Chapitre 6 : Nouveau leadership dans le sport canadien : l’entité sportive centralisée

Partie I — Le système sportif canadien

Sur cette page

• Résumé des perspectives des participants sur le leadership du gouvernement fédéral en matière de sport
• Appel à une entité sportive centralisée
• Principes directeurs pour une entité sportive centralisée
• Modèles du sport dans d’autres pays
• Entité sportive centralisée : conclusions et recommandations préliminaires
• Options de modèle pour l’entité sportive centralisée
• Modèle pour l’entité sportive centralisée : considérations préliminaires

Résumé des perspectives des participants sur le leadership du gouvernement fédéral en matière de sport

Les chapitres précédents ont mis en évidence la complexité des enjeux liés aux compétences, à l’imputabilité, à la gouvernance, aux mécanismes de partage de renseignements entre les entités sportives et à la surveillance des organismes à tous les niveaux.

Un important consensus s’est dégagé de nos conversations avec les participants, à savoir que personne ne dirige véritablement le sport au Canada. De nombreuses personnes ont fait part de leurs inquiétudes quant à l’absence de direction et de vision pour le sport. Dans l’ensemble, le « système » sportif canadien a évolué en réagissant de manière ponctuelle à diverses crises, questions et pressions, plutôt qu’en adoptant une vision et une orientation stratégiques à long terme. Les décisions ont été prises en réagissant aux « enjeux du moment ». Cela s’est traduit par un manque de clarté, de cohésion et de profondeur stratégique dans le cadre actuel de la politique en matière de sport du Canada. Ces lacunes se sont traduites par des résultats incohérents et des avantages incertains pour les Canadiennes et les Canadiens, en dépit d’investissements importants.

L’absence d’une stratégie nationale pour le sport et le leadership, combinée à une approche à l’égard du sport où l’on réagit plutôt que de prévenir, a entraîné la prolifération d’organismes nationaux de sport, d’organismes de services multisports et d’organismes de sport provinciaux et territoriaux sans aucune coordination entre eux. Chacun de ces organismes fonctionne avec son propre conseil d’administration, sa propre direction générale ou sa propre direction exécutive. Ils ont tous besoin d’un soutien administratif, y compris des services de ressources humaines, de technologie de l’information (TI), de comptabilité, de traduction et d’assurance.

Compte tenu du chevauchement des mandats des organismes de sport au sein du système sportif canadien, les rôles et responsabilités de chaque organisme de sport à l’échelle nationale ne sont pas bien définis. Ces organismes travaillent en vase clos. Par conséquent, des redondances, des duplications, l’absence d’harmonisation des objectifs et l’utilisation inefficace des ressources au sein du système ont été observées.

Comme indiqué au chapitre 5, le financement de base des organismes nationaux de sport n’a pas augmenté depuis 2005. Cela a créé un environnement dans lequel les organismes, qui ont souvent des responsabilités de plus en plus importantes, rivalisent pour obtenir un soutien financier provenant d’une réserve de fonds qui est demeurée stagnante.

Un grand nombre d’organismes et de personnes qui ont participé aux travaux de la Commission ont également critiqué de manière importante le fait que le financement actuel met l’accent sur la performance et les médailles. Ils ont indiqué que le passage à un système axé sur la performance exerçait une pression malsaine sur les athlètes, les entraîneurs et les organismes. Il a également été observé que cet accent sur la performance a déplacé les priorités de financement et les priorités organisationnelles vers l’obtention de médailles, plutôt que d’encourager une culture ouverte de l’activité physique et du sport à l’échelle du Canada et d’en promouvoir l’accessibilité et l’inclusivité.

Il n’est donc pas surprenant que plusieurs personnes et organismes aient exprimé à la Commission que le moment était venu de procéder à un réexamen du système sportif. Ils estiment qu’il faut rééquilibrer les priorités entre le sport de haute performance et la pratique du sport et de l’activité physique à l’échelle locale, et ce, dans le cadre de l’élaboration d’une nouvelle vision globale du sport au Canada.

Des participants ont également fait part de leurs frustrations concernant les processus de financement du gouvernement fédéral pour le sport. Nous avons fréquemment entendu dire que Sport Canada débloque souvent des fonds pour les organismes de sport peu de temps avant la fin de leur exercice financier, tout en leur demandant de dépenser ces fonds avant la fin du même exercice. Bien que l’octroi de ressources supplémentaires puisse être bien intentionné, elle peut placer des attentes importantes, voire irréalistes, sur des organismes déjà surchargés qui doivent faire des pieds et des mains pour répondre aux exigences d’un tel financement additionnel.

On nous a mentionné que les ministres sont souvent motivés par des objectifs politiques ou circonstanciels à court terme, plutôt que par des objectifs stratégiques à long terme. Nous comprenons également que des retards se produisent en attente de l’approbation ministérielle du financement. De plus, le changement d’approche ou de vision qui se produit souvent après un changement de gouvernement ou un remaniement ministériel est une préoccupation récurrente. Au cours des 15 dernières années, il y a eu 10 changements de ministres et de portefeuilles, et il n’y a pas toujours eu de ministre attitré au sport^{Note de bas de page 1}. Cette instabilité s’est traduite par un manque de direction et de vision claires, entraînant des retards et de la confusion lorsque les priorités sont réexaminées ou rétablies.

Par exemple, une annonce initiale a été faite en 2023 annonçant que les organismes nationaux de sport qu’ils seraient tenus de se conformer pleinement au Code de gouvernance du sport canadien au plus tard le 1er avril 2025^{Note de bas de page 2}. En novembre 2024, un autre ministre a annoncé que seules certaines exigences en matière de gouvernance, et non l’ensemble du Code, deviendraient obligatoires pour obtenir un financement. Étant donné l’annonce initiale, plusieurs organismes nationaux de sport avaient déjà consacré des ressources et déployé des efforts considérables pour assurer une conformité totale avec ce Code.

La publication tardive de la Politique canadienne du sport est un autre exemple des processus longs et complexes du système sportif canadien. La Commission reconnaît que toute politique de collaboration entre les deux paliers de gouvernement nécessite du temps et des efforts. Toutefois, la Commission constate que les changements de ministres et de gouvernements fédéraux ont contribué à ce retard.

Il est également important de noter que le portefeuille des sports est demeuré un poste ministériel de premier niveau. Dans certains cas, c’est un secrétaire d’État ou un ministre d’État qui détient ce portefeuille, ce qui diminue son importance au sein du cabinet. Depuis plus de 20 ans, le sport relève du ministère du Patrimoine canadien, un ministère chargé de promouvoir l’identité et les valeurs canadiennes et de célébrer l’histoire et le patrimoine du Canada. Il n’est donc pas surprenant que le sport soit considéré comme un moyen d’encourager et de promouvoir un sentiment de fierté nationale et que la réussite de la haute performance devienne l’objectif principal, plutôt que la croissance et la gestion d’un système sportif national vibrant et dynamique.

Appel à une entité sportive centralisée

L’absence d’un leadership clair et d’une entité unique chargée de fournir une vision stratégique et un leadership pour le sport et l’activité physique au Canada a été identifiée comme une lacune importante. Au cours de nos conversations avec les participants, il est apparu évident qu’une entité centralisée, indépendante du gouvernement et des cycles politiques, devrait assurer une surveillance complète du système national du sport et de l’activité physique.

Les participants ont proposé différents modèles ou structures pour ce que nous appellerons une « entité sportive centralisée ». Divers principes fondamentaux pour une telle structure ont été soulevés dans nos discussions et dans les soumissions et les articles scientifiques que nous avons examinés. Ces principes reflètent les concepts de centralisation, d’autonomie et d’indépendance, de transparence et d’imputabilité, ainsi que l’importance d’une structure créée par une loi fédérale.

Principes directeurs pour une entité sportive centralisée

Compte tenu du manque actuel de leadership et de l’absence d’une stratégie nationale globale et cohérente pour le sport et l’activité physique au Canada, une approche centralisée du développement et du leadership, par et pour les communautés du sport et de l’activité physique au Canada, favoriserait une nouvelle orientation dynamique. Le gouvernement fédéral financerait cette entité et demeurerait responsable d’assurer une surveillance de haut niveau.

Une entité centralisée permettrait une approche créative et transparente pour élaborer des politiques. Elle permettrait d’accroître l’efficacité, de réduire les redondances et de clarifier les responsabilités en réunissant les organismes de sport et de l’activité physique du Canada qui effectuent un travail similaire. Cela permettrait de créer une synergie entre les programmes de sport et d’activité physique.

Puisque le sport relève actuellement d’un ministère, les décisions prises à son égard peuvent être motivées par des objectifs et des données politiques. L’importance d’une approche fondée sur des données probantes pour la prise de décision dans le domaine du sport et de l’activité physique est fondamentale. Cette approche serait renforcée par une entité sportive centralisée qui bénéficierait d’une plus grande autonomie et d’une plus grande indépendance par rapport au gouvernement. Les principes de processus décisionnels transparents et responsables et de responsabilité financière sont également essentiels pour donner de la crédibilité à toute entité et pour s’assurer qu’elle conserve la confiance du public.

Enfin, dans un souci de stabilité et de continuité, il convient d’envisager la création d’une entité qui est ancrée dans la législation. Cela garantirait un mandat clair et aiderait à éviter les changements lors de l’élection d’un nouveau gouvernement ou de la nomination d’un nouveau ministre.

Modèles du sport dans d’autres pays

Avant d’examiner de plus près ce à quoi pourrait ressembler une entité sportive centralisée dans le contexte canadien, nous présenterons les modèles adoptés dans d’autres pays. Aux fins de ce rapport préliminaire, nous avons examiné les modèles en place en Australie, en Nouvelle-Zélande et au Royaume-Uni. Chacun de ces pays a conçu son système sportif en utilisant des modèles différents et des structures variées.

Comme nous le verrons plus loin, l’Australie regroupe sous une même entité la responsabilité de la haute performance et de la participation plus large au sport à l’échelle nationale. En revanche, le Royaume-Uni sépare ces responsabilités selon une approche nationale pour le sport de haute performance et une approche régionale pour la participation plus large au sport. L’approche de la Nouvelle-Zélande reflète un mélange de ces deux modèles.

Australie

L’Australie est un État fédéral composé de six États et de deux grands territoires. Les pouvoirs sont répartis entre le gouvernement fédéral central et les gouvernements régionaux des États et territoires, qui ont tous leur propre constitution, leur propre parlement, leur propre gouvernement et leurs propres lois^{Note de bas de page 3}. Les pouvoirs fédéraux sont définis dans la Constitution. Tous les pouvoirs non définis ou pouvoirs de réparation relèvent de la responsabilité des États et des territoires.

Le gouvernement fédéral a des pouvoirs exclusifs en matière de défense, de politique étrangère, de monnaie, de droits d’auteur et de citoyenneté. Le gouvernement fédéral, les États et les territoires se partagent les pouvoirs en matière d’éducation, d’environnement, de santé, d’impôt et de commerce extérieur. Enfin, les pouvoirs résiduels des États et territoires comprennent le transport public, les services publics comme l’approvisionnement en eau et en électricité, la consommation, la police, les prisons et les services d’ambulance. Il existe également plus de 500 conseils locaux qui peuvent adopter des lois locales concernant, par exemple, les routes locales, les stationnements et les égouts de leur région ou de leur district^{Note de bas de page 4}.

En Australie, la structure des mécanismes de financement du sport est collaborative et implique des contributions de la part des gouvernements nationaux, étatiques et locaux, ainsi que des contributions provenant du secteur privé. Cette structure a été conçue pour soutenir les sports d’élite et les sports du niveau communautaire. Le ministère des Sports du gouvernement australien fait partie du bureau de la santé pour le sport, qui surveille le développement du sport^{Note de bas de page 5}. Le ministère des Sports supervise la Commission australienne du sport, responsable de la participation plus large au sport. Le mandat de cette Commission est de diriger, soutenir et offrir des occasions à toutes les communautés de s’impliquer dans le sport, tout en développant le succès et la représentation du sport d’élite, inspirant ainsi les générations futures^{Note de bas de page 6}.

L’Australie dispose de deux stratégies nationales pour remplir son mandat en matière de sport. L’une de ces stratégies, l’Australia’s Sport Participation Strategy — Play Well “(la stratégie australienne de participation sportive – jouons bien)” est axée sur la participation plus large au sport^{Note de bas de page 7}. L’autre, la High Performance 2032+ Sport Strategy “(la stratégie sportive de haute performance 2032+)”, est axée sur le sport de haute performance^{Note de bas de page 8}. Ces deux stratégies relèvent de la Commission australienne du sport. Cette entité centrale, financée par le gouvernement australien, est assujettie à la surveillance d‘un conseil d’administration qui fonctionne de manière indépendante du gouvernement. La portée, la pertinence et la vitalité de l’approche australienne peuvent être constatées en examinant les deux documents stratégiques récents mentionnés ci-dessus.

Conformément à son mandat, la Commission australienne du sport travaille avec divers intervenants pour créer des occasions, du niveau communautaire et local du sport jusqu’à celui de la haute performance. Ces intervenants comprennent les instituts et les académies de sport, les clubs sportifs, les écoles, les centres de loisirs, les organismes nationaux de sport et le comité olympique australien. La Commission australienne du sport travaille à l’échelle locale, étatique, territoriale et nationale du sport^{Note de bas de page 9}.

L’Institut australien du sport, qui fait partie de la Commission australienne du sport, remplit diverses fonctions, notamment celles d’élaborer un programme d’excellence sportive, de conduire des recherches, de fournir des services de médecine sportive et de sciences du sport, ainsi que de traiter des questions relatives aux installations^{Note de bas de page 10}.

L’Institut australien du sport est un centre de recherche et de science du sport qui se concentre sur la haute performance et répond aux besoins des athlètes et des équipes de niveaux national et international. De plus, il existe des instituts sportifs d’État dans les États et territoires australiens qui remplissent des rôles similaires, mais qui répondent aux besoins des athlètes au sein de leurs structures étatiques ou territoriales respectives^{Note de bas de page 11}.

La Commission australienne du sport investit dans des programmes de haute performance et de participation au sport national, dans des parcours de performance, dans le développement et le bien-être des personnes, ainsi que dans la recherche et l’innovation. Elle gère également les services opérationnels de la haute performance sur différents sites et apporte son soutien à des milliers d’athlètes et à des dizaines de sports australiens en offrant des conseils et sa collaboration^{Note de bas de page 12}.

La Commission australienne du sport est une entité corporative gouvernementale du Commonwealth. Elle est donc une personne morale dotée d’une personnalité juridique distincte de celle du Commonwealth de l’Australie. Elle a été créée par voie législative et est soumise à la Public Governance Performance and Accountability Act^{Note de bas de page 13}. La Commission australienne du sport a été créée par la Australian Sports Commission Act, 1989^{Note de bas de page 14}. Cette loi prescrit notamment les objectifs, les fonctions et les pouvoirs de la Commission. Un des articles de cette loi décrit les circonstances dans lesquelles le ministre peut donner des instructions à la Commission^{Note de bas de page 15}.

La Commission australienne du sport est dirigée par un conseil de commissaires dont les membres sont nommés par le ministre des Sports. Ce conseil détermine l’orientation générale de la Commission et décide de l’affectation des ressources et de la politique à suivre pour les décisions déléguées. Le conseil rend des comptes au ministre des Sports^{Note de bas de page 16}. À titre d’entité corporative du Commonwealth, la Commission australienne du sport est financée par le gouvernement australien pour investir dans le sport et le soutenir à tous les niveaux^{Note de bas de page 17}.

Royaume-Uni

Le Royaume-Uni est une monarchie constitutionnelle. La constitution est essentiellement non codifiée^{Note de bas de page 18}. Historiquement, les pouvoirs législatif, administratif et exécutif du Royaume-Uni étaient détenus par le gouvernement central de Westminster. Cependant, depuis la fin du vingtième siècle, un processus de dévolution a transféré certains pouvoirs aux gouvernements régionaux de l’Irlande du Nord, de l’Écosse et du Pays de Galles. Ce transfert de pouvoir est codifié dans la législation sur la dévolution^{Note de bas de page 19}.

La dévolution au Royaume-Uni s’est faite de manière asymétrique, ce qui signifie que certains parlements régionaux ont plus de pouvoirs législatifs et exécutifs que d’autres^{Note de bas de page 20}. De façon générale, certains pouvoirs sont « réservés » au Parlement du Royaume-Uni, comme la défense, les affaires étrangères et les questions qui concernent le Royaume-Uni dans son ensemble^{Note de bas de page 21}.

Les questions dévolues aux gouvernements régionaux comprennent la santé et les services sociaux, l’éducation, le développement économique et l’agriculture^{Note de bas de page 22}. De plus, certains pouvoirs ont également été confiés aux administrations locales et municipales, ce qui permet un plus grand contrôle administratif à l’échelle locale. Ces pouvoirs varient également d’une région à l’autre, étant répartis différemment entre les autorités locales et régionales en Angleterre, en Irlande du Nord, en Écosse et au Pays de Galles. Ces pouvoirs comprennent généralement les services communautaires, les questions environnementales, les transports locaux, le logement et les services sociaux^{Note de bas de page 23}.

Le ministère de la culture, des médias et du sport (gouvernement du Royaume-Uni) est responsable de la conception de la politique sur le sport au Royaume-Uni, qui comprend l’Angleterre, l’Irlande du Nord, l’Écosse et le Pays de Galles^{Note de bas de page 24}. La politique en matière de sport du ministère promeut le sport dès le plus jeune âge et encourage sa pratique tout au long de la vie^{Note de bas de page 25}.

UK Sport, un organisme gouvernemental qui fonctionne de manière indépendante et qui dessert l’ensemble du Royaume-Uni, est responsable du sport de haute performance. Cette entité ne s’implique pas directement dans le sport communautaire ou scolaire^{Note de bas de page 26}. UK Sport est financé par le ministère de la culture, des médias et du sport et par la loterie nationale^{Note de bas de page 27}. Sa mission première est de diriger et de soutenir le sport olympique et paralympique au Royaume-Uni, en veillant à ce que les athlètes britanniques obtiennent des succès durables de niveau mondial^{Note de bas de page 28}. À ce titre, UK Sport travaille en étroite collaboration avec l’Association olympique britannique^{Note de bas de page 29}. UK Sport rend des comptes au ministère de la culture, des médias et du sport^{Note de bas de page 30}.

En revanche, la promotion et la mise en œuvre de la politique sur le sport du ministère de la culture, des médias et du sport dans l’ensemble du Royaume-Uni incombent à une entité sportive au sein de chaque pays. Il s’agit de Sport England, Sport Northern Ireland, Sport Scotland et Sport Wales. Chacune de ces entités, établies de manière différente, est entre autres responsable de la promotion de la participation plus large au sport dans leur pays respectif^{Note de bas de page 31}.

Nouvelle-Zélande

La Nouvelle-Zélande est une monarchie constitutionnelle. Elle a été établie par différentes lois et conventions. Le pays n’a pas d’États ni de gouvernements provinciaux. Le gouvernement néo-zélandais est divisé entre le gouvernement central, qui prend les décisions concernant l’ensemble du pays, et les autorités locales, qui veillent aux intérêts et aux besoins spécifiques des communautés par l’intermédiaire de conseils régionaux, de villes ou de districts^{Note de bas de page 32}.

Le gouvernement central est responsable de différents secteurs, notamment le logement, les services sociaux, l’éducation, la santé, la justice et l’immigration^{Note de bas de page 33}. Les pouvoirs des autorités locales sont définis par diverses lois. Leurs pouvoirs comprennent la fourniture de services locaux, la perception d’impôts fonciers, le traitement des permis de construction et des autorisations environnementales, ainsi que d’autres tâches réglementaires^{Note de bas de page 34}. Les autorités locales sont indépendantes, mais subordonnées au gouvernement central^{Note de bas de page 35}.

Sport New Zealand est l’entité publique chargée de promouvoir, d’encourager et de soutenir l’activité physique récréative et le sport dans le pays^{Note de bas de page 36}. Elle a été créée par la Sport and Recreation New Zealand Act. Sport New Zealand comprend également High Performance Sport New Zealand, qui dirige le système de sport de haute performance, en soutenant les athlètes et les entraîneurs. Cet organisme a pour objectif de supporter les performances sur la scène internationale afin d'inspirer la nation et ses communautés, contribuant ainsi à renforcer l’identité nationale et à promouvoir la Nouvelle-Zélande à l’échelle internationale^{Note de bas de page 37}.

Sport New Zealand relève du ministre des Sports et des loisirs par l’intermédiaire de son conseil d’administration. Le ministre nomme la présidence et les membres du conseil d’administration. Le conseil d’administration définit et guide l’orientation stratégique de Sport New Zealand. Il est également responsable de la mise en œuvre des stratégies en matière de sport visant à améliorer l’activité physique et le bien-être. Sport New Zealand a deux orientations stratégiques principales : Every Body Active : strategic direction 2020-2032^{Note de bas de page 38}, une stratégie axée sur l’activité physique générale, et High-Performance Sport New Zealand 2025-2028 Strategic Plan, un plan axé sur la haute performance^{Note de bas de page 39}.

Le gouvernement national finance Sport New Zealand pour promouvoir le jeu, les activités physiques récréatives et le sport, en mettant l’accent sur le leadership du système et le bien-être national^{Note de bas de page 40}. Parallèlement, la Nouvelle-Zélande est composée de 11 conseils régionaux et de 67 autorités territoriales.

Les autorités territoriales sont appelées collectivement « administrations locales ». Elles soutiennent leurs collectivités en mettant à leur disposition des installations sportives, en finançant et en encourageant la participation en tant que principal prestataire de services de programmes et d’infrastructures de loisirs. Les administrations locales s’associent également à des organismes de sport nationaux, régionaux et locaux pour mettre en place des installations sportives et récréatives communautaires. Elles sont reconnues pour encourager la prise de décision et le développement communautaire au niveau local^{Note de bas de page 41}.

Entité sportive centralisée : conclusions et recommandations préliminaires

Entité sportive centralisée : conclusions préliminaires

Comme nous l’avons souligné dans le présent chapitre, le « système » dans sa forme actuelle est rempli d’inefficacités et de redondances. Cela est évident en observant le fonctionnement des organismes nationaux de sport et des organismes nationaux de services multisports qui ont tous besoin, par exemple, d’un conseil d’administration, de services juridiques, de ressources humaines, de services comptables et de services de technologie de l’information (TI).

On observe également un manque évident d’orientation politique cohérente, ce qui crée de la confusion. Comme décrit précédemment dans ce rapport, deux ministères fédéraux distincts, Patrimoine canadien et Santé Canada, jouent actuellement un rôle dans le secteur canadien du sport et de l’activité physique, mais à des titres différents. Le ministère du Patrimoine canadien, par l’intermédiaire de Sport Canada, est compétent en matière d’encouragement, de promotion et de développement du sport^{Note de bas de page 42}. De son côté, Santé Canada s’est engagée à améliorer le niveau d’activité physique des personnes vivant au Canada grâce à diverses initiatives^{Note de bas de page 43}. Par ailleurs, le nombre d’organismes nationaux de sport augmente, parallèlement à une multitude d’organismes nationaux de services multisports qui ont souvent des mandats similaires.

Comme la création d’une entité sportive centralisée nécessiterait un leadership gouvernemental fort, nous croyons que le moment est venu de renouveler l’attention, l’énergie, l’expertise et l’engagement en faveur du sport et de l’activité physique au pays.

La Commission est donc d’avis qu’il convient de créer une entité sportive centralisée. De plus, compte tenu de l’interdépendance du sport et de l’activité physique, ces deux secteurs devraient relever du même ministère. Cette interdépendance est illustrée par le fait que ces deux secteurs sont traités dans une seule et même loi : la Loi sur l’activité physique et le sport. Selon nous, ils doivent être intégrés pour fonctionner efficacement et pour garantir une approche cohérente du niveau local jusqu’au niveau national.

Entité sportive centralisée : recommandations préliminaires

La Commission recommande donc que :

23. Le gouvernement du Canada intègre le sport et l’activité physique au sein d’un même ministère.
24. Le gouvernement du Canada crée une entité sportive centralisée pour assurer un leadership stratégique, une coordination, une administration et une surveillance du sport et de l’activité physique dans l’ensemble du système sportif canadien. Cette entité garantirait également une coordination et une collaboration efficaces entre les divers organismes de sport canadiens qui sont actuellement au service de la population canadienne et de la communauté sportive.
25. Cette entité sportive centralisée élabore, mette en œuvre et surveille l’application d’une stratégie nationale cohérente en matière de sport et d’activité physique, assortie de priorités clairement définies. Cette fonction, actuellement assumée par Sport Canada, devrait être exercée en collaboration avec les groupes intéressés, notamment les provinces et les territoires, les groupes autochtones, les athlètes et les organismes de sport et d’activité physique.
26. L’entité sportive centralisée soit responsable de ce qui suit :
    1. élaborer et mettre en œuvre une certification nationale des entraîneurs
    2. soutenir la recherche sur la santé et le bien-être des Canadiennes et des Canadiens, ainsi que sur le succès du sport et de l’activité physique et des programmes qui relèvent de sa compétence

Ces responsabilités sont actuellement assumées par d’autres organismes nationaux de services multisports.

27. L’entité sportive centralisée assure les fonctions et les responsabilités liées au financement du sport et de l’activité physique par le gouvernement du Canada, ainsi que celles liées à la gouvernance des organismes de sport, au sport sécuritaire, ainsi qu’à une stratégie nationale pour le parasport. Les éléments spécifiques de ces responsabilités sont décrits dans d’autres chapitres du présent rapport.

Options de modèle pour l’entité sportive centralisée

Une entité sportive centralisée peut prendre plusieurs formes. Les participants à nos activités de mobilisation ont proposé différents modèles pour cette nouvelle entité, à savoir : un ministère, un organisme ministériel, une société d’État, un organisme à but non lucratif créé par une loi fédérale et un organisme de prestation de services tiers à but non lucratif. Ci-dessous, nous examinons chacune de ces options, en comparant leurs différents degrés d’indépendance par rapport au gouvernement et la manière dont ces entités seraient créées.

Ministère

Les ministères fonctionnent sous le contrôle et la direction d’un ministre, qui lui reçoit son autorité pour la gestion et la direction du ministère en vertu d’une loi^{Note de bas de page 44}.

Dans le modèle actuel, Sport Canada est une direction générale dirigée par un directeur général au sein du ministère du Patrimoine canadien. Cette direction générale relève du Secteur du sport, des événements majeurs et des commémorations, qui est dirigé par un sous-ministre délégué.

Bien que le ministre de l’Identité et de la Culture canadiennes et ministre responsable des Langues officielles soit responsable du ministère du Patrimoine canadien, ses compétences en matière de sport ont été déléguées au secrétaire d’État (Sports)^{Note de bas de page 45}. En ce qui concerne le sport et l’activité physique, ces responsabilités sont réparties entre le secrétaire d’État (Sports) et le ministre de la Santé^{Note de bas de page 46}.

Organisme ministériel

Les organismes ministériels fonctionnent en grande partie dans le même cadre fiscal et de ressources humaines que les ministères. Toutefois, ces organismes disposent d’une plus grande autonomie dans leur prise de décision, soit en raison des compétences spécialisées qu’implique leur travail, soit parce qu’ils exercent des fonctions réglementaires qui doivent rester à l’abri de toute influence politique.

En général, ces organismes sont créés par une loi qui définit leur mandat, leurs pouvoirs et leur structure organisationnelle^{Note de bas de page 47}. Certains organismes ministériels sont structurés selon un modèle d’entreprise dans lequel les pouvoirs de décision sont confiés à un conseil ou une commission^{Note de bas de page 48}. Le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes et l’Agence canadienne d’inspection des aliments sont des exemples d’organismes ministériels.

Société d’État

Les sociétés d’État sont des organismes gouvernementaux à but non lucratif créés par la législation fédérale, mais elles fonctionnent de façon indépendante par rapport au gouvernement^{Note de bas de page 49}. Parmi les sociétés d’État, on peut citer la Société Radio-Canada, Téléfilm Canada et le Conseil des Arts du Canada.

Le Conseil des Arts du Canada est l’organisme national de financement des arts au Canada. Il offre un large éventail de subventions aux artistes et aux organismes artistiques canadiens^{Note de bas de page 50}. Il convient de noter que la création du Conseil des Arts du Canada était une recommandation de la Commission royale d’enquête sur l’avancement des arts, des lettres et des sciences au Canada, dirigée par le très honorable Vincent Massey^{Note de bas de page 51}. Un parallèle avec le sport peut être établi à partir de la recommandation issue de cette Commission, car la culture, comme le sport, est un domaine de compétence partagée entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux et territoriaux. En créant le Conseil des Arts du Canada, le gouvernement fédéral a défini son rôle dans le contexte de la culture et des arts. Cette entité a été créée pour fonctionner en parallèle avec les structures provinciales et territoriales relatives à la culture et aux arts.

La plupart des sociétés d’État sont exploitées dans un environnement industriel, commercial ou financier. Cela les oblige souvent à faire preuve d’une plus grande souplesse en matière de finances et de gestion que d’autres organismes publics. La loi qui crée une société d’État définit la politique, le cadre opérationnel et les responsabilités du ministre, du conseil d’administration et de la direction générale^{Note de bas de page 52}.

Bien que ce modèle offre une autonomie décisionnelle maximale par rapport au gouvernement, les sociétés d’État demeurent responsables devant le Parlement de la conduite de leurs affaires. Pour ce faire, elles rendent compte au ministre duquel elles relèvent. Ce ministre est habilité à approuver le plan d’activités et les budgets de la société, et il est chargé de recommander au gouverneur en conseil les membres potentiels du conseil d’administration^{Note de bas de page 53}.

Bien que ces entités fonctionnent de façon indépendante du gouvernement, elles sont soumises aux politiques administratives et de ressources humaines du gouvernement qui s’appliquent aux ministères^{Note de bas de page 54}.

Organisme à but non lucratif créé par une loi fédérale

Les organismes à but non lucratif créés par des lois fédérales sont des entités dirigées par un conseil d’administration dont les membres sont nommés par décret. Ces organismes sont responsables devant le Parlement, par l’intermédiaire d’un ministre, et doivent présenter un plan d’activités et un rapport annuel. Ils reçoivent des fonds du gouvernement fédéral et sont donc assujettis aux modalités de leur accord de contribution. Ils reçoivent également des fonds de tous les signataires contributeurs.

Un exemple de ce modèle est le Centre de règlement des différends sportifs du Canada, créé par la Loi sur l’activité physique et le sport^{Note de bas de page 55}.

Organisme de prestation de services tiers à but non lucratif

Un autre modèle utilisé dans certains cas est celui de l’entente de prestation de services par un tiers. Cette approche est généralement choisie lorsque des connaissances spécialisées propres aux programmes sont nécessaires.

Dans ce contexte, un organisme tiers conclut un accord de contribution avec le ministère, reçoit des fonds et les distribue à un ou plusieurs bénéficiaires finaux conformément à l’accord de contribution. Selon ce modèle, le tiers serait créé pour répondre à un besoin cerné par le gouvernement fédéral et serait responsable devant le ministère avec lequel il a conclu un accord de contribution.

Ce modèle offre une plus grande flexibilité à l’entité en ce qui a trait à la détermination de son mandat. Il permet également de collaborer avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, puisqu’ils peuvent être parties à l’accord de contribution. Le cas échéant, l’organisme serait responsable devant toutes les parties intéressées à l’accord de contribution.

Parmi les exemples de ce modèle, on peut citer les organismes nationaux de sport financés par le Programme de soutien au sport de Sport Canada, ainsi que d’autres entités comme le Fonds des médias du Canada.

Modèle pour l’entité sportive centralisée : considérations préliminaires

À l’une des extrémités du spectre des options, nous trouvons le modèle actuel où le sport relève d’un ministère. À l’autre extrémité, on trouve l’organisme de prestation de services tiers à but non lucratif, qui reçoit des fonds publics pour atteindre les résultats définis dans le cadre d’un accord de contribution.

Il est évident que le modèle actuel s’est avéré inefficace. Nous notons également que le modèle à but non lucratif strict, qui n’est pas ancré dans une loi, soulève des inquiétudes quant à la possibilité d’assurer un financement continu et stable. La situation dans laquelle se trouvent de nombreux organismes nationaux de sport illustre cette instabilité.

En examinant toutes ces options, la Commission est d’avis qu’il est essentiel de trouver un juste équilibre entre l’indépendance décisionnelle sur les questions propres au sport et la prise en compte des orientations stratégiques et du devoir de surveillance du gouvernement.

Par conséquent, la Commission est d’avis qu’il faudrait envisager la création d’une entité sportive centralisée sous la forme d’une société d’État ou d’une organisation à but non lucratif créée par une loi fédérale. Les responsabilités de l’entité sportive centralisée pourraient être prévues dans ce texte de loi.

De plus, cette loi doit définir clairement les circonstances dans lesquelles le ministre responsable de l’entité peut intervenir. Comme on l’a vu dans d’autres pays, les interventions ministérielles peuvent être limitées à des circonstances exceptionnelles, lorsque l’entité a démontré qu’elle n’était pas en mesure de résoudre un problème et que l’intervention du ministre attitré est nécessaire dans l’intérêt du public. Ce mécanisme assure un meilleur équilibre entre les pouvoirs décisionnels de l’entité et son indépendance face au gouvernement.

C’est avec grand intérêt que la Commission attend l’occasion de discuter de ces recommandations préliminaires afin de trouver une solution unique, fabriquée au Canada, qui apportera une vision unifiée et un leadership central au sport et à l’activité physique dans tout le pays.