Vérification interne - Processus de surveillance des investissements dans les grands projets (IGP)

Rapport final

Direction générale de la vérification, de l'évaluation et des risques

Avril 2016

Résumé exécutif

Contexte

L’Agence du revenu du Canada (ARC) dispose d’un budget de fonctionnement annuel supérieur à quatre milliards de dollars. Dans l’exercice de son mandat, elle effectue de nombreux investissements dans de grands projets (IGP), lesquels ont représenté environ 3,2 % de son budget de 2014-2015 Note de bas de page 1. Les investissements dans les projets visent, d’une part, à tenir compte des priorités stratégiques de l’Agence telles qu’elles sont mentionnées tous les ans dans le Plan d’entreprise Note de bas de page 2 et, d’autre part, à donner suite aux priorités du gouvernement du Canada. La Loi sur l’Agence du revenu du Canada confère à l’ARC le pouvoir de gérer directement les projets, exigeant ainsi que des structures internes solides de gouvernance et de surveillance soient établies afin de gérer ces investissements.  

Les directions générales et les régions sont invitées à présenter des propositions d’IGP chaque année. La Direction de la gestion des ressources (DGR) de la Direction générale des finances et de l’administration collabore avec les directions générales et les régions à tous les niveaux en vue d’établir l’ordre de priorité des IGP au moyen d’un modèle de classement des priorités approuvé par le Comité de gestion de l’Agence, qui tient compte des priorités du gouvernement du Canada. Le Plan d’investissement stratégique (PIS) qui en découle établit les IGP au cours d’une période continue de dix ans, et est examiné et mis à jour chaque année afin de veiller à ce que les décisions d’investissement demeurent harmonisées avec les priorités variables de l’Agence et du gouvernement du Canada.

Le Comité des finances (CF) assure également la surveillance des IGP au moyen d’un processus d’établissement de bornes pour les projets dans le cadre duquel des rapports doivent être établis aux points de décision importants. Les initiatives dont les coûts prévus dépassent 20 millions de dollars exigent également une surveillance de la part du Conseil de direction.

Objectif

L’objectif de la vérification consiste à fournir à la haute direction de l’ARC une assurance raisonnable que les contrôles appropriés sont en place et qu’ils fonctionnent comme prévu dans le cadre des processus du CF aux fins des IGP et que le PIS est harmonisé avec les objectifs de l’Agence.

Conclusion

Dans l’ensemble, les contrôles internes qui sont actuellement en place soutiennent et facilitent la planification des investissements stratégiques, la structure d’établissement de bornes pour les projets fournit au CF les renseignements nécessaires à la surveillance de la gestion de projet, et un processus d’approbation solide est en place pour les changements au financement de projet requis. Il existe toutefois certaines possibilités d’améliorer le processus par les moyens suivants :

  • en tirant parti de l’architecture d’entreprise pour orienter les priorités en matière d’investissement du point de vue de l’ensemble de l’Agence, afin de faciliter la détermination des propositions de chaque direction générale ou de l’entreprise;
  • en examinant les lignes directrices sur le contenu des documents de projet et l’utilisation des énoncés de projet, afin de réduire le fardeau administratif;
  • en facilitant le perfectionnement des ressources qualifiées de la gestion de projet ainsi que l’accès à ces ressources;
  • en renforçant la gestion des avantages;
  • en clarifiant les protocoles actuels du CF relativement au plafond de financement.  

Plan d’action

La DGR souscrit aux constatations et aux recommandations de cette vérification, lesquelles représentent un point de vue au moment où la vérification a été menée. La DGR a indiqué que des plans sont en place et que des progrès ont été réalisés afin de donner suite à toutes les recommandations. Ces plans comprennent les suivants :

  • utiliser davantage les outils actuels tels que les comités de gouvernance, l’architecture de la TI et le regroupement du portefeuille d’investissement en vue d’accroître l’intégration horizontale;
  • se concentrer davantage à rendre la formation et les outils sur la gestion de projet plus accessibles et visibles pour tous les secteurs de l’Agence;
  • officialiser les mécanismes existants et examiner les nouveaux mécanismes qui peuvent exister pour réduire le fardeau administratif entourant le processus actuel;
  • instaurer un processus de gestion des avantages utilisant la modélisation des avantages et portant sur le cycle de vie complet du projet;
  • examiner la façon dont elle définit et applique le plafond de financement.

Introduction

La planification efficace des investissements et la gestion de projets sont des éléments clés pour l’optimisation et la saine gérance des ressources dans l’exécution des programmes Note de bas de page 3. Selon PricewaterhouseCoopers, 97 % des organisations croient que la gestion de projet est essentielle au rendement opérationnel et à la réussite organisationnelle Note de bas de page 4. Malheureusement, bien que les organisations à haut rendement achèvent avec succès 89 % de leurs projets, les organisations à faible rendement en terminent seulement 36 % Note de bas de page 5.

L’Agence du revenu du Canada (ARC), qui compte plus de 40 000 employés et dont le budget de fonctionnement annuel est supérieur à quatre milliards de dollars, effectue de nombreux investissements dans de grands projets (IGP) dans l’exercice de son mandat. Les IGP ont représenté environ 3,2 % de son budget en 2014-2015 Note de bas de page 6. Les investissements dans les projets visent, d’une part, à tenir compte des priorités stratégiques de l’Agence telles qu’elles sont mentionnées tous les ans dans le Plan d’entreprise Note de bas de page 7 et, d’autre part, à donner suite aux priorités du gouvernement du Canada. La Loi sur l’Agence du revenu du Canada confère à l’ARC le pouvoir de gérer directement les projets, exigeant ainsi que des structures internes solides de gouvernance et de surveillance soient établies afin de gérer ces investissements.  

L’ARC établit l’ordre de priorité des IGP et les planifie au moyen du processus du Plan d’investissement stratégique (PIS). Les directions générales et les régions sont invitées chaque année à présenter des propositions de projets d’investissement qui appuient le programme stratégique de l’Agence pour les dix prochaines années. Les propositions sont classées suivant un modèle de classement des priorités approuvé par le Comité de gestion de l’Agence (CGA). Un portefeuille de projets est établi en tenant compte, entre autres facteurs, du classement des projets et des priorités du gouvernement du Canada. L’état et la nature du portefeuille actuel font également l’objet d’un examen afin d’aider à déterminer la combinaison et la séquence optimales des projets proposés en vue d’en gérer les risques, tout en atteignant les objectifs organisationnels. Le PIS qui en découle détermine les IGP au cours d’une période continue de dix ans, et est examiné et mis à jour chaque année afin de veiller à ce que les décisions d’investissement demeurent harmonisées avec les priorités variables de l’Agence et du gouvernement du Canada.

Le Comité des finances (CF) de l’ARC, un comité de la haute direction présidé par l’administrateur supérieur des affaires financières, assure la surveillance des IGP, que l’on définit officiellement comme un projet répondant à un des critères suivants Note de bas de page 8 :

  • les dépenses du projet excèdent un million de dollars au cours d’un exercice donné, peu importe la source du financement;
  • il y a un risque important pour les activités ou les actifs de l’Agence; 
  • un niveau de surveillance de la part du CGA est justifié, y compris les initiatives financées par le Conseil du Trésor;
  • une demande de fonds supplémentaires est présentée à partir de la réserve d’investissement stratégique de l’Agence.

Le CF, qui est composé de représentants de toutes les directions générales et régions, se réunit régulièrement pour surveiller l’avancement des IGP et s’assurer que les projets sont gérés efficacement en vue de maximiser les avantages pour l’ARC. Au cours de l’année, il y a habituellement deux réunions prolongées afin de fournir un compte rendu de la Stratégie de gestion des ressources. C’est au cours de ces réunions que la haute direction examine la position financière et les marges de manœuvre prévues de l’Agence, et qu’elle prend des décisions quant à la gestion des fonds aussi bien pour la réserve de fonctionnement que la réserve d’investissement stratégique.

La Division de la planification et de la surveillance des investissements stratégiques (DPSIS) de la Direction de la gestion des ressources (DGR) à la Direction générale des finances et de l’administration fournit un soutien et des services de secrétariat au CF. Elle fournit également une orientation aux équipes de gestion de projet dans le cadre de la rédaction des rapports de projet et joue un rôle proactif afin de s’assurer que les renseignements communiqués sont suffisants et fiables pour la prise de décisions. Le processus d’établissement de rapports du CF comprend des bornes Note de bas de page 9, ou des points de décision, exigeant que des rapports modèles soient présentés à la fin des six étapes de projet :

  1. Définition de la possibilité ou du problème opérationnel
  2. Analyse des options
  3. Planification détaillée
  4. Exécution
  5. Clôture
  6. Réalisation des avantages

Les projets dont les échéanciers sont plus longs exigent également la production de rapports d’étape chaque année. Le CF formule des recommandations au CGA pour approbation relativement à la composition du portefeuille et aux rapports de projet aux divers points de décision. Les initiatives dont le coût cumulatif prévu dépasse 20 millions de dollars nécessitent également une surveillance de la part du Conseil de direction.

En 2015-2016, l’ARC prévoyait également dépenser 123 millions de dollars pour 33 projets du CF Note de bas de page 10. Quatre de ces projets (renouvellement du système de prestation; délai de prescription du recouvrement; restructuration des systèmes d’observation; restructuration des systèmes T1) ont également fait l’objet d’une surveillance par le Conseil de direction.

Point de mire de la vérification

Cette vérification avait pour objectif de fournir à la haute direction de l’ARC une assurance raisonnable que les contrôles appropriés sont en place et qu’ils fonctionnent comme prévu dans le cadre des processus du CF aux fins des IGP et que le PIS est harmonisé avec les objectifs de l’Agence.

L’étape d’examen de la vérification s’est déroulée de juillet à décembre 2015 conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Constatations, recommandations et plans d’action

1.0 Gouvernance

 L’objectif du premier secteur d’intérêt consiste à déterminer ce qui suit :

1.1 La planification des investissements stratégiques tient compte des priorités de l’Agence, et les contrôles appropriés sont en place afin de s’assurer que les propositions (ou soumissions) de projet sont analysées et harmonisées de façon horizontale avant l’approbation.

1.2 Les exigences en matière d’établissement de rapports et les procédures sont appropriées afin d’assurer une surveillance efficiente et efficace de l’exécution de projet dans le cadre du processus d’IGP.

1.3 Les modèles et les pratiques de gestion de projet de l’organisation sont harmonisés avec les politiques de l’Agence, et les pratiques exemplaires sont relevées et communiquées de façon adéquate au sein de l’Agence.

1.4 Les possibilités de réduction de la paperasse interne sont prises en considération.

1.1 Planification des investissements stratégiques

Afin d’assurer la planification efficace des investissements, on devrait veiller à ce que les ressources soient affectées de manière diligente et rationnelle, tout en appuyant les priorités ministérielles et pangouvernementales et en tenant compte des secteurs qui présentent le risque le plus élevéNote de bas de page 11.

Le processus du PIS est lancé par l’envoi d’une lettre d’appel aux directions générales de l’Agence et aux régions, leur demandant de recenser les IGP éventuels. Les promoteurs de projets doivent fournir des renseignements sur l’harmonisation de leur projet avec la stratégie de l’Agence, la possibilité qu’il puisse atténuer les risques indiqués dans le Profil des risques de l’entreprise de l’Agence et la question à savoir si la proposition aura une incidence sur d’autres secteurs d’activité. Les priorités du gouvernement du Canada sont également examinées, et des liens sont faits pour vérifier l’harmonisation.

Les projets proposés sont ensuite évalués à l’aide d’un modèle de classement des priorités fondé sur des critères tels que le soutien des priorités du gouvernement du Canada, le risque, le service à la clientèle, l’horizontalité (interne et externe) et les gains d’efficacité. Les cotes d’évaluation sont prises en considération lorsque vient le moment de déterminer le portefeuille de l’Agence. Parmi les autres facteurs pris en compte, il y a le coût, la capacité de gestion de projet de l’organisation, l’architecture et la composition du portefeuille actuel.

Dans l’ensemble, les contrôles de la fonction de planification des investissements stratégiques se sont avérés solides. Toutefois, il se peut qu’il existe une possibilité d’accroître le processus de présentation de projets.

Un groupe d’intervenants d’entreprise examine toutes les propositions de projets afin de cerner les questions d’harmonisation éventuelles, et il fournit des renseignements supplémentaires et un point de vue aux promoteurs de projets. Ce groupe est composé de représentants des secteurs suivants :

  • la Division de la politique stratégique de la Direction de la stratégie et de l’établissement des rapports de l’Agence, et la Division de la gestion de l’information de la Direction générale de la stratégie et de l’intégration;
  • la Division de la gestion des risques de l’entreprise de la Direction générale de la vérification, de l’évaluation et des risques;
  • les programmes d’architecture de la TI et de durabilité des applications, et la Division de la gestion des services externes de la Direction générale de l’informatique.  

Bien qu’il se soit avéré une pratique exemplaire, des possibilités pourraient exister de réaliser des gains d’efficacité en offrant une orientation stratégique accrue aux directions générales qui seraient éventuellement responsables de projets avant la préparation de propositions individuelles. À l’heure actuelle, la gouvernance de l’Agence harmonise principalement les responsabilités avec le modèle d’entreprise fonctionnel, ce qui donne lieu à la planification opérationnelle axée sur les directions générales. Dans certaines directions générales, on s’efforce de déterminer l’harmonisation avec les priorités de l’Agence, mais il n’existe actuellement aucune fonction d’architecture d’entrepriseNote de bas de page 12 au niveau de l’Agence. Une fonction d’architecture d’entreprise qui examinerait les projets éventuels aux fins d’harmonisation avant l’élaboration des présentations de projet pour le PIS pourrait réduire le chevauchement des tâches et mener à certains gains d’efficacité.

La réussite d’une fonction d’architecture d’entreprise dépendrait de l’utilisation d’analystes des activités qui connaissent bien les fonctions et les besoins opérationnels de l’Agence afin de déterminer les possibilités d’harmonisation de haut niveau du PIS. Selon la rétroaction des intervenants, les équipes de projet qui n’avaient pas une compréhension des activités de haut niveau et la capacité d’élaborer adéquatement les exigences opérationnelles ont suscité des préoccupations.

Recommandation

La DGR, avec le soutien du CF, devrait étudier les possibilités de renforcer l’intégration horizontale des présentations du PIS par l’utilisation d’une fonction d’architecture au début du processus de présentation.

Réponse de la direction et plan d’action

La DGR appuie cette recommandation.

Au cours des dernières années, la DGR a pris des mesures en vue d’améliorer l’intégration horizontale des propositions d’IGP. Des évaluations de l’architecture de la TI ont été établies pour certaines propositions de 2013 et de 2014, d’après les recommandations du groupe d’intervenants d’entreprise. Les résultats de ces évaluations ont amélioré l’intégration horizontale des présentations au cours de chaque année subséquente. 

Plus récemment, dans le PIS de 2015, le regroupement des propositions par domaine d’investissement a été établi afin de mieux dégager les liens et les dépendances. En outre, la consultation auprès des nouvelles entités de gouvernance et celles déjà en place, comme le Comité directeur des cas et le Comité directeur des DG sur l’intelligence d’affaire, a été augmentée afin d’aider à dégager le dédoublement ou le chevauchement des tâches, d’encourager l’intégration rapide pour les projets en cours et prévus, et de contribuer à l’établissement de l’ordre de priorités des projets pendant le processus du PIS. En fait, des recommandations précises ont été approuvées par le CGA en juin 2015 pour les propositions dans deux domaines d’investissement qui doivent être priorisés davantage par la gouvernance en place ou nouvelles, menant ainsi à la création du programme d’interactions électroniques des projets.

La DGR continuera d’utiliser ces outils et d’encourager la tenue de consultations horizontales et stratégiques dès qu’une occasion se présente. Par exemple, pendant le processus du PIS de 2016-2017, au cours du premier et du deuxième trimestre de 2016-2017, la DGR prendra les mesures suivantes :

  • élaborer davantage le concept de regroupement par domaine d’investissement;
  • tirer parti de la gouvernance des interactions électroniques et faire progresser la structure du programme des interactions électroniques aux fins d’approbation par le comité des finances.   

1.2 Surveillance de l’exécution des projets

La structure d’établissement de bornes pour les projets s’est avérée un contrôle efficace et approprié pour fournir au CF les renseignements nécessaires à la surveillance efficace des IGP. Les facteurs de gouvernance qui ont paru bien fonctionner comprennent les suivants :

  • l’utilisation de la gestion du risque dans le processus d’établissement de bornes;
  • des protocoles et des outils de communication appropriés pour les consultations auprès des intervenants;
  • une souplesse dans le processus d’établissement de rapports sur les IGP pour intégrer des changements aux projets et aux échéanciers;
  • des exigences en matière d’établissement de rapports pour les projets à plusieurs étapes afin d’éviter le chevauchement des tâches.

1.3 Gestion de projet

La gestion de projet à l’Agence est appuyée par la Politique de gestion de projet et la Directive sur la gestion de projet. La DGR offre une orientation sur la gestion de projet et reconnaît l’importance d’avoir un effectif réservé à la gestion de projet afin d’exécuter les projets avec succès. La mise sur pied de bureaux de gestion de projet (BGP) est considérée comme une pratique exemplaire pour aider les équipes de projet en ce qui touche la documentation et l’établissement des exigences relatives aux projets, ainsi que pour maintenir et partager l’expertise en gestion de projet. Les petites directions générales ont de la difficulté à avoir accès aux ressources de la gestion de projet. L’absence d’une formation ou d’un cheminement d’apprentissage officiel dans le domaine de la gestion de projet à l’Agence est aussi à l’origine de cet enjeu.

Une question récurrente qui a été soulevée est l’absence d’exigences opérationnelles en matière de qualité fournies par les promoteurs de projets. Des exigences opérationnelles en matière de qualité seraient avantageuses pour plusieurs aspects du processus, comme l’établissement de prévisions exactes, l’établissement de la portée adéquate et la définition appropriée des avantages attendus.  

Recommandation

La DGR, avec le soutien du CF, devrait étudier des façons d’accroître l’efficacité de la gestion de projet, y compris appuyer les outils de formation communs sur la gestion de projet et faciliter l’accès aux ressources et à l’expertise en gestion de projet pour les directions générales qui ne bénéficient pas d’un BGP.

Réponse de la direction et plan d’action

La DGR appuie cette recommandation.

Ces dernières années, à la demande du CF, la DGR a entrepris une recherche sur la gestion de projet qui a conduit à des présentations sur les qualités liées à la gestion de projet et la taille des BGP. Un référentiel des leçons retenues a également été créé et est mis à la disposition de toutes les équipes de projet sur le site intranet en tant qu’outil d’apprentissage. Par ailleurs, le recours à des examens par un tiers indépendant en tant qu’outil d’évaluation et d’apprentissage a été entièrement intégré au processus de surveillance des IGP. De plus, la DGR a renforcé sa capacité d’appuyer la gestion de projet efficace au moyen de l’attestation des analystes dans le domaine de la gestion des projets, des programmes, du portefeuille et des avantages, qui a commencé en 2013-2014 et qui se poursuit.

En 2015-2016, la DGR a commencé à créer une communauté de pratique sur la gestion de projet à l’Agence. Pendant que la vérification interne était en cours, la DGR a organisé un symposium sur la gestion de projet d’une journée à laquelle plus de 130 intervenants de la gestion de projet à l’ARC ont participé. On a également demandé au Project Management Institute de parler directement au CF, et la DGR a participé à des groupes pangouvernementaux comme la communauté de pratique sur la planification des investissements et la gestion de projet, créée par la Direction du dirigeant principal de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor. En 2015-2016, la DGR, en collaboration avec les représentants de directions générales, a également commencé à étudier la possibilité d’élaborer un plan de gestion des talents pour les gestionnaires de projet afin de soutenir le cheminement de carrière de ces derniers. Cette initiative découle directement du symposium sur la gestion de projet.

La DGR continuera d’appuyer la discipline de la gestion de projet à l’Agence. Par exemple, d’ici la fin du dernier trimestre de 2016-2017, la DGR prendra les mesures suivantes :

  • étudier davantage les options de perfectionnement des gestionnaires de projet à l’Agence, lesquelles seront présentées au CF; 
  • entreprendre des activités d’apprentissage ciblées sur la gestion de projet au lieu du symposium d’une journée;
  • améliorer le référentiel des leçons retenues, y compris la capacité à saisir les leçons retenues en mettant davantage l’accent sur la gestion des avantages.

1.4 Réduction du fardeau administratif

Renseignements obligatoires

Dans le cadre de son processus d’établissement de rapports, le CF exige que les rapports de projet soient soumis à l’aide de modèles afin de s’assurer que les renseignements clés sont présentés, y compris les suivants :

  • la question à savoir si la possibilité ou le problème abordé est quantifiable, s’il y a lieu;
  • la façon dont les avantages et les résultats attendus seront mesurés;
  • la durée et les ressources nécessaires pour élaborer et mettre en œuvre le projet;
  • la capacité globale de l’équipe de projet à réaliser les résultats attendus;
  • la question à savoir si les objectifs initiaux ont été atteints selon le calendrier et le budget approuvés.

Un examen des rapports sur les bornes pour les projets présentés au CF au cours des trois derniers exercices a révélé quelques irrégularités quant aux types et à la précision des renseignements communiqués, y compris ceux concernant les avantages des projets et les prévisions des coûts. L’utilisation obligatoire des modèles a pour but de réduire au minimum ces irrégularités. Toutefois, la DGR utilise souvent son jugement et accepte des rapports qui ne comportent pas tous les renseignements recommandés lorsqu’elle juge que cela ne touche pas la qualité de la surveillance du CF. Cette pratique réduit en réalité le fardeau administratif. Toutefois, les critères utilisés pour accepter que certains projets passent à l’étape suivante sans les renseignements prescrits, probablement selon le coût et le risque, ne sont pas définis.

Un thème qui est souvent ressorti des entrevues auprès de la DGR et des promoteurs de projets est le processus laborieux d’établissement de rapports à l’intention du CF. Si certaines parties des modèles ne fournissent pas des renseignements essentiels à la prise de décisions du CF, le fait de les supprimer ou de préciser les circonstances dans lesquelles elles doivent être remplies peut alléger le processus d’établissement de rapports et conduire à des gains d’efficacité.

Bien que les promoteurs de projets aient fait mention du processus laborieux d’établissement de ces rapports, ils jugeaient également que ceux-ci étaient nécessaires à la surveillance efficace et pour réduire au minimum le risque lié à l’utilisation des ressources de l’Agence.

La possibilité de modifier le seuil actuel d’un million de dollars afin d’exclure les petits projets qui présentent un risque moins élevé a été examinée dans le but de réduire le fardeau imposé aux promoteurs de projets. Toutefois, cette solution n’aurait pu s’avérer avantageuse dans aucun cas. En outre, une étude des examens ciblés effectuée en 2012 par la DGR a permis de déterminer qu’il n’était pas conseillé de hausser le seuil fixé pour la surveillance du CF parce que celle-ci en serait affaiblie. Si le pouvoir d’entreprendre et de gérer de grands projets sans qu’ils soient intégrés dans le PIS était accordé aux directions générales, il serait plus probable qu’on recherche des solutions pour une seule direction générale, et cela augmenterait les frais d’entretien généraux et poserait un risque pour l’architecture de l’Agence.

Énoncés de projet

L’énoncé de projet comprend tous les renseignements qui seraient normalement inclus dans les étapes précédentes du processus, comme les suivantes :

  • définition de la possibilité ou du problème opérationnel;
  • analyse des options;
  • rapports de planification détaillée.

Les énoncés de projet réduisent le fardeau administratif (paperasse), car l’équipe du projet doit se présenter moins souvent devant le CF avant de passer à l’étape de l’exécution. Le recours aux énoncés de projet est normalement limité aux petits projets à faible risque, mais les lignes directrices sur leur utilisation ne font actuellement pas partie du protocole du CF. L’élaboration de lignes directrices indiquant le moment où l’utilisation d’un énoncé de projet est appropriée aiderait à s’assurer que les promoteurs de projets saisissent cette possibilité de réduire le fardeau, dans la mesure du possible.  

Recommandation

La DGR devrait revoir son orientation pour établir et documenter les critères qui seront appliqués afin de déterminer ce qui suit :

  • les projets soumis à des exigences réduites en matière d’établissement de rapports;
  • les circonstances dans lesquelles les énoncés de projet peuvent être utilisés afin de réduire le fardeau.

Réponse de la direction et plan d’action

La DGR appuie cette recommandation.

Conformément aux pratiques exemplaires, la DGR a adapté le processus de surveillance des IGP dans le but de réduire le fardeau et d’accélérer le processus, au besoin. À l’origine, les énoncés de projet ont été instaurés afin d’accélérer les projets lorsque la possibilité et les options étaient déjà bien définies et faisaient partie d’un exercice officiel de réduction budgétaire. Leur utilisation a depuis été élargie. À l’heure actuelle, les équipes de projet peuvent présenter un énoncé de projet, dans lequel certaines bornes et leurs rapports connexes sont jumelés, selon leur nature unique, l’étape avancée, le profil de risque et/ou le choix du moment, et lorsqu’elles peuvent montrer que les exigences de ces bornes ont été respectées.

La DGR continuera d’adapter le processus de surveillance des IGP dans le but de réduire le fardeau et d’accélérer le processus, au besoin. De plus, d’ici la fin du dernier trimestre de 2016-2017, la DGR prendra les mesures suivantes :

  • documenter l’objet des énoncés de projet dans son protocole; 
  • continuer d’étudier la possibilité d’utiliser des programmes pour simplifier et rationaliser le processus de surveillance, s’il y a lieu, par l’établissement du programme des interactions électroniques qui doit être approuvé par le CF;
  • continuer de rationaliser et de simplifier le processus de surveillance des IGP, s’il y a lieu.

2.0 Mesure du rendement, surveillance et établissement de rapports

L’objectif du deuxième secteur d’intérêt est de déterminer ce qui suit :

2.1 Les contrôles sont en place et fonctionnent comme prévu en vue de s’assurer que les projets faisant l’objet d’une surveillance de la part du CF respectent les procédures d’établissement de rapports établies pour l’ensemble du processus de gestion du portefeuille.

2.2 L’orientation pour la mesure des avantages est en place et est suivie de manière à ce que les renseignements appropriés soient fournis à la haute direction de l’Agence.

2.3 L’établissement des coûts du projet et l’utilisation du budget du projet font l’objet d’une surveillance et de rapports conformément aux politiques et aux procédures de l’Agence.

2.1 Utilisation des procédures d’établissement de rapports établies

Sujet abordé à la section 1.4.

2.2 Mesure des avantages du projet

Les avantages quantifiables sont définis à l’étape de la planification détaillée au moyen d’un plan de mesure des avantages (PMA). Selon la nature des avantages prévus, ceux-ci peuvent être indiqués dans le rapport de clôture du projet, ou si les avantages ne se réalisent pas avant un à deux ans, ils peuvent être communiqués au moyen du rapport de réalisation des avantages. Bien que la réalisation des avantages soit la dernière étape du processus d’établissement des bornes, la mesure des avantages fait partie intégrante de l’établissement de rapports tout au long de l’étape de l’exécution.

Un échantillon de PMA et de rapports de réalisation des avantages a été examiné. Dans cinq cas sur six, certains avantages qui auraient été observés à l’extérieur de la direction générale promotrice n’avaient pas été indiqués ni analysés. Les personnes interrogées ont parlé de l’hésitation des directions générales promotrices à s’engager à l’égard d’avantages dans d’autres directions générales de l’Agence, surtout dans le cas où les économies de coûts et les gains d’efficacité peuvent conduire à une réduction budgétaire possible pour d’autres directions générales. Il est toutefois important que les avantages soient recensés et analysés au niveau de l’Agence afin de s’assurer qu’un bilan complet est présenté au CF.

En outre, les avantages des projets n’étaient pas toujours clairement définis, et des cibles quantitatives étaient absentes. Par exemple, les objectifs indiqués pour l’un des projets étaient « accroître les taux de participation aux services électroniques de l’ARC » et « réduire le nombre d’articles de correspondance devant être imprimés et envoyés par la poste ». Dans l’ensemble, sept des neuf projets examinés pour vérifier s’ils comprenaient des cibles quantitatives faisaient référence aux avantages du point de vue de l’amélioration des processus sans aucun renseignement sur l’ampleur du changement attendu. Sur trois projets qui comprenaient des objectifs financiers, deux avaient des objectifs comme la « réaffectation des coûts » et des « gains d’efficacité ».

Un examen des documents des projets montre qu’une analyse détaillée a parfois été effectuée pour déterminer des avantages mesurables précis; toutefois, la décision de ne prendre aucun engagement dans le plan de mesure des avantages avait été prise. Selon les renseignements tirés des entrevues, cette réticence peut être attribuable à la crainte de ne pas atteindre les cibles. L’hésitation à s’engager à atteindre des cibles précises fait en sorte qu’il est plus difficile d’évaluer les avantages attendus de la mise en œuvre d’un projet à l’étape de la planification détaillée, de même que les avantages réalisés à l’étape de la réalisation des avantages.

On a également conclu que l’établissement de rapports sur les avantages contenus dans les rapports d’étape et les rapports de réalisation des avantages n’était pas toujours uniforme et clairement harmonisé avec le PMA. Compte tenu des changements dans la présentation des renseignements sur les avantages et de l’inclusion de nouveaux avantages sans faire référence au PMA, il est difficile de suivre l’évolution des avantages.

Recommandation

La DGR devrait collaborer avec les promoteurs de projets afin de s’assurer que des objectifs quantitatifs précis sont définis dans le PMA et que ce document sert de base pour les rapports suivants. La DGR devrait également travailler en collaboration avec les promoteurs de projets pour veiller à ce que les avantages soient définis, analysés, mesurés et communiqués au niveau de l’Agence, s’il y a lieu.

Réponse de la direction et plan d’action

La DGR appuie cette recommandation.

Par le passé, l’expertise de l’Agence réservée à la gestion des avantages des projets du CF était insuffisante. En 2014, la DGR a commencé à intégrer l’attestation des intervenants dans le domaine de la gestion des avantages à sa suite de formation. À ce jour, le directeur de la DGR, un gestionnaire et trois analystes ont reçu leur attestation. Cela a permis à la DGR de créer un centre d’expertise de la gestion des avantages en 2015-2016 et, par conséquent, elle a récemment (janvier 2016) pris en charge la surveillance permanente de la planification de la mesure des avantages, qui était appuyée par la Division de l’évaluation des programmes de la Direction générale de la vérification, de l’évaluation et des risques depuis 2009.

Depuis qu’elle assume la responsabilité spécialisée, la DGR a mis en œuvre un plan visant à mettre un accent accru sur la gestion des avantages (plutôt que sur la mesure) dans le portefeuille du CF en tant qu’activité continue tout au long du cycle de vie du projet. Une composante clé est la modélisation des avantages. Des schémas des avantages seront élaborés pour tous les projets surveillés par le CF, soit dans le cadre du processus du PIS de cette année ou lorsque les projets actuels seront présentés au CF pour leur prochain rapport.

La DGR continuera à s’efforcer de réaliser son plan visant à mettre un accent accru sur la gestion des avantages. Par exemple, d’ici la fin du quatrième trimestre de 2016-2017, la DGR prendra les mesures suivantes :

  • mettre à jour tous les modèles de rapport du CF et le Guide de gestion des avantages afin de rendre compte des changements mentionnés ci-dessus; 
  • continuer à collaborer avec des experts externes, comme le Project Management Institute, d’autres ministères qui accomplissent un travail semblable, ainsi que la communauté de pratique du gouvernement du Canada sur la planification des investissements et la gestion de projet.

2.3 Établissement des coûts du projet

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada souligne l’importance d’avoir des renseignements de haute qualité sur les coûts pour appuyer la prise de décisions et le suivi du rendementNote de bas de page 13. Le fait d’avoir une gamme d’intervalles de coûts acceptables contribue à la gestion efficace des ressources.

L’établissement des coûts fait partie intégrante de l’évaluation des propositions de projet et fournit les renseignements de base qui permettent de lier les ressources aux résultats. Il s’agit d’un secteur de risque, car dans le cas d’un projet de TI sur six, le dépassement moyen des coûts est de 200 % et le dépassement du calendrier est de 70 %, selon une étude menée par le Harvard Business ReviewNote de bas de page 14.

Le protocole et les documents de référence du CF Note de bas de page 15 présentent en détail les diverses procédures relatives à l’établissement des coûts, comme les exigences en matière d’établissement de rapports pour les augmentations ou les diminutions par rapport aux prévisions de coûts initiales dans les documents sur les bornes qui seront examinés et approuvés par le CF. Les preuves démontrent qu’il y a en place un processus solide d’approbation de l’établissement des coûts lorsque les niveaux décisionnels appropriés sont utilisés, ainsi qu’une piste claire détaillant la raison pour laquelle les coûts du projet ont été augmentés ou diminués. On a constaté que le CF examine l’établissement des coûts à diverses étapes et qu’il s’assure que les changements de coût sont accompagnés d’un raisonnement et d’une justification.

Un échantillon de présentations d’établissement des coûts, comprenant une combinaison de projets terminés et en cours dont le coût total réel ou prévu s’élevait à près de 200 M$, a été examiné. Dans le cadre du processus du CF, une estimation du montant qui sera dépensé au cours de l’étape suivante est fournie à chaque borne du processus du CF. Le degré de certitude de cette estimation doit se situer dans un intervalle de 15 %. Pour tous les projets compris dans l’échantillon, l’écart combiné entre le coût estimatif et le coût réel ou prévu était de 21,9 M$, ou 14 %, dont un montant de 24 M$ peut être attribué à un seul projet. Dans chaque cas, une justification des changements budgétaires avait été fournie, comme des retards causés par un intervenant externe, des exigences opérationnelles élaborées en partie ou des complexités inattendues, et les budgets révisés avaient été approuvés par le CF. 

Dans l’ensemble, il est possible d’améliorer la certitude des estimations des coûts prévus dans le cadre de la rédaction des rapports au CF. Toutefois, les faiblesses de l’établissement des coûts peuvent parfois être attribuables à des facteurs indépendants de la volonté de l’ARC, comme les retards causés par des intervenants externes, ou elles pourraient être partiellement comblées en augmentant l’efficacité de la gestion de projet, une question abordée précédemment dans le présent rapport.

Les protocoles du CF rendent également obligatoire l’établissement d’un plafond de financement, lequel correspond aux dépenses maximales qui seront consacrées à un projet. Les critères pour établir ce plafond sont la valeur prévue des avantages du projet pour l’Agence et la viabilité financière du projet. L’examen d’un échantillon de neuf projets a permis de constater que les coûts dépassaient le plafond de financement dans cinq cas. On a compris au départ qu’il s’agissait là d’une défaillance du contrôle. Après une analyse plus approfondie, on a constaté que la définition actuelle du plafond de financement a conduit à plusieurs interprétations différentes par divers intervenants. Bien que la présence d’un plafond de financement soit éventuellement un bon contrôle, il est possible que sa définition soit clarifiée pour qu’elle puisse être appliquée de façon uniforme.

Recommandation

La DGR devrait examiner la définition actuelle du plafond de financement et déterminer si elle doit être mise à jour ou retirée du protocole.   

Réponse de la direction et plan d’action

La DGR appuie cette recommandation et, d’ici la fin du quatrième trimestre de 2016-2017, elle examinera et précisera l’intention et la description du plafond de financement dans le protocole du CF.

Conclusion

Dans l’ensemble, les contrôles internes qui sont actuellement en place soutiennent et facilitent la planification des investissements stratégiques, la structure d’établissement de bornes pour les projets fournit au CF les renseignements nécessaires à la surveillance de la gestion de projet, et un processus d’approbation solide est en place pour les changements au financement de projet requis. Il existe toutefois certaines possibilités d’améliorer le processus par les moyens suivants :

  • en tirant parti de l’architecture d’entreprise pour orienter les priorités en matière d’investissement du point de vue de l’ensemble de l’Agence, afin de faciliter la détermination des propositions de chaque direction générale ou de l’entreprise;
  • en examinant les lignes directrices sur le contenu des documents de projet et l’utilisation des énoncés de projet, afin de réduire le fardeau administratif;
  • en facilitant le perfectionnement des ressources qualifiées de la gestion de projet ainsi que l’accès à ces ressources;
  • en renforçant la gestion des avantages;
  • en clarifiant les protocoles actuels du CF relativement au plafond de financement. 
Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :