Instruction du personnel militaire des Forces armées canadiennes 04/24 – Annexes – Gestion des talents et planification de la relève

Annexe A – Conduite des conseils chargés de la relève

Conseils et directives

1.1 Les conseils et directives qui suivent s’appliquent aux conseils chargés de la relève qui examinent les nominations aux postes de commandement d’unité/de l’équipe de commandement (N1) et aux postes supérieurs.

1.2 Un membre des Forces armées canadiennes (FAC) appartenant à un autre élément/N1 que celui qui dirige un conseil chargé de la relève doit faire partie dudit conseil. Ce militaire doit avoir un grade équivalent ou supérieur à celui des autres membres du conseil et ne doit pas faire partie de la chaîne de commandement des autres membres du conseil ou de l’autorité d’approbation du conseil.

1.3 En coordonnant la composition des conseils chargés de la relève, les officiers responsables doivent prévoir une représentation significative des groupes désignés tels que les femmes et, lorsque les membres s’y identifient volontairement, les peuples autochtones, les personnes handicapées, les minorités visibles et les membres des communautés 2SLGBTQI+. Les officiers qui organisent ces conseils doivent également s’assurer que les membres possèdent une connaissance minimale de la langue (une maîtrise minimale de B en compréhension de l’écrit) lorsqu’il leur est demandé d’examiner des dossiers dans leur deuxième langue officielle.

1.4 À titre de mesure supplémentaire, chaque conseil chargé de la relève doit compter parmi ses membres un représentant civil volontaire de l’Équipe de la Défense de niveau exécutif moins 1 (EX-moins 1) ou supérieur. Cette personne ne doit pas nécessairement provenir de l’extérieur du N1 qui organise le conseil. Le fonctionnaire de l’Équipe de la Défense ne doit pas être un ancien membre des FAC. Par souci de clarté, les équivalences du niveau EX-moins 1 pour les classifications communes de l’Équipe de la Défense sont les suivantes :

1. Services administratifs (AS)-07 ou supérieur;
2. Système informatique (CS)-04 ou supérieur;
3. Sciences de la défense (DS)-04 ou supérieur;
4. Économique et services de sciences sociales (EC)-07 ou supérieur;
5. Services d’enseignement (ED EDS)-05 ou supérieur;
6. Ingénierie et sciences (EN ENG)-05 ou supérieur;
7. Administration financière (FI)-04 ou supérieur;
8. Techniciens divers (GT)-08 ou supérieur;
9. Recherche historique (HR)-05 ou supérieur;
10. Services d’information (IS)-06 ou supérieur;
11. Administration du personnel (PE)-06 ou supérieur;
12. Achats et approvisionnements (PG)-06 ou supérieur;
13. Pharmacie (PH)-03 ou supérieur;
14. Administration du programme (PM)-06 ou supérieur;
15. Inspection technique (TI)-08 ou supérieur; et
16. Enseignement universitaire (UT)-03 ou supérieur.

1.5 Les membres décrits aux paragraphes 1.2 et 1.4 ci-dessus ont les mêmes droits que les autres membres des conseils chargés de la relève, y compris le droit de vote.

1.6 La coordination et les coûts liés à la participation de ces membres sont pris en charge par l’organisation qui dirige le conseil ou par l’autorité qui approuve celui-ci.

1.7 Les conseils chargés de la relève doivent également compter des représentants de la gestion des carrières du Directeur - Carrières militaires (DCM) ou du Directeur – Nominations supérieures (DNS), selon le cas, en tant que membres sans droit de vote pour donner des conseils sur les éléments de carrière des membres des FAC et assurer une synchronisation précoce de la planification des affectations.

Annexe B – Liste d’examen des incidents liés à la planification de la relève

Contexte

1.1 Les pouvoirs de planification de la relève exigent une approche normalisée pour veiller à ce que les préoccupations relatives à la conduite et au rendement soient examinées de façon uniforme et continue, et s’assurer que les candidats potentiels aux nominations prévues possèdent les qualités requises en matière de leadership, de comportement organisationnel et de caractère.

Définitions

Aux fins des listes d’examen des incidents :

1.2 Norme de conduite. La norme de conduite d’un membre des FAC est fondée sur les normes, l’éthique et les valeurs militaires établies dans les règlements, les codes de conduite, les politiques, les ordonnances, les instructions et les directives applicables à la personne, y compris les normes de conduite exprimées dans L’éthos des Forces armées canadiennes : Digne de servir.

1.3 Norme de rendement. Les normes de rendement sont fondées sur les normes qui s’appliquent au grade, au groupe professionnel, au poste occupé et à l’expérience des membres des FAC. Elles déterminent le niveau de rendement attendu des militaires dans l’exercice de leurs fonctions, de leurs tâches et de leurs responsabilités.

1.4 Incident. Un écart en matière de conduite ou de rendement dûment examiné et documenté qui se traduit par ce qui suit :

1. Des mesures administratives, y compris celles prises en vertu de la DOAD 5019-4, Mesures correctives, la révocation du commandement, la rétrogradation ou toute autre mesure semblable prise par la chaîne de commandement à la suite d’une plainte de harcèlement fondée;
2. Des mesures disciplinaires, y compris une condamnation à l’issue d’un procès sommaire ou d’une cour martiale, ou une audience sommaire concluant qu’une personne a commis une ou plusieurs infractions de service. Les mesures disciplinaires ne comprennent pas les condamnations qui, conformément à la DOAD 7006-1, Établissement et tenue des fiches de conduite, ne peuvent pas être inscrites sur la fiche de conduite d’un militaire ni les condamnations ou les conclusions qui, conformément à la DOAD 7006-1, doivent être retirées de la fiche de conduite;
3. Une condamnation en vertu du Code criminel du Canada ou de toute autre loi fédérale, provinciale ou locale lorsque celle-ci constitue une peine d’emprisonnement, ou une condamnation par une cour ou un tribunal étranger lorsque celle-ci constitue une peine d’emprisonnement. Les infractions civiles ne comprennent pas les condamnations qui, conformément à la DOAD 7006-1, ne peuvent pas être inscrites sur la fiche de conduite d’un militaire ou doivent en être retirées, ni les infractions pour lesquelles un pardon a été accordé ou pour lesquelles une suspension du dossier a été ordonnée;

Facteurs devant être pris en considération par le responsable de la planification de la relève

1.5 Les facteurs suivants devraient être considérés :

1. Quelle était la gravité de l’incident ou des incidents?
2. L’incident était-il lié à un mauvais rendement, à un manque ou une erreur de jugement, à une mauvaise réputation ou à une simple erreur?
3. La personne concernée a-t-elle assumé ses responsabilités à l’égard de l’incident, de son action ou de son rôle dans l’incident?
4. Est-il clair qu’une leçon a été tirée de cette expérience?
5. La personne a-t-elle exprimé des remords quant au rôle qu’elle a joué dans l’incident? Des mesures ont-elles été prises pour corriger le comportement ou les lacunes?
6. Le comportement et le rendement de la personne sont-ils satisfaisants depuis l’incident?
7. Quel est le risque global concernant la cohésion, la discipline, le moral et la confiance du public si le membre est sélectionné pour une nomination dans le cadre d’un plan de relève?

Résultats potentiels du processus d’examen des incidents dans le cadre de la planification de la relève

1.6 La personne demeure sur la liste d’examen des incidents du responsable de groupe professionnel afin que son dossier soit réexaminé lors d’une activité subséquente d’examen des incidents dans le cadre de la planification de la relève.

1.7 Il est déterminé que la personne a réintégré le lieu de travail, qu’elle peut être retirée de la liste d’examen des incidents du responsable du groupe professionnel et que sa candidature peut être présentée pour une nomination dans le cadre de la planification de la relève.

1.8 La personne est retirée de façon permanente de la planification de la relève selon une procédure équitable, comme suit :

1. La personne est informée que le responsable de la planification de la relève envisage de la retirer de la planification de la relève;
2. Un résumé de tous les renseignements pertinents utilisés pour prendre une décision lui est communiqué;
3. La personne a la possibilité de présenter des observations écrites au responsable de la planification de la relève;
4. Celui-ci prend en compte tous les renseignements pertinents et toutes les observations formulées par le militaire, puis prend une décision;
5. Le responsable de la planification de la relève fournit à la personne concernée une décision accompagnée de motifs clairs et précis.

Annexe C – Mesures d’atténuation des préjugés et de réduction des obstacles

Atténuation des préjugés

1.1 Préjugés courants liés à la gestion des talents, à la planification de la relève et à la gestion de carrière :

1. Les membres plus âgés des FAC peuvent être considérés comme « en fin de course ». Par conséquent, il pourrait s’avérer moins intéressant d’investir dans leur carrière, même s’ils peuvent apporter leur contribution jusqu’à l’âge de la retraite.
   
   Conseil : Avoir une conversation ouverte et réaliste avec les militaires plus âgés au sujet de leurs objectifs de carrière permet d’optimiser leur contribution professionnelle.
   
2. Les mères accordent plus souvent la priorité à leur famille qu’à leur carrière, alors que les hommes ont tendance, aux yeux de leurs supérieurs, à se montrer plus fiables lorsqu’ils deviennent pères de famille.
   
   Conseil : Vous pouvez discuter avec les militaires de leurs objectifs de carrière et de l’équilibre idéal entre le travail et la vie personnelle après des changements de vie importants, tout en sachant que cette conversation peut être rouverte à n’importe quel moment.
   
3. Les femmes dirigeantes sont plus souvent évaluées en fonction de leurs habiletés interpersonnelles que leurs homologues masculins. Elles sont également plus souvent décrites de façon négative, comme étant des personnes « acerbes » ou ayant « un caractère tranchant ».
   
   Conseil : Dans le cadre de la gestion des talents, il convient d’évaluer les habiletés interpersonnelles de tous les membres des FAC et de solliciter les commentaires de plusieurs personnes sur ces habiletés afin d’obtenir une meilleure vue d’ensemble.
   
4. Lorsqu’on leur demande d’évaluer le rendement d’une personne dans le cadre de diverses tâches, certains évaluateurs peuvent avoir tendance à évaluer les individus de manière plus positive ou négative selon les origines ethniques respectives de l’évaluateur et de la personne évaluée.
   
   Conseil : Lors de l’évaluation du rendement et du potentiel, il faut chercher des exemples répétés et concrets des comportements attendus avant d’établir une note.
   
5. Dans les situations de groupe telles que les conseils d’évaluation du potentiel ou les conseils chargés de la relève, il n’est pas rare que les points de vue individuels correspondent à ceux des personnes qui ont de l’influence ou qui semblent plus confiantes dans leurs opinions. Il s’agit du phénomène de la pensée de groupe.
   
   Conseil : Si vous pensez avoir des préjugés, il est préférable d’en parler, surtout si vous pensez que votre point de vue peut avoir une incidence sur la prise de décision. Vous pouvez également envisager de faire preuve d’ouverture à l’égard des points de vue divergents de vos collègues.
   
   Conseil : Si un collègue exprime un point de vue qui, selon vous, mériterait d’être abordé, le fait de lui demander si les comportements décrits ont été observés de façon régulière pourrait ouvrir la voie à un échange plus réfléchi.
   
6. La sous-représentation exerce une pression supplémentaire sur les membres des groupes issus de la diversité, qui doivent surveiller leur rendement et éviter les stéréotypes éventuels. Cela peut entraîner une augmentation du stress lorsque la rétroaction est difficile.
   
   Conseil : Le fait de favoriser les relations de mentorat ou d’encadrement avec des personnes qui partagent l’expérience vécue par un membre des FAC peut offrir un espace plus sûr pour une discussion franche.
   
7. Les personnes issues de la diversité sont plus susceptibles d’être victimes de discriminations, de tensions émotionnelles et de pressions pour se conformer à un milieu de travail où elles ne se sentent pas en sécurité, ce qui a une incidence sur leur santé mentale.
   
   Conseil : La reconnaissance des obstacles qui subsistent peut être l’occasion de faire preuve d’altruisme en identifiant l’ensemble des mesures tangibles à prendre pour créer un milieu de travail plus sûr. Cela permettra à tous les membres des FAC d’avoir une chance plus équitable de mettre en valeur leur talent.

Évaluation de la performance et des compétences (EPC)

1.2 Comme il est décrit dans l’IPMFAC 01/23, l’EPC modernise fondamentalement l’approche des FAC en matière d’évaluation de rendement grâce à un système d’évaluation fondé sur la science et axé sur les compétences, et tire parti de la technologie informatique en numérisant l’administration et la transmission des évaluations de rendement. Le système évalue les compétences requises pour former des dirigeants des FAC efficaces, qui incarneront l’éthos militaire des FAC et adhéreront aux objectifs et stratégies de l’organisation.

1.3 Le Dictionnaire des compétences des FAC constitue l’épine dorsale de l’EPC. Les compétences ont été validées au cours d’une période de trois ans par des milliers de membres des FAC de tous les grades, groupes et éléments.

1.4 L’IPMFAC 01/23 et les guides connexes précisent que les rapports d’évaluation du rendement (RER) ne doivent pas contenir de commentaires se rapportant aux motifs de discrimination interdits en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L’objectif est d’éviter de faire une distinction défavorable entre les membres des FAC, car les RER peuvent être utilisés dans un certain nombre d’activités liées à la sélection, notamment les promotions, les cours de carrière, les nouvelles conditions de service, les programmes d’attribution de commission, les reclassements, etc.

1.5 Une exemption de RER doit être émise pour l’année de référence au cours de laquelle un militaire n’a pas pu être observé pendant au moins 60 jours ouvrables, ce qui rend impossible un rapport précis sur le rendement et, le cas échéant, le potentiel d’un militaire. Les circonstances courantes d’obtention d’une exemption de RER sont le congé sans solde (y compris le congé de maternité/parental) et l’affectation en tant que client au sein du groupe de transition des FAC. Le Guide des comités de sélection des FAC fournit une méthode de notation commune pour les exemptions d’évaluation afin de s’assurer que les militaires concernés ne soient ni avantagés ni désavantagés.

Inclusion et processus d’évaluation du rendement

1.6 L’IPMFAC 03/21 fournit des directives sur les gestes concrets attendus des militaires à l’appui d’une culture diversifiée et inclusive au sein des FAC et sur la façon dont ces gestes seront pris en compte dans le cadre de l’évaluation du rendement des FAC. Le document est accompagné d’un aide-mémoire sur les comportements inclusifs et du Dictionnaire des compétences des FAC.

1.7 Ces documents visent à lutter contre l’identité masculine militarisée et les aspects négatifs de la culture du guerrier, qui sont incompatibles avec nos valeurs et notre éthique.

Comités de sélection nationaux de la Force régulière (F rég) pour les promotions et les conditions de service

1.8 Les critères de notation et les listes de postes de haut niveau sont examinés chaque année dans l’optique de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus), pour veiller à ce que les critères ne désavantagent pas les croisements de divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes non binaires. De plus, l’ACS Plus tiendra compte de l’incidence différentielle des cycles d’affectation sur les militaires en raison de leur état matrimonial et de leur situation familiale.

1.9 Les mesures suivantes ont été mises en œuvre pour lutter contre les préjugés :

1. Sensibilisation aux préjugés pour les membres des comités;
2. Inclusion d’au moins un membre votant d’un groupe désigné des FAC dans chaque comité.
3. Tous les membres sont tenus de déclarer dans le rapport du comité que les travaux du comité ont été menés de manière équitable et sans discrimination fondée sur les motifs de discrimination interdits par la Loi canadienne sur les droits de la personne.

1.10 Le Directeur – Analyse des effectifs de recherche a constaté que les taux de promotion sont généralement similaires entre les femmes et les hommes, même à des grades supérieurs. Cette situation continuera d’être surveillée de près.

Mesures liées au congé de maternité et au congé parental

1.11 Les membres des FAC qui reviennent d’un congé de maternité ou d’un congé parental sont considérées comme des candidats prioritaires pour tout cours professionnel ou cours de perfectionnement professionnel manqué pendant leur congé.

1.12 Comme il est décrit dans l’IPMFAC XX/24, Promotion et autres changements de grade (à venir), la date de promotion des membres de la F rég et de la Première réserve (P rés) en service de classe B qui sont en congé de maternité ou en congé parental ne doit pas être retardée uniquement en raison de ce congé. En outre, l’ancienneté dans le grade s’accumule pour les militaires qui sont en congé de maternité et en congé parental.

Mesures liées au Programme de commandement et d’état-major interarmées (PCEMI)

1.13 Les FAC reconnaissent que le PCEMI ou l’équivalent est un facteur limitatif pour l’avancement au grade de Capitaine de vaisseau (capv) / Colonel (col). Par conséquent, le processus de sélection annuel est géré de façon centralisée par le Directeur général – Carrières militaires (DGCM) au nom du Chef du personnel militaire (CPM).

1.14 Jusqu’à ce que les taux de représentation des officiers de la F rég aux fins d’équité en matière d’emploi soient atteints, un certain nombre de sièges seront conservés en dehors des affectations normales des groupes professionnels pour le volet sur place et l’apprentissage à distance du PCEMI. Ces postes vacants seront utilisés pour remédier à la sous-représentation des personnes appartenant aux groupes désignés des FAC.

Mesures liées à l’effectif qualifié requis (EQR) au grade de capv/col

1.15 Une étude réalisée en 2023 a révélé qu’au sein des FAC la majorité des postes opérationnels au grade de capv/col ont un avantage structurel par rapport aux postes de soutien et de spécialistes. La seule façon d’être nommé à un poste d’officiers généraux est d’être promu au grade de capv/col et cet avantage structurel au sein de l’EQR au grade de capv/col a une incidence importante sur la composition du cadre des officiers généraux.

1.16 Afin de réduire l’incidence de ce déséquilibre, quinze postes de l’EQR au grade de capv/col ont fait l’objet d’une réaffectation en 2024 afin de créer de nouvelles occasions de promotion pour les groupes professionnels suivants : officier du génie maritime (GM); officier des transmissions (Trans); génie aérospatial (G AERO); génie électronique et des communications (GE COMM); gestion des services de santé (GSS); renseignement (RENS); officier des affaires publiques (OAP); sélection du personnel (S PERS); instruction et développement (Instr & Dév).

1.17 Le rééquilibrage de l’EQR au grade de capv/col permettra à son tour de rééquilibrer l’attribution des postes vacants du PCEMI entre les postes opérationnels, les postes de soutien et les postes de spécialistes.

1.18 Le DGCM collaborera avec le Chef de programme (C Prog) et les intervenants pour continuer à surveiller l’attribution des postes génériques de capv/col afin de s’assurer qu’ils sont répartis parmi les groupes professionnels de manière à garantir la durabilité et à prévenir les déséquilibres structurels à l’avenir.