Les entrevues du leadership fondé sur le caractère (LC) à l’Agence du revenu du Canada
L'Agence du revenu du Canada (ARC) a adopté le modèle du leadership fondé sur le caractère (LC) en 2017 dans le cadre d’une démarche plus vaste visant l'excellence organisationnelle durable, axée sur le renforcement des compétences clés en leadership (CCLs), l'engagement des leaders à diriger ainsi que le développement du caractère des leaders pour soutenir l'efficacité du leadership. De ce fait, l'ARC évalue le LC en parallèle aux CCLs de la fonction publique. L'entrevue LC est intégrée dans le processus d’embauche des cadres (EX-01 à EX-05) et des directeurs adjoints RH-07 (équivalents à PE-06).
L’information dans cette page est destinée à être un outil pour aider les candidats dans leur préparation à une entrevue LC. Si vous avez des questions après l’avoir consulté, veuillez communiquer avec l'équipe de dotation pour les cadres (EX) à EXStaffing@cra-arc.gc.ca.
- Cette page fournit des renseignements importants sur l’entrevue LC, y compris:
- Qu’est-ce que le LC?
- Différences entre les entrevues LC et les entrevues CCL
- Comment se préparer pour une entrevue LC
- L’entrevue LC
- Conseils finaux
Qu’est-ce que le leadership fondé sur le caractère?
Les recherches de l'Ivey Business School, à partir d'une étude de la crise économique mondiale de 2008, ont identifié trois (3) aspects fondamentaux du leadership qui influencent la prise de décision, soit les compétences, l'engagement et le caractère.
Bien que les compétences clés en leadership soient axées sur les comportements démontrés par l’intégration des connaissances, des capacités, des compétences et des attitudes, le leadership fondé sur le caractère est à propos de « QUI » est la personne en tant que leader ainsi que les valeurs et les traits qui façonnent son caractère en tant que leader.
Description de l'image
Une infographie qui décrit le modèle de leadership fondé sur le caractère. Il y a 11 dimensions dans le modèle et sont représentées par des cercles intégrés dans un cadre circulaire.
En partant de la dimension de jugement, qui est au centre du modèle (roue), puis en se déplaçant vers le haut de l’image dans le sens horaire, voici les dimensions avec leurs éléments :
- Jugement : conscient des situations, complexité cognitive, analytique, décisif, esprit critique, intuitif, perspicace, pragmatique, adaptable
- Transcendance : appréciatif, inspiré, intentionnel, optimiste, créatif, orienté vers l’avenir
- Détermination : passionné, énergique, orienté vers les résultats, démontre de l’initiative, vise l’excellence
- Collaboration : coopératif, collégial, ouvert d’esprit, flexible, interconnecté
- Humanité : attentionné, empathique, compatissant, magnanime, indulgent
- Humilité : conscient de soi, modeste, réfléchi, curieux, apprentissage continu, respectueux, reconnaissant, vulnérable
- Intégrité : authentique, candide, transparent, de principe, constant
- Tempérance : patient, calme, posé, contrôle de soi, prudent
- Justice : juste, équitable, assure un traitement proportionné, impartial responsable socialement
- Responsabilisation : assume ses responsabilités, accepte les conséquences, consciencieux, responsable
- Courage : brave, déterminé, tenace, résilient, confiant
Le modèle LC repose sur 11 dimensions du caractère, ou habitudes vertueuses d'être qui influencent la prise de décision et l'efficacité du leadership. Ces dimensions (en gras dans la roue LC) incluent des éléments de caractère qui apparaissent lorsque les traits sont activés.
Les 11 dimensions du caractère sont importantes et se soutiennent mutuellement. Par exemple, la collaboration a besoin d'humilité pour fonctionner efficacement. L'humilité permet à un leader d'accepter de nouvelles idées, ce qui aide à construire la collaboration.
Le jugement est au centre de la roue, car il est crucial dans la prise de décision et détermine quelles dimensions doivent être activées pour réagir le mieux possible à une situation, et dans quelle mesure.
La clé du LC est de trouver un équilibre entre les dimensions. Par exemple, des cadres qui ont beaucoup de détermination et de courage n'ont pas peur de s'exprimer, d’agir et de prendre une décision, etc. – c'est une bonne chose! Il ne s'agit pas de « réduire » leurs forces de caractère, mais plutôt d’être capable de les équilibrer en activant les dimensions interconnectées. Dans ce cas-ci, leur tempérance (faire une pause pour réfléchir avant de réagir), leur humanité, leur collaboration et leur justice (prendre en compte les différents points de vue et les besoins des autres), pour éviter de basculer dans l'imprudence ou d'enflammer une situation difficile, sans tenir compte du bien-être de leur équipe ou des conséquences dépassant considérablement leurs décisions.
En tant que leader, il est primordial d’être conscient de ses forces et faiblesses. La conscience de soi aide les leaders à activer leur caractère pour prendre de meilleures décisions, car l’exercice d’un jugement sain est le fruit d’un travail d’autoréflexion.
Différences entre les entrevues LC et les entrevues CCL
Bien que l'évaluation du LC et des CCL soit basée sur des comportements observables, l'entrevue LC évalue qui vous êtes en tant que leader, tandis qu'une entrevue CCL repose sur la manière dont vous pouvez démontrer des compétences spécifiques.
L'entrevue LC est une occasion d’apprendre à mieux vous connaître, notamment votre caractère et votre disposition à diriger. Les questions évoluent généralement de manière naturelle en fonction des réponses que vous fournissez.
Dans une entrevue CCL, les questions ont généralement pour objectifs de cibler ce que vous avez accompli dans des situations ou des expériences spécifiques dans votre parcours de leadership. Par exemple, « Parlez-nous d'un moment où vous avez motivé un employé à accomplir une tâche difficile. »
Par contre, dans une entrevue LC, l’accent est davantage sur votre parcours de leadership et ce qui façonne vos décisions. Un exemple de question d'entrevue LC pourrait être :
« Qu'avez-vous appris sur vous-même en tant que leader, et sur quoi travaillez-vous encore pour vous développer ?
Comment se préparer à une entrevue LC
L'entrevue LC puise à même votre autoréflexion ainsi que de votre compréhension de vous-même en tant que leader. Le jury recherche des candidats qui connaissent leurs forces, leurs points à améliorer et comment ils trouvent l'équilibre pour exercer un bon jugement.
Pour vous préparer, utilisez la roue LC pour réfléchir à votre parcours de leadership et considérez les questions suivantes :
- Quel a été votre parcours de leadership jusqu'à présent ?
- Qu'avez-vous appris sur vous-même à partir de vos expériences passées ?
- Comment avez-vous appliqué vos apprentissages passés à votre leadership actuel?
- Quelles dimensions de caractère (ou éléments) avez-vous développées dans votre carrière?
- Quelles dimensions (ou éléments) pourriez-vous développer davantage ?
- Comment vos décisions vous ont-elles affecté, vous et les autres ?
- Comment exercez-vous votre jugement ?
- Comment vous comportez-vous dans des circonstances difficiles ?
- Que feriez-vous différemment si vous aviez une autre chance, et pourquoi ?
- Qu'avez-vous fait ou que devriez-vous faire pour vous préparer à un rôle de leadership au niveau supérieur ?
Vous pouvez également réfléchir aux rétroactions que vous avez auparavant obtenues, que ce soit lors d'évaluations de performance ou de la part d'un mentor.
L’entrevue LC
Avant l'entrevue, vous recevrez une liste de contrôle pour vous aider à vous préparer. Trouvez un endroit calme, asseyez-vous confortablement et restez concentré lors de l’entrevue.
L'entrevue est d’une durée d’environ 30 minutes. Le jury est généralement composé de trois cadres ou plus, ainsi que des membres de l’équipe de dotation des cadres. Le jury vous posera des questions visant à découvrir votre caractère en tant que leader. L’entrevue constitue une évaluation sérieuse de vos qualités de leadership, bien qu’elle puisse sembler informelle.
L'entrevue évoluera naturellement en fonction de vos réponses. Les membres du jury pourraient vous interrompre pour cibler une partie spécifique de votre réponse ou vous rediriger afin de mieux comprendre certaines dimensions de votre caractère.
Après l'entrevue, le jury se rencontrera pour discuter de leurs observations et faire leur évaluation.
Exigences du jury de dotation:
- Le jury doit répondre à des exigences politiques spécifiques :
- Un minimum de trois (3) cadres (incluant le président du jury de dotation) dont le niveau d’attache se situe à au moins un niveau supérieur à celui du poste à doter ainsi que le ou la conseiller-ère en dotation des cadres
- Parmi les trois cadres du jury, au moins un (1) des cadres doit provenir d'une autre direction ou d’une région de l'ARC que celle où se trouve le poste à doter
- Au moins deux (2) représentants d'un groupe désigné d'équité en emploi, dont au moins un provenant de groupes sous-représentés lorsque cela est possible
- Tous les membres du comité de dotation doivent être capables de mener l'entrevue dans la langue officielle choisie par le candidat.
Conseils finaux
Les candidats sont invités à ne pas tomber dans le piège d'utiliser le vocabulaire lié aux dimensions de la roue LC. Il ne s'agit pas d’une question de mots précis, mais plutôt de votre histoire personnelle de leadership, votre introspection, et de votre développement global.
Puisque l'entrevue n'est pas scriptée, les questions varieront pour chaque candidat. Il est préférable d'être ouvert et honnête à propos de vos forces et de vos points à améliorer Si le jury a besoin de plus de détails, il posera des questions de suivi.
Ultimement, le développement du leadership est un processus continu. Le jury cherche non pas la perfection, mais plutôt un équilibre entre les dimensions de caractère et les dimensions à développer. Ils évalueront votre préparation à diriger à un niveau supérieur.
Le tableau ci-dessous sert de guide pour illustrer comment la présence ou l’absence des dimensions du leadership fondé sur le caractère peut se manifester dans un contexte donné. Il se veut un outil de réflexion pour vous aider à mieux comprendre les effets potentiels de ces dimensions dans votre propre parcours de leadership.
| Dimensions | S’il est présent | S’il est absent |
|---|---|---|
| Jugement | Reconnaître les questions clés; la prise de décision solide | Mauvaises décisions, confusion et résistance au changement |
| Courage | Les décisions sont prises; opposition aux mauvaises décisions; promotion de l’innovation | Reconnaît les mauvaises décisions; la norme c’est plutôt de donner satisfaction et non de maximiser; affiche plutôt le mutisme sur les questions morales |
| Détermination | Dynamique soutenue autour des priorités centrées et productivité élevée | Léthargie et faible productivité |
| Collaboration | Travail d’équipe efficace qui améliore la productivité; diversité dans les équipes | Mentalité du « chacun pour soi »; aucun échange d’information |
| Intégrité | Confiance, transparence et communication efficace | Les gens agissent en fonction de leur propre intérêt et par méfiance |
| Tempérance | Gestion efficace des risques; attitude réfléchie | Les avantages à court terme dictent la stratégie; désir d’avoir la récompense immédiatement |
| Responsabilisation | Les assume; engagement à l’égard des décisions | Défaut de produire des résultats et d’assumer la responsabilité |
| Justice | Équité qui rehausse la confiance; aller au-delà des attentes | Il existe des iniquités; favoritisme et népotisme |
| Humilité | Volonté de déceler et de discuter des erreurs; appui à l’apprentissage continu | Arrogance et excès de confiance; complaisance |
| Humanité | Profonde compréhension de ce qui est important pour les intervenants | Incapacité de reconnaître les interactions sociales critiques |
| Transcendence | Engagement à l’égard de l’excellence; clarté et vision bien définie; l’inspiration motive l’innovation | Buts et objectifs réduits; incapacité de reconnaître, d’apprécier et de viser l’excellence; manque d’inspiration |
Crossan, Mary M., William Furlong, et Robert D. Austin. « Make Leader Character Your Competitive Edge » MIT Sloan Management Review, vol. 64, no. 2, hiver 2023, pp. 40–47