Vérification des services transactionnels électroniques

Rapport final

Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Octobre 2008


Table des matières

Sommaire

Contexte : Depuis 1993, l’Agence du revenu du Canada (ARC) offre des services transactionnels électroniques pour les particuliers et les entreprises. Les particuliers peuvent produire leurs déclarations de revenus par Internet ou par téléphone, obtenir des renseignements au sujet de leur compte d’impôt sur le revenu en ligne et télécharger des formulaires de demande de la Prestation fiscale canadienne pour enfants (PFCE) et de la Prestation universelle pour la garde d’enfants (PUGE). Les entreprises peuvent obtenir un numéro d’entreprise, produire des déclarations de revenus des sociétés et des déclarations de la taxe sur les produits et services/taxe de vente harmonisée (TPS/TVH), et soumettre des T4 et d’autres déclarations de renseignements, le tout, en ligne. Un rapport de 2005 par Accenture [Note 1]a classé le Canada au premier rang au monde en matière de services gouvernementaux offerts par Internet. Les efforts de l’ARC ont constamment été reconnus nationalement à l’Exposition sur la technologie dans l’administration gouvernementale. L’ARC a reçu de nombreux prix au cours des cinq dernières années, y compris 11 pour le travail de Gouvernement en direct (GED).

La Direction générale des services de cotisation et de prestations (DGSCP) est le principal responsable chargé de tenir à jour les renseignements sur les contribuables et de traiter les déclarations de revenus des particuliers et des entreprises. D’autres directions générales de l’ARC ont aussi des responsabilités, telles que la Direction générale des affaires publiques (DGAP) par rapport à l’apparence et au contenu du site Web de l’ARC et par rapport à l’examen des plans de marketing relatifs aux services transactionnels électroniques.

Les enjeux de vérification fréquemment relevés dans la gestion des services électroniques des autres territoires, tels que l’Australie, le Royaume-Uni et les États-Unis, comprennent des renseignements incomplets sur les coûts, un manque de mesures du rendement, aucune quantification de la demande potentielle ni aucun taux de participation cible. Ces risques peuvent aussi compromettre l’atteinte des objectifs [Note 2] de l’ARC « d’offrir une prestation plus efficace et efficiente des programmes du gouvernement » et « d’offrir un meilleur service aux Canadiens ».

Objectif et étendue: L’objectif de la vérification était de déterminer si le cadre de gouvernance et les contrôles de gestion actuels étaient suffisants pour assurer que les services électroniques sont offerts de manière efficace et efficiente.

L’étendue de la vérification comprenait 11 services transactionnels. Des critères de vérification interne ont été appliqués aux 11 services afin d’évaluer si les contrôles avaient été mis en place. Une approche d’étude de cas a été adoptée pour trois services électroniques (IMPÔTNET T1, IMPÔTNET TPS/TVH et IMPÔTEL TPS/TVH) pour évaluer l’efficacité des contrôles.

La phase d’examen de la vérification a été menée de juillet 2007 à avril 2008. Les questions d’observation et les risques de la technologie de l’information (TI) n’ont pas été inclus dans l’étendue de la présente vérification, puisque les questions d’observation avaient récemment été couvertes par une vérification du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) et les risques de la TI sont couverts par le Plan d’activité 2007-2010 de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise (DGVEE).

La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Conclusion : L’ARC est un chef de file reconnu dans la mise au point des services électroniques que des millions de contribuables utilisent maintenant chaque année. Comme pour les autres territoires, le défi actuel est une gestion plus serrée d’un ensemble de services grandissants.

Bien que la vérification ait révélé que des contrôles de gestion avaient été mis en place, il y a des possibilités d’amélioration par rapport à la stratégie et au marketing, à la gestion des coûts et aux indicateurs de rendement (taux de participation).

Un certain nombre de services électroniques accusent une participation des contribuables inférieure aux prévisions ou une croissance minime. Une stratégie documentée pour les services électroniques est nécessaire pour mieux guider la sélection et l’évaluation de nouveaux projets de services électroniques et de changements aux offres actuelles. Afin de promouvoir l’utilisation de services actuels et nouveaux, des stratégies et des plans de marketing devraient être mis en place. Des considérations relatives au marketing doivent être abordées au cours de la phase de mise au point des services électroniques plutôt qu’après que les systèmes ont été conçus et construits. Les indicateurs de rendement (p. ex., les taux de participation cibles) devraient être établis en considérant les facteurs démographiques et le coût des services.

L’un des buts souvent énoncés pour la mise au point et le perfectionnement des services électroniques est d’obtenir une prestation plus efficiente des programmes du gouvernement. En ce moment, il n’y a aucun contrôle approprié qui puisse déterminer si les économies attendues de la mise en œuvre des services transactionnels électroniques se sont matérialisées. On recommande qu’un cadre approprié d’établissement des coûts, saisissant les coûts directs et indirects de tous les intervenants, soit élaboré pour les services transactionnels électroniques. 

Plan d’action : La DGSCP s’engage à améliorer les contrôles de gestion, expressément la création d’une stratégie des services électroniques de l’ARC, des stratégies de marketing améliorées et des indicateurs de rendement quantifiables qui incluent des facteurs relatifs au coût et démographiques, lorsque disponibles, afin de mener à terme une prestation de programmes gouvernementaux plus efficiente.

La DGAP effectuera une recherche axée sur le public avant le lancement des activités de marketing, convertira la recherche en stratégies de marketing qui ont des objectifs réalistes et mesurables, et mesurera les résultats et modifiera les activités de marketing, au besoin.

La Direction générale de l’informatique (DGI) établira un modèle d’Accord sur les niveaux de service (ANS) pour les services transactionnels électroniques et examinera tous les ANS d’ici la fin de l’exercice 2008-2009.

Introduction

L’Agence du revenu du Canada (ARC) offre une variété de services transactionnels électroniques pour les particuliers et les entreprises. Les particuliers peuvent produire leurs déclarations de revenus par Internet ou par téléphone, obtenir des renseignements au sujet de leur compte d’impôt sur le revenu en ligne et télécharger des formulaires de demande de la Prestation fiscale canadienne pour enfants (PFCE) et de la Prestation universelle pour la garde d’enfants (PUGE). Les entreprises peuvent obtenir un numéro d’entreprise, produire des déclarations de revenus des sociétés et des déclarations de la taxe sur les produits et services/taxe de vente harmonisée (TPS/TVH) et soumettre des T4 et d’autres déclarations de renseignements, le tout, en ligne. Un rapport de 2005 par Accenture [Note 3]a classé le Canada au premier rang au monde en matière de services gouvernementaux offerts par Internet. Les efforts de l’ARC ont constamment été reconnus nationalement à l’Exposition sur la technologie dans l’administration gouvernementale. L’ARC a reçu de nombreux prix au cours des cinq dernières années, y compris 11 pour le travail de Gouvernement en direct (GED).

Beaucoup de services électroniques offerts par l’ARC ont été lancés dans le contexte et avec le soutien de l’initiative du GED. Le GED a débuté en 1999 et s’est terminé en 2006. De 2000 à 2006, l’initiative du GED a attribué plus de 57 M$ à l’ARC pour financer les projets de prestation de services en ligne.

En 2007, les Canadiens et leurs représentants ont produit environ 11 millions de déclarations de revenus des particuliers électroniquement. Le taux de participation à la production électronique des T1 était d’environ 53 % à l’échelle nationale. Les options comprenaient IMPÔTNET (produire par Internet au moyen d’un logiciel de préparation de déclarations de revenus ou d'une application Web homologués pour IMPÔTNET), IMPÔTEL (produire par voie téléphonique) et TED (produire à l’aide d’un spécialiste en déclarations de revenus).

Une composante de base importante dans l’offre électronique de l’ARC est Mon dossier, qui a été introduit en 2003. Mon dossier est un service sécurisé en ligne qui permet aux Canadiens de visualiser et de gérer des renseignements particuliers relatifs à leurs déclarations de revenus, leurs versements échelonnés, leur dépôt direct, leurs versements de la PFCE, leurs versements du crédit pour la TPS/TVH et plus. Chaque année, l’ARC continue d’ajouter plus de services à Mon dossier.

Introduit en 2006, Mon dossier d’entreprise offre un accès en ligne sécurisé et pratique aux renseignements et aux services des comptes d’entreprise personnalisés pour la TPS/TVH, la déclaration de revenus des sociétés, les retenues sur la paie, la taxe et les droits d’accise et les comptes d’autres prélèvements. Depuis le 22 octobre 2007, les propriétaires d’entreprise peuvent autoriser leurs représentants (y compris leurs propres employés) à accéder les renseignements en ligne de leur compte d’entreprise.

La Direction générale des services de cotisation et de prestations (DGSCP) est le principal responsable chargé de tenir à jour les renseignements sur les contribuables et de traiter les déclarations de revenus des particuliers et des entreprises. D’autres directions générales ont aussi des responsabilités par rapport au site Web de l’ARC et à la prestation de services électroniques : la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) est responsable du contenu clé sur le site Web de l’ARC; la Direction générale des affaires publiques (DGAP) est responsable d’examiner les plans et activités de marketing et se charge de l’apparence du contenu sur le site Web, de manière générale; et la Direction générale de l’informatique (DGI) gère l’infrastructure, l’architecture et les opérations de la technologie de l’information, assure la disponibilité et la capacité du système pour mener des opérations au moyen d’Internet et met en œuvre les mesures pour atténuer les risques de sécurité Internet.

Objectif et étendue de la vérification

L’objectif de la vérification était de déterminer si le cadre de gouvernance et les contrôles de gestion actuels étaient suffisants pour assurer que les services électroniques sont offerts de manière efficace et efficiente. Les secteurs d’intérêt étaient la gouvernance, la gestion pour l’efficience et l’efficacité, et la mesure de la performance et l’établissement de rapports.

L’étendue de la vérification comprenait les services transactionnels suivants : TED, IMPÔTEL, IMPÔTNET, Inscription en direct des entreprises (IDE), Mon dossier, IMPÔTNET TPS/TVH, IMPÔTEL TPS/TVH, Production des T4 par Internet, Production par Internet des déclarations des sociétés (IMPÔTNET T2), Mon dossier d’entreprise et Représenter un client. Des critères de vérification interne, fondés sur les secteurs d’intérêt, ont été appliqués à tous les services énumérés afin d’évaluer si des contrôles avaient été mis en place. L’efficacité des contrôles a été évaluée à l’aide d’une approche d’étude de cas pour IMPÔTNET T1, IMPÔTNET TPS/TVH et IMPÔTEL TPS/TVH. 

Les questions d’observation et les risques de la TI n’ont pas été inclus dans l’étendue de la présente vérification. Au moment de la vérification, les questions d’observation étaient abordées dans un rapport du BVG [Note 4], alors que les risques de la TI étaient abordés dans le Plan d’activité de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise (DGVEE) de l’ARC.

La phase d’examen de la vérification a été menée de juillet 2007 à avril 2008. La vérification a été menée à la DGSCP, à la DGSCGC, à la DGI, à la DGAP et à la Direction générale des finances et de l’administration (DGFA).

La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Constatations, recommandations et plans d’action

1.0 La gouvernance et les contrôles de gestion

Afin d’évaluer la gouvernance relative aux services électroniques à l’ARC, quatre aspects ont été considérés :

1.1 La stratégie des services électroniques

Une stratégie des services électroniques appuie la prise de décision stratégique en aidant à assurer que les investissements dans les services électroniques s’harmonisent avec les objectifs stratégiques de l’ARC. Le manque d’un tel document peut mener à la mauvaise affectation des ressources et à la répétition inutile des efforts. La stratégie devrait exposer les grandes lignes de la vision relativement à la prestation de services électroniques et établir des objectifs pour les services électroniques ainsi que des critères clairs pour l’approbation des investissements dans la prestation de services électroniques.

Une ébauche d’une stratégie des services électroniques de l’ARC a été élaborée en 1999 en consultation avec tous les principaux intervenants de l’Agence et a été annoncée comme « lancée » dans le Rapport sur le rendement de 1999-2000 de l’Agence, présenté au Parlement. Le document a présenté une vision, des cibles stratégiques et un plan d’action sur plusieurs années. Cependant, la stratégie n’a jamais été officiellement adoptée par l’ARC. La vérification interne n’a trouvé aucune preuve que cette stratégie était en cours d’utilisation pour guider la mise au point des services électroniques ou que des éléments d’une nouvelle stratégie étaient en cours de création.

En juillet 2008, une ébauche d’une Stratégie des services de l’ARC, appuyant une approche intégrée à la prestation des services, était en cours de révision par la haute direction de l’ARC. Si elle est adoptée, elle fournirait une direction et une philosophie communes qui guiderait les directions générales, les programmes, les fonctions et les régions de l’ARC alors qu’ils conçoivent et mettent en œuvre de manière coopérative les produits et les services. À lui seul, ce document ne fournirait pas suffisamment de détails ou d’orientation pour la mise au point de services électroniques, mais il pourrait servir de base pour l’élaboration d’une stratégie des services électroniques.

Recommandations

La DGSCP devrait coordonner l’élaboration d’une stratégie générale des services électroniques de l’ARC qui met à profit l’intégration horizontale et appuie la Stratégie des services de l’ARC.

La DGSCP devrait s’assurer qu’une stratégie a été mise en place pour guider la mise au point et la prestation de services transactionnels électroniques individuels.

Plans d’action

La DGSCP coordonnera l’élaboration d’une stratégie globale des services électroniques de l’ARC qui met à profit l’intégration horizontale, appuie la Stratégie des services de l’ARC et les initiatives stratégiques du CGA (services améliorés par des technologies du Web et développer Mon dossier/Mon dossier d’entreprise de manière plus agressive). La stratégie se concentrera sur les services transactionnels électroniques sécurisés de l’Agence pour les particuliers, les entreprises et leurs représentants. Elle examinera de près l’état actuel des services transactionnels électroniques et les barrières relatives à l’expansion et préparera un plan d’action pour les traiter. Le but de cette stratégie sera de guider la mise au point et la prestation de futurs services transactionnels électroniques. L’objectif est d’avoir cette stratégie entièrement mis au point d’ici décembre 2009. De plus, la DGSCP s’assurera que toutes les stratégies de programmes des directions générales et des directions incluent les services électroniques en tant qu’élément important qui contribuera au succès de la prestation des programmes.

1.2   Les analyses de rentabilisation

Les analyses de rentabilisation documentent les renseignements nécessaires pour prendre une décision si un projet doit commencer et aider la direction à mettre au point et à mettre en œuvre le service. Au cours de la vérification, les analyses de rentabilisation ou les documents équivalents des 11 services transactionnels ont été examinés afin de déterminer s’ils avaient été rédigés et présentés aux fins  d’approbation conformément à la politique [Note 5]. La vérification a révélé que 10 services électroniques avaient élaboré des analyses de rentabilisation ou des équivalents (chartes de projet, rapports de concept) et avaient présenté ces documents aux fins d’approbation à un niveau approprié. Cependant, selon les procédures effectuées, le Cahier d’information fourni pour IDE (Inscription en direct des entreprises) comptait d’importantes lacunes, y compris le manque de renseignements sur les coûts, le manque de plan de mise en œuvre, le manque de renseignements sur les rôles et responsabilités, et le manque de renseignements sur la mesure du rendement.

Dans le cas d’IMPÔTEL TPS/TVH, les coûts du projet étaient estimés à moins de 1 million de dollars. En conséquence, la soumission d’une analyse de rentabilisation au Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) n’était pas nécessaire. La DGSCP a effectivement fourni un rapport de concept à la place d’une analyse de rentabilisation; cependant, il ne comprenait pas de renseignements complets sur les coûts, une description des autres options ou des renseignements sur la façon dont s’harmonise le projet avec la direction stratégique de l’ARC.

Les analyses de rentabilisation pour les deux autres études de cas (IMPÔTNET T1 et IMPÔTNET TPS/TVH) comprenaient des objectifs qui appuyaient les plans d’entreprise de l’ARC, une approche progressive, des livrables de projet, un échéancier et une prévision des coûts qui a servi de base pour surveiller l’état d’avancement des projets et mesurer le rendement. Cependant, ils ne fournissaient pas une description complète du processus actuel, les affectations des ressources nécessaires et les coûts d’entretien projetés afin d’établir une base pour la décision d’investissement. D’autres options n’avaient pas été fournies ni évaluées à l’aide d’une analyse coûts‑avantages.

Recommandation

La DGSCP devrait s’assurer que d’autres options viables sont élaborées et documentées comme éléments du processus d’élaboration de l’analyse de rentabilisation afin d’aider à prendre des décisions d’investissement éclairées et d’assurer que les services électroniques optimisent les buts et les objectifs de l’ARC.

Plan d’action

La DGSCP présentera des options pour les services électroniques, lorsque viables, au stade d’approbation préliminaire du projet et élaborera et documentera des propositions plus détaillées pour toutes les options financées par le CGRI.

1.3 Les rôles et responsabilités

Selon l’examen de la documentation et des entrevues, les rôles et responsabilités des intervenants internes ont été établis, communiqués et compris par les parties concernés.

1.4 Les évaluations de la menace et des risques (EMR) et les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP)

Les EMR et les EFVP documentent les risques d’effectuer des transactions par Internet et les questions de protection de la vie privée. Selon l’examen de la documentation, on a découvert qu’une EMR est effectuée pour chaque service électronique. Chaque EMR était signée par un représentant de la division de la sécurité responsable et l’on a découvert qu’elle était à jour vu le degré de changement dans les services respectifs.

Selon l’examen de la documentation, des EFVP étaient aussi effectuées et approuvées lorsque nécessaire.

2.0 La gestion pour l’efficience et l’efficacité

Le Plan d’entreprise 2007-2010 de l’ARC comprend un objectif « d’offrir une prestation plus efficace et efficiente des programmes du gouvernement » ainsi que « d’offrir un meilleur service aux Canadiens ».

Afin d’évaluer si des contrôles adéquats avaient été mis en place pour s’assurer que les services électroniques sont offerts de manière efficace et efficiente, quatre secteurs ont été examinés :

2.1 Les plans et la stratégie de marketing

Une stratégie de marketing est un document général qui comprend des objectifs quantifiables conforme à la stratégie de l’entreprise, une définition de l’offre de services et un profil des utilisateurs et des clients ciblés. Elle guide l’élaboration de plans de marketing et gouverne l’allocation de fonds. En ce moment, il n’y a pas de stratégie générale de marketing relativement aux services de l’ARC.

Les réalisations de l’ARC en ce qui concerne les services électroniques ont été atteintes sans le soutien ni l’orientation d’une stratégie générale de marketing. L’existence d’une stratégie aiderait à assurer que les activités de marketing s’harmonisent avec les objectifs de l’entreprise, que les approches de communication et les messages sont cohérents et que le financement est distribué dans les services électroniques appropriés.

L’ARC a commencé à élaborer des stratégies intégrées de marketing pour des groupes cibles déterminés tels que les entreprises, les particuliers, les prestataires et les intermédiaires (spécialistes en déclarations de revenus). Cela devrait aider à établir l’ordre de priorité des efforts et des ressources là où ils sont le plus utiles.

Les plans de marketing devraient être élaborés selon la stratégie de marketing et utilisés pour promouvoir un service lorsqu’il y a un écart important entre le taux de participation actuel et ciblé. L’élaboration de plans de marketing nécessite la participation de la DGAP et devrait représenter une partie intégrale de l’élaboration d’analyses de rentabilisation.

Onze plans de marketing ou l’équivalent, couvrant 8 des 11 services électroniques, ont été évalués relativement à leur exhaustivité. Des 11 plans de marketing ou l’équivalent examinés, six (55 %) n’avaient pas d’objectifs quantifiables et six (55 %) n’avaient pas de renseignements sur la façon dont l’efficacité des activités de marketing serait évaluée. Aucun des plans ne comportait d’analyse coûts-avantages adéquate; cinq (45 %) n’avaient aucun renseignement sur le coût des activités de marketing. En général, il n’y avait aucune uniformité dans le format ou le contenu des plans de marketing, ce qui pourrait être attribué en partie au manque d’une stratégie de marketing d’entreprise.

Des considérations relatives au marketing n’étaient pas toujours abordées au cours de la conception et de la mise au point des services électroniques. La Division du branding et du marketing de la DGAP participait parfois seulement lorsqu’un service était prêt à être lancé. L’élaboration d’un plan de marketing dépendait souvent de la disponibilité des fonds pour le marketing (Mon dossier, IDE). Parfois, un plan de marketing était reporté à cause de raisons logistiques (Mon dossier d’entreprise), menant à un lancement sans plan de marketing. Cinq des onze services (45 %) ont été lancés sans plan de marketing officiel, souvent à l’aide d’un prélancement (quelques ou aucunes activités de marketing).

En dehors des plans de marketing officiels examinés, de nombreuses activités de marketing ont lieu en ce qui a trait aux services électroniques, telles que la diffusion, la distribution de logiciel, les visites en ligne et la promotion des services électroniques dans les publications et le site Web de l’ARC. Un Comité de marketing inter-directions générales des services électroniques se rencontre régulièrement et un recueil des activités de marketing pour la DGSCP et la DGSCGC a été créé dans le but de documenter ces activités et de partager des renseignements au sujet des activités de marketing dans toutes les divisions. Le document décrit les marchés ciblés, définit les responsabilités relatives au marketing, les messages à diffuser et les calendriers de base. Cependant, il ne contient aucun objectif quantifiable, aucun renseignement sur les coûts ni aucun renseignement sur la façon dont les efforts de marketing seront évalués.

Recommandations

L’approche au marketing peut être améliorée en mettant en œuvre les mesures suivantes.

  1. La DGAP devrait mettre à profit l’intégration horizontale en élaborant une stratégie intégrée de marketing qui tient compte de la recherche sur les besoins des clients.
  2. La DGSCP devrait s’assurer que les futures analyses de rentabilisation abordent les considérations relatives au marketing et contiennent des objectifs de marketing quantifiables et des analyses coûts-avantages. La DGAP devrait participer à l’élaboration de ces plans.
  3. Le financement pour les activités de marketing devrait être déterminé selon une approche horizontale en consultation avec la DGAP. L’affectation des ressources de marketing et publicitaires devrait être justifiée par une analyse coûts-avantages et des objectifs quantifiables fondés sur la démographie.

Plans d’action

DGSCP

La DGSCP consent aux recommandations nos 2 et 3 lorsqu’elles ont une incidence sur la DGSCP. Les recommandations nos 1 et 3 exigent une action de la part de la DGAP. Étant donné que les secteurs de programmes individuels à la DGSCP n’ont pas les connaissances ni la capacité d’élaborer des plans publicitaires et de marketing entiers, la DGSCP nécessiterait la participation de la DGAP en tant qu’intervenant dans tous les projets dès le début. La DGSCP s’assurera qu’un élément de marketing, lequel comprend les coûts projetés, est ajouté à toutes les futures analyses de rentabilisation afin d’assurer que cet important aspect de promouvoir les services électroniques n’est pas négligé. La DGSCP coordonnera l’analyse et l’établissement des priorités du financement publicitaire et de marketing par l’intermédiaire des équipes de gestion de la direction, avec une discussion annuelle au niveau de la direction générale.

DGAP

La DGAP consent à ces recommandations comme étant de bonnes habitudes d’affaires. Étant donné que la DGAP possède de l’expertise en marketing et en communication, elle est donc en mesure de travailler avec des développeurs de services électroniques de la création du projet jusqu’à l’élaboration et la mise en œuvre des plans de marketing.

La DGAP peut mettre à profit l’intégration horizontale élaborée à partir de son travail continu concernant les activités horizontales de l’Agence, car elle élabore des stratégies intégrées de marketing qui :

La DGAP devrait participer aux discussions avec la DGSCP, à partir de la création du projet, pour élaborer les éléments de marketing de futures analyses de rentabilisation – les considérations relatives au marketing engloberaient des objectifs de marketing quantifiables et une analyse coûts-avantages. Une fois que le financement des activités de marketing aura été approuvé, la DGAP devrait diriger les activités de marketing, tout en consultant avec la DGSCP et les équipes horizontales appropriées.

2.2 La consultation auprès des utilisateurs et les outils de recherche

Les commentaires des utilisateurs sous forme de sondages auprès des utilisateurs, de mise à l’essai de la convivialité et de groupes de consultation peuvent être utilisés, le cas échéant, afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité des services. Dans la grande majorité des cas (91 %), la consultation avait eu lieu avant la mise au point du service électronique. Dans le même ordre d’idées, 91 % des services électroniques avaient récolté des renseignements relatifs aux commentaires des utilisateurs lorsque nécessaire afin d’améliorer l’efficacité du service. Les mises à l’essai externes de convivialité ont eu lieu pour trois services électroniques; les sondages auprès des utilisateurs, pour sept services électroniques et les groupes de consultation, pour deux services électroniques.

Une recherche a aussi été effectuée pour déterminer les raisons pour lesquelles les clients n’utilisent pas les services électroniques. Les exemples de raisons formulées par les clients sont le souhait de fournir des reçus et des feuillets d’information avec la déclaration afin d’éviter une communication future (déclarations électroniques T1), la valeur perçue du service (Mon dossier d’entreprise) et des préoccupations sur la sécurité des transactions par Internet [Note 6].

En ce moment, l’ARC étudie un certain nombre d’initiatives afin de cibler les non­utilisateurs. Par exemple, l’initiative des documents électroniques permettrait aux contribuables de produire une version électronique de leurs reçus avec leur déclaration de revenus.

2.3 La gestion des coûts

Dans la prise de décisions en ce qui a trait à l’approbation, à la mise au point, à la mise en œuvre et à l’entretien continu des services électroniques, il est important que les décideurs aient des renseignements fiables relatifs aux coûts.

Il y a deux phases distinctes dans la gestion des coûts des services électroniques : la phase de projet et la phase d’entretien. Au cours de la phase de projet, le CGRI supervise et il y a un processus officialisé pour l’établissement de rapports sur les coûts. Une fois que le projet se trouve à la phase d’entretien, il est assujetti à la Politique sur l’établissement des coûts [Note 7] de l’ARC, qui applique une approche juste, uniforme et exhaustive à l’établissement des coûts des activités de l’ARC. La Politique sur l’établissement des coûts actuelle de l’ARC définit les coûts totaux comme étant des coûts directs de programmes (coûts salariaux et avantages, mobilier, équipement de la TI, accessoires de bureau, déplacement, formation), les coûts de soutien de l’Agence (DGAP, DGFA, Ressources humaines, TI), les prélèvements du développement de la TI (pour couvrir la mise au point de nouvelles applications ou les améliorations aux systèmes actuels) et les coûts pour les services offerts par le ministère de la Justice.

Les renseignements sur l’établissement des coûts pour 11 services électroniques ont été examinés dans le but de déterminer si les méthodes appropriées ont été utilisées pour saisir les coûts. On a découvert que les rapports d’établissement des coûts pour Mon dossier d’entreprise contenaient des renseignements au sujet de tous les coûts engagés et par conséquent correspondaient au coût total pour fournir le service électronique (Mon dossier d’entreprise était toujours à la phase de projet au moment de l’examen).

À l’exception de Mon dossier d’entreprise, les coûts totaux n’avaient pas été suivis relativement aux services examinés. On a découvert que les documents sur l’établissement des coûts étaient incomplets en fonction de catégorie de coûts et manquaient des périodes au cours du cycle de vie du service électronique. La plupart de la documentation examinée contenait des renseignements sur les coûts estimés de mise au point, mais peu de renseignements sur les coûts réels au cours des phases de projet ou d’entretien des services électroniques.

Pour les trois études de cas, on a remarqué les faits suivants :

Pour ces services, toute économie venant de la mise en œuvre des services n’a été qu’estimée et n’a pas été fondée sur une analyse détaillée, des données objectives ou  une étendue raisonnable des coûts indirects matériels. Il n’y a eu aucun suivi ou aucune analyse des coûts pour déterminer si les économies (p. ex., comme il a été documenté dans l’analyse de rentabilisation d’IMPÔTNET T1) se sont actuellement matérialisées.

Recommandation

La DGSCP doit envisager l’élaboration d’un cadre d’établissement des coûts pour les services électroniques. Ce cadre devrait reproduire les éléments clés qui sont inclus dans le cadre d’établissement des coûts de Mon dossier d’entreprise.

Plans d’action

La DGSCP consent à cette recommandation et envisagera l’élaboration d’un cadre d’établissement des coûts qui saisit les éléments clés, comme dans le cadre d’établissement des coûts de Mon dossier d’entreprise, afin de mieux retracer et analyser les coûts pour déterminer si les économies et les avantages se sont matérialisés.

2.4   Les indicateurs de rendement (taux de participation)

L’indicateur de rendement principal d’un service électronique est le taux de participation, qui est une mesure du nombre d’utilisateurs d’un service par rapport au nombre total d’utilisateurs éligibles. Un taux de participation cible est différent d’un taux de participation attendu. Le taux de participation cible correspond au taux de participation qui optimisera les économies financières en tenant compte des objectifs de l’entreprise. Le taux de participation attendu correspond au taux de participation escompté pour une certaine période. La deuxième statistique peut être fondée sur des changements démographiques annuels et/ou des efforts de marketing. L’examen de la documentation et les entrevues indiquent une certaine confusion entre ces deux concepts.

Selon le Plan d’entreprise 2007-2008 à 2009-2010 de l’ARC, les taux de participation constituent la mesure du succès pour des services électroniques, ce qui signifie que les taux de participation cibles auraient dû être établis pour les 11 services électroniques examinés. Cependant, au moment de la vérification, certains services électroniques n’avaient pas de cible quantifiable pour la participation (Mon dossier, Mon dossier d’entreprise, IDE, Représenter un client). Dans le cas des déclarations électroniques des particuliers et des entreprises (IMPÔTNET T1, TED, IMPÔTEL T1, IMPÔTNET T2, IMPÔTNET T4, IMPÔTNET TPS/TVH, IMPÔTEL TPS/TVH), des cibles quantifiables ont été remplacées par des « tendances à la hausse » dans les rapports d’entreprise.

Un examen des analyses de rentabilisation a révélé que les taux de participation attendus, mais non les taux de participation cibles, ont été établis en tant qu’élément des analyses de rentabilisation pour tous les services électroniques. À l’exception du cas de Mon dossier d’entreprise, les taux de participation attendus n’étaient pas fondés sur une évaluation de la demande.

Les taux de participation attendus initiaux avaient tendance à être conservateurs, puisque aucune activité de marketing n’était planifiée (prélancement) pour la phase initiale. Les taux de participation actuels pour certains services sont en dessous des attentes (Mon dossier, Mon dossier d’entreprise), connaissent une faible croissance (IMPÔTNET T1, TED) ou sont en déclin (IMPÔTEL T1, IMPÔTEL TPS/TVH). Sans un taux de participation cible établi à partir des coûts du service et des renseignements démographiques, il est difficile de déterminer si l’un de ces services électroniques fait une contreperformance.

Recommandation

La DGSCP devrait s’assurer que des cibles quantifiables à court et à long terme pour les services transactionnels électroniques prennent en compte les analyses démographiques et les coûts totaux projetés pour le service, et soutiennent la stratégie des services de l’ARC.

Plan d’action

La DGSCP s’assurera que des cibles quantifiables à court et à long termes sont développées pour les services transactionnels électroniques, là où la technologie existe pour le faire et les données démographiques et les coûts projetés existent.

3.0 La mesure de la performance technique et l’établissement de rapports

La vérification a examiné la surveillance en place pour la performance technique de la TI du système. Afin d’évaluer les contrôles de surveillance mis en place pour dresser un rapport relativement à la performance technique, les secteurs suivants ont été examinés :

3.1 Les normes et la surveillance de la performance de la TI

Les incidents de panne des services électroniques attirent un niveau d’attention élevé du public. Des normes claires de la performance de la TI devraient être établies et surveillées pour détecter proactivement les problèmes de performance et les régler en temps opportun. Les mesures et les étapes correctives appliquées pour prévenir la récurrence doivent aussi être documentées et communiquées au client.

Les niveaux de service et de soutien sont habituellement documentés dans les Accords sur les niveaux de service (ANS). Les documents, les rapports et les ANS de l’Agence ont été examinés pour les 11 services électroniques par rapport à la présence et la surveillance d’indicateurs de performance qui couvrent la disponibilité, la fiabilité et la réactivité des services.

Des ANS ont été établis pour 9 des 11 services examinés. Aucun ANS n’a été établi pour IMPÔTEL T1 et IMPÔTNET T2. Pour IMPÔTEL T1, certaines normes de performance avaient été établies dans une charte de projet; cependant, ce document datait de plus de 10 ans et doit être mis à jour, possiblement sous forme d’un ANS. Tous les services électroniques avaient une mesure de la performance établie pour la disponibilité du service à l’exception d’IMPÔTNET T2, bien que la DGI ait établi une norme de disponibilité des services applicable à toutes les applications Internet, laquelle couvrirait IMPÔTNET T2.

Un examen des ANS a révélé que la plupart ont peu changé depuis la création de leurs services électroniques respectifs et ne reflètent pas nécessairement les pratiques actuelles de surveillance et d’établissement de rapports.  Par exemple, la statistique du temps moyen de dépannage (TMD) qui est utilisée pour surveiller la fiabilité du service (IMPÔTNET T1, TED, Mon dossier et Mon dossier d’entreprise) n’a jamais été utilisée ou été signalée. Les ANS indiquent souvent les exigences d’établissement de rapports qui étaient suivies au départ, mais qui ont été relâchées par après et remplacées avec des rapports officieux ou de façon ponctuelle (IMPÔTNET T1, IMPÔTNET T4). Une bonne communication entre la DGI et la fonction et la stabilité des systèmes ont permis une surveillance plus relâchée, avec la DGI surveillant et établissant des rapports souvent de manière officieuse à la fonction selon les besoins, par voie d’exception.

En général, les renseignements sur la surveillance des services électroniques sont disponibles sur les sites Web et les serveurs, mais ne sont pas toujours communiqués à l’aide de rapports réguliers et officiels de la DGI au client. Cela a des répercussions sur la qualité de la surveillance, puisque les problèmes peuvent ne pas être relevés à temps, et des mesures correctives et de prévention qui pourraient prévenir la panne de service peuvent ne pas être documentées.

Recommandations

1. La DGSCP, conjointement avec la DGI, devrait s’assurer que les ANS sont examinés et mis à jour afin de refléter les pratiques exemplaires dans la gestion  des niveaux de services. Il faudrait s’assurer que les ANS sont mis à jour et simplifiés et que les exigences d’établissement de rapports sur la performance sont adéquats tenant compte de l’aspect pratique ainsi que la stabilité et l’optimisation de la performance des systèmes.

2. La DGI, conjointement avec la DGSCP, devrait établir un cadre de surveillance de la performance des services qui indiquerait les exigences d’établissement de rapports nécessaires pour l’optimisation de la performance. Les rapports sur les niveaux de services, rédigés par la DGI, devraient souligner les pannes de service, les causes de la panne et ce qui a été fait pour prévenir la récurrence.

Plans d’action

Pour la recommandation no 1, la DGSCP travaillera avec la DGI pour s’assurer que tous les ANS sont examinés et, au besoin, mis à jour et simplifiés.

Bien que la recommandation no 2 soit la responsabilité principale de la DGI, les rapports reçus actuellement de la DGSCP sont quotidiens et plus fréquents, si nécessaire, et permettent une réponse immédiate afin d’assurer une prestation continue de services aux clients. À ce stade-ci, on ne peut savoir ce qu’apporterait un processus « formel » d’établissement de rapports en plus de ce qui est réalisé maintenant.

La Direction des systèmes de revenus et de comptabilité (DRSC), à la DGI, abordera les ANS par de nombreuses façades. Un directeur a été nommé et celui-ci sera responsable d’établir un ANS plus générique avec les clients (c.-à-d. la DGSCP) qui s’appliquera à tous les services transactionnels électroniques. Les ANS contenant des exigences uniques pour une transaction particulière seront créés, au besoin, afin de compléter l’ANS générique. L’objectif est d’achever ceci d’ici la fin de l’exercice  2008-2009. 

Conclusion

L’ARC est un chef de file reconnu dans la mise au point des services électroniques que des millions de contribuables utilisent maintenant chaque année. Comme pour les autres territoires, le défi actuel est une gestion plus serrée d’un ensemble de services grandissants.

Bien que la vérification ait révélé que des contrôles de gestion avaient été mis en place, il y a des possibilités d’amélioration en ce qui a trait à la stratégie et au marketing, à la gestion des coûts et aux indicateurs de rendement (taux de participation).

Un certain nombre de services électroniques accusent une participation des contribuables inférieure aux prévisions ou une croissance minime. Une stratégie documentée pour les services électroniques est nécessaire pour mieux guider la sélection et l’évaluation de nouveaux projets de services électroniques et des changements aux offres actuelles. Afin de promouvoir l’utilisation de services actuels et nouveaux, des stratégies et des plans de marketing devraient être mis en place. Des considérations relatives au marketing doivent être abordées au cours de la phase de mise au point des services électroniques plutôt qu’après que les systèmes ont été conçus et construits. Les indicateurs de rendement (p. ex., les taux de participation cibles) devraient être établis en considérant les facteurs démographiques et le coût des services.

L’un des buts énoncés régulièrement pour la mise au point et le perfectionnement des services électroniques est d’obtenir une prestation plus efficiente des programmes du gouvernement. En ce moment, il n’y a aucun contrôle approprié qui puisse déterminer si les économies attendues de la mise en œuvre des services transactionnels électroniques se sont matérialisées. On recommande qu’un cadre approprié d’établissement des coûts, saisissant les coûts directs et indirects de tous les intervenants, soit élaboré pour les services transactionnels électroniques.

En dernier lieu, les Accords sur les niveaux de service (ANS) entre la DGI et ses clients qui couvrent les services électroniques devraient être mis à jour et simplifiés afin de les rendre plus efficaces.


Notes

Détails de la page

Date de modification :