Vérification du cadre de gestion des biens immobiliers

Rapport final

Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Janvier 2009

Table des matières

• Sommaire
• Introduction
• Objectif et étendue de la vérification
• Constatations, recommandations et plans d'action
  • 1.0 Planification stratégique et opérationnelle des biens immobiliers
    • 1.1 Mandat, buts, objectifs, priorités et plans
    • 1.2 Structure organisationnelle
    • 1.3 Comités
    • 1.4 Rôles et responsabilités
    • 1.5 Gestion financière et pouvoirs d’approbation
    • 1.6 Politiques et procédures
  • 2.0 Services à la clientèle
    • 2.1 Planification annuelle
    • 2.2 Normes de service
    • 2.3 Rétroaction des clients
    • 2.4 Mécanisme d’établissement de rapports pour le règlement des différends (ARC/TPSGC)
  • 3.0    Surveillance
    • 3.1 Mesure du rendement
    • 3.2 Observation
    • 3.3 Systèmes et outils
    • 3.4 Processus de gestion des risques
    • 3.5 Formation et apprentissage Conclusion
• Annexe – Acronymes

Sommaire

Contexte : L'environnement opérationnel des biens immobiliers de l'Agence du revenu du Canada (ARC) est régi par son pouvoir tel que défini dans le projet de loi C-43. Ce projet de loi a dévolu à l'ARC le pouvoir administratif nécessaire afin de répondre aux besoins particuliers de l'Agence. En ce qui a trait aux biens immobiliers, il comprend le pouvoir d'acquérir, d'aliéner et de gérer les biens immobiliers (BI) selon ses propres règles et règlements; et, de choisir ses propres fournisseurs de services. L'ARC s'est jointe à un partenariat axé sur le rendement avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) en tant que fournisseur de services exclusifs de l'ARC à l'égard des biens immobiliers. Un cadre de gestion et une structure hiérarchique unique ont aussi été mis en place pour respecter ces obligations, dirigées par un directeur général, Direction des biens immobiliers et de l'intégration des services (DBIIS), responsable devant la haute direction à la fois à l'ARC et à TPSGC.

En mars 2007, le Conseil du Trésor a approuvé une soumission conjointe de l'ARC et de TPSGC. L'ARC a reçu le financement nécessaire afin d'exercer son pouvoir, en établissant un régime de remboursement des biens immobiliers en partie fondé sur le marché avec TPSGC. Les grandes lignes du cadre de fonctionnement du régime étaient décrites dans une nouvelle Entente sur les biens et services immobiliers (EBSI) entre l'ARC et TPSGC. Ce partenariat a assigné à chaque partie des responsabilités et obligations distinctes. Les imputabilités de gérance de l'ARC se concentrent sur la définition de ses exigences en matière d'aménagement et de régie du programme. À titre de fournisseur de services exclusif de l'ARC, TPSGC est responsable de fournir des solutions d'aménagement et de services de biens immobiliers de qualité, opportunes et économiques qui satisfont aux spécifications de l'ARC. L'EBSI prévoit aussi qu'un examen indépendant officiel des services et du partenariat d'affaires aura lieu trois ans après la mise en oeuvre du régime de quasi-remboursement de l'ARC.

En plus du rôle de la DBIIS à l'Administration centrale (AC), la fonction régionale des biens immobiliers a un rôle important à jouer dans la prestation de services de biens immobiliers. Avec la restructuration de la fonction des Finances et administration (F et A) dans les bureaux locaux en 2006, les Centres d'expertise (CE) des BI ont été établis et sont formés de personnel de biens immobiliers et d'aménagement.

Objectif et étendue : La vérification interne avait pour objectif de déterminer si le programme des biens immobiliers de l'ARC a mis en place le cadre de gestion et les mécanismes nécessaires pour appuyer ses responsabilités et objectifs.

Bien que les rôles, les responsabilités et les activités des biens immobiliers soient partagés entre l'ARC et TPSGC, l'étendue de cette vérification interne s'est concentrée sur les responsabilités de gestion de l'ARC en ce qui concerne les biens immobiliers, y compris la fonction à l'AC et dans les régions.

La phase d'examen de la vérification s'est déroulée de mars à juin 2008. Les entrevues et l'examen des documents clés ont été effectués à l'AC et dans quatre régions. Des douze sites régionaux choisis, trois étaient situés dans la région de la capitale nationale (RCN), quatre dans l'Atlantique, deux au Québec et trois dans les Prairies. L'examen des projets de biens immobiliers se limitait à ceux récemment achevés pendant l'exercice 2007‑2008 et comprenait les centres d'appels de l'Atlantique et des Prairies.

La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.

Conclusion : La DBIIS a mis en oeuvre un cadre de gestion de base pour appuyer ses obligations et objectifs. Afin de mettre en oeuvre ce cadre, une structure de régie, un processus de planification d'investissement, un processus d'approbation de projets, l'EBSI et cinq CE régionaux ont été établis. Toutefois, des occasions d'amélioration existent pour élaborer ce cadre plus en profondeur.

Plusieurs initiatives importantes, telles que l'élaboration d'un plan d'entreprise, la mise à jour des politiques des biens immobiliers du Manuel des finances et de l'administration (MFA) de 1999, l'examen de la structure des comités des biens immobiliers, l'élaboration de profils de formation officiels et de plans d'apprentissage, n'étaient pas en place ou entièrement élaborées. Cela peut s'expliquer par le fait que les ressources permanentes n'avaient pas été sécurisées et, par conséquent, il y avait des retards dans la dotation permanente des postes. La DBIIS tirerait un grand avantage à avoir un plan d'entreprise énonçant ses priorités, ses buts et sa vision. Un tel plan devrait comprendre le mandat, les orientations stratégiques et démontrer la valeur du rôle de la DBIIS à l'ARC.

Le cadre appuyant l'élaboration et la gestion de projets de services majeurs aux locataires comprenant des plans de financement, le Plan annuel d'investissement en installations à long terme, la préparation de chartes de projet et la création d'équipes de projet étaient en place et bien gérés par la DBIIS, le CE et TPSGC. Les clients étaient généralement satisfaits de la qualité des projets de services mineurs aux locataires; toutefois, il y avait de la confusion en ce qui a trait aux rôles et responsabilités. De plus, il n'y avait pas de mécanismes uniformes pour recueillir la rétroaction des clients à l'échelle nationale.

L'absence d'un cadre de mesure du rendement efficace entièrement élaboré limite la capacité de l'ARC à surveiller, à évaluer officiellement et à établir des rapports sur le rendement tel que l'exige l'EBSI. Les normes de service doivent être plus élaborées, les mesures du rendement doivent être établies et un cadre de surveillance et d'établissement de rapports doit être mis en oeuvre.

En agissant sur ces occasions, la DBIIS et TPSGC seront prêts à évaluer annuellement la satisfaction de la clientèle et à mettre en oeuvre l'EBSI dans son intégralité. La DBIIS doit être prête pour l'examen indépendant officiel des services et du partenariat d'affaires, prévu pour 2010, soit trois ans après la mise en oeuvre de l'EBSI.

Plans d'action : La DBIIS est d'accord avec les recommandations et a élaboré des plans d'action pertinents afin de les aborder et de renforcer le programme des biens immobiliers à l'Agence. Quelques recommandations ont déjà été mises à exécution pendant la durée de la vérification interne, tandis que les recommandations restantes seront achevées au cours des prochains trimestres. De plus, et selon les besoins, il sera nécessaire pour la DBIIS de consulter et de collaborer avec les autres entités participant à la prestation de services de biens immobiliers.

La DBIIS a achevé son premier plan d'entreprise en décembre 2008 et les mesures de dotation et les processus de sélection sont aussi en cours. Des réunions avec d'autres directions générales de l'ARC ont été amorcées afin de coordonner la prestation de services de biens immobiliers. De plus, des ébauches de chartes de comité ont aussi été élaborées et les consultations nécessaires suivront. Toutefois, un secteur qui nécessitera un plus grand délai d'exécution sera l'élaboration de la suite entière de politiques de biens immobiliers. Une première étape comprend la détermination et l'attribution des ressources nécessaires, et l'harmonisation avec l'initiative plus large de revue des politiques de l'Agence actuellement en cours. En plus de ces activités, la DBIIS élaborera des outils afin d'appuyer le personnel pour la gestion de projet.

La DBIIS reconnaît la valeur ajoutée des activités de surveillance et d'établissement de rapports sur le rendement. Par conséquent, des efforts seront pris afin d'améliorer les fonctions de surveillance. Un rapport annuel sur le rendement portant sur l'exercice 2007‑2008 a été achevé et approuvé en décembre 2008, et l'établissement de rapports trimestriels sur les projets de services majeurs aux locataires sera réalisé au troisième trimestre de 2008‑2009. De plus, un modèle préliminaire de rapports d'état de projet pour les projets majeurs a été dressé.

Introduction

La promulgation du projet de loi C-43, Loi sur l'Agence des douanes et du revenu du Canada, en 1999 aconféré à l'Agence des douanes et du revenu du Canada, maintenant l'Agence du revenu du Canada (ARC), le pouvoir législatif de réaliser son mandat. Le projet de loi C-43 a dévolu à l'ARC les pouvoirs administratifs nécessaires afin de répondre aux besoins particuliers de l'Agence. Ces pouvoirs comprennent le pouvoir d'acquérir, d'aliéner et de gérer les biens immobiliers (BI) selon ses propres règles et règlements, ainsi que de choisir ses propres fournisseurs de services. À la suite d'une évaluation des solutions de rechange et d'une délibération aux niveaux supérieurs dans les deux organisations, il a été convenu en 2002 que l'ARC cherchait à renouveler un partenariat axé sur le rendement avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et l'utiliserait en tant que fournisseur de services exclusif à l'égard des biens immobiliers.

Depuis lors, le portefeuille immobilier de l'ARC est géré dans l'esprit de ce partenariat, tandis que TPSGC recevait son financement directement du Conseil du Trésor. En mars 2007, l'ARC s'est vu allouer les fonds nécessaires afin d'exercer ses pouvoirs lorsque la présentation conjointe de l'ARC et TPSGC au Conseil du Trésor a finalement été approuvée, établissant ainsi officiellement le nouveau régime de remboursement en partie fondé sur le marché. La présentation conjointe au Conseil du Trésor a donné lieu au transfert direct des dépenses brutes de programmes totalisant 273,8 millions de dollars du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) à l'ARC au début de l'exercice 2007-2008. Ce transfert a couvert l'ensemble du loyer annuel axé sur le marché en vertu des accords d'occupation de locaux et les coûts annuels d'aménagement liés au renouvellement ou au remplacement de l'espace occupé par l'ARC. Le transfert total est placé dans une affectation à but spécial (SPA) de laquelle l'ARC rembourse TPSGC trimestriellement pour les services rendus.

Il a été convenu que le nouveau régime serait guidé par une Entente sur les biens et services immobiliers (EBSI) qui a été signée par les deux organisations en avril 2007. Sous ce régime, l'ARC achète toutes les solutions d'aménagement de TPSGC. L'EBSI donne les grandes lignes des obligations de chaque partie. L'ARC, en tant que récipiendaire des services, exerce un rôle de gérance et est responsable de fournir une orientation stratégique ayant trait à ses exigences motivées par le programme, définissant et communiquant ses exigences en matière d'aménagements et de services à TPSGC en temps opportun et efficacement. À titre de fournisseur de services exclusif de l'ARC, TPSGC est chargé d'offrir des solutions en matière d'aménagement et de services immobiliers de qualité, opportunes et économiques qui satisfont aux spécifications de l'ARC. TPSGC est aussi responsable d'élaborer, conjointement avec l'ARC, des niveaux de service et de rendement pour la prestation de services nécessaires de façon significative et à des niveaux appropriés. Un cadre de gestion et une structure hiérarchique unique ont été mis en place afin de répondre à ces obligations. La Direction des biens immobiliers et de l'intégration des services (DBIIS), Direction générale des finances et de l'administration (DGFA), est dirigée par un directeur général, qui est responsable devant la haute direction à la fois à l'ARC et à TPSGC.

Les locaux sont fournis par TPSGC en fonction des pouvoirs du Conseil du Trésor qui établissent le nombre total d'espace qu'un ministère peut occuper par exercice.[Note 1] Selon le Plan d'investissement en installations à long terme actuel de la DBIIS, l'ARC est l'utilisateur le plus important du portefeuille des locaux de TPSGC, appartenant à l'État ou loués par celui-ci, occupant plus de 927 600 mètres carrés répartis dans 150 sites dans l'ensemble du Canada.[Note 2]

Objectif et étendue de la vérification

La vérification interne avait pour objectif de déterminer si le programme des biens immobiliers de l'ARC a mis en place le cadre de gestion et les mécanismes nécessaires pour appuyer ses responsabilités et objectifs.

Bien que les rôles, les responsabilités et les activités des biens immobiliers soient partagés entre l'ARC et TPSGC, l'étendue de cette vérification interne s'est concentrée sur les responsabilités de gestion de l'ARC en ce qui concerne les biens immobiliers, y compris la fonction à l'AC et dans les régions. Le travail de vérification a été élaboré sous les trois secteurs d'intérêts suivants.

1. Planification stratégique et opérationnelle des biens immobiliers
2. Services à la clientèle
3. Surveillance

La phase d'examen de la vérification s'est déroulée de mars à juin 2008. Les entrevues et l'examen des documents clés ont été effectués à l'AC et dans quatre régions. Des douze sites régionaux choisis, trois étaient situés dans la région de la capitale nationale, quatre dans l'Atlantique, deux au Québec et trois dans les Prairies. L'examen des projets de biens immobiliers se limitait à ceux récemment achevés pendant l'exercice 2007‑2008 et comprenait les centres d'appels de l'Atlantique et des Prairies.

La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.

Constatations, recommandations et plans d'action

1.0 Planification stratégique et opérationnelle des biens immobiliers

La planification stratégique et opérationnelle est composée de l'établissement du mandat, des buts, des objectifs, des politiques, des procédures, de la structure organisationnelle et de la gestion financière d'une organisation afin d'appuyer ses objectifs de programme. Ces principaux éléments devraient être définis clairement et communiqués à tous les niveaux de l'organisation.

1.1 Mandat, buts, objectifs, priorités et plans

Le mandat, les buts, les objectifs, les priorités et les plans devraient être déterminés clairement et communiqués régulièrement aux niveaux national, régional et local pour appuyer l'exécution du programme de biens immobiliers de l'ARC.

Il y avait des buts, objectifs et priorités officieux qui n'étaient pas clairement définis ou regroupés dans un document de planification stratégique des biens immobiliers, tel qu'un plan d'entreprise de la Direction. L'équipe de gestion des BI a énoncé que l'absence d'un tel plan était le résultat d'un manque de personnel et de priorités multiples, une desquelles était la mise au point de l'EBSI. Bien que le Plan d'entreprise de la DGFA comprenne certaines initiatives de la DBIIS, celles‑ci étaient énumérées plus à titre de résultats attendus et conséquences, tels que la mise en oeuvre entière de l'EBSI. La DBIIS et les régions préparent un Plan d'investissement en installations à long terme (PIILT) annuel qui est utilisé à des fins opérationnelles, et est communiqué à l'interne à l'ARC et aussi avec TPSGC. Ce plan est un outil utile qui donne les grandes lignes de l'orientation stratégique de l'ARC pour la planification et la gestion de son portefeuille des installations, et comprend un plan d'investissement national de cinq ans, les projets de biens immobiliers en cours et futurs, et ceux de renouvellement de baux.

InfoZone, le site Web interne de l'Agence, présente le mandat de chacune des trois divisions des biens immobiliers. Toutefois, il n'y a pas de mandat clairement défini pour la Direction dans ce site ou dans tout autre document examiné pendant la vérification. Les entrevues auprès du personnel et des clients des biens immobiliers ont révélé le besoin de définir et de diffuser ce mandat.

Recommandation

La DBIIS devrait élaborer un plan d'entreprise qui comprend le mandat, les buts, les objectifs et les priorités de la DBIIS et qui s'harmonise à l'orientation stratégique de l'ARC.

Plan d'action

La DBIIS a achevé son premier plan d'entreprise confirmant la mission, le mandat, les objectifs de la vision et l'orientation du programme des BI, et il a été approuvé par le Comité de gestion des biens immobiliers en décembre 2008.

1.2 Structure organisationnelle

Une structure organisationnelle approuvée et entièrement mise en oeuvre est nécessaire à tous les niveaux, à la fois dans les régions et à la DBIIS, pour s'assurer que les buts, objectifs, rôles et responsabilités sont remplis. De plus, la structure devrait être souple afin de permettre une adaptabilité aux changements apportés au programme.

Le programme des BI comprend un total de 181 équivalents temps plein (ETP), desquels 56 étaient situés à l'AC et 125 dans les bureaux de l'ARC dans les régions, y compris le personnel d'Administration. Le programme est composé de trois divisions à l'AC dirigé par un directeur général responsable devant la haute direction à la fois à l'ARC et à TPSGC, et de cinq équipes régionales dirigées par des directeurs adjoints régionaux. La Division de la gérance nationale des biens immobiliers (DGNBI) joue un rôle central dans l'élaboration du cadre et de l'orientation stratégique du programme des biens immobiliers de l'ARC; la Division de la programmation, des ressources et de l'évaluation (DPRE) est responsable de la gestion stratégique et tactique des obligations et responsabilités fiscales, des ressources et de gestion du programme des BI; et la Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers (DSNMBI) est responsable d'effectuer la liaison avec TPSGC pour les questions de solutions nationales, de même que la gérance de la RCN et la prestation de solutions et services d'aménagement aux directions générales de l'ARC à l'AC.

La fonction des biens immobiliers régionaux a un rôle intégral à jouer dans la prestation de services de biens immobiliers. Les structures organisationnelles dans les régions visitées ont été mises en oeuvre selon le modèle de réorganisation de mai 2006 des Finances et administration (F et A). Suivant la réorganisation, les centres d'expertise (CE) ont été créés dans chacune des régions. Ils étaient constitués de six employés des biens immobiliers dirigés par un directeur adjoint, Biens immobiliers, et du personnel d'aménagement supervisé par un directeur adjoint, Administration.

La région de la capitale nationale (RCN) exerce ses activités à partir de deux unités qui relèvent du directeur de la DSNMBI. La première, l'unité de gérance du Secteur de la capitale nationale (SCN), était seulement dotée par des employés de l'ARC. La deuxième, l'unité de l'Équipe des services intégrés, était constituée d'employés de l'ARC et de TPSGC et supervisée par un gestionnaire de TPSGC. Au moment de la vérification, l'unité de l'Équipe des services intégrés comprenait sept employés de l'ARC dans ses opérations qui étaient actuellement déterminés comme faisant partie de l'unité de gérance du SCN selon l'organigramme de la direction fourni à l'équipe de la vérification interne. Par conséquent, cette division n'exerçait pas ses fonctions selon l'organigramme donné par la DBIIS. L'équipe de gestion a expliqué son intention d'examiner cette structure.

De plus, il y avait des nominations intérimaires de longue durée et de nombreux postes qui n'étaient pas dotés. Par conséquent, plusieurs initiatives importantes de la DBIIS ont été reportées. Les cadres supérieurs à la DBIIS ont expliqué qu'ils n'étaient pas en mesure de garantir certains postes permanents en raison de l'état en attente de l'EBSI avant sa signature en 2007.

Recommandations

La DBIIS devrait régler sa structure opérationnelle à la Division des solutions nationales en matière des biens immobiliers.

La DBIIS devrait doter tous les postes autorisés de façon à gérer efficacement le programme des biens immobiliers et ses initiatives.

Plans d'action

La DBIIS reconnaît le besoin de résoudre la structure opérationnelle à la Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers. Des discussions seront bientôt entamées avec l'intention d'harmoniser la structure opérationnelle et organisationnelle d'ici la fin du troisième trimestre de 2009‑2010.

Les mesures de dotation et les processus de sélection sont en cours à la DBIIS et il est prévu qu'ils seront achevés au troisième trimestre de 2009‑2010.

1.3 Comités

Le « Cadre de gestion des biens immobiliers » (CGBI) présente la structure de régie du programme des biens immobiliers. Le CGBI est un document de base fournissant des renseignements sur les pouvoirs et la structure des comités. Les comités font partie du processus de prise de décisions et exercent donc un rôle important vers l'atteinte des objectifs du programme des biens immobiliers.

Six comités des biens immobiliers étaient en place et seulement l'un d'eux, le Conseil d'investissement stratégique (CIS), possède un mandat et une charte officiellement approuvés. Toutefois, la charte qui date de juin 2000 n'est pas représentative de la structure organisationnelle actuelle. Le CIS est composé du directeur général, DBIIS, des directeurs régionaux des F et A et du directeur de la DSNMBI. Le Comité national d'analyse des investissements (CNA), composé du personnel de la DBIIS, a été créé en 2002 et a été constitué officiellement en 2005; il fournit au CIS une fonction d'examen et de défi pour les investissements de biens immobiliers.

Il y a aussi le Comité des locaux de la région de la capitale nationale (CLRCN) qui exerce ses activités dans la RCN pour appuyer les clients des Directions générales des programmes et les exigences de l'Agence dans la mise à la disposition de bureaux et de locaux à des fins spéciales. La relation entre les trois comités restants du personnel des BI, le Comité de gestion de la Direction, le Comité de gestion des biens immobiliers et le Comité des opérations des biens immobiliers (COBI), n'était pas claire et certains de leurs rôles et responsabilités étaient très semblables. Un examen de la structure des comités a été entamé, mais a été mis en veilleuse par la DBIIS en raison de nombreuses demandes et priorités sur les ressources disponibles.

Recommandation

La DBIIS devrait examiner les mandats et officialiser les cadres de travail des comités afin de s'assurer qu'ils contribuent à l'exécution efficace du programme des biens immobiliers.

Plan d'action

Des progrès ont été effectués dans ce secteur; des ébauches de charte de comité ont été préparées pour chacun des comités. La Division de la gérance nationale des biens immobiliers entamera les consultations nécessaires et les chartes finales seront achevées au cours du premier trimestre de 2009‑2010.

1.4 Rôles et responsabilités

Il est important que les rôles et responsabilités soient clairement définis, communiqués compris et qu'ils fonctionnent à tous les niveaux du programme des biens immobiliers puisque de nombreux joueurs participent à la prestation de services de biens immobiliers. Les intervenants internes et externes suivants jouent un rôle important dans la prestation de services d'aménagement et de biens immobiliers à l'ARC.

• Les agents d'aménagement dans toutes les régions, sauf la RCN;
• la Direction générale de l'informatique;
• la Direction de la sécurité, de la gestion du risque et des affaires internes;
• les clients des BI situés dans les directions générales et les régions;
• les agents aux installations des directions générales répondant à des besoins particuliers dans la RCN;
• TPSGC, le fournisseur de services exclusif de biens immobiliers de l'ARC dans les secteurs de la gestion de l'aménagement, des biens, des installations et de la gestion de projets;
• le fournisseur de services exclusif de gestion de biens immobiliers de TPSGC;
• des sous-traitants embauchés pour exécuter le travail des BI et d'aménagement;
• Les propriétaires d'immeubles, dans les installations louées.

La fonction d'administration dans les régions exerce ses activités en partenariat avec les BI. Ils ont un rôle intégral à jouer avec le CE des BI. Le CE des BI est dirigé par le directeur adjoint des Biens immobiliers et comprend aussi du personnel de la Direction de l'administration. La gérance, la surveillance et la prestation de services du programme des BI sont des responsabilités du CE des BI, tandis que la fonction d'administration supervise la gestion quotidienne des services d'aménagement et les projets de services mineurs aux locataires (dépenses de moins de 100 000 $) dans les régions respectives. Les agents d'aménagement relèvent du CE des BI et aussi de leur gestionnaire d'administration. Dans l'une des quatre régions qui ont été visitées, l'équipe de vérification interne a noté qu'il y avait de la confusion concernant cette double obligation de rendre compte dans le CE. Les clients recevant les services de biens immobiliers ont mentionné que cette confusion amenait des retards dans les projets puisque les rôles et responsabilités des agents d'aménagement n'étaient pas clairement définis.

La grandeur, la complexité et les coûts liés aux projets et le type de propriété de l'immeuble dictent quels intervenants participent à la prestation de services. Les entrevues auprès des clients de l'ARC des régions visitées ont confirmé que de tels rôles et responsabilités ne sont pas toujours clairement établis, attribués, compris ou communiqués. L'absence de rôles et responsabilités du CE clairement énoncés ont causé l'incapacité de suivre certains états de projet et de tenir responsables certains joueurs. De plus, certains clients dans les régions visitées ont mentionné que des projets ont été retardés en raison d'un manque de communication et de coordination établies entre les intervenants et les clients, causant ainsi des coûts inattendus d'exécution de projets, des échéanciers retardés et de la frustration de la part des clients. Par conséquent, certains clients avaient besoin d'exercer des surveillances intensives de projets. De plus, il y avait des préoccupations et de la confusion en ce qui a trait à quelle organisation (DBIIS, Direction de l'administration, Directions générales des programmes, Direction générale de l'informatique, Direction de la sécurité, etc.) était chargée de certains coûts.

Recommandation

La DBIIS devrait clarifier et communiquer les rôles et responsabilités pour toutes les entités participant aux activités de biens immobiliers et d'aménagement.

Plan d'action

La DPRE a récemment entamé des réunions avec la DGI, la Direction de l'administration et la Direction de la sécurité, de la gestion du risque et des affaires internes afin de clarifier les rôles et responsabilités. La DPRE a l'intention de documenter et de faire circuler ces rôles et responsabilités. L'achèvement anticipé est dans le quatrième trimestre de 2009‑2010.

1.5 Gestion financière et pouvoirs d'approbation

La gestion du processus d'attribution budgétaire et des projets de biens immobiliers nécessite l'appui des gestionnaires qui ont les pouvoirs appropriés de délégation financière et de biens immobiliers afin de remplir leurs responsabilités. Les processus devraient clairement être définis et évalués périodiquement afin d'appuyer l'utilisation efficiente des ressources et selon les objectifs, priorités et résultats attendus.

Le budget des Biens immobiliers de l'ARC pour l'exercice 2007‑2008 était de 308 millions de dollars. Ce montant comprend les coûts de location et d'aménagement; les budgets des services mineurs et majeurs aux locataires; les salaires et les opérations courantes et l'entretien pour toutes les ressources des BI.

La DPRE est responsable de coordonner les exigences de financement et les processus d'attribution budgétaire pour la Direction et les régions. L'examen des documents et les entrevues auprès des gestionnaires ont indiqué que les plans de financement avaient été mis en oeuvre et les mécanismes étaient en place afin d'évaluer périodiquement que les ressources avaient été attribuées selon le budget approuvé pour les projets de biens immobiliers. Toutefois, l'ARC fait face au défi de recevoir des renseignements opportuns de TPSGC. De nombreux employés et gestionnaires de l'AC et des régions ont mentionné que le manque de renseignements opportuns causait fréquemment des retards dans l'exécution de projets et des non-utilisation de ressources, y compris une de plus de 700 000 $. La région du Pacifique, tel que mentionné dans le PIILT actuel, a réussi à obtenir des renseignements financiers plus rapidement des gestionnaires régionaux de TPSGC sur les projets achevés.

Les pouvoirs d'approbation des biens immobiliers étaient bien définis dans les documents de la DBIIS et dans ceux des régions. Le CGBI décrit les trois niveaux de pouvoir d'approbation participant au processus d'approbation de projets de biens immobiliers. Le premier comprend les directeurs régionaux des Finances et administration qui approuvent les projets de services mineurs aux locataires de moins de 100 000 $. Le deuxième est composé du CIS qui approuve les projets majeurs prévus ayant des dépenses de biens immobiliers de 100 000 $ ou plus financés par la DBIIS et/ou le secteur de programme concerné. Le troisième niveau réside avec le Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI), un comité de l'ARC. Le CGRI approuve les projets majeurs prévus qui ont des dépenses d'un million de dollars ou plus dans deux situations. Il approuve les cas où les coûts liés à la composante des Biens immobiliers de l'ARC du projet peuvent dépasser un million de dollars dans n'importe quel exercice et où l'approbation du CGRI, du Comité de gestion de l'Agence ou du Conseil du Trésor n'était pas déjà obtenue. De plus, le CGRI approuve aussi les cas où il y a une demande pour des fonds supplémentaires du Fonds de priorités stratégiques de l'Agence. En plus des trois niveaux susmentionnés et au sens de l'EBSI, le niveau final comprend les projets dont le total est supérieur à 20 millions de dollars, qui sont approuvés par le comité des ressources du Conseil de direction.

Les projets qui ont été choisis dans le cadre de l'examen de vérification comprenaient les deux premiers niveaux de pouvoirs puisqu'ils ne dépassaient pas le seuil d'un million de dollars. Les entrevues et l'examen des documents relatifs aux projets ont confirmé que le processus d'approbation fonctionnait comme prévu et était respecté.

Recommandation

La DBIIS devrait mettre en oeuvre, avec le concours de son fournisseur de services (TPSGC), un mécanisme national afin d'assurer le transfert opportun des renseignements financiers et des progrès relatifs aux projets.

Plans d'action

D'ici la fin de l'exercice 2008‑2009, la DPRE mettra en oeuvre un rapport d'état de projet pour tous les projets de services majeurs aux locataires. Plus de développements se produiront au cours de l'exercice 2009‑2010 afin de comprendre aussi d'autres importants projets de services mineurs aux locataires.

Pendant l'exercice 2009‑2010, avec le concours de TPSGC, la DPRE prendra aussi les mesures nécessaires afin de mettre davantage en oeuvre les mesures de rendement financier énoncées dans l'EBSI.

1.6 Politiques et procédures

Les politiques et procédures appropriées et applicables devraient être établies et communiquées afin de fournir une orientation opérationnelle au personnel de l'AC, régional et des bureaux locaux. De telles politiques et procédures sont nécessaires afin d'assurer que les projets de biens immobiliers sont exécutés uniformément tout en représentant les besoins de l'ARC.

Les chapitres du MFA de l'ARC sur les biens immobiliers et le cadre de la politique des biens immobiliers n'ont pas été examinés officiellement ni mis à jour depuis novembre 1999. Ces politiques ne représentent pas toujours la réalité actuelle puisque plusieurs changements notables se sont produits à l'ARC et dans l'organisation des biens immobiliers depuis 1999. Parmi ces changements, il y a le départ de Douanes de l'Agence, la réorganisation des Finances et de l'administration de 2006 et l'approbation officielle de l'EBSI en avril 2007. En 2006, une initiative a été proposée afin d'examiner et de mettre à jour la suite de politiques et de procédures; toutefois, elle n'a jamais été achevée en raison d'autres priorités, telles la mise au point de l'EBSI.

Une question soulevée pendant la vérification concernait l'inexactitude des pouvoirs délégués de biens immobiliers dans les Procédures opérationnelles de gestion des immeubles, pouvoirs pour les immeubles, dans le MFA, en date de novembre 1999. En novembre 2007, la Vérification interne a apporté cette situation à l'attention de la DBIIS qui a reconnu le document comme désuet et faisait un suivi avec la Direction de l'administration. En date de novembre 2008, les documents du MFA n'étaient pas modifiés.

De plus, il y avait des outils, documents, normes et lignes directrices dans InfoZone, le site Web interne de l'Agence, tandis que d'autres étaient en élaboration. Pendant la vérification, il n'y avait aucune procédure nationale finale pour offrir une orientation aux CE par la DBIIS. Toutefois, une nouvelle initiative de valeur a récemment été avancée au moment où le CE de l'Atlantique a reçu le mandat de faire une ébauche des Procédures normales d'exploitation (PNE) pour une planification et préparation conjointes de l'ARC et de TPSGC des Plans régionaux des installations (PRI) et des rapports d'analyse d'investissement (RAI) à être appliqués à l'échelle nationale par la DBIIS.

Recommandation

La DBIIS devrait examiner et mettre à jour les politiques et procédures afin de représenter exactement les changements qui se sont produits depuis 1999, y compris les pouvoirs approuvés des biens immobiliers.

Plans d'action

La DBIIS reconnaît l'importance de réviser les politiques et procédures actuelles. La DBIIS coordonne actuellement le travail du MFA des BI dans l'examen élargi  de la Structure de régie de la politique d'entreprise de l'Agence actuellement en cours. Le calendrier des activités pour examiner et mettre à jour tous les instruments de régie existants doit être réalisé dans un délai de cinq ans.

La Division de la gérance nationale des biens immobiliers a l'intention de déterminer, de fixer et de mettre en place les ressources nécessaires pour effectuer l'examen. Elle fera participer d'autres directions, au besoin. La DBIIS a l'intention d'accélérer l'examen et les mises à jour finales des politiques, directives, procédures, lignes directrices et normes avant le délai de cinq ans, ce qui sera fait en séquence et achevé par la Division de la gérance nationale des biens immobiliers au cours du quatrième trimestre de 2010‑2011.

De plus, la DPRE examinera les sections pertinentes du MFA qui abordent la délégation de pouvoirs et veillera à ce que les renseignements soient à jour et appropriés en 2009‑2010.

2.0 Services à la clientèle

Les services de biens immobiliers et d'aménagement sont exécutés par plusieurs entités et sont fournis à des clients dans l'ensemble du Canada. Afin de répondre efficacement aux besoins des différents clients, un processus de planification uniforme et officiel est nécessaire. Ce processus peut être appuyé en profondeur en établissant des normes de service et un mécanisme de rétroaction afin d'évaluer la prestation des services de façon à ce que les services à la clientèle futurs soient améliorés, s'il y a lieu.

2.1 Planification annuelle

Il est important d'inclure au processus de planification annuelle de biens immobiliers une approche uniforme et efficace afin de recueillir des renseignements des clients afin de leur fournir une occasion d'exprimer leurs besoins en matière de biens immobiliers.

Le contact entre les Biens immobiliers et leurs clients est une étape initiale dans le processus de planification annuelle qui aboutit au PIILT. Ce plan donne l'orientation stratégique pour la planification et la gestion du portefeuille des installations de l'ARC avec un plan d'investissement national sur cinq ans.

Le CE dans les régions envoie des lettres d'appel annuelles demandant aux directeurs de déterminer leurs besoins en matière de biens immobiliers. Les intervenants ont exprimé une appréciation pour cette pratique. En revanche, le processus de planification de biens immobiliers dans la RCN est moins officiel, alors que la Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers consulte les représentants des directions générales clientes des biens immobiliers concernant leurs besoins. La plupart de ces représentants étaient des cadres intermédiaires et des membres du Comité des locaux de la région de la capitale nationale (CLRCN). Les entrevues dans la RCN ont indiqué que ce processus officieux de consultation n'atteignait pas toujours les chefs des directions générales dans certaines de celles-ci à l'AC. Ce manque de sensibilisation a fait en sorte que les Solutions nationales en matière de biens immobiliers ne soient pas toujours au courant des besoins stratégiques futurs des  directions générales dans la RCN.

Recommandation

Pour assurer une uniformité dans la RCN, le DBIIS devrait établir un processus officiel qui demande des renseignements aux chefs des directions générales concernant leurs besoins en matière de biens immobiliers.

Plan d'action

Des consultations sont actuellement effectuées en fonction des projets et au moyen de réunions régulières avec les représentants de programmes. Toutefois, la Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers élabore actuellement un processus de planification annuelle plus structuré et officiel afin de traiter les demandes d'aménagement de la RCN. Ce nouveau processus sera achevé d'ici juin 2009.

2.2 Normes de service

Les normes nationales de service à la clientèle pour tous les services de biens immobiliers devraient être établies et communiquées afin d'évaluer l'efficience de l'EBSI, le rendement de TPSGC, et fournir des cibles mesurables de la satisfaction de la clientèle. Des normes de service à la clientèle établies peuvent aussi aider la DBIIS à réaliser l'examen officiel indépendant de l'EBSI prévu pour 2010.

Au sens de l'EBSI, l'ARC et TPSGC sont responsables de s'assurer que l'aménagement approprié et les services de biens immobiliers sont exécutés. TPSGC doit fournir des services de qualité, en temps opportun et rentables, tandis que l'ARC doit définir et communiquer les exigences en matière de services à TPSGC.

Au moment de la vérification, il y avait peu de normes de service à la clientèle et la plupart s'appliquaient seulement à la RCN. Certaines mesures qualitatives liées à la dimension de la satisfaction de la clientèle comprenaient la réceptivité et la qualité du service. De plus, la norme liée à la gestion des coûts de projet de la dimension de la gestion financière était en cours d'élaboration. Bien que ces normes existent sur papier, elles doivent être plus élaborées.

Il n'y avait pas de normes de service à la clientèle clairement établies applicables à toutes les régions de l'ARC et à la DBIIS. Un tel manque a entraîné l'incapacité de la DBIIS à évaluer la prestation de services qu'elle a offerts à ses clients et les services offerts par TPSGC.

Recommandation

Conformément à l'EBSI, la DBIIS devrait travailler avec TPSGC afin d'élaborer et de communiquer des normes de service clés aux intervenants.

Plan d'action

Des normes de service seront élaborées par la DPRE avec TPSGC et intégrées dans le cadre de gestion et d'établissement de rapports nouvellement élaboré de la DBIIS. Suivant la maturité des normes, elles seront communiquées aux intervenants. Ces étapes seront achevées en 2009‑2010.

2.3 Rétroaction des clients

Il est important d'avoir en place un mécanisme pour saisir la rétroaction des clients sur la prestation de services de biens immobiliers pour leur fournir une occasion d'exprimer leur niveau de satisfaction sur le service offert.

Les visites sur les lieux et les entrevues auprès des cadres supérieurs régionaux, y compris la RCN, ont indiqué qu'ils étaient généralement satisfaits de la qualité et de la rapidité des services d'aménagement et des projets de biens immobiliers, particulièrement les projets majeurs tels que les centres d'appels. Toutefois, les clients n'étaient pas satisfaits des retards liés à certains projets de services mineurs aux locataires.

La rétroaction des clients sur les projets achevés n'était pas saisie de façon uniforme puisqu'il y avait différents mécanismes en place dans toutes les régions visitées. De plus, les mécanismes n'étaient pas utilisés à leurs pleines capacités.

Par exemple, dans la RCN, il y a une base de données intégrée Access qui compile les renseignements contenus dans les formulaires de Demandes de services des locaux (DSL). Ces formulaires comprennent une section de rétroaction des clients permettant à ceux-ci de fournir des renseignements sur la rapidité d'exécution et le niveau de satisfaction par rapport aux services reçus. Toutefois, la DBIIS n'envoyait pas de façon opportune les formulaires de DSL aux clients leur demandant une rétroaction. Par conséquent, les DSL n'étaient pas toujours remplies par les clients et la DBIIS avait une grande difficulté à obtenir une évaluation complète et fiable quant à la satisfaction de la clientèle dans ce processus.

Aussi, la DGFA a récemment mis au point un système de solutions connu sous le nom de bureau d'aide WINFAST, pour fournir aux clients de l'ARC un moyen de demander et de recevoir des services offerts au sein de leur Direction générale. Les demandes de services d'aménagement mineurs peuvent être saisies dans ce système et gérées par les agents d'aménagement. Il y a aussi une fonction dans le WINFAST qui recueille la rétroaction des clients. Une évaluation de l'efficacité de cette fonction n'était pas possible puisque cette fonction était temporairement hors d'usage au moment de cette vérification.

En dernier lieu, tous les deux ans, TPSGC effectue un sondage à l'échelle du gouvernement afin d'évaluer les services de biens immobiliers. L'ARC n'a pas participé à de tels sondages par le passé, mais participe au sondage de 2008. La DBIIS obtiendra un rapport des résultats du sondage liés aux occupations de l'ARC pendant le dernier trimestre de 2008‑2009.

Recommandation

La DBIIS devrait élaborer un mécanisme national de rétroaction des clients afin de lui permettre d'améliorer ses services.

Plan d'action

La DPRE a élaboré un sondage sur la satisfaction de la clientèle afin d'appuyer le rapport d'état de projet pour les projets de services majeurs aux locataires comme étape initiale. Ce mécanisme sera entièrement opérationnel d'ici la fin de l'exercice 2008‑2009. De plus, dans le cadre de notre travail continu sur l'élaboration d'un cadre de gestion du rendement, d'autres mécanismes seront élaborés en 2009‑2010 afin de recueillir la rétroaction des clients sur tous nos services en matière de biens immobiliers. Pendant la même période, la DPRE évaluera aussi comment les conclusions du sondage de TPSGC peuvent être utilisées pour aborder les préoccupations des clients et les questions liées aux biens immobiliers. On prévoit que les résultats de ce sondage seront fournis à la DBIIS au cours du premier trimestre de l'exercice 2009‑2010.

2.4 Mécanisme d'établissement de rapports pour le règlement des différends (ARC/TPSGC)

Dans le contexte de l'EBSI dans laquelle TPSGC est le fournisseur de services exclusif à l'égard des biens immobiliers, un processus est nécessaire pour saisir les renseignements sur le règlement des différends et comment ils ont été réglés avec l'objectif d'empêcher de semblables différends à l'avenir.

Les grandes lignes d'un processus officiel pour régler les différends entre l'ARC et TPSGC sont décrites dans l'EBSI. Toutes les entrevues auprès des gestionnaires des BI et aux installations confirment que les différends sont résolus officieusement au niveau le plus bas, et qu'ils sont acheminés au niveau le plus haut seulement lorsque nécessaire.

Il n'y a pas de preuves qui pouvaient être obtenues selon lesquelles la DBIIS et les régions saisissent officiellement les renseignements de règlement des différends. La DBIIS pourrait tirer avantage d'établir un système ou un outil pour saisir et regrouper les renseignements sur les différends. Cela permettrait à la DBIIS de consulter ces renseignements au besoin et aussi de l'aider à résoudre des questions semblables qui surviennent ailleurs. Cette pratique permettrait aussi à l'ARC et TPSGC de conserver une bonne relation de travail.

Recommandation

La DBIIS devrait mettre en oeuvre des lignes directrices et outils nationaux pour saisir des renseignements détaillés sur le règlement des différends pour empêcher et résoudre des questions semblables.

Plan d'action

Cette activité sera en évolution continue selon les progrès réalisés en matière d'établissement de rapports sur le rendement. Un outil d'établissement de rapports sera intégré avec l'initiative de la gestion du rendement et d'établissement de rapports en 2009‑2010 par la DPRE.

3.0 Surveillance

La surveillance est la responsabilité de tous les gestionnaires à tous les niveaux et doit être effectuée dans le but de prendre des décisions éclairées; d'établir des rapports sur les responsabilités; de déterminer, d'évaluer et de diminuer les risques; d'évaluer la qualité du travail; et d'améliorer de façon continue les opérations. La surveillance efficace comprend le besoin pour les contrôles d'assurer l'observation et la capacité de mesurer le rendement, d'établir des rapports sur les progrès et améliorer les opérations. Afin de remplir et d'appuyer ces fonctions, des systèmes et outils adéquats sont nécessaires.

3.1 Mesure du rendement

Un cadre efficace de mesure du rendement facilitera la mesure continue des progrès vers l'atteinte des buts et objectifs organisationnels.

L'EBSI énonce que le partenariat d'affaires entre l'ARC et TPSGC est axé sur le rendement. Selon l'EBSI, un « Cadre de gestion du rendement établi par l'ARC et TPSGC est une méthode systématique servant à mesurer le rendement du fournisseur de services » en ce qui a trait aux attentes convenues des clients. La réussite de l'EBSI dépend de l'évolution et de l'élaboration de données de points de référence appropriées et acceptables, des mesures du rendement efficaces et de leurs cibles, et des outils nécessaires pour saisir les données et établir des rapports sur les attentes des clients, le délai d'exécution, l'optimisation des ressources et le contrôle des coûts. L'EBSI reconnaît l'absence de niveaux de service et de données de points de référence établies dans de nombreux secteurs de service.

Un examen des documents d'appui et des entrevues ont indiqué que peu de progrès ont été réalisés jusqu'à présent pour élaborer des mesures de rendement et plusieurs aspects du cadre de mesure du rendement ont besoin de plus d'élaboration. La DBIIS, les CE et le personnel d'Administration ont utilisé les Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) comme principal outil afin de surveiller les dépenses financières sur les biens immobiliers. D'autres outils, tels que des chartes de projet, des rapports officieux sur les progrès, des réunions de comités et des rapports sur les locaux, ont été utilisés; toutefois, il n'y avait pas d'outil commun disponible et applicable pour les régions et la DBIIS. Jusqu'à ce qu'un cadre de mesure du rendement efficace soit élaboré, l'ARC n'est pas en mesure d'évaluer efficacement le rendement de TPSGC et du programme des biens immobiliers. De plus, l'ARC ne pouvait déterminer les écarts de rendement, établir des objectifs d'amélioration ou faire des améliorations à la suite des résultats.

Recommandation

La DBIIS devrait élaborer plus en profondeur et améliorer son cadre de mesure du rendement par rapport aux buts et objectifs établis.

Plans d'action

En décembre 2008, la DPRE a achevé un rapport de rendement annuel pour l'exercice 2007‑2008. Ce rapport sera affiché dans InfoZone au cours du quatrième trimestre de 2008‑2009 et sera fourni aux intervenants appropriés de TPSGC. Un tel rapport sera rédigé annuellement.

Un cadre de gestion du rendement préliminaire est en cours d'élaboration par la DPRE et sera présenté au Comité de gestion de la Direction en mars 2009 aux fins d'approbation. Ce document sera mis au point au cours des deux ou trois prochains exercices.

De plus, un rapport trimestriel de rendement sur les projets de services majeurs aux locataires commencera au troisième trimestre de 2008‑2009. Ces rapports seront aussi mis au point au cours des deux ou trois prochains exercices et s'élargiront éventuellement pour comprendre d'importants projets de services mineurs aux locataires et les initiatives de la DBIIS.

3.2 Observation

Des contrôles doivent être en place et fonctionner efficacement pour assurer une observation aux lois, aux pouvoirs, aux règlements et aux ententes clés.

L'examen des documents et les entrevues ont confirmé que l'ARC a mis en oeuvre des contrôles adéquats assurant l'observation des lois, règles, pouvoirs et ententes. Par exemple, pour les projets examinés dans le cadre de la vérification, l'ARC et TPSGC ont appliqué les contrôles appropriés pour s'assurer que les éléments d'aménagement non conformes de l'ARC et du gouvernement du Canada (GC) ont été respectés. Certains gestionnaires avec différents besoins en matière d'aménagement n'étaient pas satisfaits de toutes les normes de l'ARC et ont demandé la permission de dévier des éléments d'aménagement approuvées.

La DBIIS a mis en oeuvre des procédures pour que les gestionnaires soumettent des demandes pour les éléments d'aménagement non conformes à la Division de la gérance nationale des biens immobiliers et en dernier ressort pour une décision par le sous‑commissaire des F et A. Toutes les demandes approuvées sont affichées dans InfoZone. Toutefois, il n'y avait pas de registre d'autres demandes qui n'ont pas passé par le processus complet pour différentes raisons. En documentant toutes les demandes, la Division de la gérance nationale des biens immobiliers démontrerait une uniformité dans l'application des éléments d'aménagement et éliminerait ou réduirait le besoin d'adresser des demandes semblables.

Recommandation

La DBIIS devrait assurer un suivi sur toutes les demandes pour les éléments d'aménagement non conformes, les décisions et les motifs aux fins de référence ultérieure.

Plan d'action

La Division de la gérance nationale des biens immobiliers reconnaît les mérites de cette recommandation et mettra immédiatement en oeuvre une approche qui recueille et enregistre toutes les demandes soumises au processus de prise de décision. Des pratiques exemplaires, et/ou un commentaire d'aide seront ensuite affichés dans InfoZone, dans une période raisonnable suivant la date de la demande.

3.3 Systèmes et outils

Les systèmes et outils associés qui contiennent les renseignements complets et opportuns sur les coûts, les calendriers, la gestion du portefeuille des locaux, l'état des projets et les suivis constituent une partie intégrale de la surveillance et de l'établissement de rapports des activités.

La DBIIS utilise les SAE pour établir des rapports sur les activités financières et les coûts de projets qui sont suivis dans ce système par l'utilisation de numéros d'ordres internes. De plus, la DBIIS se reporte à TPSGC pour les renseignements sur la gestion du portefeuille des locaux contenu dans ses systèmes.

Le personnel des BI a recueilli des renseignements de projets d'une variété de sources, afin de fournir aux clients des rapports d'étape officieux. Il y avait peu ou pas de conseils de la DBIIS pour l'uniformité en ce qui a trait aux données saisies et il n'y avait pas d'exigences pour l'établissement de rapports officiels, soit au niveau national ou au niveau régional. Les bureaux régionaux, y compris la RCN et les bureaux locaux, utilisent différentes applications Microsoft Office pour faire un suivi des activités spécifiques des projets. Ces applications n'ont pas été conçues pour produire des rapports nationaux.

Dans la RCN, l'ARC et TPSGC saisissent les renseignements de DSL dans différentes bases de données, causant un dédoublement de saisie parce que les systèmes ne sont pas intégrés et seulement certains employés de l'ARC et de TPSGC ont accès aux deux systèmes. De plus, les clients se sont plaints que les DSL ne leur ont pas été envoyées en temps opportun à la suite de l'achèvement d'un projet. Certains agents de projet attendent jusqu'à la fin de l'exercice avant de finaliser les formulaires de DSL. Souvent, et particulièrement à la fin de l'exercice, les clients mentionnent que de multiples DSL sont arrivées sur leurs bureaux lorsqu'ils n'étaient pas au courant que le projet était achevé. Par conséquent, au moment de la vérification, la Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers n'avait pas les données complètes dans ses rapports de DSL, puisqu'elles n'étaient pas mises à jour en temps opportun et de nombreux clients n'avaient pas fourni de rétroaction dans la section pertinente de la DSL.

Ce ne sont pas tous les agents de projets et d'aménagement qui ont accès aux outils de gestion de projet et la plupart d'entre eux n'ont pas accès à des procédures claires ou des conseils. Dans deux des quatre régions visitées, certains clients ont mentionné que certains projets de services mineurs aux locataires n'étaient pas correctement surveillés, ce qui a causé des retards inattendus.

Il n'y avait pas d'outils ou de systèmes et peu de conseils pour les chefs de projet et les agents d'aménagement concernant les renseignements qui devraient être compris dans un dossier de projet. Les résultats des tests de vérification ont indiqué que les renseignements contenus dans un dossier de projet variaient d'un projet à l'autre. Les dossiers de projets allaient de documentation de base à plusieurs reliures de renseignements. Il était difficile de déterminer si les procédures appropriées étaient appliquées et si les renseignements adéquats pertinents aux projets étaient compris
dans les dossiers. Cette situation peut représenter des difficultés pour ceux consultant des dossiers de projet en l'absence de l'agent chargé du projet. À l'exception d'une région, qui a commencé à élaborer une liste de documents clés à inclure dans le dossier de projet, il n'y avait pas de preuve de conseils dans ce domaine à l'AC ou dans les autres régions.

Recommandation

La DBIIS devrait examiner ses systèmes et outils en place, et mettre en oeuvre une approche uniforme et améliorée pour surveiller et établir des rapports sur les activités de biens immobiliers.

Plan d'action

Un tel établissement de rapports commencera à être incorporé dans l'activité trimestrielle d'établissement de rapports au troisième trimestre de 2008‑2009. L'activité sera entièrement opérationnelle au quatrième trimestre de 2008‑2009. Des efforts supplémentaires pour mettre en oeuvre le format de DSL à l'échelle nationale seront poursuivis dans le prochain exercice pour assurer une uniformité de l'application. Les outils de gestion de projets seront aussi incorporés dans le profil de formation des BI prévu pour achèvement au cours de l'exercice 2010‑2011. La Division de la gérance nationale des biens immobiliers élaborera des procédures appropriées pour la documentation de projets de services mineurs et majeurs aux locataires, de même qu'une liste de contrôle de documents clé pour s'assurer que les dossiers de projet sont maintenus à jour régulièrement. Une ébauche sera préparée d'ici la fin du deuxième trimestre de 2009‑2010 pour les consultations régionales.

3.4 Processus de gestion des risques

La Politique de la gestion des risques de l'entreprise a été approuvée par le Conseil de direction de l'ARC, le 23 mars 2006. Le but de la politique est d'établir un processus continu qui déterminera dans la plus grande étendue possible les risques auxquels fait face l'Agence. Ce processus mettra à jour des risques nouveaux et émergents, et surveillera l'état des risques connus. Les chefs des directions générales sont responsables de mettre en oeuvre cette politique dans leur Direction générale.

Bien que des risques puissent être déterminés par des projets qui utilisent différents outils selon l'ampleur du projet, ce processus n'était pas uniforme dans toute la DBIIS et les régions. Par les entrevues et l'examen des documents, aucune preuve n'a été trouvée pour indiquer qu'un processus de gestion des risques documentés était en place pour assurer que les risques liés aux biens immobiliers et les occasions de toutes les sources ont été déterminés et abordés du point de vue de la direction.

Recommandation

La DBIIS devrait mettre en oeuvre un processus officiel de gestion des risques conformément à la Politique de la gestion des risques de l'entreprise.

Plan d'action

La Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers élabore un plan de gestion des risques de la Direction, conforme au Programme de gestion des risques de l'entreprise à l'échelle de l'Agence et au plan de risques des Finances et de l'administration pour déterminer tout risque de biens immobiliers et les stratégies d'atténuation connexes. Cette activité sera achevée d'ici mars 2009.

3.5 Formation et apprentissage

Le personnel concerné dans les activités de biens immobiliers devrait recevoir la formation et l'orientation appropriées, et comprendre les lois, politiques, procédures et lignes directrices applicables pour exécuter efficacement les services.

Les profils de compétences d'emploi ont été élaborés pour la plupart des emplois à la DBIIS. Toutefois, la DBIIS reconnaît le besoin, mais n'a pas encore élaboré un plan de formation officiel ou un profil de formation pour chacun des postes. Les approches à la formation varient par région et sont principalement constituées d'activités d'apprentissage en poste et officieuses aux forums des Biens immobiliers.

De nombreuses personnes interviewées ont cerné la formation comme un enjeu dans leurs propres secteurs. Par exemple, les clients dans l'une des quatre régions visitées ont exprimé des réserves précises quant aux erreurs dans les plans d'étage et qui n'étaient pas mis à jour. De plus, dans deux autres régions, des préoccupations ont été communiquées concernant le personnel d'aménagement n'ayant pas suffisamment de formation et d'expérience pour mener les projets.

Recommandations

La DBIIS devrait mettre en oeuvre un plan de formation officiel et un profil pour chaque poste à l'AC et dans les CE.

La DBIIS devrait travailler avec la Direction de l'Administration pour élaborer des plans de formation et des profils pour le personnel qui effectue des activités de biens immobiliers.

Plan d'action

Les composantes du plan de formation global, les profils de formation et les modules de formation seront élaborés et disponibles en 2009‑2010. Des plans complets de formation et des trousses seront réalisés en 2010‑2011. Des ressources supplémentaires seront nécessaires pour faire ce travail. La DPRE a entamé des réunions avec les Ressources humaines pour établir un cadre structuré de formation. La DPRE participe aussi à un groupe mené par le SCT qui aborde la formation et la certification des BI. Un manuel de formation sur les SAE est presque achevé.

Conclusion

La DBIIS, une organisation relativement nouvelle avec de nombreuses responsabilités et obligations partagées, a été établie pour diriger tous les aspects du portefeuille immobilier de l'ARC, de la planification à la mise en oeuvre nationale de l'aménagement.

À partir de 2006‑2007, la DBIIS a mis en oeuvre un cadre de gestion de base pour appuyer ses obligations et objectifs. Afin de mettre en oeuvre ce cadre, une structure de régie, un processus de planification d'investissement, un processus d'approbation de projets, l'ESBI et cinq CE régionaux ont été établis. Toutefois, des occasions existent pour améliorer et élaborer plus en profondeur ce cadre.

La DBIIS doit doter ses postes vacants pour être en mesure d'avancer dans ses initiatives en suspens. Il y avait de nombreux postes vacants et quelques postes intérimaires de longue durée dans la DBIIS à l'Administration centrale, puisque l'ARC n'était pas en mesure de garantir des ressources permanentes étant donné que l'entente entre TPSGC et l'ARC n'était pas officielle avant 2007. Par conséquent, plusieurs initiatives importantes telles que l'élaboration d'un plan d'entreprise, la mise à jour des politiques de biens immobiliers du MFA de 1999, l'examen de la structure des comités des biens immobiliers, l'élaboration de profils de formation officiels et de plans de formation, ont été retardés. La DBIIS tirerait grandement avantage d'avoir un plan d'entreprise donnant les grandes lignes de ses priorités, ses buts et sa vision. Un tel plan devrait comprendre le mandat, les orientations stratégiques et démontrer la valeur du rôle de la DBIIS à l'ARC.
 
Des projets majeurs de biens immobiliers sont généralement bien planifiés et gérés par la DBIIS, le CE et TPSGC par des activités opérationnelles adéquates, telles que les plans de financement, le Plan annuel d'investissement en installations à long terme, la préparation des chartes de projet et la création d'équipes de projet. Bien que les clients soient généralement satisfaits de la qualité des projets, il y avait de la confusion et des préoccupations en ce qui a trait aux rôles et responsabilités. De plus, des mécanismes pour recueillir la rétroaction des clients n'étaient pas utilisés de façon uniforme.

L'absence d'un cadre de mesure du rendement efficace entièrement élaboré limite la capacité de l'ARC à surveiller, à évaluer officiellement et à établir des rapports sur le rendement exigé dans l'EBSI. Les normes de service doivent être plus élaborées, les mesures du rendement doivent être établies, et un cadre d'établissement de rapports et de surveillance doit être mis en oeuvre.

En agissant sur ces occasions, la DBIIS et TPSGC seront prêts à évaluer annuellement la satisfaction de la clientèle et à mettre en oeuvre l'EBSI dans son intégralité. La DBIIS doit être prête pour l'examen indépendant officiel des services et du partenariat d'affaires, prévu pour 2010, soit trois ans après la mise en oeuvre de l'EBSI.

Annexe – Acronymes

Notes