Vérification interne – Biens immobiliers

Rapport final

Direction générale de la vérification‚ de l’évaluation et des risques

Janvier 2020

Sommaire exécutif

L’Agence du revenu du Canada (ARC) est l’organisme responsable de l’ensemble des biens réels et des immeubles de l’ARC en vertu de la Loi sur l’Agence du revenu du Canada. Cette Loi donne aussi à l’ARC le droit de choisir ses propres fournisseurs pour se procurer des biens et services, à l’exception des services juridiques. En 1999, l’Agence a choisi de faire appel à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC)^{Note de bas de page 1} à titre de fournisseur pour ce qui est de l’aménagement de locaux et de la prestation de services, et elle a renouvelé ce partenariat avec SPAC en 2007 dans le cadre de l’Entente sur les biens et services immobiliers.

À l’ARC, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services de la Direction générale des finances et de l’administration agit à titre de propriétaire et d’investisseur pour le portefeuille immobilier. Elle représente aussi l’autorité fonctionnelle pour le programme des biens immobiliers en ce qui concerne les biens immobiliers et le centre d’expertise national. Outre la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, il y a six régions fonctionnelles des biens immobiliers, dont cinq cadrent avec les régions de l’Agence. La sixième région est la région de la capitale nationale, qui fournit des services de biens immobiliers et de locaux à ses clients respectifs.

L’objectif de la présente vérification consiste à fournir au commissaire, à la direction de l’Agence et au Conseil de direction l’assurance que le programme des biens immobiliers de l’ARC dispose du cadre de gestion et des mécanismes nécessaires pour appuyer ses responsabilités et ses objectifs ainsi que les priorités de l’ARC et du Conseil de direction, surtout en ce qui a trait aux services, aux personnes et aux ressources financières.

Dans l’ensemble, l’équipe de la vérification a constaté que le programme des biens immobiliers de l’Agence dispose du cadre de gestion et des mécanismes nécessaires pour appuyer ses responsabilités et ses objectifs ainsi que les priorités de l’Agence et du Conseil de direction. Toutefois, cette équipe a noté que l’approche adoptée en matière de gestion des pouvoirs de l’ARC relativement aux biens immobiliers (y compris le fait que le directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services a un double rapport hiérarchique et demeure un employé de SPAC) est partiellement avantageuse pour le programme des biens immobiliers. De plus, l’ARC reçoit seulement certains des avantages escomptés liés au fait que SPAC est son fournisseur de services. L’ARC et SPAC n’ont pas évalué leur entente depuis 2012 et, même si leur cadre opérationnel est assujetti à un examen annuel, l’entente n’a pas été mise à jour depuis 2015.

De plus, l’équipe de la vérification a constaté que, même si les structures organisationnelles liées aux biens immobiliers ont été bien articulées, approuvées et mises en œuvre, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services ne fonctionne pas comme il a été prévu en raison de contraintes financières et de défis en matière de ressources humaines. Par le fait même, cette direction n’exerce pas entièrement son rôle d’autorité et ses responsabilités en matière de gestion.

L’équipe a aussi constaté que les intervenants visés par le modèle régional estiment qu’ils reçoivent le niveau prévu de services en matière de biens immobiliers et de locaux. Ce n’est toutefois pas le cas pour les intervenants de la région de la capitale nationale.

Enfin, l’équipe de la vérification a conclu qu’à l’exception des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC, les rôles et les responsabilités des intervenants sont définis, consignés, communiqués et compris adéquatement.

Sommaire des recommandations

La Direction générale des finances et de l’administration doit appliquer les mesures suivantes :

• évaluer périodiquement l’entente et le cadre de gestion des activités de l’ARC avec SPAC (notamment par une évaluation des avantages de disposer d’une équipe de services intégrés composée d’employés de l’ARC et de SPAC ainsi que d’un directeur général de la direction des biens immobiliers et de l’intégration des services ayant un double rapport hiérarchique, lequel est employé par SPAC) pour veiller à ce qu’ils répondent aux besoins et fournissent un cadre de gestion opérationnelle efficace entre l’ARC et SPAC;
• mettre en œuvre des pratiques de gestion de l’information afin d’assurer le respect des instruments de politique sur la gestion de l’information;
• évaluer les structures organisationnelles et le modèle de financement des biens immobiliers afin de s’assurer qu’ils cadrent bien avec les activités opérationnelles du programme des biens immobiliers;
• élaborer et mettre en œuvre des mesures visant à améliorer le recrutement et le maintien en poste des employés ne faisant pas partie du groupe des cadres supérieurs, surtout dans la région de la capitale nationale;
• améliorer la prestation des services liés aux biens immobiliers dans la région de la capitale nationale, et élaborer et mettre en œuvre des mesures de rendement et des activités de surveillance connexes dans toutes les régions fonctionnelles des biens immobiliers afin d’assurer l’uniformité des services à l’échelle de l’Agence;
• mettre à jour, mettre au point et communiquer les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC, et se conformer aux chartes des comités en ce qui a trait à la documentation des réunions afin d’améliorer la compréhension des intervenants à l’égard des rôles et des responsabilités des comités et d’assurer une surveillance efficace de la gestion du programme des biens immobiliers.

Réponse de la direction

La prestation des services de biens immobiliers se fait dans un environnement complexe et décentralisé avec des clients internes, des intervenants externes et une unique relation d’affaires entre l’ARC et SPAC. Cette relation se définit et est gouvernée par une entente approuvée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Les attentes en matière de services de biens immobiliers ont évolué et donné lieu à des occasions d’amélioration, comme cette vérification interne le fait remarquer. En conséquence, un plan d’action solide a été développé avec l’objectif de fournir des services de biens immobiliers rapides au service d’un espace de travail moderne qui répond aux besoins des programmes de l’ARC.

La première étape du plan d’action de la direction est d’étudier l’arrangement courant entre l’ARC et SPAC en fait de prestation de services de biens immobiliers, d’en évaluer les avantages et de déterminer son utilité pour chacune des parties. Un plan d’amélioration sera élaboré pour traiter des constatations, s’il y a lieu. Comme cette évaluation pourrait entraîner un changement majeur du mode de prestation de services de biens immobiliers à l’ARC, toutes les autres mesures du plan d’action sont sujettes à changement. Après la finalisation des résultats d’évaluation et du plan d’amélioration, tout le plan d’action de la direction sera donc révisé et mis à jour en conséquence.

Les mesures proposées reposent sur les succès passés et sur les leçons apprises qui ont permis au programme de biens immobiliers d’offrir des installations à tous les employés, y compris en périodes de croissance rapide stimulée par les investissements des budgets fédéraux de 2016 à 2019 et par les changements organisationnels majeurs comme le renouvellement des services.

Plus récemment, le programme des biens immobiliers a étoffé sa gouvernance en augmentant le nombre de membres et la portée de sa gouvernance au niveau des sous-commissaires, le Forum de la gestion des biens immobiliers, pour mieux atteindre ses priorités stratégiques en fait de biens immobiliers à l’échelle nationale. Dans le même ordre d’idée, des améliorations ont été apportées à l’approche consultative et au processus d’approbation pour le Plan national du portefeuille et des investissements de l’ARC. Enfin, un nouveau modèle consolidé de financement a été mis en place pour soutenir un processus plus stable et mieux uniformisé pour financer des projets de biens immobiliers et qui assure l’uniformité de la conception des bureaux pour tous les employés.

Dorénavant, pour améliorer le programme des biens immobiliers, la Direction générale des finances et de l’administration prendra responsabilités des actions clés suivantes :

• examiner l’entente actuelle entre l’ARC et SPAC, mettre en œuvre les recommandations acceptées et mettre à jour l’Entente sur les biens et services immobiliers avec SPAC en conséquence;
• lancer une stratégie de communication pour combler les lacunes et corriger les mauvaises interprétations liées à la prestation de services de biens immobiliers et y adopter une approche de mission axée vers le client afin de concevoir des normes nationales en fait de niveaux de services de biens immobiliers;
• évaluer la capacité des modèles organisationnels en fait de biens immobiliers (en commençant dans la région de la capitale nationale, où des agents de liaison des directions générales sont en poste) à respecter les normes nationales en fait de niveaux de services de biens immobiliers et à s’ajuster au besoin;
• mettre en place des mesures, grâce à une stratégie en fait de ressources humaines pour améliorer le recrutement et le maintien en poste de personnel chevronné ne faisant pas partie du groupe des cadres, notamment par la création d’outils adéquats, la mise en place de formation et de procédures pour soutenir le personnel des biens immobiliers;
• mettre à jour les chartes des comités nationaux et améliorer les pratiques de gestion de l’information au sein de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.

Ce plan d’action de la direction fournira une orientation pour la Direction générale des finances et de l’administration pour offrir de meilleurs services à ses clients et pour continuer à améliorer son programme de biens immobiliers.

La Direction générale de la vérification, de l’évaluation et des risques a déterminé que les plans d’action de la Direction générale des finances et de l’administration semblent adéquats pour répondre aux recommandations.

1. Introduction

L’Agence du revenu du Canada est l’organisme responsable de l’ensemble des biens réels et des immeubles de l’ARC en vertu de l’alinéa 30(1)(c) de la Loi sur l’Agence du revenu du Canada. De plus, l’article 66 donne à l’ARC le droit de choisir ses propres fournisseurs pour se procurer des biens et services, à l’exception des services juridiques.

En 1999, l’ARC a choisi de faire appel à SPAC^{Note de bas de page 2} à titre de fournisseur de services exclusif pour ce qui est de l’aménagement de locaux et de la prestation de services. PROTÉGÉ.

Le partenariat entre l’ARC et SPAC est régi par l’Entente sur les biens et services immobiliers, qui fait de SPAC le gardien des services des biens immobiliers, et de l’ARC, le locataire. Dans le cadre de cette entente, les deux organisations assumeront des responsabilités communes et distinctes, lesquelles tiennent compte de leurs obligations. Les obligations de l’ARC sont les suivantes :

• donner une orientation stratégique concernant les exigences motivées par le programme;
• communiquer efficacement les exigences en matière de services à SPAC;
• définir et évaluer clairement les résultats à atteindre;
• assurer la disponibilité d’un financement adéquat pour couvrir les coûts des services fournis.

SPAC doit assurer la prestation en temps opportun de solutions de qualité et économiques en matière d’aménagement de locaux et de services immobiliers, et ce, d’une manière qui respecte les spécifications et les exigences de l’ARC, dans un environnement professionnel qui est axé sur le client et qui encourage l’innovation et la souplesse^{Note de bas de page 3}.

À l’heure actuelle, l’Agence occupe un vaste portefeuille de locaux à bureaux et de locaux auxiliaires répartis dans 102 emplacements situés dans 57 villes à travers le Canada. Cela équivaut à plus de 770 000 mètres carrés d’espace louables. De ce total, les locaux à bureaux à vocation générale représentent 90 %. Le reste comprend des locaux à usage particulier utilisés autrement que comme bureaux, notamment pour le traitement du courrier, le stockage et l’entreposage. Le portefeuille d’aménagement de l’ARC comporte des locaux appartenant à l’État (45 %) ainsi que des locaux loués par l’État (55 %), représentant 11 % du portefeuille de SPAC.

À l’ARC, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services de la Direction générale des finances et de l’administration agit à titre de propriétaire et d’investisseur pour le portefeuille immobilier. Elle représente aussi l’autorité fonctionnelle pour le programme des biens immobiliers en ce qui concerne les biens immobiliers et le centre d’expertise national.

Le programme des biens immobiliers englobe un total de 233 employés équivalents temps plein, dont 66 à l’administration centrale et 167 dans les régions. Le programme fournit des services dans six régions fonctionnelles : Atlantique, Québec, Ontario, Prairies, Pacifique et capitale nationale. La région de la capitale nationale relève de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.^{Note de bas de page 4} Le budget des biens immobiliers de 2019 à 2020 s’élève à 336 millions de dollars, dont 298 millions de dollars sont réservés au régime de remboursement pour les services immobiliers, 16 millions de dollars sont réservés aux projets majeurs de services aux locataires, et 22 millions de dollars vont aux salaires et aux frais de fonctionnement et d’entretien.

Consultez l’annexe A pour obtenir plus de renseignements sur l’organisation des biens immobiliers à l’Agence.

Avant cette entente, le cadre de gestion du programme des biens immobiliers a été assujetti en 2009 à une vérification interne. Cette vérification antérieure a permis de conclure que, même si un cadre de gestion de base était en place, il était possible de l’améliorer et de le peaufiner davantage. La vérification a donné lieu à 15 recommandations, qui ont été mises en œuvre à partir de février 2017. Bien que les recommandations de 2009 semblent avoir été traitées, la vérification interne de 2019 a souligné des problèmes semblables à ceux de la vérification interne de 2009, ce qui laisse entendre que ces problèmes refont surface.

PROTÉGÉ.Cet examen a permis de conclure que des améliorations étaient nécessaires pour renforcer l’entente commerciale entre ces deux organismes. Cela a donné lieu à huit recommandations qui ont depuis été mises en œuvre, d’après la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.

2. Portée de la vérification

La vérification interne a d’abord été incluse dans le plan de vérification et d’évaluation axé sur les risques de 2017 à 2020 approuvé par le Conseil de direction. Le cahier de planification a été approuvé par le Comité de gestion de la vérification et de l’évaluation le 26 juin 2018.

2.1 Objectif

L’objectif de la vérification consistait à fournir au commissaire, à la direction de l’ARC et au Conseil de direction l’assurance que le programme des biens immobiliers de l’ARC dispose du cadre de gestion et des mécanismes nécessaires pour appuyer ses responsabilités et ses objectifs ainsi que les priorités de l’ARC et du Conseil de direction, surtout en ce qui a trait aux services, aux personnes et aux ressources financières.

2.2 Portée

Bien que les rôles, les responsabilités et les activités liés aux biens immobiliers soient répartis entre l’ARC et SPAC, l’équipe de la vérification a examiné ces aspects seulement du point de vue de l’ARC.

La période visée par cette vérification était du 1^er avril 2015 au 31 décembre 2018.

2.3 Critères et méthodologie de la vérification

Les entrevues et l’examen des documents clés ont été menés à l’administration centrale, dans la région de la capitale nationale, ainsi que dans certains bureaux régionaux et locaux. Dans le cadre de la vérification, SPAC et d’autres ministères du gouvernement ont aussi été consultés.

Consultez l’annexe B pour obtenir des renseignements sur le nombre d’entrevues menées et le nombre de participants.

Les critères et la méthodologie de la vérification se trouvent à l’annexe C.

La phase d’examen de la vérification s’est déroulée de juillet 2018 à juillet 2019.

La vérification a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme le démontrent les résultats de l’assurance de la qualité et du programme d’amélioration.

3. Constatations, recommandations et plans d’action

Les recommandations présentées au présent rapport traitent des questions de grande importance ou des exigences obligatoires.

La Direction générale des finances et de l’administration souscrit aux recommandations formulées dans le présent rapport et a établi des plans d’action connexes. La Direction générale de la vérification‚ de l’évaluation et des risques a établi que ces plans d’action semblent adéquats pour donner suite aux recommandations

3.1 Gestion des programmes.

3.1.1 L’approche adoptée en matière de gestion des pouvoirs de l’ARC relativement aux biens immobiliers (y compris le fait que le directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services a un double rapport hiérarchique et demeure un employé de SPAC) est partiellement avantageuse pour le programme des biens immobiliers.

Bien que SPAC soit le fournisseur exclusif de services de biens immobiliers de l’ARC depuis la création de l’ARC en 1999, cette relation a été renouvelée en 2007 par l’intermédiaire de l’Entente sur les biens et services immobiliers. L’équipe de la vérification a évalué les incitatifs initiaux de cette entente pour voir s’ils sont toujours pertinents et applicables à l’ARC. Elle a conclu que l’ARC reçoit certains de ces incitatifs, tel qu’il est indiqué au tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1 : Initiatives et statuts

Initiative	Statut
Protection des prix de location	L’ARC bénéficie toujours d’une protection de prix en ce qui concerne son loyer.
Réductions d’espace donnant lieu à des économies transférables au budget de fonctionnement	Le Conseil du Trésor du Canada a éliminé la capacité de tirer profit des économies réalisées par la réduction de l’espace pour tous les ministères, y compris pour l’ARC. Lorsque cet incitatif était en place, l’ARC avait réussi à faire des économies de 63 millions de dollars dont l’ARC continue de bénéficier chaque année.
Fourniture de services de biens immobiliers novateurs à l’ARC par SPAC	Ces aspects n’ont pas été entièrement examinés dans le cadre de cette vérification et seront abordés dans une étape subséquente. Consultez l’annexe C pour obtenir plus de renseignements.
Exploitation du savoir-faire de SPAC en matière de biens immobiliers par l’ARC	Puisque les documents disponibles manquaient de contexte en ce qui a trait à la façon dont l’ARC tirerait profit de l’expertise de SPAC, et puisque les réponses d’entrevue étaient contradictoires, l’équipe de la vérification n’a pas été en mesure de tirer une conclusion à cet égard.

Même si une analyse a révélé que l’ARC détermine l’orientation du programme des biens immobiliers et prend ultimement les décisions concernant ce programme, l’ARC et SPAC n’ont pas évalué officiellement d’autres options par rapport à cette entente unique depuis l’examen de tiers mené en 2012. À la suite de cet examen, des mises à jour ont été apportées à l’Entente sur les biens et services immobiliers de 2015. Toutefois, bien que les deux organismes soient responsables d’examiner l’entente chaque année, cette dernière n’a pas été mise à jour depuis 2015.

En 2002, d’un commun accord, l’ARC et SPAC ont convenu de créer le poste de directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services pour diriger le programme des biens immobiliers de l’ARC. Ce poste a été créé en tant que poste à double rapport hiérarchique. Le titulaire de ce poste, qui est un employé de SPAC, relève du sous-ministre adjoint de la Direction générale des biens immobiliers de SPAC, ainsi que de l’administratrice supérieure des affaires financières et sous-commissaire de la Direction générale des finances et de l’administration de l’ARC. La raison pour laquelle le poste a été créé de cette façon n’était pas expliquée clairement dans les documents disponibles. Plus précisément, aucun des documents examinés n’expliquait pourquoi le directeur général était un employé de SPAC plutôt qu’un employé de l’ARC. Certains documents précisaient toutefois que, pour gérer la prestation des services, il était nécessaire d’avoir une équipe de service intégrée qui regroupe des employés de l’ARC et de SPAC et qui est dirigée par un directeur général à double rapport hiérarchique.

Les intervenants de l’ARC ont signalé des avantages et des inconvénients à l’égard du fait que l’ARC a un directeur général à double rapport hiérarchique qui est un employé de SPAC.

Certains intervenants de l’ARC, y compris le personnel de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, ont souligné les avantages suivants :

• avoir accès aux renseignements et aux ressources de SPAC;
• participer à la gouvernance de SPAC;
• bénéficier du fait que le directeur général défend les intérêts de l’ARC;
• harmoniser les stratégies et les priorités entre l’ARC et SPAC.

Toutefois, plus de 50 % des sous-commissaires, des employés de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services interviewés, ainsi que d’autres intervenants des biens immobiliers entretiennent la perception qu’il existe un conflit d’intérêts quant au poste de directeur général, comme le fait que le poste se rapporte à deux personnes ayant des objectifs organisationnels potentiellement différents.

De plus, les intervenants ont relevé le risque potentiel relatif à la prise de décision du directeur général en faveur de SPAC, étant donné que son poste est responsable de la prise de décision pour les projets dont les coûts estimatifs se situent entre 100 000 $ et 20 000 000 $. Ce processus décisionnel comprend la consultation des membres pertinents des comités des biens immobiliers (consultez l’annexe D pour obtenir plus de renseignements). L’équipe de vérification n’a pas été en mesure de parvenir à une conclusion sur le manque d’objectivité du directeur général en ce qui a trait à la prise de décisions en faveur de SPAC en raison de questions liées à la gestion de l’information, plus précisément à l’exhaustivité des décisions concernant les projets et le financement des biens immobiliers. L’examen était aussi limité en raison des cas de non-respect des exigences en matière de documentation des réunions de comités (consultez la section 3.1.4 ci-dessous pour obtenir plus de renseignements).

De plus, depuis 2012, l’ARC et SPAC ont tous deux choisi de conserver cette relation à double rapport hiérarchique sans examiner les autres options pour déterminer si l’entente continuait à répondre à leurs besoins respectifs, et ce, même s’il y a eu des changements organisationnels et opérationnels au sein des deux organisations.

Pour répondre à ces risques potentiels, l’équipe de vérification a constaté que des mécanismes de contrôle avaient été mis en place. En particulier, l’équipe de vérification a examiné l’entente de rendement du directeur général de la direction des biens immobiliers et de l’intégration des services pour les trois dernières années (de l’exercice fiscal de 2016 à 2017, à celui de 2018 à 2019) et elle a déterminé que ces ententes reflètent les priorités de l’ARC et du Conseil de direction, ainsi que les rôles et responsabilités du poste. D’autre part, le directeur général opère selon un cadre de travail qui comprend différentes fonctions de surveillance et une structure de gouvernance, comme l’approbation du Plan d’investissement en installations à long terme par l’entremise duquel, les cadres supérieurs donnent une orientation aux activités de biens immobiliers.

Recommandation 1

La Direction générale des finances et de l’administration devrait évaluer les avantages de l’entente conclue entre l’ARC et SPAC au moins tous les cinq ans afin de confirmer la pertinence de l’entente pour les deux parties. Cette évaluation doit examiner, entre autres, l’équipe des services intégrés et le directeur général à double rapport hiérarchique, employé de SPAC. De plus, la Direction générale des finances et de l’administration devrait communiquer les résultats de son évaluation à la haute direction et mettre en œuvre les changements conséquents.

Plan d’action 1

La Direction générale des finances et de l’administration, en consultation avec SPAC, évaluera les avantages de l’entente conclue entre l’ARC et SPAC afin de confirmer la pertinence de cette entente pour les deux parties. Comme cette évaluation pourrait entraîner un changement majeur du mode de prestation de services de biens immobiliers à l’ARC, toutes les autres plans d’action seront révisés et mis à jour en conséquence.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Définir, en collaboration avec SPAC, l’approche ainsi que les modalités d’évaluation de l’entente actuelle.	Juin 2020
Effectuer une évaluation, y compris un examen des avantages et inconvénients d’avoir une équipe de service intégrée et un directeur général à double rapport hiérarchique qui est employé par SPAC, puis communiquer les résultats aux cadres supérieurs de l’ARC et de SPAC.	Mars 2021
Confirmer, en collaboration avec SPAC, la fréquence de l’évaluation à l’avenir selon les résultats de l’évaluation avec la haute direction de l’ARC.	Juin 2021
Établir un plan d’amélioration avec les mises en œuvre des échéanciers afin d’aborder les constatations et recommandations découlant de l’évaluation.	Juin 2021
Réviser, mettre à jour et faire approuver tous les autres plans d’action de ce rapport selon les résultats de l’évaluation et du plan d’amélioration.	Juin 2021
Lancer la mise en œuvre du plan d’amélioration et établir un rapport sur son avancement chaque année à l’intention de la haute direction de l’ARC, jusqu’à ce que le plan d’amélioration soit complété.	Septembre 2021

Recommandation 2

La Direction générale des finances et de l’administration devrait réévaluer la période d’examen de l’Entente sur les biens et services immobiliers et effectuer des examens en conformité avec ses exigences afin de s’assurer qu’elle fournit un cadre de gestion opérationnelle efficace entre l’ARC et SPAC, lequel devrait également être communiqué à la haute direction.

Plan d’action 2

La Direction générale des finances et de l’administration examinera des modèles d’ententes de service semblables qui pourraient être déjà en place au sein du gouvernement fédéral afin de déterminer à quelle fréquence ces ententes sont examinées. De plus, la Direction générale des finances et de l’administration tiendra compte du temps et des efforts requis pour effectuer un examen cyclique par opposition aux risques associés à la période d’examen.

La Direction générale des finances et de l’administration recommandera une période d’examen de l’entente à l’administratrice supérieure des affaires financières et sous-commissaire de la Direction générale des finances et de l’administration de l’ARC et au sous-ministre adjoint de la Direction des biens immobiliers de SPAC, conformément à l’annexe 5, section 5.4 du cadre de gestion du rendement de l’Entente sur les biens et services immobiliers de 2015.

Les dates d’achèvement prévues sont les suivantes :

MESURE	DATE
Déterminer l’approche, en consultation avec SPAC, pour examiner et mettre à jour l’Entente sur les biens et services immobiliers afin de veiller à ce qu’un cadre de gestion opérationnelle efficace est en place.	Juin 2021
Mener un examen des modèles d’ententes de service similaires au sein du gouvernement fédéral afin de déterminer à quelle fréquence elles sont révisées.	Septembre 2021
Examiner et mettre à jour l’Entente sur les biens et services immobiliers, y compris la fréquence d’examen.	Septembre 2022
Communiquer la mise à jour de l’Entente sur les biens et services immobiliers aux cadres supérieurs de l’ARC et de SPAC.	Décembre 2022

Recommandation 3

La Direction générale des finances et de l’administration devrait mettre en œuvre des pratiques efficaces en matière de gestion de l’information afin d’assurer l’observation des instruments de politique de gestion de l’information de l’ARC en ce qui a trait aux projets de biens immobiliers et à leur financement.

Plan d’action 3

La Direction générale des finances et de l’administration s’engagera à veiller à ce que la politique et les processus de biens immobiliers se rapportant aux approbations de projet et aux décisions en matière de financement soient conformes aux instruments de politique de gestion de l’information de l’ARC.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Élaborer un processus, comprenant des mesures de contrôle, pour faire une gestion efficace des dossiers de renseignements associés aux approbations de projet et aux décisions	Mars 2020
Communiquer et mettre en œuvre ce processus pour les intervenants concernés.	Mars 2020
Utiliser GCDocs, conformément au plan de mise en œuvre de la Direction générale des finances et de l’administration, pour faire une gestion appropriée des dossiers de renseignements associés aux approbations et aux décisions en matière de financement.	Juin 2020

3.1.2 Les structures organisationnelles des biens immobiliers ont été entièrement articulées, approuvées et mises en œuvre. Toutefois, l’organisation ne fonctionne pas exactement comme il avait été prévu.

Les structures organisationnelles de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et des cinq régions fonctionnelles ont été pleinement articulées, approuvées et mises en œuvre. L’équipe de la vérification a comparé la structure organisationnelle classifiée (ou approuvée) et la structure opérationnelle de chaque région. Ces comparaisons ont révélé que, si les données sous-jacentes des deux structures n’étaient pas identiques, il y avait une justification solide de l’écart signalé dans 91 % des cas.

Depuis 2010, les affectations budgétaires aux régions fonctionnelles, à l’exception de la région de la capitale nationale, sont demeurées stables afin de veiller à la satisfaction des besoins des cinq régions et à l’absorption de toute insuffisance par la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services. Ainsi, la région de la capitale nationale est gérée différemment des autres régions, même si toutes les régions exercent les mêmes fonctions. De plus, selon les cadres supérieurs de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, l’algorithme d’attribution budgétaire des biens immobiliers n’a pas fait l’objet d’un examen approfondi en plus de cinq ans. Aussi, il ne prend pas en compte certaines complexités qui sont propres à la région de la capitale nationale, notamment le besoin de desservir 13 différentes directions générales et équipes de gestion connexes.

De plus, quoi que les priorités du programme des biens immobiliers consistant à fournir des installations et à moderniser les locaux de l’ARC n’aient pas changé au cours des cinq dernières années, il y a eu un changement au niveau des activités opérationnelles : passant de réductions d’espace à une croissance. L’accent initial placé sur les réductions d’espace a permis de réaliser des économies qui devaient être appliquées au budget de fonctionnement d’une région; il s’agissait d’un incitatif mis en place pour atteindre les objectifs décrits dans divers exercices de réduction des coûts. Par la suite, les activités ont changé à la suite des annonces du budget fédéral en lien avec la croissance des programmes de l’Agence. Les cadres supérieurs de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services ont informé l’équipe de la vérification que cela a été fait sans tenir compte des répercussions intégrales qu’auraient de tels changements sur les processus, les employés et les clients du programme des biens immobiliers et sans les ressources financières correspondantes.

En raison du manque de ressources financières du programme et de ses activités changeantes, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services n’exerce pas entièrement son rôle d’autorité et ses responsabilités en matière de gestion, comme l’expriment divers intervenants. Plus particulièrement, seulement un des deux modèles de prestation de services de biens immobiliers est perçu comme fonctionnel (consultez la section 3.1.3).

Une autre activité principale qui n’est pas entièrement prise en charge se rapporte aux processus de la Direction générale à l’égard du recrutement et du maintien en poste d’employés qui ne sont pas des cadres. Plus de la moitié des employés de l’échantillon occupaient leurs postes depuis moins de deux ans. Selon la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, la courbe d’apprentissage type pour les nouveaux employés qui n’ont aucune expérience antérieure en matière de biens immobiliers est de 1,5 à 2 ans. De plus, une analyse sur l’occupation des postes menée sur une période de trois ans (de janvier 2016 à décembre 2018) a confirmé que le taux d’occupation des postes ne répond pas au besoin en fait de ressources humaines de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services. L’analyse a aussi révélé que les postes aux centres d’expertise dans les régions fonctionnelles, à l’exception de la région de la capitale nationale, étaient plus souvent pourvus que les postes de la Direction.

De plus, même si les entrevues menées auprès du personnel de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services ont révélé que la direction utilise des stratégies diversifiées et communes pour répondre à ses besoins en ressources humaines, la direction fait face à de nombreux défis qui ont une incidence sur sa capacité à recruter et à maintenir en poste des employés chevronnés :

• L’environnement de travail de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services est dynamique et comme indiqué précédemment, même si ses activités ont changé, ses employés ont dû assumer une charge de travail plus grande ou différente, sans changer de groupe de classification ou de niveau.
• Les employés de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services ont accès à un nombre limité de formations. Il convient de noter que la direction fournit une formation obligatoire sur les biens immobiliers et l’aménagement de locaux à seulement une de ses deux divisions. Au sein de la division qui exige cette formation obligatoire, seulement 11,9 % des employés ont suivi tous les cours obligatoires pour leur niveau. De plus, il existe diverses listes de cours qui ne sont pas harmonisées en matière de besoin de formation du personnel.

La Direction dispose également d’un nombre limité de procédures opérationnelles et d’outils et les employés ne sont pas au courant que ces procédures et outils sont disponibles, ou ils en possèdent une connaissance limitée.

• En tant que petit organisme ayant un programme unique, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services n’a pas préparé de plan de relève officiel ou mis à jour les cheminements de carrière pour les postes non liés à la direction. Par contre, ces activités sont tout de même effectuées par des moyens informels, notamment le processus de gestion des talents ou les consultations individuelles.
• Selon l’impression des personnes interrogées, il n’est pas rare que des employés de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services quittent l’organisme pour se joindre à SPAC ou à d’autres directions générales de l’ARC qui peuvent offrir aux candidats plus de possibilités d’avancement, des postes à un niveau de classification supérieur ou une charge de travail moins lourde.

Des intervenants, en particulier des cadres supérieurs et des employés de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, ont informé l’équipe de la vérification que ces défis contribuent au taux élevé de roulement du personnel au sein de la direction.

En ce qui concerne les cinq autres régions fonctionnelles, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services fournit à ces secteurs un bassin limité de formations, de procédures opérationnelles et d’outils. Il convient de noter que les employés ne sont pas tenus de suivre la formation obligatoire sur les biens immobiliers et l’aménagement de locaux et que, d’ordre général, ils reçoivent seulement des séances d’information sur des sujets précis lorsqu’ils en font la demande auprès de la direction.

En bref, en raison de ressources financières insuffisantes, d’un manque d’employés chevronnés dans les postes qui ne sont pas des cadres, et d’un bassin inadéquat de formations, de procédures opérationnelles et d’outils, la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services pourrait ne pas être en mesure de gérer efficacement le programme des biens immobiliers.

Recommandation 4

La Direction générale des finances et de l’administration devrait évaluer le modèle organisationnel et de financement des biens immobiliers afin de s’assurer qu’il cadre avec les activités opérationnelles du programme des biens immobiliers.

Plan d’action 4

La Direction générale des finances et de l’administration évaluera la capacité du modèle organisationnel actuel de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services à respecter les normes nationales en fait de niveaux de services et apportera les modifications requises, au besoin.

La Direction générale des finances et de l’administration déterminera s’il faut apporter des changements au modèle de financement des dépenses salariales de la fonction des biens immobiliers à l’échelle nationale. Le financement national en fait de biens immobiliers sera révisé périodiquement.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Obtenir des ressources temporaires pour combler les lacunes croissantes afin d’assurer la prestation des services essentiels en matière de biens immobiliers.	Mars 2020
Évaluer le modèle organisationnel de la région de la capitale nationale qui comprend présentement des agents de liaison des directions générales pour vérifier la capacité du modèle à fournir des services de biens immobiliers.	Juin 2021
Évaluer les modèles organisationnels actuels de toutes les régions fonctionnelles pour s’assurer de leur capacité à respecter les normes nationales en fait de niveaux de services.	Décembre 2021
Ajuster le modèle de financement actuel selon le modèle organisationnel considéré comme le plus apte à respecter les normes de niveaux de services.	Décembre 2021
Communiquer les rôles et responsabilités clés des intervenants concernés et mettre en œuvre le nouveau modèle organisationnel.	Mars 2022

Recommandation 5

La Direction générale des finances et de l’administration devrait élaborer des mesures visant à améliorer le recrutement et le maintien en poste d’employés chevronnés ne faisant pas partie du groupe des cadres, notamment développer et mettre en place de la formation sur les biens immobiliers et l’aménagement des locaux, des procédures opérationnelles et des outils pour fournir un soutien au personnel.

Plan d’action 5

La Direction générale des finances et de l’administration mènera un examen et élaborera et mettra en place un cadre de formation et d’apprentissage ainsi qu’une stratégie pour s’assurer que toutes les parties concernées par la prestation de services de biens immobiliers sont formées adéquatement et qu’elles disposent des outils requis pour effectuer leur travail. Cet examen traitera également des besoins de disposer des niveaux de classification appropriés en fonction des charges de travail et s’assurera que des stratégies sont en place pour régler les problématiques liées au recrutement et au maintien en poste des employés au sein de la Direction.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Analyser les problématiques affectant le recrutement et le maintien en poste d’employés dans la région de la capitale nationale.	Septembre 2020
Élaborer une stratégie relative aux ressources humaines pour résoudre les constatations de l’analyse, notamment la formation aux intervenants concernés qui sont impliqués dans la prestation de services de biens immobiliers.	Mars 2021
Mettre en œuvre la stratégie relative aux ressources humaines, notamment la stratégie de formation.	Mars 2022

3.1.3 Seulement un des deux modèles de prestation de services des biens immobiliers donne l’impression d’être efficace et aucune mesure de rendement n’est en place.

Le programme des biens immobiliers fournit des services de biens immobiliers et d’aménagement de locaux aux clients dans l’ensemble de l’ARC à l’aide de deux modèles de prestation de services différents : le modèle de la direction générale qui est utilisé dans la région de la capitale nationale, et le modèle régional qui est utilisé dans les cinq autres régions fonctionnelles. Toutefois, aucune mesure de rendement n’est en place dans les six régions fonctionnelles en ce qui a trait aux services offerts aux intervenants de l’ARC par le personnel des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux.

Dans le cadre du modèle de la direction générale, le centre d’expertise des biens immobiliers de la région de la capitale nationale et l’équipe de services de gestion immobilière de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services fournissent des services de biens immobiliers et d’aménagement de locaux au moyen d’intermédiaires appelés « agents de liaison des directions générales ». Lorsqu’on a demandé aux personnes interrogées si le modèle de la direction générale était efficace, 69 % ont répondu par la négative.

Il convient de noter que, dans la région de la capitale nationale, l’équipe de la vérification a appris que certains sous-commissaires, gestionnaires des agents de liaison des directions générales et agents de liaison des directions générales sont d’avis que les services aux clients et la gestion des projets de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services nécessitent des améliorations pour les raisons suivantes :

• le manque de communication et de consultation sur les projets et autres initiatives, comme la rapidité d’exécution du projet, ou le manque de réponses rapides de la part de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services;
• le manque de formation, de procédures opérationnelles et d’outils offerts par la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services pour appuyer le personnel de la direction générale qui exécute des tâches liées aux biens immobiliers;
• le taux de roulement élevé du personnel de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et l’incertitude à l’égard des personnes-ressources de cette direction.

La Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services reconnaît qu’il y a des lacunes en matière de communication et de consultation avec les cadres supérieurs de la direction générale. Ces lacunes découlent du fait que les services, y compris les renseignements, les conseils et l’orientation, sont fournis par les agents de liaison des directions générales, qui ne sont pas des experts en la matière dans le domaine des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux. Plus particulièrement :

• Les rôles et les responsabilités des agents de liaison des directions générales ne sont pas énoncés dans les instruments de politique, les procédures et les descriptions de travail liés aux biens immobiliers ni sur l’intranet de l’ARC. Ces rôles et responsabilités sont décrits seulement dans les chartes de projets, lesquelles sont temporaires. De plus, les rôles et les responsabilités des agents de liaison des directions générales ne sont pas compris de la même façon par les employés de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et le personnel de la direction générale.
• La Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services a indiqué qu’elle n’est pas en mesure de tenir les agents de liaison des directions générales responsables de leurs activités, car elle ne peut pas assurer une surveillance de ces employés à l’égard du financement ou de l’établissement de rapports.
• Selon un échantillon d’agents de liaison des directions générales, il a été déterminé que ces personnes ont divers niveaux de classification et différents antécédents éducatifs et expériences professionnelles qui pourraient ne pas être liés au domaine des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux.

De plus, puisque la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services n’offre pas une formation officielle aux agents de liaison des directions générales et que la formation limitée offerte est plutôt informelle (p. ex., modèles d’exercice pour les employés à l’effectif), les agents de liaison des directions générales ont peu de connaissances, voire aucune, sur les procédures et les outils qui sont à leur disposition pour les aider. Similairement, le personnel de direction générale a également peu de connaissances, voire aucune, sur les quelques procédures opérationnelles (comme les trousses de déménagement des clients) et les outils (p. ex., le formulaire de demande de mesures d’adaptation) qui sont disponibles pour les aider.

Bien que le taux de roulement soit élevé pour les employés qui ne sont pas des cadres de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services (comme indiqué à la section 3.1.2), les renseignements sur les personnes-ressources de la direction sont disponibles sur l’intranet de l’ARC et les renseignements sur les directeurs sont demeurés les mêmes au cours des cinq dernières années. De plus, la direction a indiqué que le personnel de direction générale choisit souvent d’acheminer les problèmes aux cadres supérieurs plutôt que de les traiter d’une façon plus efficace en communiquant avec des homologues au niveau de travail approprié.

En ce qui concerne le modèle régional, les services liés aux biens immobiliers et aux locaux sont fournis dans chaque région par les centres d’expertise des biens immobiliers et les équipes d’administration locales. Lorsque l’équipe de la vérification a posé des questions sur l’efficacité du modèle régional, 87 % des personnes interrogées (y compris les sous-commissaires, les directeurs régionaux, les cadres supérieurs de la Direction générale des finances et de l’administration et les cadres supérieurs de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services) ont affirmé que le modèle était efficace pour les raisons suivantes :

• Une seule chaîne de commandement est en place pour tous les employés responsables des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux au sein de la Direction générale des finances et de l’administration. Cela permet un certain niveau de contrôle et d’uniformité en ce qui a trait à la prestation du programme, y compris l’application des politiques et des procédures.
• Le personnel des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux fournit des services directement aux clients.

Par conséquent, même si les intervenants de l’ARC impliqués dans le modèle régional estiment qu’ils reçoivent le niveau prévu de services de biens immobiliers et d’aménagement de locaux, ce n’est pas le cas pour les intervenants de la région de la capitale nationale. Ce problème lié à la prestation de services est aggravé davantage par les contraintes financières et celles liées aux ressources humaines (consultez la section 3.1.2).

Recommandation 6

La Direction générale des finances et de l’administration devrait améliorer la prestation des services des biens immobiliers offerts aux clients en prenant les mesures suivantes :

• évaluer ses pratiques en matière de service à la clientèle et de gestion des projets, ainsi que ses protocoles de communication dans la région de la capitale nationale tout en s’assurant de l’uniformité de ces protocoles dans toutes les régions fonctionnelles;
• élaborer des mesures de rendement et des activités de surveillance connexes dans toutes les régions fonctionnelles;
• évaluer les options de modèle de prestation de services pour la direction générale, en consultation avec les intervenants de la région de la capitale nationale;
• définir et documenter les rôles et les responsabilités des agents de liaison des directions générales de la région de la capitale nationale;
• fournir des formations, procédures opérationnelles et outils supplémentaires aux agents de liaison des directions générales et aux autres employés de direction générale de la région de la capitale nationale.

De plus, la Direction générale des finances et de l’administration devrait mettre en œuvre et communiquer ces changements aux intervenants concernés de l’ARC.

Plan d’action 6

La Direction générale des finances et de l’administration lancera une stratégie de communication pour combler les lacunes et corriger les mauvaises interprétations concernant la prestation de biens immobiliers, notamment une approche engageant des services axés sur la clientèle pour élaborer des normes nationales relatives aux niveaux de services en fait de biens immobiliers.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Élaborer et lancer une stratégie de communication afin de combler les lacunes et corriger les mauvaises interprétations liées à la prestation de services de biens immobiliers, notamment la perception de conflit d’intérêts au sujet du poste du directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.	Juin 2020
Élaborer une approche axée sur le client pour déterminer les normes nationales en matière de niveaux de services des biens immobiliers incluant des mesures de rendement.	Juin 2020
Concevoir des normes nationales en fait de niveaux de services à coût théorique incluant des mesures de rendement.	Mars 2021
Trouver et proposer des options à la haute direction de l’ARC pour les modèles de prestation de service et les coûts associés à la mise en place de ces normes nationales en fait de niveaux de services des biens immobiliers, incluant des mesures de rendement.	Mars 2021
Communiquer, mettre en œuvre, surveiller et évaluer les nouvelles normes de niveaux de services établies dans le cadre de la version 5.2.	Mars 2022

3.1.4 À l’exception des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC, les rôles et les responsabilités des intervenants sont définis, consignés, communiqués et compris adéquatement.

À l’ARC, il y a cinq comités nationaux des biens immobiliers qui offrent un soutien au programme des biens immobiliers.

Plus précisément, le Forum de la gestion des biens immobiliers a été formé en 2017 afin d’inclure les sous-commissaires de la région de la capitale nationale et il a été agrandi en 2018 à titre de comité national pour inclure tous les sous-commissaires. Le Forum est conçu pour servir de structure de gouvernance au niveau des cadres et est utilisé pour faire de la sensibilisation, obtenir des avis quant aux priorités et surveiller l’avancement des aspects stratégiques du programme des biens immobiliers à l’ARC. Comme ce forum en est encore aux premières étapes de sa création comme comité national, il a été considéré comme hors de portée de la présente vérification.

Le Comité national d’analyse des investissements examine et évalue les propositions et les rapports d’analyse des investissements sur les biens immobiliers à l’échelle régionale ainsi que les ressources de projet connexes, puis effectue des recommandations au comité du Conseil d’investissement stratégique et au comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, selon leurs seuils d’approbation. Le comité du Conseil d’investissement stratégique examine et approuve également chaque année la mise à jour du Plan d’investissement en installations à long terme de la Direction des biens immobiliers de l’Agence. De plus, le Comité de gestion des biens immobiliers fournit des conseils et une orientation, et il exécute d’autres activités, comme l’examen des instruments de gouvernance, pour appuyer le programme des biens immobiliers.

Consultez l’annexe D pour obtenir plus de renseignements sur les comités nationaux des biens immobiliers.

Toutefois, en ce qui concerne ces comités, l’équipe de la vérification a repéré des inexactitudes et des incohérences dans trois des quatre chartes liées à la prise de décisions, à l’adhésion ou à la fonction de soutien. Il convient de noter que la charte du comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, qui date de 2009, est une version provisoire et pourrait ne pas être perçue comme étant complète ou à jour. De plus, deux des comités ne respectent pas leurs propres chartes en ce qui a trait à la documentation des ordres du jour, des procès-verbaux de réunions ainsi qu’aux comptes rendus des décisions.

La Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services a aussi signalé que les chartes des comités n’ont pas été communiquées aux intervenants concernés de l’ARC et que la compréhension de la charte par certains membres et non-membres^{Note de bas de page 5} varie d’un comité à un autre. Plus précisément :

• Les membres et les non-membres du comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et du Comité de gestion des biens immobiliers comprenaient tous bien les rôles et les responsabilités de ces comités.
• En ce qui concerne le Conseil d’investissement stratégique des biens immobiliers, les membres et les non-membres comprenaient partiellement les rôles et les responsabilités de ce comité. Il y avait un manque de sensibilisation à l’égard de la nécessité d’examiner Plan d’investissement en installations à long terme et de le recommander aux fins d’approbation. Il y avait aussi un manque de connaissances à l’égard des seuils d’approbation pour les projets et le financement connexe.
• Quant au Comité national d’analyse des investissements (CNA), les membres avaient une bonne compréhension des rôles et des responsabilités du comité, mais les non-membres n’avaient qu’une compréhension partielle. Par exemple, certains non-membres n’étaient pas au courant qu’il existait un tel comité et croyaient que ces rôles et responsabilités étaient ceux de la Division de la gérance nationale des biens immobiliers de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.

Les rôles et les responsabilités des intervenants^{Note de bas de page 6}, à l’exception de ceux des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC, sont définis, documentés et communiqués, et ils cadrent avec les instruments de politique d’entreprise, les procédures et d’autres documents de l’ARC en matière de biens immobiliers. Ces intervenants ont aussi une compréhension adéquate ou meilleure compréhension de leurs rôles et responsabilités individuelles ainsi que de ceux des autres intervenants.

En résumé, à défaut de chartes de comités de biens immobiliers à jour et diffusées, les intervenants ne comprennent pas bien les rôles et les responsabilités des comités. Ce manque de compréhension pourrait faire en sorte que les comités n’assurent pas une supervision efficace dans la gestion du programme des biens immobiliers ou de ses processus connexes, surtout ceux liés à l’approbation des projets et du financement.

Recommandation 7

La Direction générale des finances et de l’administration devrait mettre à jour et finaliser les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’Agence afin de garantir leur exactitude et leur uniformité, puis elle devrait les communiquer aux intervenants concernés de l’ARC.

De plus, la Direction générale des finances et de l’administration doit consigner l’ordre du jour de ses réunions ainsi que les procès-verbaux et les comptes rendus des décisions afin de respecter les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC.

Plan d’action 7

La Direction générale des finances et de l’administration veillera à ce que la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services mette à jour les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC, notamment les exigences en fait de tenue de dossiers.

Elle s’engage aussi à ce que la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services consigne les ordres du jour des réunions, les procès-verbaux et les comptes rendus des décisions afin de respecter les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC.

Les dates d’achèvement prévues pour ce plan d’action sont les suivantes :

MESURE	DATE
Documenter les ordres du jour, les procès-verbaux et les comptes rendus de décisions des réunions des comités nationaux de biens immobiliers de l’ARC.	Décembre 2019
Mettre à jour et finaliser les chartes des comités nationaux de biens immobiliers pour s’assurer qu’elles sont exactes et qu’elles décrivent bien l’environnement opérationnel actuel.	Juin 2020
Communiquer les chartes mises à jour aux intervenants concernés de l’ARC.	Septembre 2020

4. Conclusion

Dans l’ensemble, le programme des biens immobiliers de l’ARC dispose du cadre de gestion opérationnelle et des mécanismes nécessaires pour soutenir ses responsabilités et ses objectifs ainsi que les priorités de l’ARC et du Conseil de direction. Toutefois, il existe des possibilités d’améliorer le programme, notamment par les mesures suivantes :

• Évaluer et examiner périodiquement l’entente de l’ARC et le cadre de gestion opérationnelle avec SPAC, notamment une évaluation des avantages de disposer d’une équipe de service intégrée composée d’employés de l’ARC et de SPAC, ainsi que d’un directeur général à double rapport hiérarchique à la tête de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services;
• Mettre en œuvre des pratiques de gestion de l’information en respectant les instruments de politique sur la gestion;
• Évaluer les structures organisationnelles et le modèle de financement des biens immobiliers afin de s’assurer qu’ils cadrent bien avec les activités opérationnelles du programme des biens immobiliers;
• Élaborer et mettre en œuvre des mesures visant à améliorer le recrutement et le maintien en poste des employés ne faisant pas partie du groupe de la direction, surtout dans la région de la capitale nationale;
• Améliorer la prestation des services liés aux biens immobiliers dans la région de la capitale nationale, et élaborer et mettre en œuvre des mesures de rendement et des activités de surveillance connexes dans toutes les régions fonctionnelles des biens immobiliers;
• Mettre à jour, finaliser et communiquer les chartes des comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC et se conformer aux chartes des comités en ce qui a trait à la documentation des réunions.

5. Remerciements

En terminant, nous tenons à souligner, à reconnaître et à remercier la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services de la Direction générale des finances et de l’administration pour son temps, de même que pour les renseignements fournis au cours de ce processus de consultation. De plus, nous aimerions souligner, reconnaître et remercier la Direction générale des ressources humaines pour avoir partagé ses connaissances et son expertise, ainsi que pour avoir fourni des données organisationnelles.

6. Annexes

Annexe A : Organisation des biens immobiliers

La Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services de la Direction générale des finances et de l’administration agit à titre de propriétaire et d’investisseur pour le portefeuille immobilier. Il s’agit également de l’autorité fonctionnelle et du centre d’expertise national pour le programme des biens immobiliers, y compris la prestation de services d’aménagement à l’ARC. Essentiellement, la Direction est responsable de s’assurer qu’il y a une quantité adéquate de ressources de biens immobiliers pour répondre aux besoins d’aménagement de l’ARC; d’allouer des budgets aux projets, de gérer le cadre de gouvernance et les activités nationales de planification stratégique; et donner des conseils à l’échelle nationale sur les solutions d’aménagement.

Les objectifs de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services sont les suivants :

• S’assurer que l’ARC est stratégiquement positionnée pour satisfaire à ses besoins actuels et futurs en matière d’aménagement et de coûts associés.
• S’assurer que les locaux occupés par l’ARC respectent les normes d’aménagement de l’ARC.
• Veiller à ce que l’organisation des biens immobiliers de l’ARC et son partenaire ou fournisseur de services d’aménagement respectent leurs obligations et satisfassent à leurs attentes en matière de rendement.

La Direction est dirigée par le directeur général, lequel relève à la fois de l’administratrice supérieure des affaires financières et sous-commissaire de la Direction générale des finances et de l’administration de l’ARC et à titre d’employé de SPAC, du sous-ministre adjoint de la Direction des biens immobiliers de SPAC. Le directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services est aussi appelé le cadre supérieur des comptes de SPAC.

La Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services est composée de deux divisions : la Division de la gérance nationale des biens immobiliers et la Division des solutions nationales en matière des biens immobiliers. La Division de la gérance nationale des biens immobiliers joue un rôle organisationnel dans l’élaboration du cadre et de l’orientation stratégique pour le programme des biens immobiliers de l’ARC. Elle est conforme aux pratiques exemplaires de l’industrie, aux politiques de l’ARC, aux objectifs généraux du gouvernement et aux lois applicables tout en optimisant les possibilités de partenariats. Elle a également un rôle de liaison avec les autres fonctions de l’administration centrale de l’ARC, les régions de l’ARC, SPAC et d’autres ministères et organismes du gouvernement en ce qui concerne les questions de gouvernance et de planification stratégique. La Division coordonne également la gestion du portefeuille national, la planification stratégique et les activités d’investissement.

La Division des solutions nationales en matière de biens immobiliers est responsable de la gestion quotidienne des activités et de la planification stratégique à long terme pour la région de la capitale nationale. Elle assume un rôle de leadership auprès de tous les centres d’expertise régionaux en ce qui concerne des questions opérationnelles, comme la gestion des biens et les problèmes liés à la réalisation de projets, et elle a un rôle à jouer dans un certain nombre de dossiers nationaux, comme la santé et la sécurité. Par l’intermédiaire du centre d’expertise de la région de la capitale nationale, la Division met également en œuvre des projets approuvés et est responsable des activités de planification régionales et de la mise en œuvre des politiques nationales et des normes d’aménagement des locaux.

Dans le cadre du modèle de prestation de services de la Direction générale, le centre d’expertise de la région de la capitale nationale et l’équipe de services de gestion immobilière, tous deux de la Division des solutions nationales en matière des biens immobiliers et les agents de liaison des directions générales, sont responsables de fournir des services de biens immobiliers et d’aménagement à 13 directions générales et équipes de gestion connexes.

Dans chacune des cinq autres régions (Ontario, Québec, Atlantique, Prairies et Pacifique), les centres d’expertise des biens immobiliers offrent le même éventail de services que celui de la région de la capitale nationale. Toutefois, ces centres d’expertise relèvent de leurs directeurs régionaux respectifs, qui eux relèvent du sous-commissaire adjoint et, ultimement, de l’administratrice supérieure des affaires financières et sous-commissaire de la Direction générale des finances et de l’administration. Ils relèvent également fonctionnellement du directeur général de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et sont financés par la Direction.

Les équipes d’administration locales sont également situées, en nombres variés, dans chacune des régions, à l’exception de la région de la capitale nationale. Ils sont composés de membres du personnel, comme les agents et les commis de l’aménagement, des télécommunications et de la sécurité qui sont responsables de la gestion quotidienne des opérations et qui travaillent en partenariat avec leur centre d’expertise des biens immobiliers respectifs. De manière organisationnelle, l’équipe relève de la fonction d’administration dans la région et de manière fonctionnelle du centre d’expertise, et ces deux derniers relèvent de leur directeur régional respectif à la Direction générale des finances et de l’administration. Elles sont également financées exclusivement par la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.

Dans le cadre du modèle de prestation de services régionaux, un centre d’expertise des biens immobiliers et un regroupement d’équipes d’administration locales fournissent des services de biens immobiliers et d’aménagement et du soutien aux clients de chaque région.

Consulter la figure 1 pour obtenir un organigramme de l’organisation des biens immobiliers.

Annexe B : Entrevues

Au cours de la phase d’examen, l’équipe de vérification a passé en entrevue les intervenants suivants énumérés au tableau 2 ci-dessous.

Tableau 2 : Nombre d’entrevues et de participants

No de la mesure	Intervenants	Nombre total de participants	Nombre total d’entrevues
Notes Notes 1 L’équipe de gestion comprend le directeur et ses subordonnés directs pour chaque division de la direction. Return to 1 note 1 referrer Notes 2 Cela comprend 12 réunions individuelles avec les employés et 1 réunion de groupe avec 7 employés qui ne travaillent pas aux centres d’expertise des biens immobiliers de la région de la capitale nationale ni ne font partie de l’équipe de services de gestion immobilière, car ils ont été passés en entrevue dans le cadre des éléments 6 ou 7 respectivement. Il convient également de noter que deux des sept employés qui ont participé à la réunion de groupe ont également été interrogés individuellement. Return to 2 note 2 referrer Notes 3 Les participants comprenaient des membres du personnel de trois des six régions fonctionnelles des biens immobiliers, y compris les régions de l’Atlantique et de l’Ontario et de la région de la capitale nationale. Return to 3 note 3 referrer Notes 4 Les participants comprenaient un échantillon des équipes locales d’administration de deux des cinq régions fonctionnelles des biens immobiliers, soit les régions de l’Atlantique et de l’Ontario, ainsi que de l’équipe de services de gestion immobilière de la région de la capitale nationale. Return to 4 note 4 referrer Notes 5 Les participants comprenaient neuf sous-commissaires de directions générales, à l’exception de ceux de la Direction générale de la vérification, de l’évaluation et des risques, de la Direction générale des finances et de l’administration, de la Direction générale des services juridiques, ainsi que cinq sous-commissaires régionaux. Return to 5 note 5 referrer Notes 6 Les participants représentaient cinq des neuf directions générales sélectionnées. Return to 6 note 6 referrer
1	Administratrice supérieure des affaires financières et sous-commissaire et sous-commissaire adjoint, Direction générale des finances et de l’administration	2	1
2	Cadre supérieur, Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services	3	3
3	Équipe de gestionNotes 1, Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services	8	4
4	EmployésNotes 2, Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services	17	13
5	Directeurs régionaux, Direction générale des finances et de l’administration	5	5
6	Centres d’expertise des biens immobiliersNotes 3	28	5
7	Équipes d’administration locales et équipe des services de gestion immobilièreNotes 4	37	8
8	Sous-commissairesNotes 5	14	14
9	Agent de liaison des directions généralesNotes 6	6	6
10	Gestionnaires des agents de liaison des directions généralesNotes 6	8	4
	Total	128	63

De plus, l’équipe de la vérification a interviewé les cadres supérieurs de SPAC et de deux autres ministères.

Annexe C : Approche, secteurs d’intérêt et méthodologie

Pour établir les secteurs d’intérêt du tableau ci-dessous, la Direction générale de la vérification‚ de l’évaluation et des risques a réalisé une évaluation des risques et pris en compte d’autres facteurs, tels que les conclusions des engagements précédents. Compte tenu de la taille, de la complexité et de la nature particulière du programme de biens immobiliers, et afin de permettre la communication des résultats en temps opportun, la vérification sera effectuée en trois étapes. Chaque étape a des secteurs d’intérêt distincts.

No de l’étape	Secteurs d’intérêt	Critères
Notes Notes 1 Parmi les grands projets de services aux locataires, on compte les déménagements importants ou complexes, les rénovations et les réorganisations qui s’élèvent à 100 000 $ ou plus. Return to 1 note 1 referrer Notes 2 Parmi les petits projets de services aux locataires, on compte les rénovations, les déménagements de faible envergure, les réorganisations, de même que les simples réparations de moins de 100 000 $. Return to 2 note 2 referrer
I	Gestion des programmes	L’approche adoptée pour la gestion des pouvoirs de l’ARC en matière de biens immobiliers est avantageuse pour l’organisation.
		L’organisation des biens immobiliers, entre autres sa structure et son modèle, a été entièrement articulée, approuvée et mise en œuvre, et fonctionne comme prévu.
		Les rôles et les responsabilités des intervenants, dont les comités, sont définis, documentés, communiqués et compris.
II	Planification et prestation de services	Le processus de planification fonctionne comme prévu, cadre avec les priorités de l’ARC et du Conseil de direction, et est conforme aux instruments de politique des biens immobiliers et à l’Entente sur les biens et services immobiliers.
		Le processus de prestation de services pour les grands projets de services aux locatairesNotes 1 fonctionne comme prévu et est conforme aux instruments de politique des biens immobiliers et à l’Entente sur les biens et services immobiliers.
		Le processus de prestation de services pour les petits projets de services aux locatairesNotes 2 fonctionne comme prévu et est conforme aux instruments de politique des biens immobiliers et à l’Entente sur les biens et services immobiliers.
		Les processus financiers liés aux biens immobiliers fonctionnent comme prévu et sont conformes aux instruments de politique de la gestion financière et des biens immobiliers, de même qu’à l’Entente sur les biens et services immobiliers.
III	Surveillance et établissement de rapports	Des activités de surveillance ont lieu pour veiller à ce que les politiques et les procédures soient appliquées uniformément, et à ce qu’elles fonctionnent comme prévu.
		Les rapports fournissent des renseignements exacts et pertinents en vue de répondre aux besoins de la direction et d’appuyer la prise de décisions.
		Le cadre de gestion du rendement fonctionne comme prévu afin de mesurer le rendement de SPAC en tant que fournisseur de services, conformément à l’Entente sur les biens et services immobiliers.

Méthodologie

La méthodologie d’examen de l’étape I comprend les éléments suivants :

• Examens et analyses des documents et des rapports pertinents et disponibles, y compris les politiques, les procédures et les plans;
• Entrevues auprès des intervenants à l’administration centrale et dans les régions sélectionnées, y compris à la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services, le personnel des biens immobiliers et de l’aménagement des locaux, les clients et les employés d’autres directions générales;
• Entrevues avec les représentants de SPAC en ce qui a trait à leur relation d’affaires avec l’ARC et à leurs modèles de prestation de services;
• Consultations avec d’autres ministères du gouvernement sélectionnés au sujet de leurs modèles de biens immobiliers.

Les résultats de l’étape I ont confirmé la nécessité d’aller de l’avant avec l’étape II : Planification et prestation de services, ainsi que l’étape III : Surveillance et établissement de rapports. Les deux étapes seront lancées à une date ultérieure, qui n’a pas encore été déterminée. Les aspects suivants seront abordés au cours des étapes subséquentes :

• Les incitatifs initiaux pour choisir SPAC comme fournisseur de services de biens immobiliers novateurs à l’ARC et pour que l’ARC devienne un chef de file grâce à son approche de gestion des biens immobiliers.
• Le niveau de complexité et la participation des nombreux intervenants, à l’interne et à l’externe, qui sont impliqués dans les processus de gestion des biens immobiliers et d’aménagement des locaux.
• La responsabilité de SPAC quant à la prestation de ses services et à l’évaluation du rendement de SPAC dans le contexte du cadre de gestion du rendement décrit à l’Entente sur les biens et services immobiliers.

Annexe D : Comités nationaux des biens immobiliers de l’ARC

Comités	Mandat, rôles et responsabilités
Notes Notes 1 Le mandat, les rôles et les responsabilités de ce comité ne comprennent pas une liste exhaustive et ne reflètent que ceux qui sont directement liés au programme des biens immobiliers. Return to 1 note 1 referrer Notes 2 Étant donné que le Forum de la gestion des biens immobiliers en est encore aux premières étapes de sa création, on a déterminé qu’il ne fait pas partie de la présente vérification et il a seulement été inclus à des fins contextuelles. Return to 2 note 2 referrer
Comité national d’analyse des investissements	Examiner et évaluer toutes les propositions d’investissement en biens immobiliers soumises à l’Administration centrale aux fins d’approbation par le Conseil d’investissement stratégique et le Comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services. Faire des recommandations ayant trait au règlement de toute proposition d’investissement au Conseil d’investissement stratégique et au Comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services.
Comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des servicesNotes 1	Fournir un leadership, une vision et une orientation pour la gestion de la fonction des biens immobiliers à l’échelle nationale au sein de l’ARC, y compris : Examiner et approuver les propositions et les rapports d’analyse des investissements sur les biens immobiliers à l’échelle régionale ainsi que les ressources de projet connexes pour les projets dont les dépenses totales prévues se situent entre 100 000 $ et 250 000 $ (à l’exclusion des coûts fonctionnels et des programmes de l’ARC).
Forum de la gestion des biens immobiliersNotes 2	Mandat : Le Forum a pour but de servir de structure de gouvernance de niveau supérieur utilisée pour accroître la sensibilisation, obtenir des avis sur les priorités et surveiller les progrès réalisés à l’égard des aspects stratégiques du programme des biens immobiliers à l’ARC. Ce forum facilitera les discussions dans toute l’ARC en tenant compte des répercussions financières et humaines. Responsabilités : Fournir une orientation et des recommandations pour aider à établir une orientation stratégique du programme des biens immobiliers. Être un baromètre pour les modifications proposées aux instruments de politiques d’entreprise en matière de biens immobiliers qui pourraient avoir des implications plus vastes pour l’ARC (considérations financières et humaines). Fournir une tribune pour l’échange de renseignements sur des questions stratégiques émergentes relatives aux biens immobiliers auprès de SPAC et des organismes centraux. Surveiller le portefeuille des biens immobiliers de l’ARC.
Comité de gestion des biens immobiliers	Fournir des conseils et formuler des recommandations auprès du comité de gestion de la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services sur l’orientation stratégique et les enjeux courants ou récents ainsi que leurs incidences sur la prestation du programme de biens immobiliers. Créer de nouveaux instruments de gouvernance et processus de gestion des biens immobiliers ou revoir les instruments et les processus existants. Élaborer et améliorer les procédures de gestion de projets, les stratégies de gestion du rendement, l’assurance de la qualité et la gestion des risques et mettre en œuvre un cadre de mesure de la satisfaction de la clientèle. Échanger des renseignements et des pratiques exemplaires en matière de gestion de ressources humaines, financières et matérielles en ce qui a trait aux biens immobiliers.
Conseil d’investissement stratégique	Examiner et approuver annuellement la mise à jour du plan d’investissement en installations à long terme de la Direction des biens immobiliers de l’ARC. Examiner et approuver les propositions et les rapports d’analyse des investissements sur les biens immobiliers à l’échelle régionale ainsi que les ressources de projet connexes pour les projets dont les dépenses totales prévues sont supérieures à 250 000 $ (à l’exclusion des coûts fonctionnels et des programmes de l’ARC).

Annexe E : Glossaire

Terme	Définition
Agents de liaison de direction générale	Les agents de liaison de direction générale sont nommés par leur direction générale respective et ils exercent des fonctions d’intermédiaires entre la Direction des biens immobiliers et de l’intégration des services et leurs directions générales respectives.
Équipe d’administration locale	Les équipes d’administration locales sont des groupes du personnel de chaque région, à l’exception de la région de la capitale nationale, qui sont responsables des activités de l’aménagement et des télécommunications.
Plan d’investissement en installations à long terme	Le plan d’investissement en installations à long terme est un plan sur dix ans qui décrit une approche globale et stratégique à l’égard de l’intendance des locaux occupés par l’ARC. Il est mis à jour chaque année et est présenté au Conseil de direction.
Entente sur les biens et services immobiliers	L’Entente sur les biens et services immobiliers est un cadre pour une relation d’affaires efficace axée sur le rendement entre l’ARC et SPAC, qui permettra à l’ARC d’exercer ses pouvoirs législatifs et de faciliter la prestation de services de biens immobiliers à l’appui de l’exécution des programmes de l’ARC.
Exercice des employés de l’effectif	Le nombre d’employés, qui ne sont pas des équivalents de temps complet, devant être accueillis par un gestionnaire de centre de responsabilité à un point donné. Cela comprend les employés permanents, temporaires et à temps partiel, ainsi que le nombre de postes financés, mais vacants.