Gestion de la rémunération
Rapport final
Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Octobre 2008
Table des matières
Sommaire
Contexte : L'Agence du revenu du Canada (ARC) veut s'assurer que les employés reçoivent la rémunération qu'ils méritent aux termes de leur convention collective respective ou du Règlement régissant les conditions d'emploi dans la fonction publique.
Au cours de l'exercice 2002-2003, l'Agence a créé un plan dans le but de moderniser et de centraliser les services de rémunération par l'intermédiaire de son Projet de renouvellement de la prestation des services de rémunération (PRPSR). L'un des objectifs du nouveau modèle de rémunération consistaient à améliorer l'exactitude et la rapidité d'exécution des paiements aux employés. Le Conseil de direction a commandé le projet, reconnaissant le besoin des niveaux de service normalisés. Deux Centres de services à la clientèle pour la rémunération (CSCR) répondent maintenant aux besoins des employés et des gestionnaires, soit un à Ottawa et l'autre à Winnipeg. Avant la réorganisation, 30 bureaux de paye étaient répartis dans toutes les régions. Le nouveau modèle de rémunération sera entièrement fonctionnel en avril 2009 au plus tard. Un cadre de contrôle a été élaboré et mis en œuvre dans le but d'améliorer l'uniformité des processus de rémunération.
Les Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) continuent d'être utilisés pour traiter les interventions de paye, et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) verse les paiements au moyen du Système régional de paye (SRP). Les CSCR sont responsables de saisir les transactions liées à la rémunération dans les SAE et de veiller à ce que les renseignements concordent avec les données dans le SRP. Dans le cadre d'une approche approuvée par l'Agence, certaines responsabilités assorties à la préparation des transactions liées à la rémunération sont passées des anciens 30 bureaux de paye aux gestionnaires de l'ARC.
Objectifs : La vérification avait pour objectifs de déterminer si les contrôles de gestion et d'exécution des transactions liées à la rémunération en place étaient adéquats et s'ils fonctionnent comme prévu, et si les interventions de paye étaient opportunes, exactes et conformes aux politiques, aux règlements et aux conventions collectives applicables.
La phase d'examen s'est déroulée entre juillet 2007 et mars 2008, et englobait les interventions de paye entre octobre 2006 et juin 2007.
La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.
Conclusion : La vérification a révélé que la majorité des principaux contrôles de gestion et de traitement sont en place. De plus, un cadre établissant tous les processus et toutes les responsabilités a été mis en place, et sa mise en œuvre a fait l'objet de vérifications régulières. Cependant, le traitement exact et opportun des interventions de paye, dans le contexte de la mise en œuvre de l'important changement organisationnel précité, s'est avéré un défi.
Les sondages effectués dans le cadre de la vérification ont démontré qu'un important pourcentage des interventions de paye n'avait pas été traité en temps opportun. Le fait que les gestionnaires de l'ARC n'avaient pas soumis les documents à l'appui en temps opportun a été le principal facteur. La majorité de ces interventions a entraîné des paiements en retard aux employés. Les sondages ont aussi dévoilé des taux d'exactitude se trouvant au niveau d'erreurs maximal tolérable par rapport aux attentes de la direction en termes de qualité.
Pour remédier à ces faiblesses, la Division de la rémunération devra continuer de former son personnel, mettre au point ses processus de gestion de la charge de travail et sensibiliser les gestionnaires de l'ARC au sujet de l'importance de la présentation opportune des demandes de rémunération. Toute amélioration à la saisie initiale des données aura une incidence directe sur la réduction des retards dans l'émission de paiements définitifs.
Bien qu'on ait constaté des progrès à l'élaboration et à la mise en œuvre des mesures visant à évaluer certaines composantes du rendement, ces mesures de contrôle ne donnent pas un portrait d'ensemble des activités liées à la rémunération. La Division de la rémunération continuera donc de concevoir des normes de traitement en vue d'aider à mesurer le rendement.
Enfin, des améliorations sont également nécessaires au niveau des procédures d'assurance de la qualité. Un cadre de contrôle a été élaboré afin d'appuyer les contrôles du traitement quotidien des transactions, y compris les critères d'examen de la qualité, mais ces éléments n'ont pas tous été mis en application. La fonction d'examen doit inclure une orientation pour les lignes directrices de vérification, un programme solide d'assurance de la qualité et un processus d'examen après paiement. Ces facteurs contribueront grandement à l'amélioration de l'exactitude du traitement des transactions liées à la rémunération.
Plan d'action : La DGRH acquiesce aux recommandations formulées par suite de la vérification et a élaboré des plans d'action visant à donner suite aux constatations.
La Division de la rémunération continuera d'améliorer la fonctionnalité du Système de ligne d'aide à la rémunération (SLAR), un outil conçu pour retracer et surveiller les interventions de paye, et pour déterminer l'ampleur de la charge de travail dans les CSCR.
La Division de la rémunération s'est engagée à confirmer régulièrement l'utilisation de listes de vérification par le personnel et à trouver des manières de déceler et corriger les erreurs afin d'améliorer les niveaux d'exactitude.
La Division des rapports financiers et de la comptabilité (DRFC), de la Direction générale des finances et de l'administration (DGFA), a établi un processus d'examen après paiement. À compter de septembre 2008, la DGFA a accepté de s'occuper des activités de l'article 33, qui lui ont été transférée. La DGFA poursuivra l'échantillonnage statistique des interventions de paye, et la Division de la rémunération examinera les résultats tous les trimestres pour dégager les tendances, cibler les transactions présentant un risque élevé et prendre des mesures correctives au besoin.
La Division de la rémunération organise et met à jour le matériel de formation. Un plan de formation sera élaboré d'ici décembre 2008. De plus, une trousse de formation sur la rémunération sera préparée et ajoutée au Guide Web de ressources sur la rémunération (GWRR). La trousse de formation est également prise en considération afin d'être insérée au Programme d'apprentissage des MG (PAMG), l'un des outils d'apprentissage utilisés pour renseigner les gestionnaires de l'Agence sur diverses responsabilités en ressources humaines. La date butoir pour l'achèvement est fixée à mars 2009.
Enfin, la Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, établit actuellement un programme d'examen de la qualité pour la rémunération, lequel sera mis en œuvre en 2009‑2010. Le CSCR de Winnipeg a accepté d'être le site pilote. Les résultats appuieront les tendances relatives aux erreurs et la normalisation des niveaux de service.
Introduction
L'article 50 de la Loi sur l'Agence des douanes et du revenu du Canada (Loi ADRC), avril 1999, stipule que l'Agence du revenu du Canada (ARC) agit en fonction d'« employeur distinct », conformément à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, et qu'elle possède l'autorité d'élaborer son propre système de gestion des ressources humaines. Cette autorité permet à l'Agence d'élaborer ses propres politiques, systèmes et procédures de rémunération. L'Agence veut s'assurer que les employés reçoivent la rémunération qu'ils méritent aux termes de leur convention collective ou du Règlement régissant les conditions d'emploi dans la fonction publique.
Au cours de l'exercice 2002-2003, l'Agence a créé un plan dans le but de moderniser et de centraliser les services de rémunération par l'intermédiaire d'un projet intitulé Projet de renouvellement de la prestation des services de rémunération (PRPSR). Les services de rémunération ont été réorganisés et centralisés dans deux Centres de services à la clientèle pour la rémunération (CSCR), soit un à Ottawa et l'autre à Winnipeg. Avant la réorganisation, 30 bureaux de paye étaient répartis dans toutes les régions. Le nouveau modèle de rémunération est structuré autour du traitement des transactions par types de paye (période de paye sensible, traitement des données normal et traitement des données divers), par opposition à d'autres ministères et organismes qui continuent de répartir la charge de travail par liste de paye. Un cadre de contrôle a été élaboré et mis en œuvre dans le but d'améliorer l'uniformité des processus de rémunération.
Les CSCR offrent leurs services à plus de 40 000 employés dans l'ensemble du pays et traitent en moyenne 282 000 interventions de paye chaque année, soit 5 438 chaque semaine. Pour l'exercice 2006-2007, le total des dépenses en personnel s'élevait à 1,99 milliard de dollars, ce qui représente 74 % des dépenses totales pour les activités de l'Agence. Au cours de l'exercice 2007-2008, la conversion SP et les mises à niveaux des salaires, lesquels ont suivi la mise en place de nouvelles conditions des conventions collectives d'environ 16 000 employés, ont augmenté la charge de travail du personnel de la rémunération de façon considérable.
La Division de la rémunération, située dans la région de la capitale nationale, fait partie de la Direction des relations en milieu de travail et de la rémunération (DRMTR), de la Direction générale des ressources humaines (DGRH). La Division de la rémunération est responsable de l'élaboration de politiques, de systèmes et de procédures de rémunération à l'ARC, en plus de superviser le travail des deux CSCR.
Les Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) continuent d'être utilisés pour traiter les interventions de paye, et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) verse les paiements au moyen du Système régional de paye (SRP). Les CSCR sont responsables de saisir les transactions liées à la rémunération dans les SAE et de veiller à ce que les renseignements concordent avec les données dans le SRP. Dans le cadre d'une approche approuvée par l'Agence, certaines responsabilités relatives à la préparation des transactions liées à la rémunération sont passées des anciens 30 bureaux de paye aux gestionnaires de l'ARC.
Portée de la vérification
La vérification avait pour objectifs de déterminer si les contrôles de gestion et d'exécution des transactions liées à la rémunération en place étaient adéquats et s'ils fonctionnent comme prévu, et si les interventions de paye étaient opportunes, exactes et conformes aux politiques, aux règlements et aux conventions collectives applicables.
La méthodologie retenue comprenait un examen et une analyse d'un échantillon aléatoire valide sur le plan statistique d'interventions de paye (incluant la paye, les prestations, les retenues et les indemnités) en plus d'un examen d'échantillons au jugé et ciblés d'interventions de paye à risque élevé, comme les trop-payés et les avances de salaire en cas d'urgence. Des entrevues ont été menées aux deux CSCR, à la Division de la rémunération, à la DGFA (Division des rapports financiers et de la comptabilité), aux SAE de la Direction générale de l'informatique (DGI) et à TPSGC. De plus, un questionnaire à l'intention des gestionnaires a été utilisé pour recueillir leurs commentaires sur des questions liées à la rémunération.
Le nouveau modèle de prestation des services de rémunération a été mis en œuvre en juillet 2005, et un sondage sur la satisfaction de la clientèle a été distribué en 2006. Même si le sondage a dégagé un faible niveau de satisfaction, ce sujet a été écarté de l'étendue de la vérification, puisqu'il y avait une attente à ce que la DGRH s'occuperait du dossier. Les dossiers de la Rémunération pour les cadres de direction, de même que les dossiers de Shawinigan et de Jonquière, ont aussi été exclus de l'étendue de la vérification, puisque ces secteurs utilisaient le modèle de la liste de paye pendant la période d'examen de la vérification.
La phase d'examen de la vérification s'est étendue de juillet 2007 à mars 2008. La période à l'étude portait sur les interventions de paye traitées entre octobre 2006 et juin 2007. Pendant la durée de la vérification, d'importants changements ont été apportés au programme de rémunération, comme des restructurations du traitement des tâches, des transferts de la charge de travail et la structure des rapports. Bien que nombre de ces changements aient été apportés en dehors de la période d'examen, des renseignements pertinents ont tout de même été incorporés au corps du présent document.
La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.
Constatations, recommandations et plans d'action
1.0 Traitement des interventions de paye
L'un des objectifs de la vérification était de déterminer la mesure dans laquelle le secteur de la rémunération parvenait à traiter efficacement les interventions de paye. Pour ce faire, la vérification a été conçue afin d'évaluer si les contrôles de traitement appropriés étaient en place et s'ils fonctionnent comme prévu. L'étendue de la vérification voulait déterminer si les interventions de paye étaient opportunes, exactes et conformes aux politiques, aux règlements et aux conventions collectives applicables. De plus, la vérification a examiné les contrôles d'accès aux systèmes afin d'assurer qu'ils étaient bien en place et surveillés.
Le cadre de contrôle mis en œuvre dans le contexte de la réorganisation des nouveaux processus de rémunération prévoit une vérification de toutes les interventions de paye. Bien que le nouveau modèle de services de rémunération ait été introduit il y a deux ans et qu'il ne soit pas encore mature, on s'attendait à ce que les taux d'erreurs des interventions de paye soient faibles et à ce que le niveau de conformité soit élevé. La DGRH a établi un taux d'erreurs tolérable de 5 %, ce qui représente le taux d'erreurs qu'elle s'attendrait à observer dans les interventions de paye après leur traitement et un examen indépendant par le personnel de la rémunération.
Les sondages de la vérification ont été conçus afin d'évaluer l'efficacité du traitement des interventions de paye selon les critères de rapidité d'exécution, d'exactitude et de conformité aux politiques et aux procédures. Ces sondages ont été effectués sur un échantillon aléatoire valide sur le plan statistique d'interventions de paye et un échantillon au jugé de transactions à risque élevé. Les examens ont été effectués sur des dossiers de paye connexes liés à la rémunération.
Sondage par échantillonnage aléatoire
Pour vérifier si les erreurs liées aux transactions après paiement se situaient dans les limites fixées par la DGRH, un échantillon aléatoire de 258 dossiers a été choisi parmi toutes les interventions de paye, dans la période d'octobre 2006 à juin 2007. La taille de l'échantillon a été choisie afin d'obtenir un niveau de confiance de 95 % et un niveau de précision de plus ou moins 4 %. [Note 1] Les dossiers de paye liés à la rémunération et connexes à chaque échantillon ont aussi été examinés pour déterminer s'ils concordaient avec la politique sur la conservation des renseignements sur les employés.
Sondage par échantillonnage au jugé
Les renseignements recueillis pendant la phase de planification de la vérification ont révélé qu'il existait un risque d'erreurs élevé qui se produisait dans le cas des interventions qui amorcent, changent ou annulent le paiement de la paye régulière et qui créent des paiements, des droits ou des retenues additionnels (p. ex., recouvrement des trop‑payés, avances de salaire, indemnités provisoires et paiement au rendement). De ce fait, 132 échantillons au jugé qui mettaient en cause ces interventions ont été retenus afin d'être examinés.
Résultats
Dans l'ensemble, la plupart des contrôles de traitement étaient en place et étaient conformes aux diverses politiques. Les résultats ont indiqué que les interventions de paye ne s'effectuaient pas en temps opportun et qu'elles se situaient dans la partie supérieure du taux d'erreurs tolérable fixé à l'avance en matière d'exactitude. Des défis ont aussi été relevés quant au suivi et au règlement des trop‑payés, ainsi qu'au respect des lignes directrices relatives à la saisie directe des transactions de paye dans le SRP.
Bien que la vérification n'ait pas été conçue afin de découvrir des cas de fraude, l'examen des interventions de paye n'a révélé aucun indicateur de fraude.
Le tableau ci-dessous illustre les résultats des sondages par échantillon aléatoire.
1.1 Rapidité d'exécution
Plusieurs étapes déterminantes entrent en ligne de compte dans le traitement opportun des interventions de paye. D'entrée de jeu, les gestionnaires doivent soumettre les documents aux CSCR en temps opportun afin d'amorcer l'intervention de paye. Les gestionnaires et les employés de l'ARC doivent connaître leurs responsabilités relativement à l'envoi de tous les documents appropriés aux CSCR, dans les délais établis. Tous les documents doivent être complets, et toutes les approbations, obtenues. Enfin, les CSCR eux-mêmes doivent être bien organisés de telle sorte à pouvoir traiter les volumes de travail élevés.
Le travail de vérification cherchait à déterminer si le traitement opportun des interventions de paye posait problème et si le problème était attribuable à la réception en retard des documents envoyés par les gestionnaires de l'ARC ou à des retards dans les CSCR.
Les résultats de la vérification montrent que 41 % (+/-4 %) des interventions de paye examinées ne respectaient pas les échéances. Les causes de ces retards ont été attribuables à la fois à la soumission en retard des documents par les gestionnaires et les employés, au traitement en retard par le centre de rémunération et à des problèmes liés à de nombreux points de service. Pour ce dernier élément, il était impossible de déterminer si le problème était interne (centres de rémunération) ou externe (étant donné que de nombreuses personnes et de nombreux secteurs étaient concernés dans les transactions).
Le principal facteur, soit 23 % des interventions de paye, était dû à la présentation en retard des documents par les gestionnaires et les employés. En effet, seulement 5 % des problèmes liés aux échéances ont été attribués directement à un traitement en retard dans les centres de rémunération. Les points de service multiples ont occasionné le retard de 12 % des dossiers examinés; le reste, soit 1 %, était attribuable au transfert en retard des documents en provenance d'autres ministères gouvernementaux.
Ces retards ont eu d'importantes répercussions sur le versement opportun des paiements aux employés. Une analyse approfondie a révélé que 65 % des interventions de paye qui présentaient des problèmes de traitement en retard (c.-à-d. 26 % de tous les dossiers examinés) ont entraîné des retards dans les paiements aux employés.
Pour déterminer les problèmes encourus par les gestionnaires dans les bureaux locaux, des questionnaires électroniques ont été acheminés à un échantillon de gestionnaires de l'Agence dans le cadre de la vérification. Un total de 258 gestionnaires ont reçu le questionnaire, dont 152 y ont répondu. Certaines questions étaient directement liées aux problèmes encourus par les gestionnaires au moment de préparer les documents afférents aux interventions de paye. Les résultats ont révélé que les gestionnaires continuent d'éprouver des difficultés en raison des complexités entourant les interventions de paye, en particulier la difficulté qu'ils ont à trouver des renseignements dans le Guide Web de ressources sur la rémunération (GWRR). Ils ont mentionné devoir traiter de nombreuses demandes concurrentielles et avoir besoin d'un accès immédiat à des données claires et précises. Presque 90 % des gestionnaires qui ont répondu au questionnaire ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas le GWRR. D'autres gestionnaires ont précisé que lorsqu'ils utilisent l'outil Web, selon eux, ce dernier ne parvient pas à répondre à leurs besoins, ce qui pourrait avoir des conséquences négatives directes sur l'envoi des documents en temps opportun.
La DGRH a pris quelques mesures pour améliorer les outils Web à la fois pour les gestionnaires et les employés, en particulier la navigation et la facilité de trouver des renseignements pertinents. Aussi, des délais d'entrées standard pour les gestionnaires ont été publiés sur le GWRR pour toutes les interventions de paye. Ces normes précisent les périodes minimales requises par le personnel de la Division de la rémunération afin de traiter les transactions en temps opportun.
Afin de démontrer l'importance du traitement opportun des interventions de paye, la DGRH a publié quelques messages à l'intention du Comité de gestion de l'Agence (CGA) et de ses membres. Parmi ces messages, il y avait une note de service en octobre 2006 précisant les périodes standard en place pour que les CSCR puissent traiter les interventions de paye en temps opportun, et d'autres messages en mars 2007 précisant les secteurs de l'Agence qui étaient responsables des niveaux élevés de documents soumis en retard. Il se peut que les conclusions ne traduisent pas les répercussions de ces messages, étant donné le moment où les sondages de la vérification ont été effectués.
En décembre 2007, la Division de la rémunération a lancé une nouvelle version du Système de ligne d'aide à la rémunération (SLAR), conçu pour aider les CSCR à cerner les secteurs problématiques liés aux retards. Cette nouvelle fonctionnalité devrait leur permettre de déceler les secteurs qui présentent le plus grand nombre de difficultés afin d'y porter une attention particulière.
Recommandations
La Division de la rémunération devrait solliciter la collaboration des gestionnaires de l'ARC et des agents de la rémunération afin de dégager les secteurs d'amélioration en ce qui concerne le GWRR, en portant une attention particulière à l'emplacement des outils, à la navigation du site Web et à la communication de renseignements pertinents sur le respect des échéances liées aux interventions de paye, tout en respectant les normes et les politiques établies pour les lignes directrices de l'intranet de l'Agence.
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait se servir de la nouvelle fonctionnalité du SLAR pour analyser les tendances et les secteurs problématiques relativement à la rapidité d'exécution, fixer des mesures pour rectifier les faiblesses dégagées et surveiller les progrès.
Plan d'action
La Division de la rémunération veillera à ce que les problèmes qui entourent la rapidité d'exécution du traitement des transactions de paye et les autres domaines d'amélioration continuent d'être inscrits à l'ordre du jour des réunions mensuelles du groupe de travail des opérations (GTO), composé de cadres supérieurs de l'Administration centrale (AC) et des deux CSCR. La Division de la rémunération sollicitera des commentaires et des suggestions afin d'améliorer le GWRR, tirés de séances de sensibilisation régulières avec les gestionnaires. Les CSCR continueront de mener au minimum de 10 à 15 séances de sensibilisation par année.
La nouvelle fonctionnalité du SLAR a été introduite afin d'assurer un suivi des documents soumis en retard rattachés à des transactions prioritaires. La Division de la rémunération élaborera un rapport trimestriel afin d'aider à détecter l'inobservation. La Division de la rémunération communiquera les statistiques des documents en retard dans ses rapports mensuels sur le rendement à compter de septembre 2008. En juin 2008, des outils d'établissement de rapports et de mesure de la charge de travail ont été mis en œuvre pour aider les gestionnaires de la rémunération dans les CSCR afin d'évaluer la capacité de la charge de travail. Les améliorations prévues pour l'automne 2008 perfectionneront la capacité de gérer des types précis de transactions et assureront que les employés reçoivent leur paye dans les délais prescrits.
1.2 Exactitude
Au chapitre du cadre de contrôle, la Division de la rémunération a établi des contrôles précis pour empêcher les erreurs lors du traitement des interventions de paye. Ces contrôles visent à déceler et à corriger les erreurs commises à la saisie des données, et à cerner et à rectifier les conflits dans le système avant l'émission des paiements.
La fonction de vérification dans les CSCR compte parmi les contrôles en place pour empêcher les erreurs. Avant d'inscrire des transactions de paiement dans le système de TPSGC, les agents de vérification passent en revue la totalité des interventions de paye saisies dans les SAE par les agents de la rémunération. Les erreurs sont inscrites sur des feuilles de correction, qui sont acheminées aux agents qui en font fait la saisie au départ afin qu'ils les corrigent.
Après la vérification des transactions et leur correction dans les SAE, elles sont acheminées au SRP aux fins de traitement. Le système modifie les renseignements et décèle tout conflit. Par la suite, un rapport d'analyse des erreurs (RAE) est acheminé aux agents de la rémunération aux fins de correction. La vérification a révélé que les contrôles du système relativement aux RAE sont en place et fonctionnent comme prévu.
Toutefois, même si la totalité des transactions est vérifiée et malgré les vérifications du système, les résultats des sondages ont indiqué que le taux d'erreurs se situait à la limite maximale tolérable établie par la DGRH. L'examen aléatoire des dossiers a indiqué que 13 des 258 échantillons, ou 5 % des interventions de paye sélectionnées entre octobre 2006 et juin 2007, comportaient des erreurs qui ont occasionné le paiement d'un montant incorrect aux employés. Neuf de ces interventions mettaient en cause un montant de 500 $ ou moins, et quatre, un montant de plus de 5 000 $. La majorité de ces erreurs a été découverte dans les interventions de paye relatives aux congés avec étalement du revenu, aux congés de maternité et parentaux, et aux changements aux taux de rémunération. L'examen des dossiers a aussi indiqué que 17 des 258 échantillons, ou 7 % des dossiers sélectionnés, comportaient des erreurs dans les interventions de paye traitées en dehors de la période d'examen. Ces résultats n'ont toutefois pas été insérés aux résultats globaux des sondages.
L'utilisation erratique de la liste de vérification par les agents de vérification compte parmi les facteurs relevés pendant l'examen des dossiers. La liste de vérification est utilisée afin d'assurer que les agents ont traité entièrement et correctement les interventions de paye. Les résultats de l'examen des dossiers ont cependant indiqué qu'elles n'étaient pas toujours utilisées pour confirmer l'exactitude mathématique des transactions ou pour vérifier l'exhaustivité de toutes les interventions. Certains agents de vérification utilisaient les listes pour confirmer que l'agent de la rémunération avait suivi toutes les étapes nécessaires, et non pas pour vérifier si tous les calculs étaient corrects. Par conséquent, des erreurs mathématiques n'auraient pas pu être décelées.
Au moment de la vérification, la DGFA, avec l'aide de la Division de la rémunération, avait commencé à entreprendre des plans afin d'analyser des interventions de paye en vue de cerner les tendances relatives aux erreurs, ce qui leur permettrait de déterminer les transactions libres d'erreurs et présentant un faible risque. La Division de la rémunération serait par la suite en mesure de réduire le nombre de vérifications de ces interventions et d'augmenter le nombre de vérifications des transactions à risque plus élevé. Les résultats des sondages par échantillon au jugé corroborent cette analyse - des 132 dossiers à risque élevé examinés, 7,5 % comportaient des erreurs qui ont occasionné des paiements inexacts aux employés.
Recommandations
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait confirmer l'utilisation des listes de vérification et communiquer cette décision à tout le personnel de la rémunération.
La Division de la rémunération devrait continuer de travailler avec la DGFA pour établir et mettre en œuvre un processus officiel d'examen après paiement qui comprend une analyse des tendances relatives aux erreurs et des étapes pour déceler et cibler les transactions à risque élevé.
Plan d'action
En septembre 2008, le groupe de travail des opérations de la Division de la rémunération enverra un message au personnel pour l'aviser de la marche à suivre afin de déceler et corriger les erreurs, et confirmera l'utilisation des listes de vérification avec le personnel, tous les mois.
La DGFA a établi un processus officiel d'examen après paiement. En janvier 2008, les CSCR et la Division de la rémunération ont entrepris des examens trimestriels des résultats de l'échantillonnage statistique de la DGFA en vue de déceler les tendances et de cibler les transactions à risque élevé dans le but d'effectuer un examen de la qualité plus approfondi et de prendre des mesures correctives. À compter de septembre 2008, la DGFA a convenu d'accepter le transfert des responsabilités de l'article 33 de la Division de la rémunération et continuera d'effectuer des examens de l'échantillonnage statistique. La Division de la rémunération entreprendra aussi un examen du processus de vérification totale des transactions au quatrième trimestre de 2008‑2009 pour déterminer si certaines transactions devraient faire l'objet d'une vérification restreinte par rapport au processus de vérification totale.
1.3 Conformité
Des politiques, règlements et conventions collectives adéquates doivent être en place et respectés. Les principaux renseignements pertinents publiés sur le site Web de la DGRH et les politiques et règlements en vigueur pour la Division de la rémunération et les CSCR ont été examinés dans le cadre de la vérification. Les documents existants sont complets et conformes aux directives qu'a adoptées l'ARC du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
Les résultats de l'examen aléatoire des dossiers montrent que la plupart des interventions de paye respectent les règles. On a noté un taux d'inobservation de 9 % (+/-4 %) au moment de l'examen; toutefois, la majeure partie du problème, soit 6 %, était attribuable à l'émission en retard du Relevé d'emploi du personnel rayé de l'effectif de façon temporaire ou permanente. Ce problème en est un de respect des échéances et est abordé dans les recommandations énoncées à la section 1.1., Rapidité d'exécution. Les 3 % restants se situaient dans les limites du taux d'erreurs tolérable établi par la Division de la rémunération.
L'examen aléatoire des dossiers a aussi servi à examiner les renseignements de base contenus dans les dossiers des employés. Des règles précises s'appliquent à la collecte de renseignements de base pertinents au moment de l'embauche. Ces renseignements sont utilisés pour appuyer les transactions effectuées tout au long de la carrière de l'employé, et deviennent d'autant plus importants au moment de traiter des transactions amenées par le départ du personnel qui quitte l'Agence. Les indemnités de départ et les calculs des prestations de retraite ne sont que deux exemples du besoin de renseignements exacts dans le dossier de l'employé. Pendant l'examen des dossiers, des documents comme des certificats de naissance et de mariage étaient souvent absents du dossier des employés. On a aussi noté que les renseignements sur les employés ne sont pas conservés en tant que document unique et que différents secteurs des ressources humaines étaient responsables de différents éléments des dossiers. De plus, l'emplacement exact du contenu des dossiers n'était ni clairement précisé ni facilement repérable, ce qui pourrait entraîner des difficultés dans le cas d'un départ de l'Agence.
La question de savoir si la Division de la rémunération respectait les lignes directrices établies pour la saisie directe des transactions dans le SRP, le système qu'utilise TPSGC pour émettre tous les paiements de rémunération, était un autre objet de l'examen. Des règles précises sont en place pour permettre aux agents de la rémunération d'accéder directement au SRP afin d'effectuer des interventions de paye (paye en ligne), escamotant ainsi l'accès aux SAE. La DGFA surveillent et approuvent ces demandes. Le personnel de la rémunération doit remplir un modèle et choisir la raison de leur demande parmi celles énumérées. La vérification a révélé que le personnel de la rémunération utilisait le système de paye en ligne pour des raisons autres que celles inscrites sur le modèle. Ceci a imposé des contraintes indues à la DGFA qui doit approuver des transactions non visées par les lignes directrices, augmentant ainsi le risque de paiements inappropriés pour l'Agence. L'utilisation du SRP nécessite aussi la saisie parallèle des renseignements dans les SAE, ce qui pourrait entraîner des erreurs et de longues analyses si les données dans les deux systèmes ne sont pas mises en parallèle comme prévu.
La vérification comportait aussi un examen des processus en place pour retracer et radier les trop-payés. Ces trop-payés se produisent habituellement quand un employé quitte l'Agence et que les erreurs ou les omissions relatives à sa paye ne sont pas découvertes en temps opportun. La vérification comprenait une analyse des données historiques, dont la DGFA a assuré le suivi. Le nombre total des trop-payés s'élevait à 1 922 pour l'exercice 2005-2006, ce qui représente une valeur de 2,2 millions de dollars. Le montant des trop‑payés a augmenté en 2006-2007, pour passer à 2 258, ce qui représente une valeur cumulative de 2,7 millions de dollars. En février 2008, le total cumulatif s'élevait à plus de 3 millions de dollars. Même si le montant des trop-payés représente une petite fraction des coûts salariaux totaux de l'ARC, une augmentation de 36 % sur deux exercices est considérable. De plus, certains des trop-payés enregistrés remontent à 1999. La Division de la rémunération a pris des mesures pour remédier à ce problème. Par exemple, les dates butoirs pour toutes les interventions de paye qui doivent être effectuées dans un délai précis doivent maintenant être saisies, et la Division de la rémunération s'efforce actuellement de déterminer les anciens montants, dans l'intention de rayer du bilan tout solde irrécouvrable. Cependant, la Division de la rémunération n'effectuait aucune analyse des tendances ni aucun facteur contribuant aux trop-payés.
Recommandations
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait suivre les lignes directrices établies en ce qui a trait à la collecte et à la conservation des documents requis sur les employés. La recommandation s'étend à tous les aspects de la conservation de documents permanents dans le dossier de paye de l'employé.
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait revoir la politique sur l'accès direct au SRP par les agents de la rémunération, clarifier les conditions de son utilisation, communiquer les résultats au personnel de la rémunération et de la DGFA, et surveiller sa mise en œuvre.
La DGRH devrait continuer de travailler avec la DGFA afin d'établir un processus de radiation des trop-payés non réglés et établir des contrôles pour empêcher qu'ils surviennent.
Plan d'action
La Division de la rémunération examinera les obligations de rendre compte d'ici mars 2009 et confirmera le respect des règles aux CSCR.
D'ici mars 2009, la Division de la rémunération par l'intermédiaire du GTO, entreprendra un examen de la politique actuelle et, en consultation avec la DGFA, mettra à jour la politique pour définir avec précision les circonstances exceptionnelles où il faut utiliser le SRP en vue d'effectuer les transactions de paye. Le CSCR de Winnipeg a fourni des recommandations à la Division de la rémunération qui visent à modifier la politique actuelle sur le SRP pour permettre l'utilisation de ce dernier dans certaines situations afin d'éviter les trop-payés ou d'assurer que les employés sont payés en temps opportun.
Les CSCR ont constitué des équipes spécialisées en vue de gérer les trop-payés. La Division de la rémunération examine les progrès réalisés en ce qui concerne les trop‑payés non réglés et analysera des données pour des tendances afin de déterminer si on peut y trouver des solutions en vue de réduire ou minimiser les trop-payés. D'ici mars 2009, la Division de la rémunération déterminera un pourcentage acceptable de trop-payés. Ce pourcentage sera communiqué au sous-commissaire de la DGRH et sera approuvé par le directeur général de la Direction de l'administration financière en avril 2009 au plus tard. La DGFA continuera de travailler en étroite collaboration avec la Division de la rémunération quant à l'examen des progrès réalisés envers les trop-payés non réglés. Commençant en 2009-2010, la Division de la rémunération analysera les trop-payés tous les trimestres afin d'assurer qu'ils se situent dans les limites acceptables.
1.4 Contrôles de l'accès aux systèmes
Des contrôles de l'accès aux systèmes devraient être en place pour prévenir et détecter l'utilisation inappropriée des systèmes utilisés pour amorcer et approuver les interventions de paye. La Division de la rémunération a pris des mesures pour veiller à ce que des contrôles de l'accès aux systèmes soient en place. Elle a établi des règles précises relativement à la répartition des tâches en ce qui concerne les approbations, la saisie des données, le traitement et la vérification des transactions de rémunération. La Division de la rémunération a conçu une feuille de calcul manuelle et s'en sert pour mettre en parallèle un double rôle dans les SAE et le SRP.
La plupart des membres du personnel de la rémunération se voit attribuer soit un rôle de saisie des interventions de paye, soit un rôle de vérification des interventions de paye. Il arrive parfois qu'exceptionnellement un employé se voit attribuer les deux rôles dans les SAE. Cela se produit quand le personnel de la rémunération doit traiter des arriérés de travail pour une certaine période déterminée. La Division de la rémunération approuve, attribue et surveille l'accès des employés qui détiennent les deux rôles. Un double rôle ne devrait jamais être attribué pour la même liste de paye.
Pendant la vérification, il a été déterminé que 65 employés de la rémunération détenaient un double rôle dans les SAE et pouvaient donc saisir et vérifier les interventions de paye pour les mêmes listes de paye. La Division de la rémunération a reconnu l'erreur et a immédiatement retiré le double accès. D'autres sondages de la vérification d'un échantillon représentatif de ces employés n'ont révélé aucun cas d'usage inapproprié.
Certains membres du personnel de la rémunération ont un accès direct au SRP afin d'amorcer les interventions de paye en ligne. Ils sont attribués le rôle de saisie ou de vérification. Une analyse de ces rôles n'a décelé aucun conflit.
Sans processus de surveillance officiels de tous les accès aux systèmes, un risque de mauvaise répartition des tâches existe où des employés pourraient être en mesure d'utiliser les systèmes de manière inappropriée et donc de verser des montants incorrects.
Recommandation
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait mettre en place un processus officiel pour cerner et retracer les rôles conflictuels dans les SAE. Les procédures devraient précisément désigner les domaines de responsabilité ainsi que les règles de surveillance et d'examens réguliers.
Plan d'action
À compter de septembre 2008, un rapport mensuel sera produit pour contrôler l'accès aux systèmes. En décembre 2008, le GTO examinera, approuvera et diffusera aux équipes de gestion des CSCR un document de procédures décrivant les rôles et responsabilités concernant l'accès aux systèmes.
2.0 Formation et soutien
Pour pouvoir traiter les interventions de paye de manière efficace et efficiente, le secteur de la rémunération doit être doté de personnel entièrement formé, compétent et bien renseigné. Les buts et objectifs de la formation, y compris une orientation pour les intervenants, doivent être clairement définis et assortis d'un plan de formation exhaustif en place afin de les atteindre. Les intervenants comprendraient le personnel de la rémunération de TPSGC et les gestionnaires de l'ARC qui effectuent les interventions de paye.
Les interventions de paye liées à la rémunération englobent une vaste gamme d'activités liées à la paye et commandent une grande base de connaissance. La Division de la rémunération compte former tous ses agents de traitement dans de multiples domaines, ce qui les habilitera à traiter divers flux de travaux et à composer avec des priorités changeantes. Même si les agents reçoivent actuellement la formation nécessaire ou sont prévus la recevoir bientôt, des obstacles peuvent entraver l'atteinte de cet objectif.
Des études menées par la DGRH et d'autres organismes gouvernementaux ont révélé qu'il faut à tout le moins 18 mois pour former entièrement des conseillers en rémunération. La taille du défi augmente si l'on tient également compte du roulement élevé du personnel dans l'un des centres et des lignes directrices et conventions collectives changeantes. Pour surmonter ces défis, le secteur de la rémunération doit mettre en place un plan de formation entièrement fonctionnel et à jour pour assurer un suivi des progrès. Le plan devrait aborder la formation de nouveaux employés de même que la formation continue du personnel expérimenté.
Actuellement, aucun plan clair et exhaustif n'est en place. La Division de la rémunération a élaboré des profils de formation pour les agents de la rémunération, et beaucoup d'entre eux ont reçu la formation dans de multiples domaines. Cependant, très peu d'éléments probants laissent à croire qu'une stratégie de formation est en place pour surveiller les progrès et en rendre compte.
Bien que la Division de la rémunération ait préparé des documents de formation pour son personnel dès l'arrivée du nouveau modèle de prestation de services, quelques documents sont désuets, ce qui a été confirmé lors des entrevues auprès des agents de la rémunération aux deux CSCR.
Le personnel de l'ARC et le personnel de TPSGC travaillant à la rémunération ont été interviewés afin d'évaluer le niveau de compréhension des SAE et du SRP ainsi que des liens entre les deux. Les résultats ont confirmé l'existence de faiblesses dans la compréhension des différents systèmes et de leurs interactions, ce qui contribue aux retards et aux difficultés possibles. Les entrées dans un système étaient à l'origine d'erreurs dans l'autre, ce qui a ajouté aux charges de travail existantes des agents de la rémunération de l'ARC et du personnel de TPSGC.
Enfin, les réponses issues du questionnaire à l'intention des gestionnaires ont indiqué des problèmes dans la formation qui leur est offerte, en particulier lors de l'amorçage des interventions de paye. Environ 40 % des gestionnaires ont indiqué ne pas avoir reçu de formation sur la rémunération, et plus de la moitié de ceux qui avaient reçu la formation la jugeaient passable à faible. Bien que des lignes directrices pour amorcer les interventions de paye existent dans le GWRR, les difficultés qu'éprouvent les gestionnaires de l'ARC doivent être abordées en raison de l'importance de recevoir des documents sources exacts et en temps opportun. Le secteur de la rémunération profiterait de toute amélioration à la base de connaissance de ceux qui effectuent les interventions de paye.
Recommandations
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait élaborer un plan de formation exhaustif qui renferme une stratégie de formation initiale et continue à l'intention des employés de la rémunération. Le plan devrait comprendre une méthode de suivi des progrès pour assurer que tous les employés atteignent leurs objectifs de formation.
La Division de la rémunération devrait préparer des trousses d'orientation pour TPSGC, en portant une attention particulière sur les lignes directrices concernant les transactions parallèles entre les SAE et le SRP.
La Division de la rémunération devrait préparer une trousse d'orientation et de formation à l'intention des gestionnaires de l'ARC qui renferme tous les aspects du traitement des interventions de paye et de la navigation dans le GWRR.
Plan d'action
Les CSCR ont mis en œuvre une matrice de formation, dans laquelle toute formation des employés des CSCR fait l'objet d'un suivi (y compris la formation de TPSGC). La Division de la rémunération remanie actuellement du matériel de formation offert aux CSCR. Le matériel sera mis à jour, et un plan de formation sera élaboré. La date butoir pour l'achèvement est fixée à décembre 2008. Chaque année, la Division de la rémunération examinera le plan et s'assurera qu'il est tenu à jour.
La Division de la rémunération a communiqué avec TPSGC pour la préparation d'une formation propre à l'ARC; cependant, en raison de contraintes de ressources à TPSGC, cette mesure a été reportée (à l'heure actuelle, TPSGC est incapable de confirmer un délai pour ce projet). La Division de la rémunération continuera d'exercer des pressions auprès de TPSGC pour que le projet soit achevé en 2009‑2010 au plus tard. Des réunions ont été tenues entre les CSCR et les bureaux de paye de TPSGC afin de discuter des systèmes de paye de chacun. Ces occasions d'apprentissage ont été enrichissantes pour les deux organisations.
La Division de la rémunération prépare une trousse de formation de concert avec les CSCR. La trousse sera intégrée au GWRR, et on songe à ajouter ce type de renseignements à la trousse d'outils des gestionnaires, l'intégrant au PAMG ou profitant d'autres initiatives visant à appuyer les gestionnaires dans leur apprentissage sur la rémunération. La date butoir de l'achèvement est fixée à mars 2009.
3.0 Gestion de la charge de travail
La vérification avait aussi comme objectif de déterminer si des contrôles adéquats de gestion et de traitement des transactions liées à la rémunération étaient en place et s'ils fonctionnent comme prévu. On s'attendait à ce que la vérification révèle que des outils de mesure du rendement seraient en place et seraient utilisés par la Division de la rémunération et les CSCR. Ces outils de mesure aideraient à répartir la charge de travail et à assurer la qualité afin d'attribuer efficacement le travail et de permettre à la direction de faire un suivi sur le fonctionnement du programme.
3.1 Mesure du rendement
Des outils de mesure du rendement habilement conçus aideraient la direction à prendre des décisions sur les besoins de ressources et l'affectation du personnel. Plus particulièrement, des normes relatives aux « délais de traitement » permettent aux gestionnaires et aux agents de la rémunération de surveiller, d'évaluer et d'apporter des changements nécessaires aux problèmes liés à la gestion de la charge de travail. La vérification s'est concentrée sur les outils de mesure du rendement qui auraient des répercussions sur la rapidité d'exécution, l'exactitude et la conformité.
Certaines composantes de base relatives à la mesure du rendement étaient en cours d'élaboration au moment de la vérification. Des outils comme des listes de vérification, des attentes relatives à l'emploi et des évaluations étaient déjà en place et exploités. Cependant, aucune norme pour surveiller la rapidité d'exécution des processus liés à la rémunération ou la qualité du travail dans les CSCR n'était pas entièrement élaborée ou mise en application.
Le taux d'erreurs découvert et les tendances connexes dans le processus de vérification constituent un facteur que les CSCR peuvent utiliser pour surveiller la qualité du travail et appuyer l'amélioration continue. Pour que cette norme de rendement soit efficace, les deux CSCR devront adopter une définition commune d'une erreur. Une telle définition permettrait aux agents de vérification de déceler les erreurs de manière uniforme et ensuite de faire part des faiblesses aux agents de la rémunération. Les gestionnaires de la rémunération pourraient alors se servir des résultats au moment de mener des évaluations du rendement ou d'entreprendre des activités de formation ou d'encadrement. Pendant la vérification, il est devenu évident que les deux centres avaient une définition différente de ce qui consiste en une erreur. Ceci a restreint l'utilité du suivi de cette mesure du rendement et a empêché la comparaison des taux d'erreurs entre les deux centres aux fins d'amélioration continue.
Les deux CSCR possèdent deux groupes distincts qui traitent les interventions de paye : les services de traitement se chargent de gérer les types d'interventions de paye moins complexes et les services consultatifs se chargent de gérer les types de transactions plus compliquées comme la retraite et l'invalidité. Au moment de la vérification, la Division de la rémunération apportait les touches finales à l'élaboration des normes relatives aux « délais de traitement » pour le secteur des services de traitement. Les normes élaborées et approuvées par les CSCR ont tenu compte de la complexité des interventions de paye et ont prévu du temps pour des activités de recherche et d'examens connexes. La Division de la rémunération prévoyait élaborer des normes pour l'équipe des services consultatifs.
Recommandations
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR et d'autres intervenants, devrait revoir la définition d'une erreur et l'appliquer de manière uniforme au processus de vérification à l'appui de la mesure du rendement.
La Division de la rémunération devrait terminer les normes relatives aux délais de traitement à l'appui de la gestion de la charge de travail à la fois pour les services de traitement et les services consultatifs.
Plan d'action
D'ici la fin de mars 2009, la Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, réalisera la définition d'une erreur et s'assurera de son application uniforme tous les trimestres. Le suivi des erreurs au moyen du processus de vérification est un indicateur du rendement des employés qui offre des commentaires à la direction sur les faiblesses dans la formation.
Les normes relatives aux délais pour les services de traitement élaborées en 2007 seront examinées par la Division de la rémunération en collaboration avec les CSCR et seront ajustées au besoin d'ici la fin de l'exercice 2008-2009. Des rapports sur la gestion de la charge de travail ont été saisis dans le SLAR pour permettre la surveillance de la répartition des volumes et des ressources. Aussi, les rapports sur le rendement des employés permettent à la direction d'assurer un suivi sur la production des agents. La nature de chaque dossier traité par le secteur des services consultatifs est différente d'un dossier à l'autre, et le temps qu'il faut pour régler le dossier est difficile à prédire. Une fois que le programme d'assurance de la qualité sera mis en œuvre au troisième trimestre de 2009-2010, la Division de la rémunération vérifiera les produits de la charge de travail des agents consultants pour veiller à ce que les transactions soient effectuées dans des délais raisonnables.
3.2 Mesure de la charge de travail
En plus d'élaborer et de mettre en place des normes de mesure du rendement, les gestionnaires doivent pouvoir gérer efficacement la charge de travail quotidienne. Pour ce faire, ils devraient posséder d'efficaces outils de gestion de la charge de travail et un cadre exhaustif pour le suivi et l'évaluation de l'exécution des programmes.
Des niveaux appropriés de surveillance sont actuellement en place pour ce qui est de l'exécution des programmes de Rémunération. En février 2007, la DRFC de la DGFA, en collaboration avec la DGRH et la DGI, a conçu et a publié un cadre de responsabilisation exhaustif pour la paye dans les SAE. Ce cadre dégageait les principaux contrôles et responsabilités de la fonction de la paye. Pour faire suite à ceci, la Division de la rémunération a embauché un cabinet d'expertise comptable externe afin d'entreprendre une évaluation indépendante de la mise en œuvre du cadre pour relever tout domaine d'amélioration. À ce jour, trois rapports ont été rédigés, et plusieurs recommandations ont été formulées. La Division de la rémunération a pris des mesures pour mettre en œuvre ces recommandations.
Des données tirées des entrevues et les résultats des examens des dossiers ont révélé que les CSCR ont produit plusieurs rapports pour assurer un suivi de l'exécution des programmes. L'absence d'un outil de gestion de la charge de travail entièrement fonctionnel était un domaine de préoccupation. Sans un tel outil, les CSCR ont tendance à être plus réactifs et n'obtiennent pas les bienfaits entiers d'une gestion adéquate des charges de travail, ni les ressources connexes.
Le SLAR est le principal outil de gestion de la charge de travail utilisé pour surveiller le rendement des deux centres. Une version remaniée du SLAR a été lancée en décembre 2007. Une des nouvelles fonctionnalités permet au système de produire des rapports à l'intention des gestionnaires qui reposent sur les périodes de paye au lieu du calendrier. Ce lien entre les flux de travaux et les périodes de paye devrait fournir aux gestionnaires des CSCR une meilleure méthode de découvrir les périodes de pointe et de prévoir leurs besoins en ressources. Cependant, des entrevues auprès des gestionnaires et des chefs d'équipe des CSCR ont mis au jour des discordances dans l'utilisation et la compréhension des rapports dans le SLAR.
Pour affecter les ressources de manière appropriée, les gestionnaires doivent pouvoir comprendre le vieillissement du travail dans les centres et dégager les sources de difficultés en ce qui concerne le traitement. La version du SLAR de décembre 2007 n'a pas facilité le contrôle des transactions vieillissantes et traités en retard. En effet, seuls les chefs d'équipe peuvent produire ces rapports, ce qui complique la production de résumés généraux. Par conséquent, les gestionnaires peuvent ne pas avoir accès à des données complètes pour prendre des décisions éclairées. Des plans sont en place afin de remédier aux limites du système par le lancement d'une solution dans les SAE en 2009.
Recommandation
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, devrait établir des lignes directrices officielles sur l'utilisation des rapports du SLAR en vue de planifier et traiter la charge de travail.
Plan d'action
Des procédures sur l'utilisation des rapports du SLAR seront élaborées en décembre 2008, au plus tard, en collaboration avec les CSCR, en vue de planifier et de traiter la charge de travail.
3.3 Assurance de la qualité
Pour évaluer si la charge de travail est traitée de manière efficace et efficiente, il faut une surveillance constante des transactions liées à la paye. Ceci comprendrait, en plus du travail déjà effectué par les agents de la vérification, un programme d'assurance de la qualité avec des examens de la qualité.
Les CSCR ont créé et doté des postes d'agents d'assurance de la qualité et de formation (AQF). Leur rôle consiste à examiner les nouvelles politiques et procédures, à aider à répondre aux besoins de formation des agents et à ouvrir un soutien en matière d'assurance de la qualité. Des commentaires tirés des entrevues auprès des agents d'AQF et des gestionnaires ont indiqué que le volet de l'assurance de la qualité de leur poste n'est pas entièrement mis en application. Les agents d'AQF effectuent leurs autres tâches, relatives à la formation et au soutien.
La vérification n'a pas dégagé d'autres indicateurs d'un programme officiel d'assurance de la qualité; cependant, la Division de la rémunération a pris soin d'indiquer qu'un cadre d'assurance de la qualité est en cours d'élaboration.
Les examens d'assurance de la qualité peuvent contribuer à réduire la charge de travail en mettant l'accent sur les secteurs problématiques actuels, en formant les agents et en empêchant que des erreurs surviennent.
Recommandation
La DGRH devrait continuer l'élaboration et la mise en œuvre d'un programme d'assurance de la qualité pour surveiller le rendement de manière efficace et déterminer si les buts et les objectifs afférents à la rémunération sont atteints.
Plan d'action
La Division de la rémunération, en collaboration avec les CSCR, élabore un programme d'examen de la qualité qui comprendra des éléments d'assurance de la qualité et de contrôle. La date butoir pour la mise en œuvre est fixée au troisième trimestre de l'exercice 2009‑2010. Le CSCR de Winnipeg a entrepris un essai pilote d'examen de la qualité pour déceler les erreurs (c.-à-d. vérification en temps réel des erreurs des employés et des tendances relatives aux erreurs, ainsi qu'un examen après les transactions à risque élevé et faible risque pour déterminer leur exactitude et le respect des normes de service.
Conclusion
La vérification a révélé que la majorité des principaux contrôles de gestion et de traitement sont en place. De plus, un cadre établissant tous les processus et toutes les responsabilités a été mis en place, et sa mise en œuvre a fait l'objet de vérifications régulières. Cependant, le traitement exact et opportun des interventions de paye, dans le contexte de la mise en œuvre de l'important changement organisationnel précité, s'est avéré un défi.
Les sondages effectués dans le cadre de la vérification ont démontré qu'un important pourcentage des interventions de paye n'avait pas été traité en temps opportun, dont la majorité a entraîné des paiements en retard aux employés. Les sondages ont aussi dévoilé des taux d'exactitude qui se trouvaient au niveau d'erreurs maximal tolérable par rapport aux attentes de la direction en termes de qualité.
Pour remédier à ces faiblesses, la Division de la rémunération devra continuer de former son personnel, mettre au point ses processus de gestion de la charge de travail et sensibiliser les gestionnaires de l'ARC au sujet de l'importance de la présentation opportune des demandes de rémunération. Toute amélioration à la saisie initiale des données aura une incidence directe sur la réduction des retards dans l'émission de paiements définitifs.
Bien qu'on ait constaté des progrès à l'élaboration et à la mise en œuvre des mesures visant à évaluer certaines composantes du rendement, ces mesures de contrôle ne donnent pas un portrait d'ensemble des activités liées à la rémunération. La Division de la rémunération continuera donc de concevoir des normes de traitement en vue d'aider à mesurer le rendement.
Enfin, des améliorations sont également nécessaires au niveau des procédures d'assurance de la qualité. Un cadre de contrôle a été élaboré afin d'appuyer les contrôles du traitement quotidien des transactions, y compris les critères d'examen de la qualité, mais ces éléments n'ont pas tous été mis en application. La fonction d'examen doit inclure une orientation pour les lignes directrices de vérification, un programme solide d'assurance de la qualité et un processus d'examen après paiement. Ces facteurs contribueront grandement à l'amélioration de l'exactitude du traitement des transactions liées à la rémunération.
Note
- [Note 1]
- Ce qui signifie que 19 fois sur 20, un échantillon aléatoire produirait les mêmes résultats, à plus ou moins 4 % de près. Ces critères s'harmonisent avec la politique sur l'échantillonnage statistique du Manuel des finances et de l'administration de la Direction de l'administration financière (DAF) en ce qui a trait aux examens après paiement en vue de déterminer le niveau d'exactitude et les obligations quant à la conformité.
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