Instruction du personnel militaire des Forces armées canadiennes 04/24 – Gestion des talents et planification de la relève

1. Identification

Date de publication : 2024-12-18

Application : La présente IPMFAC s’applique aux officiers et aux militaires du rang de la Force régulière (F rég) et de la Première réserve (P rés) des Forces armées canadiennes (FAC), ci-après appelés membres des FAC ou militaires, ainsi qu’aux employés du ministère de la Défense nationale (employés du MDN) qui appuient la gestion des talents des membres des FAC et les processus connexes de planification de la relève.

Document annulé : CANFORGEN 114/23, Recommandation n^o 39 de l’Examen externe indépendant et complet sur les comités de relève – Mise en œuvre provisoire

Autorité d’approbation : Chef du personnel militaire (CPM)

Demandes de renseignements : Centre de réponses administratives (CRA)

2. Définitions

2.1 Les définitions qui suivent s’appliquent à la présente instruction :

Conseil chargé de la relève (succession board)

Dans le contexte de la planification de la relève, conseil qui, après avoir considéré les dossiers d’officiers et de militaires du rang afin, recommande des candidats en vue d’une nomination à un poste critique.

Remarque – Les recommandations doivent être ratifiées par une autorité compétente.

Planification de la relève (succession planning)

Processus qui identifie et forme des individus avec le caractère, les compétences et l’engagement désirés, pour assurer la continuité leadership, dans des rôles et postes critiques, et maintenir l’intégrité de l’organisation.

Gestion des talents (talent management)

Dans le contexte des ressource humaines, pratiques qui visent attirer, retenir et former et des individus pour qu’ils aient les compétences requises pour répondre aux besoins actuels et anticipés de l’organisation.

Remarque – Dans les FAC, la gestion des talents a quatre composantes : l’identification des talents, le perfectionnement professionnel, la planification de la relève et la rétention

3. Orientation de la politique

Contexte

3.1 Le CPM exerce l’autorité fonctionnelle sur les politiques du personnel militaire et doit s’assurer qu’elles soutiennent pleinement les normes de professionnalisme les plus strictes dans l’ensemble des FAC. Les politiques et les programmes doivent soutenir les militaires professionnels à chaque étape de leur carrière afin qu’ils bénéficient du meilleur perfectionnement professionnel pour maîtriser l’expertise requise et qu’ils soient soutenus par des possibilités d’avancement de carrière et des processus de sélection et de promotion équitables, inclusifs et transparents. Les FAC sont déterminées à évaluer et améliorer constamment les politiques et les programmes qui peuvent présenter des obstacles inutiles au service militaire, de sorte que tous les militaires professionnels puissent poursuivre une carrière enrichissante au sein des FAC.

3.2 On peut considérer la structure des emplois militaires (SEM) des FAC comme le cadre de base du Système de gestion du personnel militaire (SGPM) des FAC. Ce cadre de la SEM, qui comprend les groupes professionnels, les sous-groupes professionnels, les emplois et les postes de l’effectif qui les composent, facilite la mise sur pied d’une force en temps opportun et durable. Le travail dans les FAC est optimisé de manière rationnelle au sein de ces structures pour faciliter l’attraction, le recrutement, les activités de mise sur pied du personnel et l’emploi efficace de celui-ci. Des cheminements de carrière rationnels au sein de chaque groupe professionnel militaire (GPM) répondent aux besoins des FAC et de leurs membres en assurant l’avancement professionnel et la progression du niveau d’entrée au plus haut niveau de développement potentiel de chaque personne, tout en veillant à ce que la portée du travail soit optimisée pour répondre efficacement aux exigences professionnelles, opérationnelles et institutionnelles globales et pour permettre la flexibilité des emplois.

3.3 Le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes (SPPFAC) appuie les militaires à mesure qu’ils avancent en grade. Les emplois successifs pendant le cheminement de carrière dans chaque GPM décrivent des compétences de travail et de leadership qui requièrent des connaissances, des habiletés et des capacités de plus en plus étendues, dont l’obtention nécessite un perfectionnement professionnel (PP) plus poussé (c.-à-d. études, instruction, expérience professionnelle et auto-perfectionnement). Il est essentiel de bien former les militaires en leur donnant les compétences et l’expérience requises pour occuper des postes de direction, ce qui a une incidence sur tous les aspects des FAC. Cette instruction est particulièrement importante et significative à mesure que les militaires atteignent des grades où ils participent aux commandements au niveau de l’unité et de la formation et assument des rôles plus influents dans l’institution.

3.4 Il incombe aux dirigeants institutionnels d’aujourd’hui de repérer et de perfectionner activement les futurs dirigeants, à l’aide de mesures de rendement claires pour évaluer leur efficacité dans ce rôle. Ils ont la responsabilité de les encadrer et de les guider pour développer leur potentiel de promotion au moyen des processus de sélection et de relève. Lorsque les dirigeants institutionnels concrétisent l’éthos des FAC dans le cadre de ces processus, ils accordent autant d’importance au caractère qu’à la compétence. De plus, pour atteindre l’objectif des FAC consistant à avoir des dirigeants qui présentent une diversité, les dirigeants institutionnels doivent continuellement remettre en question leurs préjugés conscients et inconscients, et ceux des autres, lorsqu’ils choisissent et perfectionnent des subordonnés pour leur faire assumer des responsabilités accrues et promouvoir leur avancement. La sélection des dirigeants potentiels doit promouvoir activement l’inclusion et être exempte de préjugés et d’obstacles, assurant ainsi des possibilités équitables pour tous les membres. Ce n’est que par l’équité, la diversité et l’inclusion qu’il est possible de refléter les valeurs de l’éthos des FAC.

But de l’instruction

3.5 La présente instruction vise à fournir un cadre pour les activités de gestion des talents et de planification de la relève dans l’ensemble des FAC et à promouvoir des pratiques exemplaires pour réduire les obstacles qui peuvent limiter différents groupes ou avoir une incidence négative sur eux.

Énoncé de politique

3.6 Les FAC s’engagent à perfectionner les compétences professionnelles de tous leurs membres. Le produit est une force de militaires professionnels qui possèdent les compétences, les connaissances et le caractère souhaités, capables d’exercer un jugement sûr fondé sur l’éthos des FAC et directement aligné sur la culture essentielle des FAC. Tout en gérant efficacement les talents individuels et collectifs de ses membres, la direction des FAC doit également veiller à ce que le personnel soit disponible et fasse preuve du caractère, de la compétence et de l’engagement nécessaires pour assurer la continuité et l’excellence dans les fonctions désignées de commandement, de direction supérieure, de postes clés et d’état-major pour répondre aux besoins immédiats et futurs des FAC. Pour ce faire, les FAC mettront en œuvre des pratiques exemplaires de gestion des talents et de planification de la relève afin de compléter et d’améliorer leurs systèmes de PP et de gestion des carrières. Le résultat final sera de voir les bonnes personnes, possédant les bonnes compétences et le bon caractère, assumer les bons rôles, au bon moment et pour les bonnes raisons.

4. Principes communs

Mérite

4.1 Qu’il s’agisse d’une promotion à un grade supérieur ou d’une nomination pour une opportunité de leadership, nos processus sont concurrentiels et inclusifs, ce qui garantit que tous les militaires qualifiés ayant le bon caractère, la compétence et l’engagement nécessaires ont la possibilité de démontrer qu’ils conviennent pour le poste.

Agentivité

4.2 Les membres des FAC sont censés pouvoir contribuer directement à leur propre avancement professionnel. Bien que les besoins des FAC demeurent primordiaux, la gestion des talents et des carrières des FAC devrait s’efforcer d’être souple et de tenir compte de la situation unique de chaque militaire.

Transparence

4.3 Notre processus est fondé sur une communication claire et ouverte, qui veille à ce que les militaires reçoivent en temps opportun de l’information sur leurs options de carrière et les répercussions de leurs choix. Les militaires sont encouragés à faire part de leurs aspirations et contraintes tout au long de leur carrière, et des mécanismes structurés sont en place pour s’assurer que leur rétroaction éclaire la gestion des talents et la planification de la relève ainsi que les pratiques de gestion des carrières. En retour, les gestionnaires de talents, les planificateurs de la relève et les gestionnaires de carrière doivent être réalistes et faire preuve d’ouverture envers les militaires. L’information et les conseils fournis aux membres des FAC devraient comprendre toutes les voies et options qui s’offrent à eux à chaque carrefour de leur carrière, y compris les répercussions positives et négatives, comme la réduction des possibilités futures.

Équité

4.4 Nos politiques et nos pratiques favorisent activement l’équité, et veillent à ce que tous les membres des FAC aient des chances égales de réussir et de se développer à un rythme adapté à leur situation.

1. La gestion des talents, la planification de la relève et les politiques et pratiques de gestion des carrières doivent être conformes à la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP).
2. Les motifs de discrimination illicite sont ceux qui sont fondés sur la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité ou l’expression de genre, l’état matrimonial, la situation de famille, les caractéristiques génétiques, la déficience (sous réserve du paragraphe 15(9) de la LCDP et du principe de l’universalité du service) ou l’état de personne graciée ou visée par une suspension de dossier criminel. Une distinction fondée sur la grossesse ou l’accouchement est réputée être fondée sur le sexe.
3. Il est discriminatoire, dans le cadre de l’emploi, de défavoriser directement ou indirectement un employé pour un motif illicite.
4. Il est discriminatoire d’établir ou de poursuivre une politique ou une pratique qui prive ou tend à priver une personne ou une catégorie de personnes de toute possibilité d’emploi pour un motif de discrimination illicite.

5. Aspects fondamentaux

L’éthos des Forces armées canadiennes : Digne de servir

5.1 L’éthos des FAC définit notre conduite professionnelle, façonne notre jugement professionnel et encadre nos attentes en matière de rendement. Les principes éthiques, les valeurs militaires et les attentes professionnelles adoptés dans L’éthos des FAC : digne de servir sous-tendent la gestion des talents et la planification de la relève à tous les niveaux. De manière individuelle et collective, en tant que membres de la profession des armes, les membres du personnel des FAC ont le devoir de respecter les normes de conduite les plus élevées, que ce soit en service ou non, en étant le meilleur exemple de l’éthos des FAC. Il s’ensuit que ce devoir exige un engagement de notre personnel à faire preuve de force de caractère. Selon L’éthos des FAC : digne de servir, la compréhension du caractère fondée sur des données probantes révèle que la force de caractère peut et doit être intentionnellement développée grâce à un ensemble essentiel de comportements étayés par les principes et les valeurs éthiques des FAC. À cette fin, le caractère est un ensemble de vertus ou de dimensions interconnectées qui se manifestent dans des habitudes de cognition, d’émotion et de comportement qui incarnent et produisent une conduite morale fondée sur des principes et l’excellence du rendement.

L’esprit combatif : La profession des armes au Canada

5.2 L’armée est une profession collective qui fait appel à l’ensemble de ses fonctions, capacités et groupes professionnels pour mettre sur pied la force et assurer le succès des opérations; de ce fait, l’efficacité militaire est considérée de manière plus large que la simple réussite des opérations. L’efficacité militaire est exigée dans toutes les fonctions militaires, à savoir la mise sur pied, le développement, la gestion, le maintien en puissance et l’emploi des forces, qui, ensemble, permettent d’atteindre le succès opérationnel. La division de l’expertise entre les compétences de base, les compétences de soutien et les compétences spécialisées est le résultat de la nature collective de la profession des armes. Ce n’est que par l’application collective et professionnelle de l’expertise que l’on pourra atteindre l’efficacité militaire. Quel que soit son grade, son poste ou sa spécialité technique, chaque militaire apporte une contribution indispensable à l’ensemble collectif; de ce fait, chacun est membre de la profession des armes, d’abord et avant tout. Les militaires professionnels s’épanouissent dans leur identité professionnelle en recherchant l’excellence professionnelle et la maîtrise au sein de leur métier et de leur équipe. On accorde une grande valeur à l’engagement de chaque militaire envers le professionnalisme et l’efficacité militaire, quel que soit son niveau ou son parcours professionnel, qu’il atteigne l’excellence dans le respect des normes professionnelles ou recherche la maîtrise en vue de créer de nouvelles normes professionnelles, par exemple. L’excellence et la maîtrise sont des concepts indépendants de la montée en grade. Grâce à une gestion efficace, chaque militaire professionnel doit pouvoir bénéficier de possibilités de perfectionnement, d’une progression de carrière raisonnable et d’un traitement équitable dans les processus d’administration et de justice militaire.

Modèle de compétences et cadre de perfectionnement des leaders (CPL) des FAC

5.3 Au sein du SPPFAC, le modèle de compétences des FAC, qui intègre le CPL, est un cadre conceptuel et structurel qui intègre les diverses compétences professionnelles qui expriment plus pleinement la culture professionnelle souhaitée par les FAC. Il décrit les comportements et le caractère que les FAC attendent de chaque militaire et lui inculquent dès l’enrôlement. Fondé sur les valeurs des FAC et cinq métacompétences du CPL (expertise, capacités cognitives, capacités sociales, capacités de changement et idéologie professionnelle), le modèle intègre des compétences organisationnelles et fonctionnelles. Les cinq métacompétences du CPL sont concrétisées grâce aux compétences organisationnelles et sont intégrées dans les descriptions des exigences militaires fondamentales. Les compétences fonctionnelles sont liées à des tâches propres à l’emploi et aux compétences et connaissances techniques et sont intégrées dans les descriptions des groupes professionnels militaires (GPM). Les cinq métacompétences du CPL sont abordées au fur et à mesure que le militaire progresse dans quatre niveaux : subalterne, intermédiaire, avancé et supérieur. Vus sous l’angle de la structure actuelle du SPPFAC, le niveau subalterne équivaut à la période de perfectionnement 1 (PP-1) et PP-2, le niveau intermédiaire à la PP-3, le niveau avancé à la PP-4 et le niveau supérieur à la PP-5. 

Modèle de perfectionnement du leader (MPL)

5.4 La création du MPL a pris le CPL comme fondement. Le MPL organise le perfectionnement professionnel, l’évaluation du personnel et la planification de carrière et planification de la relève dans un système de gestion des ressources humaines logique et cohérent afin de créer des leaders institutionnels de façon progressive au cours de chacune des périodes de perfectionnement des membres des FAC.

Évaluation de la performance et des compétences (EPC)

5.5 Le système EPC est un outil moderne de technologie de l’information qui sert à l’évaluation du rendement et à la rétroaction. Il soutient la nature cyclique de l’évaluation du rendement dans les FAC au moyen de ses quatre composantes principales : la description d’emploi, le profil d’ambition du militaire (PAM), les notes de rétroaction et le rapport d’évaluation du rendement (RER).

6. Talent et potentiel

6.1 Le talent, dans le contexte de la gestion des talents, fait référence aux compétences professionnelles (de connaissances, de compétences, d’habiletés et d’autres aptitudes (CCHA)) qu’une personne possède et dont elle fait preuve dans son rôle actuel. Le talent englobe à la fois les capacités techniques et les traits de comportement qui contribuent à un rendement efficace. Combinés à l’engagement et aux efforts qui y sont associés, les talents peuvent être développés, tout comme les nouvelles connaissances, compétences et aptitudes nécessaires pour assumer des rôles futurs de plus grande ampleur ou à des niveaux de leadership supérieurs.

6.2 Le potentiel fait référence à la capacité d’un militaire de grandir, d’apprendre et d’assumer des responsabilités plus complexes à l’avenir. Il s’agit de la capacité d’acquérir les nouvelles habiletés, les nouvelles compétences et les nouveaux comportements dont il aura besoin pour les rôles futurs, allant de postes différents ou associés à une responsabilité accrue à un niveau donné (potentiel d’ampleur), à la progression vers le niveau suivant (potentiel de promotion) ou à la progression vers les nominations les plus importantes au sein des FAC (potentiel maximal).

6.3 Au sein du système EPC, les RER qui reçoivent une cote globale « répond aux attentes » ou plus élevée pour les attentes en matière de leadership sont évalués pour le potentiel de promotion au grade suivant à l’aide des cinq métacompétences, soit les capacités sociales, l’idéologie professionnelle, l’expertise, les capacités de changement et les capacités cognitives. Le résultat de ce processus se traduit par le potentiel d’un militaire décrit par l’un des quatre descripteurs possibles qui guident les décisions de promotion et les possibilités de perfectionnement :

1. Latéral. Le militaire a fait preuve d’un rendement supérieur à la moyenne et possède un bon potentiel pour élargir ses connaissances et son expérience dans un poste plus complexe au même grade.
2. Émergent. Le militaire fait de bons progrès en vue de satisfaire aux critères d’une promotion au grade suivant et est en train de développer la capacité de s’acquitter efficacement des responsabilités du grade suivant.
3. Préparé. Le militaire satisfait aux critères de promotion et, selon son évaluation, possède les compétences requises pour s’acquitter efficacement des responsabilités du grade suivant.
4. Avancé. Selon son évaluation, le militaire fait preuve d’un potentiel exceptionnel pour s’acquitter efficacement des responsabilités du grade suivant et au-delà.

6.4 Il est important de replacer le descripteur du potentiel du RER dans son contexte. Le descripteur du potentiel du RER et la définition qui l’accompagne soutiennent le cycle de rétroaction du RER et éclairent les options de perfectionnement et d’emploi futurs. Le résultat du potentiel du RER contribue à élargir et à généraliser la détermination du potentiel de promotion, habituellement reflétée dans les critères de notation respectifs pour les comités de sélection nationaux aux fins de promotion. Le résultat du potentiel du RER n’est pas le seul critère utilisé pour déterminer le potentiel de promotion.

6.5 Une gestion des talents et une planification de la relève efficaces exigent une distinction claire entre le rendement actuel et le potentiel futur. Pour y parvenir, il est important de s’appuyer non seulement sur des mesures subjectives (p. ex. des évaluations du rendement), mais aussi sur des outils plus objectifs (p. ex. des tests psychométriques) pour mesurer le potentiel. Cette approche globale permet une évaluation plus précise et holistique de la capacité de croissance et de leadership dans des rôles plus complexes, et elle est maintenant intégrée aux processus de sélection des promotions des FAC. On peut renforcer la fiabilité des évaluations du potentiel dans le cadre de la gestion des talents et de la planification de la relève en établissant clairement la cible du potentiel, en les fondant sur des critères objectifs et en chargeant divers comités de les mener afin d’en améliorer l’équité et l’exactitude. Ces comités devraient comprendre des personnes qui connaissent le candidat, des personnes qui connaissent le poste ciblé et des « intermédiaires impartiaux » que le résultat ne touche pas. Il est important que les évaluations du potentiel ne deviennent pas des prophéties auto-réalisatrices; elles devraient pouvoir varier en fonction des changements du rendement et/ou des circonstances personnelles.

6.6 Pour déterminer le potentiel des membres des FAC, il faut tenir compte des critères suivants :

1. Rendement au travail efficace et fiable au niveau du grade actuel, y compris la démonstration des compétences requises par les FAC. On peut accorder une pondération supplémentaire au rendement observé lorsque le militaire assume des fonctions intérimaires à un grade supérieur;
2. Résultats du potentiel du RER jumelés aux recommandations contextualisées de la part des superviseurs et des officiers d’examen;
3. Engagement du militaire à adopter l’inclusion et à incarner les comportements inclusifs;
4. Qualifications, reconnaissances professionnelles et expérience actuelles (p. ex. maîtrise de la seconde langue officielle, études, expérience opérationnelle) qui permettraient de progresser à un niveau supérieur et d’y obtenir un rendement efficace;
5. Désir exprimé par le militaire d’avoir les responsabilités, les défis et les récompenses associés à un emploi à un niveau supérieur;
6. Il reste suffisamment de temps pour servir avant l’âge de la retraite obligatoire (ARO) afin de répondre aux exigences de perfectionnement professionnel pour l’emploi de niveau supérieur envisagé et de servir au moins deux ans à ce niveau.

Remarque 1 – Le gouverneur en conseil a établi l’âge de la retraite des membres des FAC dans les tableaux des articles 15.17, Libération des officiers – Âge et durée du service, et 15.31, Libération des militaires du rang – Âge et durée du service, des Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC). IPMFAC 14/04, L’âge de la retraite obligatoire 60 des Forces armées canadiennes (Force régulière et première réserve) prévoit le processus de choix de convertir l’âge de la retraite à 60 ans.

Remarque 2 – Aux fins de l’évaluation du « temps qu’il reste pour servir devant l’ARO », les processus de gestion des talents et de planification de la relève devraient mesurer cela principalement par rapport à l’ARO maximum potentiel de 60 ans (ARO 60) qu’un membre des FAC peut choisir. Le service au-delà de l’ARO 60 est basé sur les exigences à court terme pour un poste spécifique et l’aptitude du membre à occuper le poste en ce qui concerne la formation, l’expérience, le rendement et la conformité à l’universalité du service. La possibilité de servir au-delà de l’ARO 60 ne devrait pas être prise en compte dans la détermination globale du potentiel, mais cette exclusion ne limite pas la capacité du CEMD de maintenir en poste les membres des FAC pour mieux gérer la force.

Remarque 3 – L’annexe D comprendra des directives supplémentaires concernant l’utilisation des années de service lors de l’évaluation du potentiel d’emploi des officiers généraux.

7. Gestion des talents

Détermination des talents

7.1 Le processus de gestion des talents des FAC tiendra compte du talent et du potentiel de la manière holistique décrite à la section 6 ci-dessus.

Perfectionnement professionnel

7.2 Se reporter à la DOAD 5031-8, Perfectionnement professionnel au sein des Forces canadiennes.

Planification de la relève

7.3 Voir la section 8 ci-dessous.

Maintien en poste

7.4 La Stratégie de maintien des effectifs des FAC fournit une orientation aux organisations de niveau 1 (N1) et N2 pour l’élaboration et la mise en œuvre de mesures visant à améliorer le maintien en poste (ou rétention) au sein des FAC. Une gestion efficace des talents et des carrières vise à améliorer la satisfaction des militaires, mesurée par des sondages réguliers et des mécanismes de rétroaction, contribuant ainsi à un accroissement des taux de maintien en poste.

Processus simplifié de gestion des talents

7.5 Les autorités chargées des groupes professionnels, comme indiqué dans la DOAD 5070-1, Cadre de la structure des emplois militaires, sont encouragées à créer un processus de gestion des talents conforme à la présente instruction qui s’harmonise avec le processus général suivant : 

8. Planification de la relève

8.1 La planification de la relève, qui est un sous-ensemble du processus général de gestion des talents, vise à établir des bassins de membres des FAC qualifiés, par poste ou par catégorie de postes prévus pour la relève, en prévision des besoins essentiels futurs en matière de leadership à court terme (c.-à-d. un à trois ans) et à long terme (c.-à-d. de trois à dix ans). La détermination précoce de candidats qualifiés permet aux FAC d’orienter les affectations afin de faciliter le transfert des connaissances et le perfectionnement professionnel requis pour ces rôles clés.

8.2 Comme tous les postes de direction des FAC ne font pas nécessairement l’objet d’une planification de la relève, il faut clairement désigner les postes qui en font l’objet dans un système d’enregistrement, de sorte que les membres des FAC puissent facilement les repérer. À l’heure actuelle, les gestionnaires de carrière mettent ces listes à jour pour les postes de la F rég dans l’Application d’accès pour le personnel civil et militaire (AAPCM) selon les informations qu’ils reçoivent de la part des autorités chargées de la planification de la relève. Les membres des FAC sont encouragés à consulter l’AAPCM pour savoir si un poste fait l’objet d’une planification de la relève.

Responsabilités

8.3 La planification de la relève du corps des adjuc/pm 1 continuera de se faire conformément à l’IPMFAC 02/16, Emploi stratégique des PM1/Adjuc. Le tableau suivant indique les responsabilités associées à la planification de la relève : 

Autorités chargées des nominations

8.4 Le tableau suivant indique les autorités qui peuvent désigner des postes comme faisant l’objet d’une planification de la relève et nommer des militaires à ces postes :

8.5 Les autorités chargées des GPM devraient s’assurer que leurs processus de nomination pour les postes faisant l’objet d’une planification de la relève ne comprennent pas d’obstacles à l’emploi pour les groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Conseils chargés de la relève

8.6 L’annexe A fournit des conseils et des directives précis sur la tenue des réunions des conseils chargés de la relève pour la nomination aux postes de commandement d’unité et d’équipe de commandement d’unité (N4) et aux postes supérieurs.

Liste d’examen des incidents de planification de la relève

8.7 Les autorités chargées de la planification de la relève indiquées au paragraphe 8.3 ci-dessus doivent établir et tenir à jour des listes d’examen des incidents de planification de la relève conformément à l’annexe B.

Vérification aux fins de sélection en vue des nominations faisant l’objet d’une planification de la relève

8.8 Les membres des FAC qui sont nommés à des postes de commandement d’unité et d’équipe de commandement et à des postes supérieurs doivent faire l’objet d’une sélection selon le formulaire DND 4100, Vérification aux fins de sélection en vue d’une promotion/nomination.

9. Intégration à la gestion des carrières – Force régulière

9.1 Les membres de la F rég qui ont dépassé leur niveau opérationnel de compétence (NOC), et leur chaîne de commandement, sont appuyés par des gestionnaires des carrières qui relèvent du DGCM. En collaboration avec de multiples intervenants, y compris les gestionnaires des talents et les planificateurs de la relève et les militaires eux-mêmes, les gestionnaires des carrières s’efforcent de nommer la bonne personne possédant les bonnes qualifications au bon poste de l’effectif, au bon moment et pour la bonne raison.

9.2 Une gestion efficace des talents appuie la gestion des carrières en offrant des possibilités de croissance et de perfectionnement et prépare les bassins de talents afin d’assurer une relève réussie pour doter les postes de direction essentiels. De même, une gestion des carrières réussie contribue à la gestion globale des talents en développant une main-d’œuvre très performante.

9.3 L’un des principaux résultats du processus de gestion des carrières est l’affectation des militaires d’un poste de l’effectif à un autre en tenant compte des aspects de planification et d’administration connexes.

9.4 La planification des affectations, communément appelée élaboration du plan d’affectation annuel, vise à équilibrer les priorités par rapport aux besoins, aux désirs et aux ressources.

1. Les niveaux de dotation souhaités sont déterminés au moyen de l’approche de la catégorie de dotation du vice-Chef d’état-major de la défense (VCEMD). La catégorie A exige un niveau de dotation souhaité de 95 % ou plus et comprend l’emploi de la force et le soutien à l’emploi de la force, ainsi que les activités à l’extérieur du Canada, conformément à la Stratégie d’engagement mondial de la politique de défense Protection, sécurité, engagement (PSE). La catégorie B exige un niveau de dotation souhaité de 90 à 95 % et comprend les fonctions et éléments ayant un rôle essentiel dans la planification et la mise en œuvre de PSE, notamment, la production de la force (attirer, recruter, former) et les fonctions liées à l’acquisition des capacités. Les unités de catégorie C sont les fonctions et les capacités restantes et ont un taux de dotation proportionnel au reste des effectifs qualifiés en activité après la dotation des unités des catégories A et B.
2. Les commandements et les organisations de N1 du QGDN peuvent établir d’autres priorités au sein de leur propre élément de capacité, en tenant dûment compte des priorités du Ministère et des FAC établies par le VCEMD ci-dessus.
3. Chaque poste permanent comporte des exigences particulières en ce qui a trait au grade, au groupe professionnel, aux qualifications préalables et au niveau de bilinguisme.
4. Les membres des FAC ont des besoins de perfectionnement qui exigent souvent qu’ils acquièrent de l’expérience dans des rôles précis, parfois offerts seulement dans d’autres unités ou emplacements géographiques; ou inversement, ils ont l’expérience ou les qualifications requises pour pourvoir les postes vacants actuels ou prévus à ces endroits. Les conseillers de GPM ou de branche (selon le cas) ont un rôle important à jouer dans la défense et la promotion des plans de talents individuels des militaires et de la « santé » globale des groupes professionnels qu’ils représentent.
5. Les membres des FAC expriment des préférences individuelles pour les types d’emploi, les possibilités et certains emplacements géographiques.
6. Le DGCM reçoit un budget annuel pour appuyer la réinstallation des militaires de la F rég, de leurs personnes à charge (le cas échéant) et de leurs articles ménagers et effets personnels. Une partie de l’allocation annuelle de réinstallation est disponible pour soutenir les affectations pour motifs personnels ou situations particulières (une affectation approuvée en vue d’alléger la situation d’un militaire qui s’est vu attribuer un statut particulier pour motifs personnels) et les déménagements imprévus pour motifs personnels (une affectation pour aider le militaire à faire face à une situation personnelle qui ne limite pas sa capacité d’être déployé ou d’exécuter ses fonctions).
7. Une politique pertinente offre aux militaires (et à leurs personnes à charge) plusieurs options pour faire face à leur situation personnelle ou réduire au minimum les perturbations causées par les réinstallations géographiques.

9.5 Le cycle annuel de gestion des carrières de la F rég se déroule comme suit :

1. De mai à septembre : Période active des affectations au cours de laquelle la majorité des nouvelles affectations et réinstallations (au besoin) ont lieu.
2. De juin à septembre : Préparation pour les comités de sélection nationaux (pour la promotion et, au besoin, les conditions de service).
3. De septembre à octobre : Comités de sélection nationaux (pour la promotion et, au besoin, les conditions de service).
4. De novembre à décembre : Élaboration du plan d’affectation et publication des instructions de sélection pour les postes à l’extérieur du Canada et les postes isolés.
5. De novembre à février : Visites et entrevues en personne et virtuelles des gestionnaires des carrières et soutien aux activités de gestion des talents et de planification de la relève qu’effectuent les autorités/conseillers de GPM.
6. De février à avril : Peaufinage du plan d’affectation en collaboration avec les autorités /conseillers de GPM concernés et publication des instructions d’affectation et, le cas échéant, des instructions de changement de grade.
7. Il est à noter que l’année d’évaluation correspond à l’année financière (c.-à-d. du 1^er avril au 31 mars) et que l’année de promotion correspond à l’année civile (c.-à-d. du 1^er janvier au 31 décembre).

9.6 Les gestionnaires des carrières doivent s’efforcer d’établir et de maintenir une approche axée sur les personnes. À cette fin, les militaires sont encouragés à communiquer avec leurs gestionnaires de carrière pour obtenir des conseils. Les décisions promulguées par les gestionnaires de carrière ou par leur intermédiaire doivent être acheminées par l’intermédiaire de la chaîne de commandement des militaires.

9.7 Il faudrait inviter des représentants appropriés de la gestion des carrières (du DCM ou du DNS, selon le cas) à assister et à contribuer en tant que membres sans droit de vote à toutes les réunions des conseils de gestion des talents et de planification de la relève tenues au niveau de l’autorité de GPM et du groupe professionnel.

10. Intégration à la gestion des carrières – Première réserve

10.1 La carrière des membres de la P rés est gérée par leur chaîne de commandement. Les commandants d’un commandement responsable des formations et des unités de la P rés doivent publier les ordres et instructions liés à la gestion des carrières de la P rés ainsi qu’à la gestion des talents et à la planification de la relève qui sont conformes aux principes de fonctionnement contenus dans le présent document, ainsi qu’aux règlements, aux ordres et aux directives relatives à la P rés.

11. Atténuation des préjugés et mesures de réduction des obstacles

11.1 Un préjugé est une opinion préconçue, et souvent erronée, trop généralisée ou incomplète, qui nous empêche d’évaluer objectivement une personne ou une situation. Nous pouvons croire fermement en la valeur de la diversité et de l’inclusion, tout en ayant encore des préjugés. Il ne s’agit pas d’un commentaire sur notre valeur morale, mais simplement d’un reflet de tendances psychologiques communes.

11.2 Les préjugés peuvent fausser les évaluations, de sorte qu’elles deviennent moins représentatives du talent d’un militaire. Comme la plupart des préjugés sont inconscients, nous pouvons ne pas réaliser dans quelle mesure nous nous fions à des raccourcis cognitifs. De plus, notre cerveau a tendance à trop mettre l’accent sur les nouvelles informations qui confirment ce que nous croyons déjà (c’est le « biais de confirmation »). Dans ce contexte, il est peu probable que nous remettions en question les préjugés inconscients à moins d’être surpris par de solides preuves contradictoires.

11.3 Pour aider à contrer ces préjugés et à susciter une réflexion proactive, l’annexe C comprend des exemples de préjugés courants qui peuvent survenir dans le contexte de la gestion des talents, ainsi que des pratiques exemplaires suggérées pour aider à atténuer ces préjugés.

11.4 En examinant s’il y a des répercussions différentielles sur divers groupes en fonction de facteurs individuels ou qui se recoupent (p. ex., la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité ou l’expression de genre, l’état matrimonial, la situation familiale), il est nécessaire de tenir compte des moyens, de l’agentivité et des ressources des différents groupes ainsi que des obstacles matériels, sociaux, culturels ou psychologiques qui peuvent entraver ou toucher les différents groupes. Il est essentiel de comprendre l’intersectionnalité entre ces catégories et d’en tenir compte.

11.5 L’annexe C regroupe les mesures actuelles de réduction des obstacles qui s’appliquent à la gestion des talents, à la planification de la relève et à la gestion des carrières.

12. Gestion des talents et planification de la relève des officiers généraux

12.1 L’annexe D codifie le processus utilisé pour élaborer, sélectionner, gérer la carrière, éduquer, soutenir et maintenir en poste le cadre des officiers généraux des FAC.

13. Références

Lois, règlements, politiques des organismes centraux et DOAD connexes

• Charte canadienne des droits et libertés
• Loi canadienne sur les droits de la personne
• Loi sur la défense nationale
• Loi sur l’équité en matière d’emploi
• Article 15.17 des ORFC, Libération des officiers - âge et temps de service 
• Article 15.31 des ORFC, Libération des militaires du rang - âge et temps de service 
• Code de valeurs et d’éthique du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes
• DOAD 1000-7, Cadre stratégique de la gestion du personnel militaire
• DOAD 5019-4, Mesures correctives
• DOAD 5023-0, Universalité du service
• DOAD 5031-8, Perfectionnement professionnel au sein des Forces canadiennes
• DOAD 5059-0, Évaluation du rendement des militaires
• DOAD 5070-1, Cadre de la structure des emplois militaires
• DOAD 7006-1, Établissement et tenue des fiches de conduite

Autres références

• OAFC 15-2, Libération - Force régulière (ce document n'est accessible que sur le RED)
• OAFC 15-3, Libération des officiers de la Force régulière d’après l’âge et les années de service (ce document n'est accessible que sur le RED)
• OAFC 15-4, Libération selon l’âge et le temps de service - militaires autres que des officiers (ce document n'est accessible que sur le RED)
• IPMFAC 14/04, L’Âge de retraite obligatoire à 60 ans au sein des Forces armées canadiennes (Force régulière et première réserve)
• IPMFAC 15/04, Libération en raison des années de service 
• IPMFAC 02/08, Conseillers de branche - Rôles et responsabilités
• IPMFAC 02/16, Emploi stratégique des premiers maîtres de 1re classe et adjudant-chefs
• IPMFAC 01/23, Évaluation de la performance et des compétences (ÉPC)
• A-PA-005-000/AP-138, L’éthos des Forces armées canadiennes : digne de servir (ce document n'est accessible que sur le RED)
• A-PA-005-000/AP-139, Esprit combatif : La profession des armes au Canada (ce document n'est accessible que sur le RED)
• A-PA-005-000/AP-004, Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels (ce document n'est accessible que sur le RED)
• A-PA-005-000/AP-005, Le leadership dans les Forces canadiennes : diriger des personnes (ce document n'est accessible que sur le RED)
• A-PA-005-000/AP-006, Le leadership dans les Forces canadiennes : diriger l’institution (ce document n'est accessible que sur le RED)
• A-PD-055, Manuel de la structure des emplois militaires des Forces armées canadiennes (ce document n'est accessible que sur le RED)
• Forces armées canadiennes - cadre de planification du personnel militaire (CPPM) daté le 18 mars 2024 (ce document n'est accessible que sur le RED)
• Lettre du CEMD datée du 7 juin 2023, Officiers généraux/amiraux et capitaines de vaisseau/colonels libération en raison des années de service (ce document n'est accessible que sur le RED)
• DND 4100, Vérification aux fins de sélection en vue d’une promotion/nomination (ce document n'est accessible que sur le RED)

14. Annexes

1. Annexe A – Tenue des réunions des conseils chargés de la relève
2. Annexe B – Liste d’examen des incidents de planification de la relève
3. Annexe C – Atténuation des préjugés et mesures de réduction des obstacles
4. Annexe D – Gestion des talents, planification de la relève et gestion des carrières des officiers généraux (à paraître)