ententes particulières
  • SPAC s’occupe de l’administration quotidienne du Régime de pension de retraite de la fonction publique (RPRFP).
  • Tous les trois ans, le Bureau de l’actuaire en chef, qui relève du Bureau du surintendant des institutions financières Canada, prépare une évaluation actuarielle du RPRFP.
  • SPAC s’occupe de l’administration quotidienne de certaines dépenses financées par l’administration centrale, comme les cotisations de l’employeur au titre du Régime de pensions du Canada et du Régime de rentes du Québec (RPC/RRQ), les cotisations d’assurance-emploi et les cotisations sociales provinciales. Ces types de dépenses sont consignés dans les états financiers du Secrétariat en tant que fonds pangouvernementaux, et elles reflètent le rôle du Conseil du Trésor à titre d’employeur de la fonction publique.
2.2.2 Recours du Secrétariat à des fournisseurs de services non gouvernementaux

Le Secrétariat se fonde sur les contrôles internes effectués par un certain nombre de compagnies d’assurances offrant des services précis, comme l’administration des régimes de soins médicaux et dentaires et les services d’assurances.

2.2.3    Services offerts par le Secrétariat à d’autres ministères 

Divers ministères gouvernementaux dépendent du Secrétariat pour le traitement de certaines opérations ou la fourniture d’information ayant une incidence sur leurs états financiers.

Ententes courantes
  • Le Secrétariat fournit à tous les ministères des pourcentages déterminés sur la base du passif actuariel lié aux indemnités de départ pour l’ensemble de la fonction publique. Les ministères utilisent ces ratios pour calculer le passif des indemnités de départ aux fins de leurs états financiers ministériels.
  • Le Secrétariat fournit à tous les ministères un montant en pourcentage qui leur permet de calculer le montant annuel en dollars pour les services qu’ils reçoivent sans frais pour les régimes d’assurance de la fonction publique dont le financement est assumé par l’administration centrale.
  • Le Secrétariat fournit à tous les ministères des renseignements précis sur les calculs requis pour déterminer la part de l’employeur à l’égard des régimes d’avantages sociaux des employés. Ces régimes comprennent les coûts imputables au gouvernement pour les cotisations et les paiements de l’employeur à l’égard du Régime de pension de retraite de la fonction publique, du RPC/RRQ, du compte de prestations de décès et du compte d’assurance-emploi.
Ententes particulières

Le Secrétariat fournit, au moyen de protocoles d’entente individuels, des services de gestion à plusieurs ministères, y compris le ministère des Finances Canada, le Bureau du Conseil privé, l’École de la fonction publique du Canada, l’Office des transports du Canada, la Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada, le Bureau du surintendant des institutions financières Canada, le Service canadien d’appui aux tribunaux administratifs, la Commission canadienne des grains, l’Agence de la consommation en matière financière du Canada et le Comité de surveillance des activités de renseignement de sécurité.

3. Résultats de l’évaluation au cours de l’exercice 2015-2016

Les constatations clés et les rajustements importants requis pour les activités d’évaluation de l’exercice courant sont résumés ci-dessous.

Nouveaux contrôles clés ou contrôles clés modifiés en profondeur

Pendant l’exercice en cours, aucun contrôle clé des processus existants n’a été modifié en profondeur de façon à nécessiter une réévaluation.

La mise en œuvre d’un nouveau système de paie (Phénix) a entraîné d’importants changements aux activités de contrôle associées aux processus administratifs de la paie et des avantages sociaux, ce qui a mené au report des tests d’efficacité opérationnelle à l’exercice 2017-2018. Avant la mise en œuvre de Phénix en février 2016, le Secrétariat a examiné ses documents sur le processus liés aux responsabilités de contrôle ministérielles et les a mis à jour en fonction du cadre de contrôle élaboré par SPAC.

Programme de surveillance continue

Dans le cadre de son plan cyclique de surveillance continue, le Secrétariat, à titre de gestionnaire des fonds pangouvernementaux et des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique, a effectué, avec l’aide du cabinet d’Ernst & Young, une réévaluation des contrôles financiers liés au Régime de pension de retraite de la fonction publique et au Régime d’assurance-invalidité. Les contrôles clés qui ont été testés ont tous fonctionné comme prévu, et aucune mesure corrective aux enjeux n’a été relevée.

Dans le cadre de son rôle de ministère, le Secrétariat a effectué des tests d’efficacité opérationnelle des frais de déplacement. Les résultats ont indiqué les possibilités d’améliorations suivantes:

  • améliorer le processus de vérification financière et renforcer les activités de surveillance liées au recouvrement des coûts;
  • appliquer les procédures et les lignes directrices officielles.
Toutes les activités ont été terminées.

De plus, les tests d’efficacité opérationnelle ont été terminés pour le processus des immobilisations. Les résultats ont indiqué les possibilités d’améliorations suivantes :

  • maintenir la séparation des fonctions appropriée entre la réception de biens, la création d’un dossier de biens et l’inventaire de biens;
  • conserver la preuve de la vérification pour les biens reçus en signant les bordereaux de marchandises et en y apposant la date, et l’examen de l’inventaire des biens par le gestionnaire responsable;
  • établir des exigences de documentation et maintenir les preuves appropriées pour confirmer la date lorsque des applications élaborées à l’interne sont mises en service. 
Toutes les activités ont été terminées.
  • Les autres activités suivantes ont été terminées en 2015-2016 :
  • Deloitte a effectué un audit externe des contrôles généraux de la TI pour le système financier SAP du Secrétariat. La portée de cet audit comprenait les contrôles généraux de la TI communs aux clients du regroupement d’utilisateurs du système financier du Secrétariat. Les contrôles de la TI relevant de la compétence de Services partagés Canada ainsi que les contrôles des utilisateurs propres à chacun des membres du regroupement ont été exclus de l’audit. Les résultats de cet audit ont indiqué que les contrôles testés étaient conçus et mis en œuvre de façon appropriée, et qu’ils fonctionnaient efficacement tout au long de la période visée par l’audit.
  • Un examen du processus de gestion du risque du Secrétariat a été mené par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation (BVIE) en vue d’évaluer le niveau de maturité des processus et des pratiques de gestion du risque du Secrétariat.
  • Le Secrétariat a continué d’apporter des correctifs aux enjeux des évaluations d’exercices précédents. 

4. Plan d’action ministériel

4.1 Progrès accomplis au cours de l’exercice 2015-2016

Le Secrétariat a atteint l’étape de la surveillance continue en ayant terminé sa première évaluation approfondie de l’ensemble du système ministériel de CIRF. Le Secrétariat a appliqué ses activités cycliques de surveillance continue conformément aux plans approuvés des exercices précédents en plus de mettre en œuvre certaines mesures correctives aux enjeux relevé au cours des évaluations d’exercices précédents. Le tableau 1 présente un sommaire des progrès accomplis dans ce contexte.

Tableau 1. Sommaire des progrès en 2015–2016
Élément du plan d’action de l’exercice précédent État
Le Secrétariat à titre de ministère
Paie et avantages sociaux : Tests d’efficacité opérationnelle Reporté en raison de la mise en œuvre du nouveau système de paie (Phénix)
Frais de déplacement : Tests d’efficacité opérationnelle et correctifs Terminé
Immobilisations : Tests d’efficacité opérationnelle et correctifs Terminé
Le Secrétariat à titre de gestionnaire des fonds pangouvernementaux et des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique
Régime de pension de retraite de la fonction publique (RPRFP) : Tests d’efficacité opérationnelle Terminé
Régime d’assurance invalidité (RAI) : Tests d’efficacité opérationnelle Terminé

4.2 Plan d’action pour le prochain exercice et les exercices subséquents

Le plan cyclique de surveillance continue fondé sur les risques du Secrétariat pour les trois prochains exercices est présenté dans le tableau 2. Le but pour l’exercice 2016-2017 est de réévaluer l’efficacité opérationnelle des contrôles liés au Régime de soins de santé de la fonction publique, au Régime de soins dentaires de la fonction publique et au Régime de services dentaires pour les pensionnés.

Tableau 2. Plan cyclique de surveillance continue
Secteurs de contrôles clés Exercice
2016–2017
Exercice
2017–2018
Exercice
2018–2019
Le Secrétariat à titre de ministère
Contrôles au niveau de l’entité S.O S.O Oui
Contrôles généraux de la TI gérés par le Ministèredéclaration de responsabilité de la direction englobant note 1 S.O Oui S.O
Paie et avantages sociaux S.O Oui S.O
Rapports financiers et cycle de clôture S.O S.O Oui
Recettes et comptes débiteurs S.O S.O Oui
Immobilisations S.O S.O Oui
Le Secrétariat à titre de gestionnaire des fonds pangouvernementaux et des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique
Régime de pension de retraite de la fonction publique (RPRFP) S.O S.O Oui
Régime d’assurance invalidité (AI) S.O S.O Oui
Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP) Oui S.O S.O
Régime de soins dentaires de la fonction publique (RSDFP) Oui S.O S.O
Cotisations sociales provinciales S.O Oui S.O
Cotisations à l’assurance-emploi (AE) S.O Oui S.O
Cotisations au Régime de pensions du Canada/Régime de rentes du Québec (RPC/RRQ) S.O Oui S.O
Régime de services dentaires pour les pensionnés (RSDP) Oui S.O S.O
Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique (RACGFP) S.O Oui S.O
Cotisations aux régimes provinciaux d’assurance-maladie S.O Oui S.O
Régime québécois d’assurance parentale S.O Oui S.O

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