Texte complet - Rapport ministériel sur le rendement de 2015-2016 - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Faits importants

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Secrétariat et ses responsabilités, veuillez consulter la section Organisation du site Web du Secrétariat.

Vulnérabilités liées à la sécurité

Afin d’aborder le risque de perturbations aux programmes et aux services du gouvernement fédéral issues de la fréquence et de la sophistication plus élevées des menaces, le Secrétariat a élargi la réponse au risque afin d’inclure des mesures qui cernent les menaces cybernétiques et physiques. Le Secrétariat a coordonné l’intervention du gouvernement fédéral à l’égard d’un certain nombre de cyberincidents graves. Cette intervention a donné lieu à la création d’un plan d’action, à la révision du Plan de gestion des incidents de la TI et au renforcement du cadre de l’Architecture intégrée de sécurité. Le Secrétariat continuera d’adapter sa réponse au risque de manière à suivre le rythme de la technologie afin de lutter contre des menaces importantes.

La figure 2 présente les plus récentes statistiques sur la cybersécurité au gouvernement fédéral.

Décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs

En vue de maintenir une fonction publique qui dispose des compétences et du talent requis pour répondre aux besoins à venir du gouvernement fédéral, le Secrétariat a amélioré sa façon de prévoir et d’analyser les besoins liés à l’effectif à l’échelle de la fonction publique.

Le Secrétariat a également collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères à l’élaboration d’une stratégie visant à attirer les Canadiens de la génération Y et ceux qui en sont au milieu de leur carrière pour les recruter dans la fonction publique, les maintenir en poste et promouvoir leur perfectionnement.

Il existe désormais une compréhension accrue des lacunes actuelles liées aux compétences, et des stratégies sont mises en place pour les pallier. Ainsi, le risque d’un décalage entre les compétences actuelles et les besoins futurs a été relativement réduit.

La figure 3 présente les données les plus récentes sur le nombre de nouveaux employés embauchés à des postes d’une durée indéterminée dans la fonction publique fédérale selon leur âge.

Version textuelle 3 - Version textuelle

Ce diagramme en barres illustre le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée dans l’administration publique centrale en 2014‑2015 selon l’âge.

Le nombre de nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée est représenté sur l’axe Y, évoluant par bonds de 50, de 0 à 350. L’âge des nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée est représenté sur l’axe X, évoluant par bonds de cinq années, de 15 à 65.

Les tranches d’âge sont divisées en trois catégories :

• 15 à 35 ans : Génération Y
• 36 à 47 ans : Génération X
• 48 à 69 ans : Génération du baby-boom

Âge (années)	Nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée
15	0
16	0
17	1
18	11
19	9
20	23
21	45
22	142
23	204
24	290
25	301
26	281
27	298
28	279
29	252
30	277
31	236
32	262
33	185
34	217
35	176
36	164
37	159
38	145
39	146
40	126
41	153
42	145
43	109
44	100
45	104
46	104
47	95
48	98
49	115
50	112
51	91
52	95
53	93
54	83
55	72
56	62
57	54
58	51
59	38
60	28
61	17
62	8
63	14
64	7
65	4
66	5
67	3
68	0
69	3
70	0
71	0
72	0
73	0
74	0
75	1

En 2014‑2015, 54 p. 100 des nouveaux employés embauchés pour une période indéterminée avaient 35 ans ou moins, l’âge moyen étant de 36 ans par rapport à 37 ans l’année précédente.

Écarts dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet

Afin de pallier les éventuelles lacunes dans les renseignements présentés au Parlement et au Cabinet, le Secrétariat a amélioré ses pratiques et ses processus opérationnels liés à la gestion de l’information, en plus d’accroître les mesures de diligence raisonnable. Le Secrétariat a aussi rendu accessibles davantage de renseignements sur le rendement par l’intermédiaire de l’InfoBase du SCT. Le nombre d’activités en cours pour améliorer l’information sur le rendement, l’accent renouvelé sur la prise de décisions fondées sur des résultats et des éléments probants, et l’engagement de la haute direction à cet égard ont corrigé ces lacunes. Il reste, cependant, du travail à mener pour renforcer les renseignements sur le rendement et la capacité d’analyse des données du Secrétariat.

Lenteur de la mise en œuvre

Le gouvernement a établi des attentes élevées à l’égard de la fonction publique au chapitre de la formulation de conseils de grande qualité et de l’obtention rapide de résultats pour les Canadiens. Le Secrétariat possède aussi une solide expérience, mais il demeure toutefois un risque que les initiatives prioritaires n’entraînent pas les résultats voulus ou qu’elles ne soient pas mises en œuvre au rythme prévu. Afin de gérer ce risque, le Secrétariat a adopté une approche axée sur les résultats et l’exécution.

Capacité insuffisante pour exécuter un projet à l’échelle du gouvernement

Au début de l’exercice 2015‑2016, le risque d’une capacité insuffisante pour soutenir l’exécution de projets à l’échelle du gouvernement se limitait à l’initiative de transformation des services administratifs, qui vise à remplacer la myriade de plateformes de gestion des ressources humaines, de gestion financière et de gestion de l’information du gouvernement fédéral par des systèmes pangouvernementaux. Cette transformation pose un défi, surtout pour une organisation aussi vaste et complexe que le gouvernement fédéral. Le lancement de nouvelles initiatives horizontales à la mi‑exercice a étendu le risque d’une capacité insuffisante à d’autres initiatives comme le Gouvernement ouvert, la Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services et la revitalisation de l’accès à l’information.

La réponse du Secrétariat quant au risque de capacité insuffisante pour exécuter un projet mettait l’accent sur le renforcement de la gouvernance pour la transformation des services administratifs afin qu’elle donne lieu à une approche intégrée de la prise de décisions et de l’affectation des ressources à l’échelle du ministère, ainsi que la capacité d’exécution de projets relativement aux services administratifs. D’autres initiatives horizontales contribuent à atténuer le risque par le renforcement de la gouvernance et le déploiement d’efforts visant à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste de nouveaux talents et de nouvelles compétences.

Capacité de TI limitée

Il y a un risque que l’infrastructure et l’expertise actuelles de la TI ne suffisent pas à soutenir l’atteinte des priorités du Secrétariat. En 2015‑2016, le Secrétariat a commencé à mettre en œuvre une réponse au risque axée sur les trois objectifs principaux qui suivent : acquérir une nouvelle technologie, optimiser l’infrastructure actuelle de la TI et perfectionner l’expertise interne requise pour soutenir de nouvelles technologies.

Notre point de départ

Les Canadiens veulent participer au processus décisionnel du gouvernement et exigent de ce dernier qu’il soit plus ouvert. Les données indiquent que le gouvernement doit investir pour améliorer sa façon d’interagir avec les citoyens.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives qui suivent :

• Un gouvernement ouvert afin que les Canadiens aient un plus grand accès aux données et à l’information du gouvernement.
• Revitaliser l’accès à l’information afin que les Canadiens puissent accéder rapidement à l’information du gouvernement à laquelle ils ont le droit d’accéder.
• Simplifier les demandes de renseignements personnels afin que les Canadiens puissent accéder rapidement aux renseignements personnels que le gouvernement fédéral détient sur eux.
• Moderniser la politique de communication du gouvernement afin que les Canadiens puissent communiquer activement avec le gouvernement fédéral par l’intermédiaire d’un éventail de canaux.
• Renforcer la reddition de comptes à l’égard de la publicité du gouvernement afin de s’assurer qu’elle est impartiale.

Nos réalisations en 2015‑2016

En cours et sur la bonne voie

Gouvernement ouvert

Date de début : novembre 2015; en cours
Soutien au sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

• Un montant supplémentaire de 11,5 millions de dollars sur cinq ans a été accordé dans le budget fédéral de 2016 afin que le Secrétariat puisse doubler sa capacité pour ainsi appuyer le Gouvernement ouvert.
• Nous avons jeté les bases des consultations publiques en ligne et en personne sur le gouvernement ouvert à l’échelle du pays afin d’obtenir les points de vue des Canadiens sur un nouveau plan pour le Gouvernement ouvert.
• Nous avons travaillé à l’élaboration du troisième Plan biannuel dans le cadre du Partenariat pour un Gouvernement ouvert.

La figure 4 démontre le nombre croissant de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Version textuelle 4 - Version textuelle

Ce graphique en barres démontre le nombre de visites sur le portail du Gouvernement ouvert et de téléchargements effectués à partir de ce dernier en 2015‑2016.

Mois	Visites	Téléchargements
Avril 2015	29 000	5 000
Mai 2015	31 000	4 000
Juin 2015	28 000	4 000
Juillet 2015	29 000	4 500
Août 2015	27 000	3 500
Septembre 2015	33 000	3 500
Octobre 2015	34 000	3 400
Novembre 2015	35 000	3 500
Décembre 2015	31 000	3 300
Janvier 2016	36 000	4 400
Février 2016	39 000	8 000
Mars 2016	44 000	7 800

Notre point de départ

Les citoyens s’attendent à ce que leur gouvernement leur offre des services de qualité élevée lorsqu’ils en ont besoin. Selon de récents sondages, les attentes à l’égard des services gouvernementaux en ligne augmentent étant donné qu’un nombre croissant de personnes ont accès à Internet et à des appareils mobiles, et qu’elles les utilisent. La population veut vivre une expérience dynamique et simplifiée.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

• Faire progresser une nouvelle Stratégie du gouvernement du Canada en matière de services pour soutenir les améliorations à l’échelle du gouvernement au titre de la prestation de services aux Canadiens et aux entreprises. Ces améliorations comprennent un accès sécurisé aux services du gouvernement pour les Canadiens et les entreprises, et elles s’appuient sur la Politique sur les services du Conseil du Trésor.
• Établir et assurer le suivi de nouvelles normes de rendement, qui tiennent compte des priorités, des attentes et du niveau de satisfaction des clients, et qui présentent clairement les progrès et les résultats.
• Transformer les fonctions administratives pangouvernementales pour accroître l’efficience des activités du gouvernement du Canada et, par conséquent, aider les fonctionnaires à répondre davantage aux besoins des citoyens, puis fournir aux employés des outils et des processus actualisés.

Nos réalisations en 2015‑2016

Notre point de départ

Les ministres du Cabinet et les parlementaires ont besoin d’obtenir des renseignements financiers exacts en temps opportun pour prendre des décisions éclairées sur les lois, les programmes et les services qui touchent les Canadiens chaque jour. D’un exercice à l’autre, le budget fédéral et le budget principal des dépenses sont déposés au Parlement à peu près au même moment. Ce moment signifie que le Budget principal des dépenses pour l’année ne représente pas habituellement les plans de dépenses indiqués dans le budget fédéral pour cette même année.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

• Améliorer la surveillance et la reddition de comptes au Parlement afin de lui permettre d’examiner plus attentivement les dépenses du gouvernement et de mettre en œuvre rapidement les mesures budgétaires.
• Effectuer des établissements de coûts transparents et de grande qualité pour appuyer le processus décisionnel.
• Moderniser la fonction de contrôleur pour transformer divers aspects de la gestion financière et soutenir le perfectionnement professionnel ainsi que la gestion des talents chez les professionnels de la gestion financière.

Nos réalisations en 2015‑2016

Notre point de départ

Les Canadiens s’attendent à ce que le gouvernement mette en œuvre des programmes et des services efficaces et efficients qui répondent à leurs besoins. Afin de répondre à cette attente, le gouvernement doit disposer d’éléments probants sur lesquels fonder des décisions relatives aux améliorations de programme. Pour apporter des améliorations de programme, il faut disposer de politiques d’approvisionnement modernes, un ensemble de politiques rationalisé et être disposé à essayer de nouvelles approches ainsi qu’à prendre des risques intelligents.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

• Essayer de nouvelles approches afin de veiller à intégrer l’innovation et la mesure continues à la conception et à l’exécution de politiques et de programmes.
• Assurer une gestion axée sur les résultats, afin de s’assurer que les organisations du gouvernement du Canada se concentrent sur les résultats qui importent aux yeux des Canadiens et qu’elles montrent ces résultats par l’intermédiaire d’évaluations et de rapports réguliers.
• Moderniser l’approvisionnement en collaboration avec Services publics et Approvisionnement Canada, afin de faciliter l’approvisionnement au gouvernement et d’assurer une meilleure optimisation des ressources.
• Renouveler l’ensemble des politiques afin qu’elles soient simplifiées et qu’elles soutiennent une gestion moderne.

Nos réalisations en 2015‑2016

Notre point de départ

La fonction publique fédérale représente l’un des éléments clés de la démocratie canadienne et est reconnue au Canada et partout au monde pour son impartialité, son professionnalisme et sa fiabilité. Elle constitue l’employeur le plus important au Canada et compte environ 190 000 employés dans l’administration publique centrale. Afin que le gouvernement puisse honorer ses engagements, le milieu de travail de la fonction publique doit être sain et respectueux, productif et engagé, en plus de représenter la diversité et la dualité linguistique de la population canadienne.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après :

• Améliorer la santé mentale dans le milieu de travail de la fonction publique.
• Soutenir un lieu de travail exempt de harcèlement et de violence sexuelle afin que les personnes qui travaillent dans la fonction publique se sentent en sécurité et respectées.
• S’assurer que les services fédéraux sont offerts conformément à la Loi sur les langues officielles.
• Accroître le nombre de Canadiens autochtones et membres d’autres groupes minoritaires dans des postes de leadership de sorte que les leaders de la fonction publique représentent la diversité de la population canadienne.
• Renforcer la stratégie de recrutement de nouveaux fonctionnaires et leur mobilisation.
• Négocier de bonne foi afin de rétablir une culture de respect à l’égard de la fonction publique et dans celle‑ci.
• Instaurer un nouveau régime de relations de travail pour la Gendarmerie royale du Canada.

Nos réalisations en 2015‑2016

Notre point de départ

En 2013, les leaders du Secrétariat ont lancé Voici le SCT, pour tendre la main aux employés et en apprendre sur leurs besoins, ainsi que pour générer des idées sur la transformation et créer les conditions propices à son déroulement. Voici des exemples de ce que nous avons entendu :

En 2015‑2016, on a confié au Secrétariat un programme ambitieux, formé de multiples initiatives prioritaires complexes à exécuter dans des délais serrés. Pour exécuter ce programme, l’organisation doit être souple, travailler en collaboration, adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes ainsi que prendre des risques intelligents.

Nos actions

Afin de soutenir cette priorité, le Secrétariat mène les initiatives ci-après sous les thèmes suivants :

• Appuyer un effectif à haut rendement, qui est souple et qui s’efforce de maintenir un milieu de travail respectueux et sain.
• Favoriser un milieu de travail plus dynamique, plus ouvert et plus connecté, par exemple, par le renouvellement et le regroupement de locaux pour atteindre les normes du Milieu de travail 2.0 et restructurer la technologie des fonctions administratives pour mieux gérer l’information.
• Adopter des pratiques opérationnelles agiles et efficientes, qui créent des possibilités de transfert de compétences et de connaissances, de rationalisation des processus et de valorisation des employés.

Nos réalisations en 2015‑2016

Description

Par l’intermédiaire du programme Soutien et surveillance en matière de prise de décisions, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada appuie le Conseil du Trésor dans son rôle de conseil de gestion du gouvernement du Canada et de bureau du budget du cycle des dépenses pangouvernementales. Il s’agit d’appuyer les efforts de promotion du gouvernement en matière d’optimisation des ressources et de résultats pour les Canadiens au moyen de divers programmes et diverses activités.

Le Secrétariat atteint les résultats du programme en fournissant des conseils stratégiques indépendants, des analyses et une orientation, et en assurant la surveillance des programmes, des activités et des dépenses. Le Secrétariat examine les présentations des ministères, formule des recommandations au Conseil du Trésor, en plus de coordonner l’affectation des dépenses aux différents programmes et organisations du gouvernement et de produire des rapports à ce sujet.

Analyse du rendement de programme

En 2015‑2016, le Secrétariat a examiné environ 300 présentations au Conseil du Trésor, 220 mémoires au Cabinet et autres présentations au Cabinet, et 200 propositions budgétaires au moyen d’un processus de remise en question intégré. Cet examen comprenait la participation du Centre d’expertise en établissement des coûts du Secrétariat à la revue de 68 documents du Cabinet de grande valeur ou à risque élevé, dont la valeur est estimée à 75,7 milliards de dollars.

Les administrateurs généraux de 33 ministères et organismes ont fourni des commentaires sur la fonction de remise en question du Secrétariat et l’aide que celui‑ci a fournie pour relever les défis au sein de leurs organisations. Le Secrétariat a surpassé sa cible pour cet indicateur alors que 88 p. 100 des administrateurs généraux ont convenu que le Secrétariat remplit ce rôle de manière efficace. Plus particulièrement, ils ont formulé des commentaires sur le soutien et l’accessibilité des analystes du Secrétariat, ainsi que sur l’utilité de leurs conseils.

Le Secrétariat a également assumé une fonction de remise en question et accordé un soutien au gouverneur en conseil dans le cadre du processus d’approbation de 418 présentations, au total, à 20 réunions du Conseil du Trésor dans le but de prendre en considération les décrets en conseil. Cette fonction a permis d’assurer la conformité à la Directive du Cabinet sur la gestion de la réglementation et la Loi sur la réduction de la paperasse, et elle a entraîné une réduction nette du fardeau administratif découlant des règlements approuvés en 2015‑2016 d’environ 6,3 millions de dollars.

Afin de promouvoir davantage l’optimisation des ressources et l’atteinte de résultats pour les Canadiens en matière de programmes et d’opérations, le Secrétariat a posé les jalons de la nouvelle Politique sur les résultats du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le 1^er juillet 2016. La nouvelle politique renforcera la capacité du gouvernement fédéral à produire des résultats et à démontrer la façon dont l’argent des contribuables contribue aux résultats pour les Canadiens.

Afin d’améliorer la surveillance et l’établissement de rapports au Parlement, le Secrétariat a consulté des intervenants clés, notamment le Conseil du Trésor, le Parlement et les médias, sur la façon d’harmoniser le budget avec les processus d’estimation. L’objectif est de rendre la planification, l’utilisation et le suivi des fonds publics plus opportuns et transparents. En outre, le Secrétariat a amélioré l’accessibilité des renseignements sur le rendement au moyen de l’InfoBase du SCT, c’est‑à‑dire une base de données de renseignements sur les finances et les ressources humaines liées aux opérations gouvernementales qui est à la disposition du public.

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison de retards dans la dotation et les contrats.

Sous‑programme 1.1.1 : Soutien des décisions du Cabinet

Sous‑programme 1.1.2 : Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources

Description

Par l’intermédiaire du programme Développement et surveillance des politiques de gestion, le Secrétariat appuie le Conseil du Trésor dans son rôle lié à l’établissement de principes de gouvernance et de gestion efficaces grâce à une orientation stratégique pangouvernementale dans des secteurs ciblés. L’objectif consiste à créer un cadre de politique sur la saine gestion à l’intention du gouvernement du Canada.

Le Secrétariat atteint les résultats de ce programme en communiquant clairement les attentes en matière de gestion aux administrateurs généraux et en adoptant des approches fondées sur des principes et l’analyse des risques en matière de surveillance de la conformité aux politiques. Le Secrétariat examine, appuie et surveille les politiques et dirige leur mise en œuvre, et il évalue le rendement ministériel en fonction de diverses composantes de gestion. Il mobilise également les collectivités fonctionnelles et entreprend des démarches de sensibilisation et de surveillance pour promouvoir le respect des politiques et le renforcement des capacités des collectivités fonctionnelles.

Ce programme repose sur différentes lois comme la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Analyse du rendement du programme

Le Secrétariat appuie actuellement plus de 200 instruments de politique du Conseil du Trésor, y compris 8 cadres, 74 politiques, 73 directives et 79 normes. En 2015‑2016, le Secrétariat a entrepris un examen de l’ensemble des instruments de politique du Conseil du Trésor afin de simplifier les règlements, de préciser la reddition de comptes, d’améliorer l’expérience des utilisateurs, et de mettre l’accent sur le rendement, l’innovation et la prise de risque équilibré. Au moyen de cet examen, connu comme étant l’Initiative de réinitialisation de l’ensemble des politiques, le Secrétariat a réalisé une analyse de tous les thèmes horizontaux clés, a élaboré une approche de réinitialisation commune et a mis sur pied un comité consultatif externe. Le rendement de ce programme sera mesuré par les progrès de la simplification et de la mise en œuvre d’instruments de politique renouvelés pendant l’exercice 2016‑2017. Les perceptions des ministères quant à la simplification seront également recueillies.

Le Secrétariat a également travaillé à la création de la nouvelle Politique sur les communications et l’identité de marque du Conseil du Trésor, laquelle est entrée en vigueur le 11 mai 2016. La nouvelle politique offre davantage d’options aux ministères fédéraux afin d’amorcer le dialogue avec les Canadiens dans le contexte numérique d’aujourd’hui.

Le gouvernement a annoncé une approche à deux étapes en vue de revitaliser l’accès à l’information. Comme première étape, le Secrétariat a jeté les bases des consultations publiques portant sur les améliorations à la Loi. En 2016‑2017, le gouvernement procèdera à la mise en œuvre de ses propositions visant à améliorer l’accès à l’information ainsi que d’autres changements découlant des consultations. Comme deuxième étape, le gouvernement entamera le premier examen quinquennal complet de la Loi en 2018.

En 2015‑2016, le Secrétariat a également concentré ses efforts sur le renforcement du recrutement et le maintien en poste des nouveaux fonctionnaires. Le Secrétariat a collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et les ministères afin d’élaborer une stratégie de recrutement visant à attirer, à recruter, à maintenir en poste et à perfectionner les enfants du millénaire et les Canadiens en milieu de carrière au sein de la fonction publique.

Les dépenses et les ETP réels étaient moins élevés que prévu, principalement en raison du report des projets et des économies, des retards associés à la dotation et des réaffectations internes effectuées pendant l’exercice afin de mieux harmoniser les ressources avec les activités et les priorités opérationnelles. Ces diminutions ont été compensées par un transfert budgétaire interne effectué pendant l’exercice afin de soutenir le Centre d’expertise en établissement des coûts.

Sous‑programme 1.2.1 : Politique de gestion des finances

Sous‑programme 1.2.2 : Politique de gestion des personnes

Sous‑programme 1.2.3 : Politique de gestion de l’information et des technologies de l’information

Sous‑programme 1.2.4 : Politiques externes

Sous‑programme 1.2.5 : Politique de gestion organisationnelle

Description

Par l’intermédiaire du programme Conception et prestation des programmes pangouvernementaux, le Secrétariat conçoit et fournit des activités, des systèmes, des services et des opérations avec d’autres organisations du gouvernement du Canada, à leur intention ou en leur nom. Ce programme met également en place une plateforme pour les initiatives de transformation. L’objectif consiste à fournir des activités cohérentes, de pair avec un contrôle efficace des coûts dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Pour atteindre les résultats du sous-programme, le Secrétariat élabore et offre des solutions pour lesquelles un leadership pangouvernemental est requis, ou une normalisation et des économies sont possibles afin d’améliorer la qualité et d’optimiser les ressources.

Analyse des résultats sur le rendement

Cette année était la première au cours de laquelle les administrateurs généraux de 33 ministères et organismes ont dû évaluer la capacité du Secrétariat à communiquer les renseignements et à fournir une orientation sur les initiatives pangouvernementales actuelles et futures. 64 p. 100 des répondants estimaient que le Secrétariat remplissait ce rôle efficacement. Ce résultat servira de référence à partir de laquelle nous évaluerons l’avancement dans les progrès à l’avenir. Au cours des prochaines années, les efforts du Secrétariat seront centrés sur une plus grande intégration des projets et de la planification, ce qui appuiera la gestion et la communication des changements.

Afin de promouvoir des systèmes et des opérations uniformes dans l’ensemble du gouvernement du Canada, le Secrétariat a fait avancer l’initiative du Gouvernement ouvert de manière à s’assurer que les Canadiens ont un plus grand accès aux données et aux renseignements du gouvernement. Le Secrétariat a préparé le terrain en vue de la tenue de consultations publiques en ligne et en personne dans l’ensemble du pays afin d’obtenir l’opinion des Canadiens sur un nouveau plan pour un gouvernement ouvert.

En collaboration avec les ministères chargés de la prestation de services, le Secrétariat a élaboré un cadre pour une nouvelle stratégie en matière de services du gouvernement du Canada comprenant des objectifs, des éléments de base et une approche pour l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie ainsi que le suivi du rendement. Cette stratégie appuiera et orientera les améliorations dans l’ensemble du gouvernement afin d’offrir des services aux Canadiens et aux entreprises.

En appui à l’engagement du gouvernement du Canada visant à négocier de bonne foi, le Secrétariat a présenté une mesure législative visant à abroger le projet de loi C‑59, qui donnait le pouvoir au gouvernement de déroger de manière unilatérale au processus de négociation collective et d’imposer un nouveau système de congés de maladie. Les négociations ont continué entre le gouvernement et la plupart des agents de négociation, y compris l’Alliance de la fonction publique du Canada et l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada.

Afin d’appuyer la modernisation des régimes de retraite et des avantages sociaux, le Secrétariat a mené une étude comparative de la gouvernance des régimes de retraite du secteur public. Cette étude éclairera l’examen de la gouvernance actuellement en cours. Le Secrétariat a également assuré la santé financière du Régime d’assurance‑revenu militaire, lequel offre des indemnités et des prestations aux employés handicapés de la Défense nationale.

En tant qu’organisme central, en appui à l’initiative Objectif 2020 du greffier du Conseil privé, le Secrétariat a contribué à réduire le fardeau administratif interne dans l’ensemble du gouvernement en formant une équipe spéciale afin de déterminer des moyens de simplifier les processus internes. L’équipe a aidé à déterminer les causes profondes du fardeau administratif ainsi que les pratiques exemplaires des secteurs de la dotation, de l’approvisionnement, et des subventions et des contributions.

En outre, le Secrétariat a amélioré la capacité des fonctionnaires à apprendre les langues officielles du Canada en améliorant la qualité des cours en ligne offerts, a transformé le milieu de travail numérique en créant un site intranet unique, pangouvernemental et adapté aux appareils mobiles, et a amélioré la planification de l’effectif en lançant une gamme d’outils permettant d’aider les gestionnaires à établir des liens avec des fonctionnaires talentueux.

L’écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales pouvant être utilisées est principalement attribuable aux contributions de l’exercice courant reçues des autres ministères en appui à l’Initiative de transformation des services administratifs et au nouveau financement reçu pour le paiement d’un règlement à l’amiable pour les demandeurs admissibles dans le cadre du recours collectif White. Cela a entraîné une augmentation des dépenses réelles et des ETP. Toute autorisation restante non utilisée pour l’Initiative de transformation des services administratifs à la fin de l’exercice a été reportée en vue d’une utilisation en 2016‑2017.

Sous‑programme 1.3.1 : Pensions et avantages sociaux

Sous‑programme 1.3.2 : Relations de travail

Sous‑programme 1.3.3 : Activités pangouvernementales

Sous‑programme 1.3.4 : Leadership de transformation

Description

Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu’employeur de la fonction publique porte sur les fonds qui sont conservés par l’administration centrale comme suppléments à d’autres crédits et qui permettent d’affecter des sommes à d’autres organisations fédérales ou d’effectuer des paiements et des recouvrements en leur nom. Ces fonds s’ajoutent au processus normal d’affectation des crédits et permettent au Conseil du Trésor de remplir certaines fonctions en tant qu’employeur de l’administration publique centrale, y compris celles prévues aux termes des régimes de pension et d’avantages sociaux de la fonction publique.

L’administration de ces fonds relève du sous-programme Analyse des dépenses et gestion de l’affectation des ressources et du sous-programme Politique de gestion des personnes, mais les ressources financières sont indiquées séparément dans l’architecture d’alignement des programmes du Secrétariat pour en accroître la visibilité et faciliter la présentation de rapports.

Analyse du rendement du programme

Les dépenses prévues comprenaient environ 3,95 milliards de dollars pour les fonds pangouvernementaux, aussi appelés crédits centraux du Conseil du Trésor. Les fonds prélevés sur les crédits centraux du Conseil du Trésor sont utilisés afin de compléter d’autres affectations de fonds des ministères et des organismes du gouvernement aux fins notamment d’avances temporaires pour des éléments urgents ou imprévus devant être financés avant le prochain projet de loi de crédits; de la mise en œuvre d’initiatives stratégiques dans plusieurs ministères; de la nécessité de satisfaire aux prescriptions juridiques de l’employeur en ce qui concerne les prestations parentales et les indemnités de départ; de réajustements au titre des augmentations salariales; et du report de fonds de fonctionnement et d’immobilisations non utilisés admissibles de l’exercice précédent.

Au cours de l’exercice financier, les renseignements sur l’affectation du financement tiré des fonds pangouvernementaux aux ministères sont fournis dans les tableaux de l’annexe du budget supplémentaire des dépenses.^{Note 3 de rapports par programme} Les affectations finales des fonds pangouvernementaux de 2015‑2016 sont indiquées dans la section 11, volume III, des Comptes publics du Canada 2015‑2016.

Les liens vers les listes des affectations des crédits centraux du Conseil du Trésor dans les budgets supplémentaires des dépenses (A), (B) et (C) pour 2015‑2016 sont disponibles sur la page Web des budgets supplémentaires des dépenses.

Les dépenses prévues comprennent également 2,69 milliards de dollars pour divers paiements obligatoires et les paiements des employeurs de la fonction publique liés aux programmes d’assurance collective et aux programmes d’avantages sociaux, tels la partie des cotisations d’assurance maladie, de maintien du revenu et d’assurance‑vie de l’employeur, les paiements destinés aux régimes d’assurance‑maladie provinciaux, les cotisations sociales, l’impôt provincial et les paiements des coûts administratifs et des paiements qui y sont liés.

Les ressources financières budgétaires de ce programme peuvent être réparties entre les deux composantes du programme : les fonds pangouvernementaux et les paiements en tant qu’employeur de la fonction publique et divers postes législatifs.

L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles relatives à ce programme est principalement attribuable à la façon dont les fonds pangouvernementaux sont transférés entre le Secrétariat et les autres organismes gouvernementaux. Chaque année, le Secrétariat intègre à ses niveaux de référence des fonds destinés à être transférés à d’autres organisations gouvernementales lorsque des critères spécifiques sont remplis. Si ces fonds sont requis, ils sont transférés au ministère approprié. S’ils ne sont pas requis, le solde inutilisé revient au cadre fiscal à la fin de l’exercice et est reporté comme un montant inutilisé du Secrétariat. Aucune dépense réelle n’est engagée par le Secrétariat à partir des fonds pangouvernementaux.

Pendant l’exercice, le financement a augmenté de 1,2 milliard de dollars, en grande partie en raison de changements actuariels à la Loi sur la pension de la fonction publique et d’une augmentation liée aux paiements en tant qu’employeur de la fonction publique visant à rétablir progressivement la santé financière du Régime d’assurance‑revenu militaire.

Description

Les services internes représentent des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de manière à répondre aux besoins des programmes d’une organisation et à lui permettre de remplir ses autres obligations organisationnelles. Ces groupes ne renferment que les activités et les ressources qui s’appliquent à l’ensemble de l’organisation et non à celles qui ne visent qu’un programme en particulier. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

Analyse du rendement du programme

En 2015‑2016, le Secrétariat a reçu un programme ambitieux composé de plusieurs initiatives prioritaires complexes accompagnées d’échéanciers serrés. Afin de mener à bien ce programme, le Secrétariat a entrepris un certain nombre d’initiatives liées aux activités internes.

Afin d’appuyer la réalisation des priorités du président du Conseil du Trésor, le Secrétariat a adopté une approche axée sur les résultats et l’exécution, qui est dirigée par l’agent en chef des résultats et de l’exécution, et appuyée par une petite unité chargée des résultats et de l’exécution. Cette approche comprend des objectifs et des indicateurs de rendement clairs pour tous les engagements. Les outils et les processus du Secrétariat servant à mettre en œuvre l’approche des résultats et de l’exécution ont servi de modèle pour tous les autres ministères fédéraux. Dans l’année à venir, les efforts du Secrétariat seront centrés sur le renforcement d’une approche axée sur la preuve pour la mise en œuvre des initiatives et le processus décisionnel.

Afin d’appuyer un effectif à haut rendement, la communauté des cadres du Secrétariat s’est collectivement engagée envers tous les employés à discuter en personne, à intégrer ces derniers aux processus décisionnels et à les traiter avec respect. L’engagement comprend également le but de favoriser un environnement où la reconnaissance des employés fait partie intégrante du cycle de gestion du rendement.

Le Secrétariat a réduit sa surface de bureaux de 30 p. 100 en transférant 65 p. 100 de ses activités à un nouvel immeuble correspondant aux normes de l’initiative Milieu de travail 2.0 du gouvernement du Canada. Par conséquent, son milieu de travail est devenu plus dynamique, ouvert, collaboratif et propice au réseautage. Le Secrétariat a également introduit un nouvel ensemble de technologies, d’outils et de pratiques pour gérer les renseignements. Les ordinateurs de bureau ont été remplacés par des tablettes et des ordinateurs portatifs, et les téléphones de bureau ont été remplacés par des cellulaires. Une connexion Wi‑Fi est disponible dans tous les bureaux du Secrétariat, ce qui a permis d’accroître la productivité, la mobilité et la collaboration.

Le Secrétariat a adopté des pratiques opérationnelles efficaces en simplifiant ses processus pour une dotation annoncée à l’interne, la correspondance ministérielle, l’approbation des communications et l’élaboration des évaluations et des plans d’audit fondé sur le risque.

Les dépenses réelles et le nombre réel d’ETP correspondent aux prévisions.

1. Pouvoirs et objectifs

En vertu des pouvoirs généraux que lui confèrent les articles 5 à 13 de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Secrétariat aide le Conseil du Trésor en tant que comité de ministres à exercer son rôle de gestionnaire général et d’employeur de l’administration publique centrale. Le Secrétariat est dirigé par un secrétaire, qui relève du président du Conseil du Trésor.

La mission du Secrétariat est de veiller à ce que l’intendance rigoureuse des ressources publiques permette d’obtenir des résultats pour les Canadiens.

Les activités de base du Secrétariat sont actuellement structurées selon les principaux programmes suivants :

2. Sommaire des principales conventions comptables

Ces états financiers ont été préparés conformément aux conventions comptables du gouvernement, lesquelles s’appuient sur les normes comptables canadiennes pour le secteur public. La présentation et les résultats qui découlent de l’utilisation des conventions comptables énoncées ne donnent lieu à aucune différence notable par rapport aux normes comptables canadiennes pour le secteur public.

Les principales conventions comptables sont les suivantes :

3. Autorisations parlementaires

Le Secrétariat reçoit la plus grande partie de son financement au moyen d’autorisations de dépenses du Parlement. Les éléments comptabilisés dans l’État des résultats et de la situation financière nette ministérielle ainsi que dans l’État de la situation financière au cours d’une année peuvent être financés au moyen des autorisations parlementaires d’un exercice antérieur, en cours ou futur. Par conséquent, les résultats de fonctionnement nets du Secrétariat pour l’année fondés sur le financement octroyé par le gouvernement diffèrent de ceux qui sont fondés sur une comptabilité d’exercice.

Les différences sont rapprochées dans les tableaux suivants :

4. Créditeurs et charges à payer

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les créditeurs et les charges à payer du Secrétariat :

5. Avantages sociaux futurs

6. Débiteurs et avances

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les débiteurs et les avances du Secrétariat :

Le gros des débiteurs d’autres ministères et organismes a trait à des débiteurs établis à la fin de l’exercice par rapport aux régimes d’avantages sociaux des employés.

7. Immobilisations corporelles

Le tableau ci-dessous donne de l’information sur les immobilisations corporelles :

8. Obligations contractuelles

En raison de leur nature, les activités du Secrétariat peuvent donner lieu à des contrats et à des obligations en vertu desquels le Secrétariat est tenu d’effectuer des paiements échelonnés sur plusieurs années pour mettre en œuvre ses programmes de paiements de transfert ou pour l’acquisition de biens ou de services. Les principales obligations contractuelles pour lesquelles une estimation raisonnable peut être faite sont résumées dans le tableau ci-dessous :

9. Passif éventuel

10. Opérations entre apparentés

En vertu du principe de propriété commune, le Secrétariat est apparenté à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. Le Secrétariat conclut des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités et selon des modalités commerciales normales. En outre, le Secrétariat est chargé d’administrer et de financer, au nom des autres ministères, les cotisations de l’employeur aux régimes d’assurance-maladie, de soins dentaires et aux autres régimes d’avantages sociaux et d’assurances des employés au moyen de ses fonds gérés de façon centralisée (voir la note 10b).

Au cours de l’exercice, le Secrétariat a reçu et a fourni des services communs qui sont précisés dans les sections suivantes :

11. Transferts des paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages

Le gouvernement du Canada a mis en œuvre les paiements de salaires en arrérages au cours de l’exercice 2015. Par conséquent, un paiement ponctuel a été versé aux employés et sera recouvré des employés à l’avenir. Les employés qui étaient en congé non payé lorsque les paiements de transition uniques initiaux ont été émis recevront le paiement de transition peu après leur retour de congé non payé. La transition vers les paiements de salaires en arrérages s’inscrit dans l’initiative de transformation qui remplace le système de paie et permet également de simplifier et de moderniser les processus de paie. Ce changement apporté au système de paie n’a pas eu d’incidence sur les charges du Secrétariat. Cependant, cela à occasionné l’utilisation des autorisations de dépenses supplémentaires par le Secrétariat. Avant la fin de l’exercice, ces paiements de transition pour la mise en œuvre des paiements de salaires en arrérages ont été transférés à un compte central administré par Services publics et Approvisionnement Canada, qui est responsable de l’administration du système de paie du gouvernement.

12. Information sectorielle

13. Information comparative

En raison de la mise en œuvre de la nouvelle architecture d’alignement des programmes (AAP) du Secrétariat en 2016, l’information comparative de 2015 n’a pas pu être préparée dans trois des cinq programmes en raison des différences d’alignment des programmes entre l’ancienne et la nouvelle AAP du Secrétariat. Par conséquent, les montants comparatifs sont présentés à zéro sous les trois nouveaux programmes de 2016 : Soutien et surveillance en matière de prise de décisions, Développement et surveillance des politiques de gestion, Conception et prestation des programmes pangouvernementaux.

Le tableau ci-dessous indique les montants non affectés selon l’AAP du Secrétariat de 2015 :

Objectif 7 : Gestion des déchets et des biens

Écologisation des opérations gouvernementales

Renseignements généraux et financiers pour chaque frais

2.1 Gestion du contrôle interne

Le Secrétariat est doté d’une structure de gouvernance et de reddition de comptes bien établie pour appuyer les efforts d’évaluation et de surveillance de son système de contrôle interne. Cette structure est formalisée dans le Cadre de gestion financière et de contrôle interne du Ministère, qui est approuvé par la secrétaire. La structure comporte les éléments suivants :

• des structures de responsabilisation organisationnelle relativement à la gestion du contrôle interne en vue d’appuyer une saine gestion financière, y compris les rôles et les responsabilités des cadres supérieurs dans leurs secteurs de responsabilité liés à la gestion du contrôle interne;
• un Bureau des valeurs et de l’éthique qui offre des programmes de formation et de sensibilisation et qui a produit un code de conduite ministériel;
• des activités de communication et de formation continues sur les exigences législatives et les politiques visant à assurer une saine gestion financière et le contrôle;
• un groupe relevant de la dirigeante principale des finances (DPF) chargé de la surveillance du CIRF, dont l’objectif principal consiste à conserver des documents sur le contrôle interne et à effectuer des évaluations à l’appui de la gestion et de la surveillance du système de CIRF;
• des moyens de surveillances et des mises à jour régulières sur la gestion du contrôle interne en plus de rapports sur les résultats d’évaluation et du plan d’action connexes à l’intention de la secrétaire, de la haute gestion et du Comité de vérification du gouvernement du Canada (CVGC) du Secrétariat.

Le CVGC est un comité consultatif indépendant et objectif du Secrétariat. Il a pour fonction de conseiller la secrétaire sur les systèmes de contrôle interne du Secrétariat, les rapports financiers et les divulgations de renseignements financiers. Il émet également des avis, au besoin, sur les plans d’évaluation axée sur les risques et les résultats connexes ayant trait à l’efficacité du système ministériel de CIRF.

Le CVGC réunit la secrétaire, le secrétaire délégué ainsi que trois membres qui ne font pas partie de l’administration publique fédérale. Un membre externe préside le comité. Étant donné le caractère indépendant du comité, ce dernier joue un rôle essentiel pour garantir l’intégrité des rapports de gestion, ainsi que pour fournir une perspective objective et plus large sur les risques et les contrôles. La dirigeante principale des finances et le dirigeant principal de la vérification du Secrétariat, ainsi que le contrôleur général du Canada, assistent à toutes les réunions du CVGC. Les membres du CVGC se réunissent au moins quatre fois par année, et ils peuvent convoquer des réunions supplémentaires si la situation l’exige.

2.2 Ententes de services afférentes aux états financiers

Nouveaux contrôles clés ou contrôles clés modifiés en profondeur

Pendant l’exercice en cours, aucun contrôle clé des processus existants n’a été modifié en profondeur de façon à nécessiter une réévaluation.

La mise en œuvre d’un nouveau système de paie (Phénix) a entraîné d’importants changements aux activités de contrôle associées aux processus administratifs de la paie et des avantages sociaux, ce qui a mené au report des tests d’efficacité opérationnelle à l’exercice 2017-2018. Avant la mise en œuvre de Phénix en février 2016, le Secrétariat a examiné ses documents sur le processus liés aux responsabilités de contrôle ministérielles et les a mis à jour en fonction du cadre de contrôle élaboré par SPAC.

Programme de surveillance continue

Dans le cadre de son plan cyclique de surveillance continue, le Secrétariat, à titre de gestionnaire des fonds pangouvernementaux et des paiements en tant qu’employeur de la fonction publique, a effectué, avec l’aide du cabinet d’Ernst & Young, une réévaluation des contrôles financiers liés au Régime de pension de retraite de la fonction publique et au Régime d’assurance-invalidité. Les contrôles clés qui ont été testés ont tous fonctionné comme prévu, et aucune mesure corrective aux enjeux n’a été relevée.

Dans le cadre de son rôle de ministère, le Secrétariat a effectué des tests d’efficacité opérationnelle des frais de déplacement. Les résultats ont indiqué les possibilités d’améliorations suivantes:

• améliorer le processus de vérification financière et renforcer les activités de surveillance liées au recouvrement des coûts;
• appliquer les procédures et les lignes directrices officielles.

4.1 Progrès accomplis au cours de l’exercice 2015-2016

Le Secrétariat a atteint l’étape de la surveillance continue en ayant terminé sa première évaluation approfondie de l’ensemble du système ministériel de CIRF. Le Secrétariat a appliqué ses activités cycliques de surveillance continue conformément aux plans approuvés des exercices précédents en plus de mettre en œuvre certaines mesures correctives aux enjeux relevé au cours des évaluations d’exercices précédents. Le tableau 1 présente un sommaire des progrès accomplis dans ce contexte.

4.2 Plan d’action pour le prochain exercice et les exercices subséquents

Le plan cyclique de surveillance continue fondé sur les risques du Secrétariat pour les trois prochains exercices est présenté dans le tableau 2. Le but pour l’exercice 2016-2017 est de réévaluer l’efficacité opérationnelle des contrôles liés au Régime de soins de santé de la fonction publique, au Régime de soins dentaires de la fonction publique et au Régime de services dentaires pour les pensionnés.