Sélection de la langue

Gouvernement du Canada / Government of Canada

Recherche

Chef – Conduite professionnelle et culture

Total de sept contrats avec McKinsey & Company

Aperçu

Faits saillants

Situation

Contexte

  • La chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC), qui agit à titre d’autorité fonctionnelle unique en matière de conduite professionnelle et de culture au sein du ministère de la Défense nationale, est entrée en fonction en juin 2021 avec un effectif de seulement 11 personnes.
  • Il était clair dès le départ que, pour obtenir des résultats durables, son approche devait être axée sur les données et centrée sur les survivants, et qu’elle devait agir rapidement.

Travail avec McKinsey

  • Pour répondre à ces besoins, la CCPC a eu besoin de l’aide d’experts‑conseils. Elle a tiré parti d’une offre à commandes principale et nationale avec McKinsey & Company à sept occasions à partir de septembre 2021. Un contrat est en cours, mais doit prendre fin le 17 avril 2023.
  • Ces sept contrats peuvent être regroupés en trois grands axes d’efforts entrepris par la CCPC pour accroître la responsabilisation, pour écouter et apprendre des personnes concernées et des membres de l’Équipe de la Défense, ainsi que pour transformer le système de traitement des plaintes.

Renforcement de la responsabilisation

  • Par exemple, à l’été 2021, la CCPC a tiré parti de la solution d’analyse comparative de McKinsey, connue sous le nom d’indice de santé organisationnelle (OHI pour Organizational Health Index), pour suivre, catégoriser et analyser plus de 500 recommandations faites à la Défense nationale sur le changement de culture par des examinateurs externes, comme l’ancien juge Fish (voir Recommandations des examens externes – Analyse comparative).
  • Il convient de souligner que McKinsey & Company détient les droits exclusifs pour fournir ce type d’analyse comparative par le biais de ses diagnostics exclusifs fondés sur des enquêtes. Ces ensembles de données sont fondés sur des renseignements obtenus auprès de clients de McKinsey par le biais d’enquêtes exclusives. Il n’existe aucun revendeur agréé.
  • Selon McKinsey, son référentiel d’analyse comparative OHI est un outil permettant de fournir aux dirigeants une « image détaillée de la santé de leurs organisations par rapport à leurs pairs », avec plus d’un milliard de points de données dans l’ensemble des régions du monde et des secteurs d’activité, qui « offrent une norme globale pour mesurer et gérer la santé organisationnelle ».
  • Dans le cadre d’une autre commande subséquente, qui reste active jusqu’en avril 2023 (voir Analyse comparative du mode de fonctionnement), la CCPC a de nouveau tiré parti de cet outil d’analyse comparative en janvier 2023 pour un projet qu’elle dirige avec le sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils).
  • La CCPC s’appuie sur les services de McKinsey pour l’aider à effectuer un examen du mode de fonctionnement et de la santé de son organisation deux ans après sa création, car elle a grandi en taille et en portée.

Écouter et apprendre de nos gens

Transformer le système de traitement des plaintes

Transformation du processus de traitement des plaintes – analyse comparative

Faits saillants

  • Objectifs : aider à orienter le processus de traitement des plaintes de la Défense afin de mieux se concentrer sur les personnes concernées et élaborer une feuille de route pour créer une solution/plateforme de suivi des plaintes.
  • Valeur totale du contrat : 2 567 535,47 $
  • Période – Date d’attribution : 30/07/2021, date de début : 02/08/2021; date de fin : 08/10/2021
  • Résultats : McKinsey a cerné des faiblesses systémiques et procédurales du point de vue des plaignants. L’entreprise a également élaboré une feuille de route pour rendre le suivi des données plus efficace.
  • Plus précisément, les résultats de l’analyse comparative de McKinsey :
    • Ont cerné les points thématiques qui aggravent l’expérience des plaignants et la capacité des décideurs à comprendre et à résoudre les problèmes.
    • Ont souligné que le fardeau du processus de traitement des plaintes incombait aux militaires concernés, les obligeant à faire avancer leur propre dossier.
    • Ont démontré que les processus de traitement des plaintes et les capacités en matière de données de la Défense étaient en retard par rapport à ses pairs du secteur public.
  • En conséquence, McKinsey a élaboré une feuille de route pour permettre à la Défense nationale de commencer à travailler sur une solution des manières suivantes :
    • Amélioration de la visibilité sur les grandes tendances et comparaison de toutes les plaintes pour soutenir la prise de décision sur les politiques et les opérations.
    • Amélioration du suivi des cas individuels et globaux (par exemple, au niveau de l’unité) pour permettre une meilleure vue des résultats et des cas où des mesures correctives tactiques peuvent être nécessaires.
    • Réduction des tâches administratives et manuelles pour suivre et gérer le processus de traitement des plaintes, et en faire rapport.
  • McKinsey a également élaboré un plan en collaboration avec les membres de l’Équipe de la Défense pour commencer à élaborer la plateforme/solution, notamment en déterminant les exigences préliminaires en matière de données, de technologie et de talents, ainsi que les flux de travail proposés.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour effectuer une évaluation fondée sur les données du processus de traitement des plaintes en interne ni de la capacité d’acquérir cette expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Peu de temps après sa mise sur pied, le groupe de la CCPC a déployé d’importants efforts pour transformer le système de traitement des plaintes de la Défense, qui était et continue d’être un centre de préoccupation pour les dirigeants de la Défense, les examens externes et les personnes les plus touchées.
  • Ce premier contrat visait à aider l’équipe naissante de la CCPC à :
    • Comprendre l’état actuel du processus de traitement des plaintes de la Défense nationale, y compris les principaux domaines d’amélioration et les données et processus sous-jacents.
    • Définir une vision pour un processus de traitement des plaintes amélioré centré sur la personne concernée.
    • Comprendre le niveau actuel d’intégration des données des plaintes, y compris les forces et les lacunes.
    • Élaborer une feuille de route pour créer la solution, y compris les exigences préliminaires en matière de données, de technologie et de talents.

Recommandations des examens externes – analyse comparative

Faits saillants

  • Objectif : soutenir l’examen et la mise en œuvre de plus de 500 recommandations liées au changement de culture issues d’examens externes (y compris des anciens juges Arbour, Fish et Deschamps). Tirer parti de la solution d’analyse comparative de McKinsey, connue sous le nom d’indice de la santé organisationnelle et évaluation de l’inclusion (OHI-IA) pour suivre, examiner, catégoriser et analyser ces recommandations.
  • Valeur totale du contrat : 1 606 488,19 $
  • Période – Date d’attribution : 05/08/2021; date de début : 09/08/2021; date de fin : 15/10/2021
  • Résultats : l’analyse de McKinsey a permis à la Défense nationale d’élaborer une approche pour hiérarchiser et mettre en œuvre les recommandations des examens externes et aider à orienter le changement de culture dans l’ensemble de l’organisation.
  • Grâce à cette analyse comparative, les experts de McKinsey :
    • Ont déterminé les dénominateurs communs, les aspects prioritaires et les thèmes des recommandations externes.
    • Ont élaboré un cadre pour hiérarchiser les recommandations externes.
    • Ont créé un tableau de bord pour analyser et communiquer l’information de diverses sources de données.
    • Ont utilisé des données centralisées pour élaborer une approche holistique de la mise en œuvre.
    • Ont fourni des outils numériques pour soutenir l’exécution, la gestion et l’adaptation des recommandations externes approuvées afin de faciliter la présentation rapide de comptes rendus à la haute direction, au Parlement et au public.
  • De plus, ce travail :
    • A révélé un parti pris envers les mesures punitives et un manque d’interventions positives, comme les modèles de rôle et la construction de convictions, notamment d’une vision partagée et positive du changement.
    • A contribué à l’élaboration de l’ébauche de Stratégie d’évolution de la culture, qui souligne comment chaque organisation a une obligation, chaque dirigeant a une responsabilité et chaque membre de l’équipe a un rôle à jouer dans l’instauration d’une culture organisationnelle qui favorise un milieu de travail positif et productif.
    • A permis à la CCPC de soutenir le Comité de mise en œuvre de l’Examen externe complet et indépendant (CEECI) en vue de l’établissement, au sein de la Défense nationale, d’une approche délibérée, collaborative et synchronisée permettant de mettre en œuvre les recommandations externes.
      • Ce soutien comprend l’élaboration d’une image commune de la situation opérationnelle qui suivra toutes les réformes en matière de conduite et de culture à l’aide d’un outil numérique centralisé conçu pour mettre en évidence les interdépendances, les priorités et les problèmes de séquencement, permettre une planification chronologique multihorizons et faciliter les comptes rendus à l’intention des publics internes et externes.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour effectuer cette évaluation des recommandations externes (c’est-à-dire l’analyse comparative organisationnelle) et n’a pas la capacité de renforcer son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Depuis 2015, plus de 500 recommandations et tâches ont été formulées à l’intention de la Défense nationale. Ces recommandations sont issues de 19 examens, dont des examens externes complets (15), des examens d’alliés internationaux (3) et des examens de directives internes de la Défense nationale (3).
  • Cette liste comprend des recommandations issues de ce qui suit :
    • Le troisième examen indépendant du système de justice militaire (rapport Fish).
    • Le rapport final du Groupe consultatif du Ministère sur le racisme systémique et la discrimination;
    • L’examen externe sur l’inconduite sexuelle et le harcèlement sexuel dans les Forces armées canadiennes (rapport Deschamps).
    • Des rapports de commissions parlementaires.
  • Dans ce contexte, à l’été 2021, la CCPC a tiré parti de la solution d’analyse comparative de McKinsey, connue sous le nom d’indice de santé organisationnelle – évaluation de l’inclusion (OHI-IA), pour suivre, catégoriser et analyser plus de 500 recommandations externes.
  • Il convient de souligner que McKinsey & Company détient les droits exclusifs pour fournir ce type d’analyse comparative par le biais de ses diagnostics exclusifs fondés sur des enquêtes. Ces ensembles de données sont fondés sur des renseignements obtenus auprès des clients de McKinsey au moyen d’enquêtes exclusives. Il n’y en a aucun revendeur agréé.

Consultation sur la conduite et la culture

Faits saillants

  • Objectif : mener des consultations auprès de membres de l’Équipe de la Défense sur leurs expériences, leurs idées et leurs commentaires relatifs au changement de culture afin d’orienter l’élaboration d’une approche à long terme de l’évolution de la culture institutionnelle.
  • Valeur totale du contrat : 5 718 569,07 $
  • Période – Date d’attribution : 14/09/2021; date de début : 20/09/2021; date de fin d’origine : 21/01/2022; date de fin modifiée : 25/03/2022
  • Résultats : suite à de vastes consultations, McKinsey a produit un rapport sommaire de la consultation de l’Équipe de la Défense sur la conduite et la culture. Ce rapport donne un aperçu des principaux thèmes et des principaux commentaires soulevés par les participants, et orientera l’élaboration de la stratégie et du cadre d’évolution de la culture.
  • Plus de 9 000 membres de l’Équipe de la Défense ont pris part à ces consultations dans le cadre de 280 sondages.
  • Les constatations des consultations ont permis de mettre en lumière que :
    • Certains aspects de la culture de la Défense nationale ne sont pas adaptés aux besoins pour ce qui est de la défense et de la sécurité au 21e siècle;
    • La culture actuelle de la Défense ne reflète pas les valeurs fondamentales de la société canadienne que servent les militaires.
    • Quatre changements clairs d’état d’esprit sont essentiels pour aider l’Équipe de la Défense dans ses initiatives de recrutement et de maintien en poste.
  • De plus, les experts de McKinsey :
    • Ont établi un vocabulaire commun pour aider les dirigeants à interagir avec leurs équipes sur une question difficile.
    • Ont insisté sur les compétences en leadership qui permettent des conversations sûres et ouvertes sur des sujets sensibles et chargés d’émotivité.
    • Ont formé un groupe de 10 animateurs chargés d’animer des ateliers interactifs, ayant formé à leur tour 100 militaires supplémentaires.
    • Ont reconnu, dans la carrière d’un membre des Forces armées canadiennes, l’importance d’environ 16 moments façonnant la culture (p. ex., instruction de base, examens du rendement, affectations) et constituant des occasions d’instaurer une culture plus inclusive et axée sur un rendement élevé – tant sur le plan opérationnel que dans le contexte des attentes de la société.
  • Enfin, les résultats obtenus dans le cadre de ces consultations ont fourni à la Défense nationale des renseignements importants sur la façon d’exposer et de formuler les arguments en faveur du changement.
  • Ces résultats ont également soutenu l’élaboration d’un outil de diagnostic de la culture et contribueront à l’élaboration d’une stratégie et d’un cadre d’évolution de la culture de la Défense nationale.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour effectuer ces consultations en interne (c’est-à-dire pour mettre en place des consultations à grande échelle et mesurables) ni la capacité d’accroître son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • D’octobre 2021 à mars 2022, la haute direction du groupe de la CCPC a lancé le processus de consultation sur la conduite et la culture de l’Équipe de la Défense afin d’écouter et d’apprendre à partir des expériences vécues et de l’expertise de ceux qui font partie de notre culture institutionnelle.
  • La CCPC a fait appel à McKinsey pour soutenir cet effort en tant que partenaire contractuel externe s’appuyant sur des experts de la diversité, de l’équité et de l’inclusion, ainsi que des initiatives de transformation organisationnelle.
  • L’expertise externe de McKinsey nous a aidés à modéliser notre approche selon les meilleures pratiques, et à recueillir des données pouvant être utilisées pour effectuer une analyse significative et perspicace.
  • McKinsey a conçu le processus de consultation de manière à rassembler un grand nombre de points de vue, dans l’ensemble des régions, des éléments de la force, des groupes professionnels, des grades, ainsi que dans les principaux groupes démographiques et groupes visés par l’équité.

Écouter et apprendre de nos gens

  • Au cours d’une période de six mois, l’équipe de direction de la CCPC et des experts de McKinsey ont offert des centaines de séances de diverses formes, allant d’assemblées générales à de petits groupes de discussion.
  • Ces vastes consultations ont contribué à renforcer la crédibilité de la nouvelle fonction de CCPC auprès de l’ensemble de l’Équipe de la Défense.
  • Le processus d’évolution de la culture permettra à la CCPC de fournir des conseils et des outils éclairés et coordonnés directement aux organisations de N1 et de donner à celles-ci les moyens de procéder à un changement de culture dans leurs secteurs respectifs.

Principales statistiques : consultation sur la conduite et la culture de l’Équipe de la Défense :

  • Plus de 9 000 membres de l’Équipe de la Défense ont été consultés.
  • Plus de 280 activités de consultation ont été menées, y compris des séances d’écoute, des discussions en petits groupes et des séances de discussions ouvertes, d’une durée totale de plus de 430 heures.
  • 53 séances de dialogue sur la culture ont été organisées, y compris avec des personnes ayant une expérience vécue, des anciens combattants et des groupes en quête d’équité dans l’ensemble de l’Équipe de la Défense.
  • 46 entrevues ciblées ont été réalisées avec des membres de la haute direction, des victimes d’inconduite sexuelle et des représentants des groupes en quête d’équité.

Solution intégrée de gestion des plaintes (contrat initial de quatre semaines)

Faits saillants

  • Objectif : renforcer les capacités au sein de l’Équipe de la Défense pour élaborer un premier projet pilote de plateforme intégrée de traitement des plaintes.
  • Valeur totale du contrat : 3 087 078,75 $ (seulement 600 744,38 $ dépensés)
  • Période – Date d’attribution : 04/11/2021, date de début : 08/11/2021; date de fin : 11/02/2022
  • Résultats : contrat suspendu – voir Solution intégrée de gestion des plaintes (contrat de suivi de 10 semaines).
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour élaborer une plateforme pilote intégrée de traitement des plaintes (c’est-à-dire un produit minimum viable) ni de la capacité de renforcer son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Peu de temps après sa mise sur pied, le groupe de la CCPC a déployé d’importants efforts pour transformer le système de traitement des plaintes de la Défense, qui était et continue d’être un centre de préoccupation pour les dirigeants de la Défense, les examens externes et les personnes les plus touchées.
  • Le processus de traitement des plaintes de la Défense nationale fait face à de nombreux défis, notamment le fait que le fardeau du processus de traitement des plaintes incombe aux militaires concernés, les forçant à faire passer leur propre dossier par le système de plainte. De plus, les processus cloisonnés et le manque de données centralisées font que les plaintes doivent être enregistrées dans plusieurs systèmes, au détriment du militaire concerné.
  • En s’appuyant sur l’évaluation comparative du quotient analytique déjà réalisée (voir Transformation du processus de traitement des plaintes – Analyse comparative), la CCPC a cherché à développer les capacités internes de son équipe pour concevoir un premier prototype intégré de qualité de processus de traitement des plaintes.
  • La portée potentielle de cette plateforme intégrée de traitement des plaintes (produit minimum viable) était : une seule équipe de civils offrant un soutien et recevant des rapports d’incidents de manière confidentielle, indépendamment du processus de traitement des plaintes; prise en charge par un nouveau canal numérique unique permettant à tout membre des FAC de signaler un incident, quel que soit le type de plainte.
  • Des experts de McKinsey ont été sollicités pour fournir une assistance ciblée, dans les buts suivants :
    • Aider à définir le meilleur produit minimum viable pour le processus de traitement des plaintes.
    • Mettre en place une équipe interfonctionnelle dirigée par la CCPC et formée aux meilleures pratiques sur la façon de planifier, concevoir et mettre en œuvre un produit minimum viable à l’aide d’un mode de fonctionnement agile.
    • Fournir un guide reproductible.
  • Parallèlement, la CCPC a mené d’autres initiatives importantes, notamment son processus de consultation sur la culture, dont les résultats s’avéreront essentiels à l’élaboration d’une plateforme/solution de plaintes.
  • Ainsi, les travaux dans le cadre de ce contrat ont été suspendus afin de mener d’autres recherches et analyses, notamment sur la base des commentaires recueillis lors du processus de consultation sur la culture, ainsi que pour donner à la CCPC le temps de mieux aligner la portée et les échéanciers sur la capacité de son équipe.

Solution intégrée de gestion des plaintes (contrat de suivi de 10 semaines)

Faits saillants

  • Objectif : continuer de renforcer les capacités au sein de l’Équipe de la Défense en vue d’élaborer un premier projet pilote de plateforme intégrée de traitement des plaintes.
  • Valeur totale du contrat : 2 486 334,38 $
  • Période – Date d’attribution : 24/02/2022; date de début : 14/03/2022; date de fin : 20/05/2022
  • Résultats : cela a permis à la CCPC de mieux comprendre les défis de l’échange de données dans l’ensemble de la Défense nationale et d’adapter les initiatives de transformation afin de construire des actifs de données, des processus de traitement des plaintes et des modalités de prestation de services centrés sur la CCPC.
  • De plus, McKinsey a soutenu la CCPC dans le cadre des initiatives suivantes :
    • Entreprendre un certain nombre d’initiatives de recherche et de consultation.
    • Traduire la recherche de ce projet pilote en exigences de haut niveau pour l’élaboration d’un nouveau système de traitement des plaintes.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour élaborer une plateforme pilote intégrée de traitement des plaintes (c’est-à-dire un produit minimum viable) ni la capacité de renforcer son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Le processus de traitement des plaintes de la Défense nationale fait face à de nombreux défis, notamment le fait que le fardeau du processus de traitement des plaintes incombe aux militaires concernés, les forçant à faire passer leur propre dossier par le système de plainte. De plus, les processus cloisonnés et le manque de données centralisées font que les plaintes doivent être enregistrées dans plusieurs systèmes, au détriment du militaire concerné.
  • En s’appuyant sur l’évaluation comparative du quotient analytique déjà réalisée (voir Transformation du processus de traitement des plaintes – Analyse comparative), la CCPC a cherché à développer les capacités internes de son équipe pour concevoir un premier prototype de qualité de processus de traitement des plaintes.
  • Les travaux entre la CCPC et McKinsey dans le cadre de cette initiative ont commencé en novembre 2021, mais ont été suspendus afin de mener d’autres recherches et analyses, notamment sur la base des commentaires recueillis lors du processus de consultation sur la culture, ainsi que pour donner à la CCPC le temps de mieux aligner la portée et les échéanciers sur la capacité de son équipe.
  • Une fois la nouvelle commande en place, l’équipe de la CCPC a entrepris un certain nombre d’initiatives de recherche et de consultation, notamment auprès de 19 personnes touchées (civiles et militaires) dans le cadre de 16 discussions axées sur les traumatismes dirigées par McKinsey.
  • Elle a en outre bénéficié de l’expérience de cinq organisations de centres de contact de premier ordre, qui l’ont aidée à orienter la conception du processus de traitement des plaintes (c’est-à-dire l’importance de rendre disponibles plusieurs formats comme les applications d’appel/de messagerie, ainsi que la nécessité d’entrer en communication rapidement avec des conseillers).
  • En fin de compte, la CCPC a décidé de ne pas donner suite à la plateforme pilote, car il était trop tôt pour mener un projet complexe devant composer avec la divulgation d’inconduites sur une seule plateforme numérique gérée par une seule équipe. Au lieu de cela, les exigences seraient modifiées et incorporées au système intégré de traitement des plaintes.
  • Cependant, les extrants et les apprentissages résultants de ce contrat ont permis à la CCPC de mieux comprendre les défis de l’échange de données et de modifier le mandat global de la transformation du processus de traitement des plaintes afin de construire des actifs de données, des processus de traitement des plaintes et des modalités de prestation de services centrés sur la CCPC.
  • En effet, l’équipe de la CCPC a été formée de manière à pouvoir traduire toutes les recherches approfondies de cette tâche en exigences obligatoires de haut niveau pour un nouveau système de traitement des plaintes.

Analyse comparative à 360° de la technologie de transformation des processus de traitement des plaintes

Faits saillants

  • Objectif : continuer de renforcer les capacités au sein de l’Équipe de la Défense en vue de développer une plateforme intégrée de traitement des plaintes.
  • Valeur totale du contrat : 2 047 704,75 $
  • Période – Date d’attribution : 19/10/2022; date de début : 24/10/2022; date de fin : 03/03/2022.
  • Résultats : la CCPC a décidé de ne pas poursuivre la mise en place de la plateforme pilote élaborée dans le cadre des contrats précédents, bien qu’elle ait pu tirer des leçons de cette expérience.
  • Plus précisément, il a été décidé qu’il était trop tôt et trop complexe de piloter un prototype traitant de la divulgation d’inconduites sur une seule plateforme numérique gérée par une seule équipe, et qu’au lieu de cela, les exigences seraient modifiées et incorporées au système intégré de traitement des plaintes.
  • Dans le cadre de cette commande et en s’appuyant sur les leçons tirées du projet pilote cité ci-dessus, les experts de McKinsey ont travaillé avec la CCPC pour s’assurer que les exigences opérationnelles proposées pour une future plateforme intégrée de traitement des plaintes reflétaient la cohérence des efforts dans tous les secteurs d’activité de la CCPC.
  • Il convient de souligner que ces exigences opérationnelles sont en voie d'être finalisées et serviront de base à une plateforme intégrée de traitement des plaintes mise à jour, qui devrait être déployée dans les 12 à 18 prochains mois.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour développer une plateforme intégrée de traitement des plaintes ni de la capacité de renforcer son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Ce contrat était le dernier d’une série de travaux entre la CCPC d’une part et McKinsey de l’autre pour soutenir la transformation continue du processus de traitement des plaintes à l’échelle de la Défense nationale.
  • Les trois premiers contrats de cette série avec McKinsey portaient sur l’analyse initiale de l’ensemble de problèmes (voir Transformation du processus de traitement des plaintes – Analyse comparative) et sur le développement de premiers prototypes (voir Solution intégrée de gestion des plaintes (contrat initial de quatre semaines), Solution intégrée de gestion des plaintes (contrat de suivi de 10 semaines)).
  • Ce dernier contrat visait à développer davantage les capacités internes de la CCPC, afin que l’équipe puisse rédiger les exigences opérationnelles du Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information). [Remarque : le Sous‑ministre adjoint (Gestion de l’information) est chargé de concevoir une plateforme intégrée de traitement des plaintes mise à jour, qui devrait être déployée dans les 12 à 18 prochains mois).
  • Dans le cadre de cette commande, les experts de McKinsey ont travaillé avec la CCPC pour s’assurer que les exigences opérationnelles proposées reflétaient la cohérence des efforts dans tous les secteurs d’activité de la CCPC, notamment :
    • Veiller à ce que toute plateforme intégrée future de traitement des plaintes soit alignée avec les objectifs fondamentaux de la CCPC pour réduire/prévenir de manière proactive les préjudices, offrir une meilleure expérience de dépôt de plainte aux personnes, une visibilité accrue et une facilité de signalement pour les décideurs.
    • Créer une carte intégrée et un diagramme d’architecture de plus de 20 systèmes et actifs de données existants utilisés actuellement dans tous les processus de traitement des plaintes, afin de cerner les principales lacunes dans l’architecture des données.
    • Élaborer une feuille de route de transformation intégrée d’environ 18 mois avec des lignes d’effort principales, des activités clés et des jalons pour offrir une expérience de réclamation réinventée.
    • Définir les six fonctions distinctes qui sous-tendront le futur processus de traitement des plaintes dans le but de clarifier les interactions entre les personnes et les fonctions au sein d’une même organisation : soutien, orientation des processus, gestion des conflits, enquête, gestion des plaintes et amélioration continue.
    • Intégrer immédiatement une approche antiraciste dans la transformation du processus de traitement des plaintes et élaborer des composants de conception précis au fur et à mesure du lancement.
    • Regrouper environ 200 exigences opérationnelles de haut niveau en 19 produits technologiques classés par valeur et faisabilité devant être mis en œuvre par le Groupe de gestion de l’information selon les possibilités en utilisant une méthodologie agile.

Analyse comparative du mode de fonctionnement

Faits saillants

  • Objectif : examiner le mode de fonctionnement du groupe de la CCPC, y compris ses structures, ses processus et sa direction.
  • Valeur totale du contrat : 3 092 827,50 $
  • Période – Date d’attribution : 09/01/2023; date de début : 23/01/2023; date de fin : 17/04/2023 (en cours)
  • Résultats : McKinsey effectuera un examen de base du mode de fonctionnement du groupe de la CCPC, y compris des pratiques les plus importantes sur lesquelles la direction doit se concentrer à court terme. Pour construire ces données de référence, McKinsey a entrepris les activités suivantes :
    • Entretiens avec des dirigeants de l’ensemble de l’organisation.
    • Groupes de discussion de la CCPC (militaires et civils).
    • Examen des documents du groupe de la CCPC.
  • Justification de l’externalisation : la CCPC ne disposait pas de l’expertise spécialisée en interne pour effectuer ce travail (par exemple, examen objectif de l’organisation en fonction de critères organisationnels) ni de la capacité de renforcer son expertise compte tenu de la nature de la tâche et du calendrier.
  • Mécanisme de passation de marchés : commande subséquente à l’offre à commandes principale et nationale (OCPN) de SPAC.

Contexte

  • Étant donné que le groupe de la CCPC est une organisation unique et la première du genre parmi des alliés partageant les mêmes idées, il n’y a pas de modèles ou de schémas militaires actuels auxquels il est possible de comparer sa structure et ses processus afin de mesurer ses progrès institutionnels.
  • Ainsi, deux ans après la création de son poste, la CCPC a tiré parti de l’expertise de McKinsey dans le secteur privé pour effectuer un examen de son mode de fonctionnement et une analyse comparative de sa santé organisationnelle, en vue d’améliorer son rendement et son efficacité.

Progrès

  • À ce jour, McKinsey & Company a mené une série de consultations sérieuses pour comprendre les forces du mode de fonctionnement de la CCPC ainsi que les aspects à améliorer.
  • Plus précisément, les experts de McKinsey ont entrepris les activités suivantes pour élaborer leurs recommandations :
    • Entrevues avec des dirigeants du groupe de la CCPC : réalisation de 25 entrevues structurées avec plus de 40 dirigeants de l’organisation afin de comprendre les points de vue des dirigeants de l’ensemble du groupe.
    • Groupes de discussion avec des membres du groupe de la CCPC : 11 groupes de discussion bidirectionnels réunissant plus de 75 membres du groupe de la CCPC qui ont fait part de leurs points de vue afin de consulter un échantillon significatif de membres à tous les niveaux (par exemple, militaire, civil).
    • Examen de documents : examen d’environ 150 documents de référence internes afin de comprendre le contexte organisationnel de la CCPC et d’établir les paramètres du mode de fonctionnement de référence.
  • À la suite de ces engagements, McKinsey a fourni à la CCPC un mode de fonctionnement de référence, qui détermine notamment les forces de l’organisation et les domaines qui nécessitent des ajustements supplémentaires et qui fournit une liste des dix pratiques les plus importantes sur lesquelles la direction doit se concentrer à court terme.

Détails de la page

Date de modification :