Vérification interne – Gestion du rendement des ressources humaines
Rapport final
Direction générale de la vérification, de l’évaluation et des risques
Juin 2019
Table des matières
- Résumé
- 1. Introduction
- 2. Portée de la vérification
- 3. Constatations, recommandations et plans d'action
- 4. Conclusion
- 5. Reconnaissance
- 6. Annexes
- Annexe A : Critères et méthodologie de la vérification
- Annexe B : Répartition des cotes de rendement
- Annexe C : Échelle de rendement de base pour les employés et le groupe de gestion
- Annexe D : Échelle de rendement en matière de gestion efficace des personnes pour le groupe de gestion
- Annexe E : Glossaire
Résumé
La gestion du rendement est essentielle à la réussite des organisations de toutes les tailles dans les secteurs public et privé. Afin de fournir des services de calibre mondial aux Canadiens et de remplir son mandat, l'Agence du revenu du Canada doit établir et maintenir un effectif hautement performant, diversifié, innovateur et polyvalent. Une approche uniforme, équitable et rigoureuse à l'égard de la gestion du rendement permet à tous les employés de maximiser leurs contributions. Elle permet également d'avoir un effectif qui vise l'excellence en matière de rendement, qui est reconnu lorsque son rendement est satisfaisant et dont on résout les problématiques de rendement.
L'objectif de cette vérification était de fournir au commissaire, à la direction et au Conseil de direction de l'Agence l'assurance que les contrôles liés à la gestion du rendement des ressources humaines sont en place et qu'ils fonctionnent comme prévu afin d'appuyer la réalisation des priorités stratégiques de l'Agence.
La phase d'examen de la vérification s'est déroulée de mai à novembre 2018. L'équipe de vérification a constaté qu'en général, le programme de gestion du rendement de l'Agence a plusieurs forces. Par exemple, des politiques, des procédures et des processus sont en place pour administrer le programme. C'est un processus bien établi et les employés et les gestionnaires possèdent une bonne compréhension de leurs rôles et responsabilités.
L'équipe de vérification a repéré des possibilités d'améliorer les instruments de politique d'entreprise afin de s'assurer que les gestionnaires appliquent systématiquement le processus de gestion du rendement tout en reconnaissant et en récompensant les employés pour leur succès. La formation et les outils offerts aux gestionnaires pour les appuyer dans l'exécution du programme de gestion du rendement devraient également être améliorés pour s'assurer que les problématiques de rendement sont abordées de manière efficace et opportune. Enfin, les activités de surveillance et d'établissement de rapports devraient être généralisées pour s'assurer que l'Agence est en mesure de déterminer si elle obtient les résultats attendus du programme de gestion du rendement.
Sommaire des recommandations
La Direction générale des ressources humaines (DGRH) devrait :
- examiner et mettre à jour les instruments de politique d'entreprise, les outils et les communications afin de s'assurer que les gestionnaires appliquent systématiquement tous les éléments du processus de gestion du rendement et que les employés reconnaissent la valeur du processus;
- améliorer le soutien et l'encadrement fournis aux gestionnaires afin de s'assurer qu'ils sont bien équipés pour fournir tous les éléments du programme;
- établir un cadre de surveillance et d'établissement de rapports afin de s'assurer que l'Agence peut déterminer si la gestion du rendement obtient les résultats attendus du programme.
Réponse de la direction
La Direction générale des ressources humaines souscrit aux recommandations formulées dans le présent rapport et a établi des plans d'action connexes. La Direction générale de la vérification‚ de l'évaluation et des risques a déterminé que ces plans semblent répondre aux recommandations de façon appropriée.
1. Introduction
Afin de fournir des services de calibre mondial aux Canadiens et de remplir son mandat, l'Agence du revenu du Canada doit établir et maintenir un effectif hautement performant, innovateur et polyvalent. L'Agence est l'une des plus grandes agences gouvernementales; elle compte 44 930 employés, dont 3 018 gestionnaires et 6 groupes professionnels avec 18 classifications différentes.
Aux fins de confidentialité et dans le but de remédier à tout conflit d'intérêts perçu ou réel, les employés de la Direction générale de la vérification, de l'évaluation et des risques ont été exclus de cette vérification.
Pour obtenir un effectif mobilisé qui contribue aux priorités de l'Agence, cette dernière a besoin d'un programme efficace de gestion du rendement qui :
- Définit clairement des attentes en matière de rendement qui sont alignées sur les priorités de l'Agence et du gouvernement;
- Fournit une rétroaction opportune et pertinente aux employés;
- Reconnaît et récompense les réussites individuelles;
- Aborde les problématiques liées au rendement.
Les instruments de politique d'entreprise qui guident le programme de gestion du rendement de l'Agence sont les suivants :
- Politique sur le rendement, l'apprentissage, le perfectionnement et la reconnaissance
- Directive sur la gestion du rendement et la reconnaissance
- Procédures de gestion du rendement et de reconnaissance
La Direction générale des ressources humaines de l'Agence est responsable de l'élaboration de stratégies, de politiques, de lignes directrices et de processus liés à la gestion du rendement. Elle est également responsable de l'établissement de rapports sur le programme de gestion du rendement et de la gestion des systèmes utilisés pour la gestion du rendement des employés et des groupes de gestion. La Direction générale fournit aux gestionnaires des conseils, du soutien et des lignes directrices sur le programme de gestion du rendement.
Bien que les sous-commissaires soient responsables des activités de gestion du rendement et de reconnaissance au sein de leur direction générale ou de leur région, les gestionnaires ont la responsabilité finale des activités quotidiennes de gestion du rendement, y compris la mise en marche et la réalisation de tous les aspects du processus de gestion du rendement ainsi que la prise de décisions dans leur secteur de responsabilité. Les employés sont tenus de répondre aux attentes en matière de rendement ainsi que de cerner et d'exprimer leurs besoins à leur gestionnaire en vue de corriger les lacunes.
Régler les problématiques de rendement est l'une des responsabilités les plus difficiles d'un gestionnaire. Cela peut demander énormément de temps et d'efforts qui s'ajoutent à une charge de travail déjà importante, et cela implique habituellement une collaboration entre plusieurs intervenants : conseillers en gestion du rendement, spécialistes de règlement informel des conflits et représentants syndicaux. Certaines situations sont complexes et peuvent demander un règlement échelonné sur plusieurs cycles de rendement.
Dans le programme de gestion du rendement de l'Agence, les gestionnaires et les employés collaborent activement pour établir les attentes et surveiller les progrès. Les étapes clés du processus sont décrites à la figure 1.
Figure 1 : Cycle de gestion du rendement
Figure 1 - Version textuelle
Cycle de gestion du rendement
- Attentes
Employé : du 1er septembre au 30 novembre
Groupe de gestion : du 1er avril au 30 juin- Les attentes de base en matière de rendement sont fixées et les besoins d’apprentissage et d’adaptation sont ciblés.
- Des plans de gestion des talents sont offerts, le cas échéant, et élaborés s’ils sont acceptés.
- Des plans d’amélioration du rendement sont créés, le cas échéant.
- Examen en milieu de cycle
Employé : 28 février
Groupe de gestion : 30 septembre- Le gestionnaire et l’employé font le point sur les progrès.
- Le gestionnaire et l’employé discutent des progrès et des lacunes.
- Évaluation de fin d’année
Employé : du 31 août au 30 novembre
Groupe de gestion : du 31 mars au 30 juin- Le gestionnaire rédige l’évaluation du rendement et attribue un niveau de rendement.
- Les comités d’examen examinent les évaluations du rendement.
Continu
Le gestionnaire observe et recueille des renseignements sur le rendement de l’employé, fournit une rétroaction continue, corrige les lacunes et reconnaît les contributions des employés.
Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) mène chaque année le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux surveille la santé du milieu de travail en mesurant les opinions des employés. En 2018, l'Agence avait un taux de participation de 67,5 %, comparativement à 57,7 % dans l'ensemble de la fonction publique selon le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Les résultats de la gestion du rendement de l'Agence étaient les suivants :
- 76 % des employés ont indiqué qu'ils avaient des objectifs de travail clairs (71 % dans l'ensemble de la fonction publique).
- 47 % des employés ont indiqué que le rendement insatisfaisant du personnel est géré efficacement (41 % dans l'ensemble de la fonction publique).
- 77 % des employés ont indiqué qu'ils reçoivent une rétroaction utile de leur superviseur immédiat sur le rendement au travail (73 % dans l'ensemble de la fonction publique).
- 75 % des superviseurs ont indiqué qu'ils reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour remédier aux problèmes de rendement insatisfaisants dans leur unité de travail (65 % dans l'ensemble de la fonction publique).
- 61 % des employés ont indiqué qu'ils reçoivent une reconnaissance significative pour un travail de qualité (61 % dans l'ensemble de la fonction publique).
- 71 % des employés ont indiqué qu'ils obtiennent la formation dont ils ont besoin pour effectuer leur travail (70 % dans l'ensemble de la fonction publique).
Ces résultats, semblables à ceux des années précédentes, indiquent qu'il est possible d'apporter des améliorations.
2. Portée de la vérification
Cette vérification interne a d'abord été incluse dans le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques 2017-2020 approuvé par le Conseil de direction (Conseil). Le cahier de planification a été approuvé par le Comité de gestion de la vérification et de l'évaluation le 8 mai 2018.
2.1. Objectif
L'objectif de cette vérification était de fournir au commissaire, à la direction et au Conseil de l'Agence l'assurance que les contrôles liés à la gestion du rendement des ressources humaines sont en place et qu'ils fonctionnent comme prévu afin d'appuyer la réalisation des priorités stratégiques de l'Agence.
2.2. Portée
La vérification a porté sur les processus de gestion du rendement, les données et les rapports connexes pour tous les employés de l'Agence, à l'exception du groupe de la direction, car sa gestion du rendement utilise un processus différent et distinct. Aux fins de confidentialité et dans le but de remédier à tout conflit d'intérêts perçu ou réel, les employés de la Direction générale de la vérification, de l'évaluation et des risques ont été exclus de cette vérification.
La période visée par cette vérification était du 1er avril 2014 au 31 août 2017.
2.3. Critères et méthodologie de la vérification
Les critères et la méthodologie de la vérification se trouvent à l'annexe A.
La phase d'examen de la vérification s'est déroulée de mai à novembre 2018.
La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne, comme le démontrent les résultats de l'assurance de la qualité et du programme d'amélioration de la Direction générale de la vérification, de l'évaluation et des risques.
3. Constatations, recommandations et plans d'action
Les recommandations présentées dans le présent rapport traitent des questions de grande importance ou des exigences obligatoires.
La Direction générale des ressources humaines souscrit aux recommandations formulées dans le présent rapport et a établi des plans d'action connexes. La Direction générale de la vérification‚ de l'évaluation et des risques a déterminé qu'il semble raisonnable de donner suite aux recommandations.
3.1. Gouvernance et respect des politiques et des procédures
3.1.1 La politique, la directive et les procédures de gestion du rendement en place appuient le cadre de politique de l'Agence à l'égard de la gestion des personnes et de la réalisation des priorités stratégiques de l'Agence.
Le cadre de politique de l'Agence pour la gestion des personnes a été approuvé et mis en œuvre en juin 2014 et devrait être revu après cinq ans, comme l'exigent toutes les politiques de l'Agence. Ce cadre de politique énonce des principes et des exigences primordiaux pour tous les instruments de politique d'entreprise qui en découlent et qui appuient la gouvernance et les pratiques de gestion des personnes au sein de l'Agence. La Direction générale des ressources humaines a examiné et mis à jour les trois instruments de politique d'entreprise liés à la gestion du rendement des employés et des groupes de gestion, qui sont :
- La Politique sur le rendement, l'apprentissage, le perfectionnement et la reconnaissance — 1er avril 2016
- La Directive sur la gestion du rendement et la reconnaissance — 1er avril 2016
- Les Procédures de gestion du rendement et de reconnaissance — 6 avril 2018
Les principaux éléments du cadre de politique pour la gestion des personnes, qui sont le leadership, l'effectif et le milieu de travail, sont présents dans les trois instruments de politique d'entreprise ci-dessus.
Les objectifs et les résultats de la politique et de la directive sont axés sur :
- l'établissement et le maintien d'un effectif qui aspire à l'excellence en matière de rendement;
- la création d'un environnement où les employés reçoivent des attentes claires en matière de rendement qui s'harmonisent avec les priorités opérationnelles et celles de l'Agence;
- l'assurance de la gestion des situations de rendement difficiles.
Dans l'ensemble, la vérification a révélé que les instruments de politique d'entreprise ont appuyé le cadre de politique de l'Agence pour la gestion des personnes et la réalisation des priorités de l'Agence.
3.1.2 Les politiques et les procédures liées à la gestion du rendement sont en place et communiquées, et les pratiques actuelles sont généralement conformes aux politiques et aux procédures. Cependant, les avantages et la valeur de la gestion du rendement ne sont pas clairs pour les employés.
Les instruments de politique d'entreprise sont facilement accessibles à tous les employés de l'Agence et indiquent clairement le processus de gestion du rendement. Ils comprennent des étapes détaillées ainsi que les rôles et les responsabilités des principaux intervenants. Toutefois, la vérification a révélé que certains éléments du processus de gestion du rendement devraient être améliorés.
Les procédures actuelles permettent aux gestionnaires de mettre au point les attentes pour le 30 novembre, alors que le cycle de rendement est déjà entamé depuis trois mois. Les entrevues ont indiqué que les employés ne sont pas satisfaits de cet échéancier, car le retard pourrait influer sur leur capacité à atteindre les objectifs individuels et d'équipe.
Le rendement de base et les échelles de gestion efficace des personnes utilisées pour évaluer le rendement sont clairement définis dans les procédures et sont disponibles aux employés et aux gestionnaires sur le site intranet de l'Agence. Les deux échelles ont des niveaux de 1 à 5, 1 étant le niveau le plus bas et 5 le niveau le plus haut de réalisation. Cependant, au cours des entrevues, les gestionnaires et les employés ont indiqué que les attentes et les exigences dans le but d'atteindre et d'obtenir un niveau supérieur à 3 ne sont pas toujours claires. Les employés perçoivent le niveau d'évaluation final comme étant subjectif. En outre, la plupart ne reconnaissent pas comment la gestion du rendement les avantage professionnellement, car elle ne mène à aucune reconnaissance formelle et tangible comme des affectations intérimaires ou des promotions (autre que la rémunération au rendement ou le congé pour les groupes de gestion seulement).
Les entrevues ont révélé que les employés et les gestionnaires ont l'impression qu'une répartition recommandée des cotes était imposée dans certaines régions et directions générales. Aucun instrument de politique d'entreprise n'indique qu'il est nécessaire d'établir une répartition des niveaux de rendement. Toutefois, des entrevues ont révélé que certains gestionnaires ont été invités à réviser les résultats de l'évaluation du rendement afin de s'assurer que les résultats sont conformes à la distribution recommandée. L'annexe B montre que la répartition des cotes de rendement est demeurée relativement stable au cours des trois derniers cycles, et ce, pour tous les employés de l'Agence.
Des plans de gestion des talents sont offerts aux employés qui reçoivent la meilleure cote comme une forme de reconnaissance. Les plans de gestion des talents peuvent inclure des activités de perfectionnement telles que l'apprentissage formel et informel, des affectations interfonctionnelles à court terme, la participation à des programmes ou à des comités de perfectionnement ainsi que des rôles et des responsabilités accrus. Au cours de la vérification, les employés ont indiqué que les plans de gestion des talents entraînent souvent des charges de travail supplémentaires ou encore des activités qui ne les intéressent pas ou qui ne sont pas considérées comme avantageuses, et qu'ils peuvent choisir de refuser l'offre. La vérification a révélé que les employés obtenant la cote la plus élevée, signifiant que leurs résultats de rendement dépassent les attentes, ne sont pas promus en fonction des résultats de leurs évaluations de rendement et doivent passer par les processus de dotation pour être promus. Il n'y a pas d'exigences normalisées pour le contenu des plans de gestion des talents, qui sont en place pour un cycle de rendement. Par conséquent, ce n'est peut-être pas le moyen le plus efficace de reconnaître les meilleurs employés.
Les employés sont encouragés à atteindre, mais pas nécessairement à dépasser, toutes les attentes de rendement de base. Cela contredit le résultat du programme qui consiste à promouvoir « un effectif qui s'efforce d'atteindre l'excellence en matière de rendement ». Les résultats des instruments de politique d'entreprise devraient être cohérents avec les messages d'entreprise pour s'assurer que tous les employés s'efforcent d'atteindre l'excellence en matière de rendement.
Recommandation 1
La Direction générale des ressources humaines devrait examiner et actualiser les instruments de politique d'entreprise, les outils et les communications afin d'accroître la valeur de la gestion du rendement de l'Agence et de s'assurer que les employés la comprennent.
Plan d'action 1
La Direction des programmes d'emploi procède à la mise à jour des procédures de dotation afin de simplifier les exigences relatives aux mesures de dotation à faible risque et les exigences relatives au niveau de rendement.
La date d'achèvement prévue est juin 2019.
Une analyse interne de la Direction des programmes d'emploi est en cours pour réviser le programme de gestion du rendement grâce à un processus de conception de l'expérience utilisateur, donc en faisant participer les employés dans le but d'augmenter l'utilité du programme de gestion du rendement de l'ARC.
La Direction des programmes d'emploi rencontre présentement les employés et les gestionnaires dans l'ensemble de l'ARC afin de mettre sur pied des solutions relatives à l'échelle de cotation, à la fréquence de rétroaction et afin de mettre l'accent sur la formation continue.
La date d'achèvement prévue est septembre 2019.
La Direction des programmes d'emploi mettra à l'essai les solutions créées par les gestionnaires et les employés auprès de groupes de clients.
La date d'achèvement prévue est juin 2020.
La Direction des programmes d'emploi mettra à jour les instruments de politique d'entreprise et leurs outils connexes; comme les résultats attendus au programme, les échéanciers des activités et les systèmes de technologie de l'information des ressources humaines, afin de réduire le fardeau administratif des gestionnaires.
La Direction des programmes d'emploi communiquera tous les changements apportés au programme de gestion du rendement ainsi que l'utilité et l'importance d'une gestion efficace du rendement, par l'entremise des stratégies de communication semestrielles présentement en place.
La date d'achèvement prévue est avril 2021.
3.1.3 La Direction générale des ressources humaines a clairement déterminé et communiqué les rôles et les responsabilités liés à la gestion du rendement. Les employés et les gestionnaires comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités.
Les instruments de politique d'entreprise documentent et définissent clairement les rôles et les responsabilités de tous les intervenants. Tous les renseignements sur la gestion du rendement sont facilement accessibles sur le site intranet de l'Agence. La Direction générale des ressources humaines veille à ce que les gestionnaires et les employés comprennent leurs rôles et leurs responsabilités en élaborant des documents de formation obligatoires et facultatifs. La vérification a révélé que les gestionnaires et les employés comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités liés à la gestion du rendement.
3.1.4 Le processus de gestion du rendement est long pour les gestionnaires et ils n'ont pas toujours la capacité et le soutien nécessaires pour répondre aux problèmes de rendement.
Afin de s'assurer que les gestionnaires comprennent bien le processus de gestion du rendement ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités, la Direction générale des ressources humaines a mis en place un cours de formation en ligne obligatoire pour eux. Le taux d'achèvement de ce cours était de 84 % pour la période visée par la vérification. En outre, il existe plusieurs autres produits d'apprentissage accessibles aux gestionnaires pour les aider dans le processus de gestion du rendement, et la plupart sont offerts en ligne. Cependant, les gestionnaires ont indiqué qu'il était difficile de suivre une formation approfondie sur les compétences générales requises pour diriger et gérer une équipe, plus particulièrement pour mener des conversations difficiles et fournir une rétroaction pertinente. En conséquence, les gestionnaires n'ont peut-être pas tous les outils nécessaires pour gérer efficacement le rendement.
Il incombe aux gestionnaires d'élaborer les attentes, de fournir une rétroaction régulière et opportune aux employés, de cerner les défis en matière de rendement et de fournir de l'encadrement, de consigner toutes les mesures prises pour résoudre les problèmes de rendement, y compris les conversations et les réunions, ainsi que d'encourager et de soutenir les employés à atteindre leur plein potentiel. Par conséquent, le fait de répondre adéquatement aux défis de gestion du rendement réduit le temps disponible pour gérer d'autres employés et assurer la prestation du mandat du programme. Ces demandes concurrentes peuvent imposer un fardeau important aux gestionnaires qui doivent trouver un moyen d'assurer un équilibre.
La vérification a révélé que beaucoup de temps et d'efforts étaient nécessaires pour gérer des situations de rendement difficiles, ce qui pourrait décourager les gestionnaires de s'y attaquer. Il est difficile pour les gestionnaires de discuter des problèmes de rendement avec les employés et de cerner les causes profondes, puisque cela exige généralement la participation de différents secteurs au sein de la Direction générale des ressources humaines (comme les conseillers en relations de travail, les praticiens du Programme de résolution informelle de conflits et les coordonnateurs du Programme d'aide aux employés).
La gestion du rendement est une composante du Centre de services en ressources humaines, un catalogue de services en ligne et un système de gestion des demandes de service pour tous les programmes et services de ressources humaines. Les conseillers en gestion du rendement fournissent des conseils et des directives aux gestionnaires pour toutes les questions liées à la gestion du rendement en traitant les billets qui leur sont soumis dans l'ordre où ils les reçoivent. Cette approche évite de continuer d'administrer le dossier d'un employé.
La structure organisationnelle permet actuellement à 6 conseillers en gestion du rendement et à 6 ressources de soutien technique d'offrir un service à un total de 3 018 gestionnaires qui sont responsables de la gestion de 44 930 employés. Bien que le volume des demandes de services fluctue durant l'année, la charge de travail est considérablement élevée et complexe pour les conseillers en gestion du rendement et qui se voient imposer le lourd fardeau d'offrir un service adéquat aux gestionnaires. Les gestionnaires ont indiqué que le service qu'ils ont reçu a été satisfaisant, mais qu'il n'était pas toujours opportun. Toutefois, la vérification a révélé qu'il est difficile pour les gestionnaires d'interagir avec différents conseillers sur la même question de gestion du rendement.
Recommandation 2
La Direction générale des ressources humaines devrait veiller à ce que les gestionnaires reçoivent le soutien, les conseils et les directives appropriés pour traiter la gestion du rendement.
Plan d'action 2
La Division des programmes nationaux des ressources humaines consultera annuellement les services du programme afin de fixer les exigences relatives aux activités et d'examiner les options possibles selon la demande pour des conseillers en gestion du rendement qui fournissent du soutien, des conseils et de l'orientation aux gestionnaires.
La Division des programmes nationaux des ressources humaines cherchera des occasions d'agrandir les réseaux de mentorat, tirant profit de différentes options de prestation.
La Direction des programmes d'emploi fera la promotion des formations en classe sur la gestion du rendement qui seront délivrées par l'École de la fonction publique du Canada dans ses communications semestrielles aux employés et par l'entremise de différentes méthodes de communication tout au long de l'année.
La Direction des programmes d'emploi collaborera sur une base régulière avec le réseau des gestionnaires par l'intermédiaire du nouveau « Centre de gestion » en ligne, pour faire connaître les exigences de gestion de rendement ainsi que les différents outils et systèmes de soutien du programme de gestion du rendement.
La date d'achèvement prévue est septembre 2019.
La Direction des programmes d'emploi, en collaboration avec la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement, mènera une analyse des besoins d'apprentissage sur la gestion du rendement pour les gestionnaires afin de déterminer les lacunes et fournir le soutien nécessaire pour mener à bien les tâches liées à la gestion du rendement.
La date d'achèvement prévue est avril 2021.
3.1.5 Les Systèmes administratifs d'entreprise et les outils connexes ne fonctionnent pas comme prévu pour optimiser la prise de décisions.
Les gestionnaires utilisent les Systèmes administratifs d'entreprise pour consigner les attentes en matière de rendement, saisir les dates clés dans le cycle de rendement (utilisé aux fins d'établissement de rapports), ainsi que consigner le rapport de rendement à la fin du cycle. Toutefois, la vérification a révélé que l'enregistrement et le suivi des activités de gestion continue, en particulier en ce qui concerne la gestion du rendement insatisfaisant, ne sont pas pris en charge dans les Systèmes administratifs de l'entreprise et ne sont pas centralisés.
Le système actuel n'est pas propice au téléchargement et au suivi de ces renseignements. Les gestionnaires doivent consigner les résultats des conversations continues avec les employés ainsi que les observations continues de rendement en dehors des Systèmes administratifs d'entreprise. Par conséquent, il est possible que des renseignements pertinents ne soient pas partagés lorsqu'il y a un changement de gestionnaire et que des problèmes de rendement ne soient pas abordés en temps opportun.
En outre, l'équipe de vérification interne a déterminé que les diverses fonctions de la Direction générale des ressources humaines (comme la gestion du rendement, les relations de travail et la dotation) n'enregistrent et ne stockent pas les renseignements des employés dans un répertoire centralisé et sécurisé. Par conséquent, il est possible que des intervenants clés n'aient pas accès à tous les renseignements pertinents nécessaires pour remédier efficacement aux problèmes de rendement.
Recommandation 3
La Direction générale des ressources humaines devrait s'assurer que tous les renseignements sur la gestion du rendement des employés sont saisis de façon sécuritaire et cohérente et qu'ils sont accessibles aux gestionnaires ainsi qu'aux diverses fonctions de la Direction générale des ressources humaines.
Plan d'action 3
La Direction des programmes d'emploi explorera la possibilité d'intégrer et de travailler les renseignements relatifs à des cas précis de gestion du rendement dans le système de gestion des cas du Gouvernement du Canada, récemment configuré et rendu accessible aux programmes des relations de travail de la Direction générale des ressources humaines.
La date d'achèvement prévue est septembre 2020.
3.2. Surveillance et établissement de rapports
3.2.1 Les activités de surveillance et d'établissement de rapports en place ne permettent pas à l'Agence de mesurer et de déterminer si les résultats attendus du programme de gestion du rendement sont atteints tant pour les employés que pour les groupes de gestion.
La vérification a révélé que les pratiques de surveillance et d'établissement de rapports de la Direction générale des ressources humaines se limitent à la surveillance et à l'établissement de rapports à l'intention du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) dans le cadre du processus d'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion à l'égard des taux d'achèvement et de la répartition des cotes. Aucune surveillance n'est effectuée sur le plan de la qualité des rapports d'évaluation du rendement terminés. Plus précisément, l'Agence fait rapport chaque année au Secrétariat du Conseil du Trésor des taux d'achèvement des attentes établies, des examens de mi-exercice et des évaluations de rendement écrites annuelles. L'Agence compare ces taux aux objectifs établis. En outre, dans le cadre de son rapport annuel, la Direction générale des ressources humaines rend compte de ces taux d'achèvement et de la répartition des cotes de rendement. L'Agence ne dispose pas actuellement d'un cadre de surveillance et d'établissement de rapports comptant des indicateurs de rendement clés définis.
Toutefois, ces taux d'achèvement déclarés pourraient prêter à confusion, puisqu'il n'y a pas de contrôle en place empêchant les gestionnaires d'indiquer que les attentes ont été fixées, que des discussions sur les examens en milieu de cycle ont eu lieu, et que les évaluations de fin d'exercice ont été effectuées sans approbation officielle des employés.
À l'échelle des régions et des directions générales, la surveillance se fait sous la forme de comités d'examen. Bien que les comités d'examen soient en place de façon uniforme, la surveillance se limite à un échantillon d'évaluations terminées et est axée sur la comparaison des évaluations de rendement écrites et des cotes.
Recommandation 4
La Direction générale des ressources humaines devrait établir un cadre de surveillance et d'établissement de rapports qui comprenne des indicateurs de rendement clés pertinents pour s'assurer que le programme de gestion du rendement obtient les résultats attendus.
Plan d'action 4
La Direction des programmes d'emploi rappellera à ses employés comment ils peuvent visionner leurs évaluations de rendement et les relevés des mesures dans le Portail de libre-service des employés afin de vérifier les renseignements entrés par leurs gestionnaires et de faire le suivi requis.
La date d'achèvement prévue est septembre 2019.
La Direction des programmes d'emploi analysera et mettra à jour les résultats de la politique du programme de gestion du rendement selon les résultats obtenus au projet de restructuration de la gestion du rendement présentement en cours.
La date d'achèvement prévue est avril 2021.
La Direction des programmes d'emploi élaborera et mettra en place un cadre de surveillance qui comprendra une structure de gouvernance et des indicateurs de rendement bien définis.
La Direction des programmes d'emploi élaborera et mettra en place un cadre d'établissement de rapports annuel qui recueillera les données pour compte-rendu continu et périodique.
La date d'achèvement prévue est avril 2022.
Les lacunes concernant les indicateurs de rendements établis au nouveau cadre seront identifiées et corrigées après un cycle de rapports annuels complet.
La date d'achèvement prévue est avril 2023.
4. Conclusion
L'objectif de cette vérification était de fournir au commissaire, à la direction et au Conseil de direction de l'Agence l'assurance que les contrôles liés à la gestion du rendement des ressources humaines sont en place et qu'ils fonctionnent comme prévu afin d'appuyer la réalisation des priorités stratégiques de l'Agence.
Une approche uniforme, équitable et rigoureuse à l'égard de la gestion du rendement permet à tous les employés de maximiser leurs contributions. Elle permet également d'avoir un effectif qui vise l'excellence en matière de rendement, qui est reconnu lorsque son rendement est satisfaisant et dont on résout les problématiques de rendement.
Dans l'ensemble, les politiques et les procédures sont en place et communiquées aux employés et aux gestionnaires. Toutefois, l'équipe de vérification a noté des possibilités d'amélioration pour s'assurer que les employés et les gestionnaires comprennent et appliquent tous les éléments du processus de gestion du rendement de manière cohérente et en comprennent la valeur.
Un soutien et un encadrement sont en place, mais il est possible d'améliorer certains éléments pour s'assurer que les gestionnaires sont bien équipés pour résoudre les problèmes de rendement complexes.
Un cadre de surveillance et d'établissement de rapports pourrait permettre de s'assurer que les principes directeurs du programme de gestion du rendement sont mesurés et respectés.
5. Reconnaissance
En conclusion, la Direction générale de la vérification‚ de l'évaluation et des risques souhaite remercier la Direction générale des ressources humaines pour le temps consacré et les renseignements fournis au cours de ce processus de consultation.
6. Annexes
Annexe A : Critères et méthodologie de la vérification
En fonction de l'évaluation des risques de la Direction générale de la vérification‚ de l'évaluation et des risques, les secteurs d'intérêt suivants ont été cernés :
Secteurs d’intérêt
1. Gouvernance et respect des politiques et des procédures
Critères
- 1.1 Les politiques, les procédures et les processus liés à la gestion du rendement appuient la réalisation des priorités de l’Agence.
- 1.2 Les politiques et les procédures sont clairement définies, communiquées et comprises.
- 1.3 Les rôles et les responsabilités sont clairement définis, communiqués et compris.
- 1.4 Un soutien et un encadrement appropriés sont en place pour les employés et les gestionnaires afin de favoriser l’excellence en matière de rendement et de traiter les problèmes de rendement.
Secteurs d’intérêt
2. Surveillance et établissement de rapports
Critères
- 2.1 Les activités de surveillance ont lieu pour veiller à ce que les politiques et les procédures soient appliquées uniformément et à ce qu’elles fonctionnent comme prévu.
- 2.2 Les exigences en matière d’établissement de rapports sur la gestion du rendement permettent la surveillance et l’évaluation adéquates des résultats, et une boucle de rétroaction est en place pour aborder les secteurs de préoccupation.
Méthodologie
Les méthodes utilisées pour l'examen étaient les suivantes :
- Examen et analyse des plans, des rapports, des politiques et des procédures (y compris ceux des autres ministères et organismes du gouvernement du Canada), ainsi que des pratiques exemplaires de l'industrie
- Examen et analyse des dossiers et des données connexes pour toutes les directions générales et les régions, à l'exception de la Direction générale de la vérification, de l'évaluation et des risques, au cours des trois derniers exercices
- Visites sur les lieux et entrevues auprès des intervenants dans certaines directions générales et régions
Annexe B : Répartition des cotes de rendement
Cotes de rendement des employés – Version textuelle
| Niveau 1 | Niveau 2 | Niveau 3 | Niveau 4 | Niveau 5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 2014-15 | 0,48% | 2,03% | 51,65% | 27,50% | 5,69% |
| 2015-16 | 0,48% | 1,83% | 54,55% | 26,75% | 5,48% |
| 2016-17 | 0,50% | 1,71% | 57,85% | 26,03% | 4,83% |
Rendement de base des gestionnaires – Version textuelle
| Niveau 1 | Niveau 2 | Niveau 3 | Niveau 4 | Niveau 5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 2014-15 | 0,12% | 0,59% | 40,44% | 44,02% | 14,83% |
| 2015-16 | 0,03% | 0,67% | 39,23% | 44,61% | 15,45% |
| 2016-17 | 0,11% | 0,45% | 38,17% | 42,56% | 13,35% |
Gestion efficace des personnes – Version textuelle
| Niveau 1 | Niveau 2 |
Niveau 3 | Niveau 4 | Niveau 5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 2014-15 | 0,12% | 1,17% | 47,51% | 38,89% | 12,31% |
| 2015-16 | 0,09% | 0,88% | 47,83% | 39,13% | 12,07% |
| 2016-17 | 0,16% | 0,81% | 49,81% | 37,25% | 11,97% |
Annexe C : Échelle de rendement de base pour les employés et le groupe de gestion
| Niveau | Description |
|---|---|
| 5 | Résultats de rendement dépassant les attentes |
| 4 | Résultats de rendement répondant à toutes les attentes et les dépassant à l'occasion |
| 3 | Résultats de rendement répondant à toutes les attentes |
| 2 | Résultats de rendement répondant à la plupart des attentes et parfois inférieurs aux attentes |
| 1 | Résultats de rendement ne répondant pas aux attentes |
Annexe D : Échelle de rendement en matière de gestion efficace des personnes pour le groupe de gestion
| Niveau | Description |
|---|---|
| 5 | Le groupe de gestion a atteint tous les objectifs en matière de gestion efficace des personnes (GEP) et a constamment dépassé les attentes en dictant et en influençant les opinions, les attitudes et les comportements des autres. La prise de mesures ou l'adoption de comportements novateurs ou inspirants par le groupe de gestion ont eu une incidence positive importante, générale et durable sur les personnes et les résultats. Le groupe de gestion a démontré de manière exceptionnelle les compétences indiquées dans son profil de compétences d'emploi. |
| 4 | Le groupe de gestion a atteint tous les objectifs en matière de GEP et a dépassé à l'occasion les attentes en dictant et en influençant les opinions, les attitudes et les comportements des autres. La prise de mesures ou l'adoption de comportements novateurs ou inspirants par le groupe de gestion ont eu une incidence positive très importante sur les personnes et les résultats. Le groupe de gestion a démontré de façon cohérente et claire les compétences indiquées dans son profil de compétences d'emploi ainsi que quelques points forts. |
| 3 | Le groupe de gestion a atteint tous les objectifs en matière de GEP. Les mesures prises ou les comportements adoptés par le groupe de gestion ont eu une incidence positive sur les personnes et les résultats. Le groupe de gestion a démontré de façon cohérente et claire les compétences indiquées dans son profil de compétences d'emploi. |
| 2 | Le groupe de gestion a réalisé les éléments les plus importants des objectifs en matière de GEP; des écarts ont été relevés entre les résultats de rendement du groupe de gestion et les attentes en matière de GEP. Les mesures prises ou les comportements adoptés par le groupe de gestion ont eu une incidence positive sur les personnes et les résultats; certains secteurs nécessitent des améliorations. Le groupe de gestion a besoin d'apporter quelques améliorations afin de démontrer les compétences indiquées dans son profil de compétences d'emploi. |
| 1 | Le groupe de gestion n'a pas atteint les objectifs en matière de GEP; des écarts importants ont été relevés entre les résultats de rendement du groupe de gestion et les attentes en matière de GEP. Les mesures prises ou les comportements adoptés par le groupe de gestion ont rarement eu une incidence positive sur les personnes et les résultats; des améliorations importantes sont nécessaires. Le groupe de gestion a besoin d'apporter d'importantes améliorations afin de démontrer les compétences indiquées dans son profil de compétences d'emploi. |
Annexe E : Glossaire
| Terme | Définition |
|---|---|
| Gestionnaires | Chefs d’équipe, gestionnaires, cadres supérieurs et autres employés ayant des responsabilités de supervision. |
| Groupe de gestion | Le groupe de gestion est composé de postes dont le principal objectif est la gestion. Ces postes sont considérés comme faisant partie de l’équipe de gestion de l’organisation et leurs titulaires ont la responsabilité d’exercer un pouvoir de gestion pour atteindre les objectifs de l’organisation. Le groupe de gestion est responsable de la gestion des ressources humaines. Il compte également des employés occupant des postes de gestion à la Direction générale des ressources humaines que l’Agence a jugés équivalents aux postes du groupe de gestion. |
| Groupe de la direction | Le groupe de la direction est composé de postes ne dépassant pas trois niveaux hiérarchiques sous le commissaire, et ayant des rôles et des responsabilités de direction ou de politique exécutive importants ou exerçant une autre influence importante sur l’orientation de l’Agence. |
| Instruments de politique d’entreprise | Les instruments de politiques d’entreprise sont des documents internes servant à guider l’organisation, l’administration et la gestion de l’Agence. Voici les instruments de politique d’entreprise sur la gestion du rendement : le cadre de politiques pour la gestion des personnes; la Politique sur le rendement, l’apprentissage, le perfectionnement et la reconnaissance; la Directive sur la gestion du rendement et la reconnaissance; et les Procédures de gestion du rendement et de reconnaissance. |
| Plans de gestion des talents | Les plans de gestion des talents sont préparés alors que les attentes sont définies au début d’un nouveau cycle de rendement pour les employés ayant obtenu le niveau 5 lors de leur dernière évaluation, et pour les gestionnaires qui ont atteint le niveau 5 en rendement de base et en gestion efficace des personnes. |
| Systèmes administratifs d’entreprise | Les Systèmes administratifs d’entreprise (SAE) constituent le logiciel commercial de SAP qui a été personnalisé pour l’Agence afin de gérer les données et les processus de finances, d’administration et de gestion des RH. Ce système consiste en une combinaison de modules fonctionnels intégrés dans une base de données centrale, ce qui permet à l’Agence d’exécuter tous les processus opérationnels majeurs à l’aide d’un seul système fournissant des données en temps réel. |
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