Évaluation du Service numérique canadien

Sur cette page 

Introduction

Le présent document présente les résultats d’une évaluation formative du Service numérique canadien (SNC), qui fait partie du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. L’évaluation a été effectuée par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada avec l’aide de la firme Goss Gilroy Inc.

L’évaluation :

  • a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor;
  • a permis d’évaluer l’efficacité du SNC à ses débuts, y compris les leçons retenues;
  • a permis d’examiner la prestation de services du SNC du deuxième trimestre de 2017‑2018 jusqu’au deuxième trimestre de 2020‑2021 inclusivement.

Il s’agissait d’une évaluation du SNC, qui exerce ses activités au sein d’un écosystème numérique plus large. L’évaluation ne portait pas sur l’ensemble de l’écosystème numérique, qui influe inévitablement sur la prestation de services du SNC.

Aperçu des résultats

Le SNC s’est adapté rapidement à l’évolution des priorités et des besoins gouvernementaux, ainsi qu’aux circonstances changeantes. La rapidité nécessaire pour répondre à la pandémie peut avoir aidé à réduire certains des obstacles bureaucratiques rencontrés par le passé. La SNC a su profiter de ces conditions pour collaborer avec des dirigeants de différents organismes et paliers d’administration travaillant normalement en vase clos, au sein d’équipes multidisciplinaires, afin de modifier la façon dont les services sont offerts.

Comme il sera précisé plus bas dans le rapport, l’évaluation a permis de tirer les conclusions suivantes :

  1. Le SNC a efficacement mis en œuvre un modèle de prestation numérique agile fondé sur des améliorations continues. Des questions ont été soulevées quant à la pertinence des ressources par rapport au mandat du SNC et au manque de compréhension du rôle du SNC par rapport à celui des autres acteurs du gouvernement du Canada.
  2. Le SNC a répondu aux besoins et aux intérêts des ministères dans une certaine mesure. L’influence du SNC dépend de partenaires qui adhèrent au type de changement et de modernisation que le gouvernement du Canada et le SNC cherchent à instaurer. Bien que certains ministères partenaires soient réceptifs, les conditions propices au changement ne sont pas encore présentes partout.
  3. Les partenariats de développement de produits ont accru la capacité des ministères partenaires; toutefois, le maintien de la capacité ministérielle après le partenariat reste un défi. Par exemple, l’inégalité dans les normes de classification du gouvernement du Canada /pose problème pour les nouveaux postes au gouvernement.
  4. Selon l’information recueillie, les produits du SNC répondent aux besoins des utilisateurs. Les différences entre les méthodes axées sur l’utilisateur mises en œuvre par le SNC et les modes établis de prestation des services dans certains ministères partenaires suscitent parfois des tensions.
  5. Le SNC réalise des progrès vers les résultats intermédiaires qu’il veut atteindre. Toutefois, l’atteinte de ces résultats est limitée par des facteurs tels que le nombre limité de partenariats établis par le SNC, les anciens systèmes utilisés par des partenaires et le manque d’expertise et de compétences dans les ministères. Un changement de culture à l’échelle du gouvernement est également nécessaire, qui passe notamment par la transformation des façons de travailler et des structures et processus institutionnels, pour permettre la mise en œuvre de pratiques numériques et la prestation de services en ligne. Les partenariats avec des ministères n’ont pas la même portée que les services de plateforme qui peuvent être utilisés et réutilisés à l’échelle du gouvernement. Par conséquent, il y a un manque de clarté entourant le mandat du SNC par rapport aux autres acteurs du domaine numérique. La façon dont ses ses secteurs d’activité Partenariats et Plateformes se complètent pour susciter le changement et la portée prévue des résultats du SNC sont importantes pour son succès et la gestion des attentes. Pour régler l’écart entre les résultats immédiats et intermédiaires dans l’ensemble du gouvernement, il faut régler des questions qui échappent au contrôle du SNC. Néanmoins, la pandémie de COVID‑19 a démontré que le changement peut se produire rapidement lorsqu’il constitue une priorité.

Mandat du Service numérique canadien et son contexte

Le SNC a été lancé en juillet 2017 avec le mandat de changer la façon dont le gouvernement conçoit et fournit des services. Le SNC a été chargé des tâches suivantes :

  • la prestation de services, en établissant des partenariats avec des ministères et en établissant des prototypes de services axés sur l’utilisateur;
  • le renforcement des capacités des ministères à utiliser des méthodes et des outils technologiques et de conception de services modernes;
  • la prestation de conseils sur des investissements importants dans la technologie et les servicesVoir la note en bas de page 1.

Contexte du programme

Selon le rapport de l’automne 2013 du vérificateur général et les rapports de l’automne 2016 du vérificateur général, les services en ligne du gouvernement n’étaient pas axés sur les besoins de la population canadienne et l’accès à ces services était complexe et fastidieux. Les rapports de l’automne 2016 soulignaient « l’écart entre la capacité du gouvernement à fournir des services fondés sur la technologie et les attentes des Canadiennes et Canadiens ». Selon le groupe américain The Standish Group, près de 84 % des projets de technologie de l’information (TI) échouent partiellement ou complètement. Les deux principaux facteurs à l’origine de ces échecs sont le manque de soutien de la part de la direction et le manque de participation des utilisateurs. L’étude du groupe Standish a également révélé que 52 % des projets étudiés entre 2003 et 2012 dépassaient le budget, avaient pris du retard ou ne répondaient pas aux attentes des utilisateurs.

Le gouvernement du Canada a fait des investissements supplémentaires dans la prestation de services numériques. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a appuyé la prestation de services numériques au moyen de ce qui suit :


De même, certains ministères, comme l’Agence du revenu du Canada (ARC)Voir la note en bas de page 2 et l’Agence des services frontaliers du Canada, continuent d’améliorer leur offre de services numériques, notamment les services de préparation des déclarations de revenus (collaboration entre l’ARC et l’industrie canadienne des services de préparation de déclarations de revenus et des logiciels), la production des déclarations de revenus et les paiements et la transmission en ligne de renseignements avant l’arrivée (portail du Manifeste électronique).

Le paysage numérique actuel au gouvernement fédéral « est très complexe et compte une myriade de réseaux, d’applications, de programmes, d’outils de collaboration et de centres de données, dont plusieurs sont propres à chaque ministèreVoir la note en bas de page 3 ». Comme le soulignent les documents fondamentaux du SNC, le gouvernement du Canada continue aussi de connaître des difficultés en raison de la nécessité de remplacer les technologies et les systèmes existants, qui sont dépassés. De plus, il y a une « capacité limitée de recruter, de maintenir en poste et de mettre à contribution les personnes dotées des plus grands talents du numérique dans les organisations du secteur public [qui] vient aggraver une capacité déjà réduite de s’adapter »Voir la note en bas de page 4.

Le SNC a été créé pour « combler les lacunes entre les attentes des Canadiens et les services [numériques] fédéraux »Voir la note en bas de page 5. Conçu au Canada, le SNC repose sur un examen des services numériques existant ailleurs dans le monde (en particulier aux États‑Unis et au Royaume‑Uni) et sur un processus de participation du public partout au Canada. Le SNC a été lancé à la suite d’une série de séances de mobilisation sur le gouvernement numérique et de modifications apportées en fonction du contexte et de l’écosystème numérique canadien. Ces modifications comprenaient l’accent mis sur la collaboration par l’entremise de partenariats afin de fournir des services différemment, ainsi que sur des questions comme les exigences en matière d’accessibilité et de bilinguisme. De plus, le SNC s’est engagé à recruter de nouvelles compétences au sein de la fonction publique et à aider à faire du gouvernement du Canada, aux yeux des professionnels du numérique, un employeur de choix qui utilise des méthodes et des pratiques modernes.

Modèle d’affaires des programmes

Le modèle d’affaires du SNC repose sur les éléments suivants :

  • des méthodes de démarrage et de conception allégées et agiles utilisées pour le développement de produits dans les secteurs public et privé;
  • l’établissement de partenariats avec des ministères et organismes.

Le modèle d’affaires du SNC repose sur des principes communs à d’autres organismes et équipes de services numériques. Il est notamment :

  • ouvert : travailler de façon ouverte et transparente afin d’accélérer le changement dans l’ensemble des ministères et des administrations en :
    • publiant le code, des outils et des directives, des résultats de recherche et d’autres ressources,
    • collaborant avec les utilisateurs et les intervenants;
  • axé sur l’humain : effectuer des recherches et des tests sur les produits et services auprès d’utilisateurs potentiels;
  • réseauté : créer conjointement avec la collectivité élargie des technologies civiles et trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes grâce à la collaboration;
  • agile :
    • être souple et itératif afin d’intégrer l’expérimentation à la prestation de services,
    • être orienté vers les résultats,
    • permettre les apprentissages et les changements de cap en cours de route;
  • allégé :
    • reproduire le modèle d’une organisation en démarrage en adoptant des processus simples,
    • réduire au minimum la hiérarchie,
    • mettre l’accent sur la prestation;
  • moderne : créer un environnement habilitant, tel qu’un milieu de travail muni d’outils de pointe et de pratiques qui permettraient au SNC de faire concurrence pour obtenir les services de personnes très talentueuses et de maintenir en poste ces personnes.

L’élaboration de produits et de services numériques par l’application d’une conception centrée sur l’utilisateur (c’est‑à‑dire la conception de services axée sur la recherche et des essais continus avec les personnes qui les utiliseront réellement, conjugués à des pratiques souples de développement de logiciels) constitue le fondement du modèle et de la philosophie d’affaires du SNC. Au moment de la rédaction du présent document, 14 partenariats de développement de produitsVoir la note en bas de page 6 avaient été lancés, dont deux en sont actuellement à la phase de mise en service. La figure 1 montre que les phases du cycle de vie de la conception de services numériques du SNC s’appliquent à son développement de produits numériquesVoir la note en bas de page 7.

Figure 1. Cycle de vie de la conception d’un service numérique
Figure 1. Cycle de vie de la conception d’un service numérique
Figure 1 - version textuelle
  • Découverte : Définir les besoins des utilisateurs
  • Alpha : Vérifier les hypothèses
  • Bêta : Concevoir et perfectionner
  • Mise en service : Continuer d’améliorer

Source: SNC

Au cours de sa troisième année, le SNC a accéléré les activités de son unité Plateformes, notamment avec le lancement des éléments suivants :

Pour déterminer les partenariats de développement de produits souhaitables, le SNC a élaboré trois critères de sélection de projets qui demeurent évolutifs :

  • état de préparation;
  • portée;
  • reproductibilité.

Ces critères ont été établis par le SNC pour la sélection de projets en 2017 afin de :

  • trouver les ministères qui pourraient bénéficier d’une occasion d’améliorer la prestation des services;
  • fournir un moyen systématique d’évaluation de l’état de préparation des ministères;
  • aider à déterminer où le SNC peut fournir le plus de valeur avec ses ressources limitées.

Les critères ont évolué et englobent actuellement les éléments suivants :

  • l’état de préparation du ministère et sa volonté de changer;
  • la portée et l’incidence du service proposé;
  • la priorité du service proposé pour le ministère et le gouvernement du Canada;
  • la capacité et la disponibilité du SNC.

Le SNC trouve des possibilités de partenariat par :

  • un examen et une évaluation des demandes directes;
  • la collaboration avec les ministères qui fournissent des services de base;
  • un examen d’autres sources comme le discours du Trône, le budget fédéral et les rapports du Bureau du vérificateur général du Canada.

Gouvernance et structure

Au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, le SNC :

  • relève directement du secrétaire;
  • est supervisé par le ministre du Gouvernement numérique;
  • travaille en étroite collaboration avec le Bureau du dirigeant principal de l’information.

Le dirigeant principal du SNC est appuyé par l’équipe de la haute direction du SNC, qui comprend le chef des opérations, le chef de cabinet et un conseiller technique principal. Au moment de la publication, le SNC avait également une directrice des partenariats, une directrice des plateformes et un directeur des pratiques numériques.

Le SNC a une structure organisationnelle de nature horizontale et matricielle, qui est composée de collectivités fonctionnelles et des équipes de soutien opérationnel qui travaillent ensemble pour atteindre les objectifs des unités opérationnelles (partenariats et plateformes). Les équipes de produits prennent elles‑mêmes la plupart des décisions liées à la conception de produits ou de services, principalement en fonction de la recherche directe menée auprès des utilisateurs et des tests d’utilisabilité. Les décisions stratégiques sont prises après consultation auprès des dirigeants des collectivités et des directeurs d’unités opérationnelles, et souvent auprès d’autres membres de l’équipe de la haute direction. Pour les produits et services élaborés en partenariat avec un ministère, les équipes de prestation sont composées de représentants du SNC et des ministères partenaires. Les équipes de prestation consultent leur conseiller en matière de partenariats avec le SNC et leurs représentants, y compris les cadres supérieurs, dans les ministères pour éclairer au besoin la prise de décisions.

Environ 85 personnes travaillent au SNC, dans des domaines comme la conception, la recherche en conception, l’ingénierie, les talents, la gestion de produits, la sensibilisation et les politiques.

Résultats attendus

Les résultats escomptés du SNC, tels qu’ils sont présentés dans son modèle logique (voir l’annexe A)Voir la note en bas de page 8, sont les suivants :

Résultats immédiats

  • les ministères participant aux partenariats de service augmentent leur capacité en matière de TI moderne et de méthodes modernes de conception de services;
  • les ministères partenaires bénéficient des conseils du SNC sur les investissements dans la TI et la conception de services;
  • les produits créés par le SNC répondent aux besoins des utilisateurs.

Résultats intermédiaires

  • les ministères partenaires du SNC utilisent la TI moderne et des méthodes modernes de conception de services;
  • les ministères du gouvernement du Canada améliorent la qualité des services numériques;
  • les solutions numériques qui répondent aux besoins des utilisateurs sont réutilisées dans tous les ministères du gouvernement du Canada;
  • la prestation de services répond aux besoins des utilisateurs.

Méthode et portée de l’évaluation

L’évaluation a permis d’évaluer l’atteinte par le programme des résultats immédiats et les progrès vers les résultats intermédiaires à l’aide de multiples sources d’information :

  • un document et un examen des données;
  • des entrevues (n = 63);
  • des études de cas (n = 6).

Limites de l’évaluation

Aucune limite de données n’a été relevée pendant cette évaluation.

Efficacité

Mise en œuvre du modèle du SNC

Conclusion

Le SNC a efficacement mis en œuvre un modèle de prestation numérique agile fondé sur l’amélioration continue. Des questions ont été soulevées quant à la pertinence des ressources par rapport au mandat du SNC et au manque de compréhension du rôle du SNC par rapport à celui des autres acteurs du gouvernement du Canada.

Constatations

Le SNC a mis en œuvre un modèle de prestation numérique inspiré de services numériques qui fonctionnent bien dans d’autres pays et s’est adapté aux défis rencontrés. Le SNC est déterminé à respecter les Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada : Directives, notamment en ce qui concerne la conception avec les utilisateurs, l’itération, les améliorations fréquentes et le travail ouvert par défaut. Le SNC a mis au point des pratiques d’embauche innovatrices et a fait appel à des spécialistes expérimentés du numérique des secteurs public et privé pour des périodes de service temporaires.

La documentation et les témoignages recueillis au cours d’entrevues montrent que les améliorations apportées à la prestation des services par le SNC sont fondées sur les leçons retenues. Le SNC modifie maintenant son approche pour répondre aux besoins des ministères là où ils se trouvent, en mettant l’accent sur l’état de préparation du ministère et en veillant à ce que tous les intervenants pertinents d’un ministère partenaire participent, dès le début, aux projets.

Le SNC n’a pas le pouvoir d’exiger des modifications. L’évaluation a permis de constater que, pour progresser avec les ministères partenaires, le SNC a besoin des éléments suivants :

  • un propriétaire de service habilité qui appuie une équipe multidisciplinaire, aide à éliminer les obstacles, gère les restrictions et facilite le développement de produits;
  • la capacité d’un ministère de continuer à utiliser un produit même en cas de changements organisationnels.

Il existe des éléments probants selon lesquels le modèle du SNC favorise le développement rapide des produits numériques. L’équipe évalue et documente régulièrement les leçons retenues dans le cadre de partenariats et elle s’adapte continuellement à des circonstances différentes.

Selon la documentation, le SNC a lancé la fourniture d’outils pour les plateformes en 2019‑2020. La plateforme GC Notification est un outil de plateforme qui a fait l’objet d’un développement et d’une adoption rapides. Il s’agit d’un outil infonuagique gratuit que les ministères peuvent adopter pour intégrer à leurs services la capacité de diffuser des notifications simples par courriel et messagerie texteVoir la note en bas de page 9. La plupart des personnes interrogées, même les plus sceptiques à l’égard du modèle du SNC, ont bien accueilli le développement d’outils de plateformes et l’ont considéré comme une contribution importante. Certaines personnes interrogées ont même estimé que l’élaboration d’outils de plateformes pour le gouvernement du Canada serait plus utile que l’élaboration de produits numériques dans le cadre de partenariats de développement de produits, étant donné que les outils de plateformes peuvent être utilisés par divers services et par de nombreux ministères et organismes.

Les résultats de deux études de cas et d’entrevues montrent que les priorités, la portée du travail et la visibilité du SNC ont aussi considérablement changé à la suite de la pandémie de COVID‑19. La pandémie a accéléré la croissance de GC Notification : plus de 100 services gouvernementaux envoient régulièrement des messages au public, y compris des rappels de rendez‑vous, des accusés de réception pour des documents reçus et des demandes de renseignements.

En se fondant sur GC Notification, le SNC, Service Canada et Santé Canada ont élaboré le service de notification par courriel Obtenir les nouvelles sur la COVID‑19 de Santé Canada. Ce service de notification par courriel :

  • utilise GC Notification et une interface client de Service Canada;
  • a été lancé en deux semaines et, en deux mois, 50 000 personnes se sont inscrites pour recevoir plus d’un million de notifications.

Cette croissance du nombre d’utilisateurs met en évidence le succès de GC Notification et permet de croire au succès probable de services de plateforme semblables. Parmi les exemples possibles de services de plateforme que le SNC pourrait offrir, citons les outils d’établissement d’un calendrier, le remplacement des formulaires en format PDF et la création d’une identité numérique pour les services gouvernementaux.

La pandémie a également accru la demande de services du SNC au‑delà du gouvernement fédéral. En témoigne l’autorisation temporaire d’utiliser GC Notification pour aider les gouvernements provinciaux à répondre aux besoins urgents liés à la pandémie de COVID‑19.

De plus, on a demandé au SNC d’élaborer Alerte COVID, une application nationale de notification d’exposition. Cette application, qui utilise la technologie Bluetooth et protège la vie privée, avertit les personnes qui ont été en contact étroit avec un autre utilisateur ayant reçu un résultat positif au test de COVID‑19, et cette information peut être divulguée grâce à l’application à l’aide d’une clé à usage unique. Depuis avril 2021, 9 provinces et territoires canadiens utilisent Alerte COVID, l’application a été téléchargée plus de 6 millions de fois et plus de 28 000 personnes ont entré une clé à usage unique dans l’application pour informer les autres personnes qu’elles ont pu être exposées à la COVID‑19.

Certaines personnes interrogées ont l’impression que le SNC est isolé du réseau d’acteurs qui soutiennent la modernisation numérique. Par exemple, une personne interrogée a affirmé que le SNC ne participait pas régulièrement aux discussions sur la transformation numérique et la modernisation ou au Conseil stratégique des dirigeants principaux de l’information (DPI). Cette rétroaction est importante, étant donné que la participation du SNC à ces discussions serait bénéfique pour le gouvernement.

Plusieurs personnes interrogées estimaient que le SNC interagissait plus avec des utilisateurs précoces qui partageaient les mêmes idées qu’avec ceux qui ne faisaient pas partie de ce groupe. Les cadres supérieurs interrogés croyaient également que le SNC devrait considérer les propositions de projets des petits ministères. Toutefois, l’examen des documents a montré que le SNC a établi des partenariats selon les priorités du gouvernement et l’état de préparation des ministères. Le SNC a ainsi fait participer diverses organisations gouvernementales, comme la Gendarmerie royale du Canada, Santé Canada, le Bureau du Conseil privé, Emploi et Développement social Canada, l’Agence du revenu du Canada et Anciens Combattants Canada.

Selon la documentation et les personnes interrogées, la capacité du SNC d’accomplir son mandat peut être entravée par son niveau de ressources, les attentes élevées qu’on a envers ce service et les besoins complexes des ministères. Certaines personnes interrogées ont souligné que des entités similaires dans d’autres administrations (à savoir le Government Digital Service au Royaume‑Uni et le 18F aux États‑Unis) sont plus importantes et sont investies de plus de pouvoirs que le SNC.

La plupart des cadres supérieurs et des personnes interrogées dans les ministères partenaires ne comprenaient pas bien le rôle du SNC dans l’espace numérique du gouvernement du Canada. Plusieurs personnes interrogées ne savaient pas si les équipes du SNC sont censées jouer un rôle de soutien en tant que facilitatrices, si elles sont mises sur pied pour être les principales architectes des solutions ou si elles peuvent faire les deux. Même si le rôle du SNC doit être clarifié, il reste que la pandémie de COVID‑19 a favorisé l’adoption de la philosophie de la prestation d’abord, et que le SNC a été l’architecte principal des solutions.

Répondre aux besoins et aux intérêts ministériels

Conclusion

Dans une certaine mesure, le SNC répondait aux besoins et aux intérêts des ministères. L’influence du SNC dépend de partenaires qui adhèrent au type de changement et de modernisation que le gouvernement du Canada et le SNC cherchent à instaurer. Bien que certains ministères partenaires soient réceptifs, les conditions propices au changement ne sont pas encore présentes partout.

Constatations

L’évaluation a permis de constater qu’il existe un consensus selon lequel le gouvernement doit devenir plus souple, plus ouvert et utiliser davantage des méthodes fondées sur les essais répétés et centrées sur l’utilisateur lors de l’élaboration et de la prestation d’un service. Le gouvernement a une faible compréhension de la façon de s’y prendre dans la pratique. Les personnes interrogées, tant au sein du SNC qu’à l’extérieur, ont affirmé que la valeur du SNC consiste à montrer à quoi ressemble le changement et ce qui est nécessaire.

Le SNC a répondu aux besoins des ministères partenaires en créant des prototypes et des produits numériques et en utilisant des partenariats de développement de produits comme moyen de renforcer les capacités. Même si les ministères peuvent élaborer des produits à l’interne ou par l’entremise d’entrepreneurs, la moitié des personnes interrogées dans les ministères partenaires ont indiqué que le SNC leur a offert une valeur unique grâce à son expertise à la fine pointe, à sa rapidité d’exécution et à son agilité. Le recours à une autre solution aurait pris plus de temps aux ministères partenaires ou n’aurait pas donné un produit d’aussi bonne qualité. Quelques répondants étaient d’ailleurs convaincus que les produits n’auraient pas pu être élaborés sans le SNC.

Dans l’ensemble, les personnes interrogées croient que le SNC pourrait accroître son efficacité en travaillant davantage en collaboration et en comprenant mieux les défis auxquels font face les partenaires. De plus, il est important de travailler avec les ministères pour créer les conditions propices au changement et obtenir de bons résultats pour ce qui est des produits et des services. Même si des défis ont surgi dans le cadre des initiatives liées à la COVID‑19, les représentants du SNC sont conscients de ces problèmes, et des efforts sont actuellement déployés pour les régler.

Le SNC vise à amener un changement de comportement et de culture par le renforcement des capacités; toutefois, faire changer les normes culturelles dans les ministères partenaires est reconnu comme n’étant pas facile. Parmi les problèmes auxquels les ministères sont confrontés, mentionnons la gestion des systèmes existants et nouveaux, la collaboration avec les fournisseurs existants et les nouveaux fournisseurs, et l’application d’un modèle souple dans la hiérarchie traditionnelle du gouvernement. Les informateurs clés ont reconnu que les enjeux peuvent parfois être liés à la volonté ou à la capacité des ministères de changer, et à la question de savoir si l’on a établi les priorités et fourni un soutien de manière adéquate. Ces enjeux échappent au contrôle du SNC.

Résultats immédiats

Résultat escompté

Les ministères partenaires dans les partenariats de développement de produits augmentent leur capacité en ce qui concerne la TI moderne et les méthodes modernes de conception des services.

Conclusion

Les partenariats de développement de produits ont accru la capacité des ministères partenaires; toutefois le maintien de la capacité ministérielle après le partenariat reste un défi.

Constatation

Selon la documentation du SNC, le renforcement des capacités consiste à habiliter « les fonctionnaires en offrant de la formation pratique, en diffusant des outils et des ressources et en renforçant les communautés »Voir la note en bas de page 10. Le SNC encourage les partenaires à regrouper le personnel avec les équipes chargées des produits du SNC et aide les ministères à former leurs propres équipes multidisciplinaires de prestation de services numériques.

L’évaluation a révélé que le SNC a créé des capacités directement ou indirectement dans les ministères partenaires dans des domaines comme :

  • la recherche et la conception axées sur l’utilisateur;
  • le développement et le déploiement de logiciels agiles;
  • le gouvernement ouvert;
  • la conception par essais répétés et le processus de prestation;
  • les pratiques novatrices en matière de ressources humaines.

Toutes les sources de données montrent que le SNC a contribué directement ou indirectement au renforcement des capacités de ses partenaires. Le SNC a aidé les ministères partenaires à créer des équipes qui correspondent à sa propre équipe, ce qui comprend des postes nouveaux au gouvernement, comme les gestionnaires de produits. Après avoir collaboré avec le SNC, les membres des équipes ministérielles ont fait profiter leur ministère de leurs nouvelles connaissances numériques.

Voici des exemples de développement de produits qui ont accru la capacité dans les ministères partenaires.

  • L’interface de programmation d’applications (API) ÉnerGuide développée avec Ressources naturelles Canada (RNCan) : le SNC a aidé l’Office de l’efficacité énergétique de RNCan à adopter de nouvelles approches de conception agiles et axées sur l’utilisateur, et à accélérer la transition de ses données vers le nuage. L’API a été réutilisée par d’autres administrations provinciales et municipales.
  • Un service en ligne pour signaler les cybercrimes à la Gendarmerie royale du Canada (GRC) : le SNC a aidé la GRC à renforcer sa capacité afin qu’elle puisse ultimement assumer la responsabilité de la maintenance et du perfectionnement continus d’un mécanisme de signalement numérique des cybercrimes.
  • Le chercheur de prestations d’Anciens Combattants Canada (ACC) à l’intention des vétérans et de leurs familles : les personnes interrogées ont fait remarquer que la capacité du personnel d’ACC en matière de conception agile et axée sur l’utilisateur et d’autres techniques innovantes avait été développée grâce au partenariat avec le SNC. ACC a assumé la responsabilité du produit et a été en mesure d’y apporter des améliorations (mises à jour itératives) fréquentes. La composition de l’équipe multidisciplinaire d’ACC correspondait à celle de l’équipe du SNC, ce qui a été reconnu comme un succès.
  • Le SNC a appuyé l’Agence du revenu du Canada dans le cadre de l’élaboration du prototype d’un nouveau service de déclaration de revenus qui a contribué à la création d’un manuel pour la réalisation de tests dans des conditions réelles.

L’évaluation a toutefois permis de constater que les efforts de renforcement des capacités déployés par le SNC dans les ministères partenaires n’ont pas toujours des effets durables. Certaines personnes interrogées dans les ministères partenaires ont décrit des cas où ceux‑ci n’ont pas pu gérer leur produit de façon indépendante une fois que le SNC a mis fin à son engagement parce qu’ils n’avaient pas la capacité de maintenir le niveau nécessaire d’améliorations centrées sur l’utilisateur après la fin du partenariat.

Selon les éléments probants découlant des témoignages des principaux informateurs et les études de cas, les ministères devraient mieux se préparer avant ou pendant le partenariat avec le SNC. Un ministère utilisé pour une étude de cas a ainsi créé un plan pour la phase suivant le partenariat. Ce faisant, ce ministère a été en mesure de gérer le produit au moment de la transition. Ce type de plan permettrait à la haute direction de mieux comprendre les besoins en ressources et en changements découlant d’un engagement permanent à long terme et de prendre des décisions éclairées.

Enfin, un autre défi qui entrave les efforts de renforcement des capacités déployés par le SNC dans les ministères est l’inégalité qui existe dans les normes actuelles d’évaluation des postes du gouvernement du Canada. Les personnes interrogées et la documentation ont montré que la structure actuelle de classification des groupes ne définit pas la nature du travail entrepris par le SNC, comme la recherche en conception, la conception de services et la gestion de produits. Cela fait en sorte que des employés qui font le même travail sont répartis dans des postes de différentes classifications, comme Systèmes d’ordinateurs (CS), Services d’information (IS) et Économique et services de sciences sociales (EC), ce qui a des répercussions sur le recrutement, la rémunération équitable, la sensibilité syndicale et la mobilité.

Résultat escompté

Les ministères partenaires bénéficient des conseils du SNC sur les investissements dans la TI et la conception des services.

Conclusion

Les sources consultées montrent que les ministères partenaires ont bénéficié dans une certaine mesure des conseils du SNC sur les investissements dans la TI et la conception des services.

Constatations

L’examen des documents montre que le SNC joue un rôle important en conseillant les ministères dans différents domaines. Dans le cadre de partenariats de développement de produits, le SNC a aidé les ministères à adopter des pratiques agiles, axées sur l’utilisateur et de gouvernement ouvert. En outre, le SNC a aidé les ministères à naviguer dans l’infrastructure infonuagique, à embaucher des talents du secteur privé et à obtenir du matériel non standard. Quelques personnes interrogées ont trouvé que les directives du SNC n’étaient pas utiles pour leur ministère parce que, à leur avis, le SNC n’a pas toujours tenu compte du contexte du gouvernement du Canada.

L’examen des documents montre également que le SNC a fourni :

Le SNC a fourni des conseils et des commentaires pour éclairer les changements apportés au guide sur la ROP afin de préciser la distinction entre la ROP et la recherche sur la conception. L’examen des documents montre que les ministères partenaires ont bénéficié de la mise à jour du guide sur la ROP, car ils disposaient ainsi de renseignements clairs sur la façon dont la recherche sur la conception diffère de la ROP et pouvaient savoir si la recherche sur la conception doit respecter les exigences de la ROP.

Au moyen du blogue du SNC et des médias sociaux comme Twitter à @SNC_GC, le SNC communique ses connaissances et les leçons qu’il a retenues. La documentation montre que le SNC a publié des outils et des ressources dont la plupart ont servi à aider les ministères à élaborer des produits. L’un des outils les plus utiles est GC Notification. Les ministères ont accru leur utilisation de GC Notification pendant la pandémie de COVID‑19, car ils ont constaté qu’il fallait communiquer davantage avec le public. Les ministères qui utilisent GC Notification ont pu joindre plus de personnes qu’ils n’auraient pu le faire autrement. Les ministères ont ainsi pu éviter d’acheter de nouveaux outils ou d’en créer à partir de zéro. Le SNC a également :

  • publié plusieurs guides sur l’élaboration de nouvelles solutions pour fournir des services;
  • publié plus de 100 billets de blogues sur la prestation de services numériques;
  • organisé plus de 20 ateliers, événements communautaires et conférences.

Résultat escompté

Les produits créés par le SNC répondent aux besoins des utilisateurs.

Conclusion

Les sources consultées montrent que les produits du SNC répondent aux besoins des utilisateurs. Les différences entre les méthodes axées sur l’utilisateur mises en œuvre par le SNC et les modes établis de prestation des services dans certains ministères partenaires suscitent parfois des tensions.

Constatations

Selon les entrevues et la plupart des études de cas, la conception axée sur l’utilisateur a été la force majeure du SNC dans l’élaboration de produits au sein de partenariats. La plupart des personnes interrogées ont également estimé que la conception axée sur l’utilisateur est nécessaire, mais qu’elle fait cruellement défaut au sein du gouvernement du Canada.

Dans tous les partenariats, le SNC mène des recherches intensives axées sur la découverte (voir la figure 1) pour définir :

  • le problème;
  • les besoins précis des utilisateurs;
  • les solutions possibles afin de satisfaire les besoins.

L’étape de la découverte comporte des recherches sur les ordinateurs de bureau et des recherches en conception auprès des utilisateurs, des intervenants et du personnel ministériel au moyen d’entrevues, de sondages et de tests d’utilisabilité. Par exemple, pendant l’étape de la découverte, les travaux sur les prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada, en collaboration avec Emploi et Développement social Canada (EDSC), ont consisté à communiquer avec différents groupes de demandeurs de ce programme, des professionnels de la santé et le personnel du programme. Des représentants de l’unité des opérations du SNC (c’est‑à‑dire l’équipe de l’unité des politiques) et du soutien en TI ont également été mobilisés.

De plus, le SNC déploie diverses stratégies pour recruter et mobiliser des participants potentiels à des fins de recherche (par exemple, pour garder les babillards interactifs ouvertsVoir la note en bas de page 11 aux participants après la fin d’une séance interactive afin d’obtenir d’autres commentaires ou d’utiliser des techniques d’échantillonnage en boule de neige).

Le SNC a recours à une approche par essais répétés tout au long de l’étape de développement (voir la figure 1). Les personnes interrogées ont reconnu que le SNC avait la capacité d’élaborer des outils qui répondent aux besoins des utilisateurs et ont souligné que les produits sont conçus pour être conviviaux, tout en répondant aux besoins d’accessibilité et en offrant une meilleure expérience utilisateur que des outils comparables. Un exemple est l’outil de recherche de prestations liées à la COVID‑19 d’Emploi et Développement social Canada, qui a été développé rapidement et qui a comporté des séries de tests d’utilisabilité, un sondage auprès des utilisateurs et une rétroaction régulière de la part des utilisateurs.

Un problème qui est ressorti des études de cas était l’équilibre entre les exigences et contraintes ministérielles (par exemple, la façon de se conformer aux structures d’approbation, aux processus, aux investissements ou à l’infrastructure en place) et les besoins des utilisateurs finaux, et la façon de les concilier lorsqu’ils diffèrent. Dans une étude de cas de partenariat, même si les résultats de l’étape de la découverte étaient utiles au ministère, on a considéré que le SNC donnait la priorité aux besoins des utilisateurs sans tenir compte adéquatement des priorités de gestion. Le problème n’a pas été résolu et a entraîné la fin du partenariat.

Dans un autre cas, les besoins des utilisateurs par rapport aux besoins ministériels ont entraîné des retards qui ont nui à l’utilité du produit. Le SNC a conçu un outil en quelques semaines à l’aide du langage mis à l’essai et préféré par les utilisateurs, mais qui n’était pas compatible avec le langage du programme dans les lois et les règlements. Ces différences signifiaient que le contenu du programme et les approbations ministérielles devaient être revalidés. Par conséquent, les utilisateurs qui avaient accès aux avantages au début devaient trouver les renseignements au moyen d’autres sources, ce qui réduisait l’utilité de l’outil.

Le SNC est censé :

  • aider les ministères à tenir compte à la fois des contraintes ministérielles légitimes et des besoins des utilisateurs;
  • veiller à ce que les contraintes n’empêchent pas de satisfaire les besoins des utilisateurs.

Toutefois, si les ministères ne sont pas disposés à faire les choses différemment ou s’il n’y a pas de compromis dans le partenariat, cela peut donner lieu au retrait du produit ou au report ou à l’annulation de son lancement.

Progrès vers les résultats intermédiaires

L’évaluation a consisté à évaluer les progrès réalisés en vue de l’atteinte des résultats intermédiaires et a tiré des conclusions sur les progrès réalisés seulement, plutôt que sur l’atteinte des résultats.

Conclusion globale

Le SNC a réalisé des progrès vers l’atteinte de ses résultats intermédiaires, bien qu’ils soient limités par :

  • les anciens systèmes;
  • un manque d’expertise et de compétences dans les ministères;
  • le nombre limité de partenariats que le SNC peut conclure;
  • la nécessité d’un changement de culture à l’échelle du gouvernement pour permettre la mise en œuvre de pratiques numériques et la prestation de services en ligne.

Le SNC a contribué à l’utilisation de méthodes modernes de conception de services dans les ministères partenaires. Comme il a été signalé précédemment, l’analyse documentaire et les entrevues montrent que la plupart des ministères partenaires partagent les mêmes locaux que le SNC, ce qui aide les participants à améliorer leurs compétences et connaissances sur les méthodes modernes de conception de services.

Néanmoins, plusieurs personnes interrogées ont également fait remarquer que la modernisation de la prestation des services au sein du gouvernement du Canada exige de sa part une approche uniforme à l’égard de la technologie numérique qui va au‑delà des outils et interfaces en ligne destinés au public. Une telle modernisation nécessite que des progrès soient réalisés quant au changement de culture, ce qui signifie, par exemple, de modifier les structures institutionnelles, les processus et les méthodes de travail pour favoriser les pratiques numériques et la prestation de services en ligne.

Les partenariats avec des ministères n’ont pas la même portée au sein du gouvernement que les services de plateforme qui peuvent être utilisés et réutilisés dans l’ensemble du gouvernement. Pour gérer les attentes, il faut clarifier les trois points suivants :

  • le mandat du SNC par rapport aux autres acteurs du domaine numérique;
  • la façon dont les secteurs d’activité Partenariats et Plateformes du SNC se complètent pour amener un changement;
  • la portée prévue des résultats du SNC.

L’évaluation a permis de constater que le fait que le SNC ait participé à des projets complexes et abordé de nouveaux domaines a contribué à améliorer la qualité des services numériques dans les ministères partenaires. De plus, le SNC fournit des outils de plateforme que les ministères peuvent mettre en place pour leurs services, ce qui leur permet d’éviter les coûts liés à la création d’outils à partir de zéro ou à la conclusion d’un contrat, ainsi que le risque d’asservissement à un fournisseur. Mais les cadres supérieurs ont fait remarquer que, même si le SNC leur fournit des outils, les ministères ont souvent du mal à adopter des approches souples et axées sur l’utilisateur.

L’évaluation a aussi permis de conclure que les solutions numériques du SNC élaborées à l’aide de partenariats et de ses services de plateforme sont réutilisées au sein du secteur public. Par exemple, l’API ÉnerGuide a été réutilisée par d’autres administrations provinciales et municipales. Certains ministères utilisent GC Notification, outil de plateforme mentionné précédemment, pour envoyer aux gens des courriels ou des messages textes afin de les tenir informés et de rendre les services gouvernementaux plus transparents. Les ministères ont accru leur utilisation de la plateforme pendant la pandémie de COVID‑19, car ils ont constaté qu’ils devaient communiquer davantage avec le public.

Tous les codes des produits et des services du SNC peuvent être réutilisés. Toutefois, plusieurs cadres supérieurs ont souligné le manque de capacité des ministères à travailler avec les codes sources ouverts, ce qui explique en partie pourquoi les outils peuvent ne pas être fréquemment réutilisés. Un autre cadre supérieur a expliqué que les ministères ont accès à différents outils de source ouverte qu’ils sélectionnent en fonction des outils et des systèmes de leur propre ministère.

L’évaluation a permis d’établir que, grâce au soutien du SNC, les ministères partenaires ont apporté des améliorations afin de mieux répondre aux besoins des utilisateurs de services. Ils attribuent au SNC le mérite d’avoir repoussé les limites grâce à la rétroaction des collaborateurs (concepteurs Web et de systèmes) et à des améliorations successives destinées aux utilisateurs finaux. Les produits sont décrits comme étant conviviaux parce qu’ils utilisent un langage accessible et offrent une expérience utilisateur supérieure à celle d’outils comparables.

Pour éliminer l’écart entre les résultats immédiats et intermédiaires pour l’ensemble du gouvernement, il faut régler des questions au sein des ministères qui échappent au contrôle du SNC. Du point de vue des évaluateurs, les défis auxquels sont confrontés les ministères font ressortir le fait que ces derniers doivent adhérer davantage à la notion de service axé sur les utilisateurs et continuer d’améliorer les résultats pour les utilisateurs. Ces défis témoignent également du fait que les ministères ont de la difficulté à changer et ont besoin d’une haute direction qui implante un changement culturel rapide, durable et significatif. L’expérience acquise pendant la pandémie de COVID‑19 démontre que le changement peut se produire rapidement lorsqu’il est vu comme une priorité.

Recommandations

  • Étant donné que l’évaluation a permis de constater une méconnaissance du rôle du SNC, il est recommandé que le SNC mobilise d’autres acteurs du domaine numérique et diffuse de façon stratégique de l’information sur son mandat et son rôle au sein de l’écosystème numérique.
  • La mesure dans laquelle les résultats à moyen et à long terme du SNC visent à apporter des changements importants — non seulement dans les ministères, mais aussi à l’échelle du système — justifie la nécessité qu’il revoie sa propre théorie des programmesVoir la note en bas de page 12. Par conséquent, il est recommandé que le SNC réexamine sa théorie du changement, particulièrement en ce qui concerne son rôle dans le renforcement des capacités et la façon dont les produits et les composantes numériques sont reproduits et mis à l’échelle.
  • Compte tenu des recommandations 1 et 2 et de l’information recueillie selon laquelle il existe un manque d’harmonisation entre la portée et l’ampleur du mandat du SNC et ses niveaux de ressources, il est recommandé que le SNC entreprenne un examen complet (effectué idéalement par un tiers) de son ressourcement afin de bien comprendre les pouvoirs et les ressources nécessaires à l’exécution de son mandat, et d’apporter les modifications requises.
  • Vu le besoin urgent d’adhérer à la notion de service axé sur les utilisateurs et de travailler en collaboration dans l’ensemble du gouvernement, il est recommandé que le SNC utilise son expertise et son expérience pour travailler avec la haute direction à l’échelle du gouvernement et obtenir du soutien en faveur d’un changement numérique rapide.
  • Compte tenu de la complexité du changement requis au sein des ministères, il est recommandé que le SNC collabore avec les cadres supérieurs et les représentants ministériels afin de mettre en place les conditions propices au changement lorsqu’il envisage la mise en œuvre de produits et services numériques nouveaux ou améliorés. Le SNC devrait s’assurer que les protocoles d’entente avec les ministères tiennent compte des changements convenus dans les conditions de prestation, décrivent les rôles connexes, les attentes et les engagements concernant les partenariats, et sont fondés sur une compréhension complète des incidences sur les ressources.
  • Il est recommandé que le SNC continue de transmettre aux intervenants de l’information sur ses expériences en matière de recrutement et de prestation des services, et de prodiguer des conseils quant à la façon de répondre aux besoins en classification pour les nouveaux postes au gouvernement.

Annexe A. Modèle logique du Service numérique canadien (SNC)

Résultat à long terme
  1. Les services gouvernementaux créés sont conçus pour répondre aux besoins des utilisateurs.
Résultats intermédiaires
  1. Les ministères partenaires du SNC utilisent la technologie de l’information (TI) moderne et des méthodes modernes de conception des services.

     

     
  2. Les ministères du gouvernement du Canada (GC) améliorent la qualité des services numériques.

     

     

     

  3. Les solutions numériques du SNC (produits, composants, utilitaires, services) qui répondent aux besoins des utilisateurs sont réutilisées dans tous les ministères du GC.
  4. La prestation de services dans les ministères partenaires répond aux besoins des utilisateurs.

     

     

     

     
Résultats immédiats
Les ministères partenaires augmentent leur capacité en matière de TI moderne et de méthodes modernes de conception de services.
Les ministères partenaires bénéficient des conseils du SNC sur les investissements dans la TI et la conception de services.
Les produits créés par le SNC répondent aux besoins des utilisateurs.

 

 
Extrants
    • Événements d’apprentissage, communautés de pratique, outils de TI
    • Échanges, programme d’enseignement coopératif, stages, bourses de recherche

     

     

     

     
    • Conseils et commentaires sur les normes, les pratiques exemplaires, les livres blancs
    • Méthodes de collecte de données, trousses d’outils numériques réutilisables, code source ouvert
    • Billets de blogue du SNC et référentiel GitHub

     

             
    • Solutions numériques, interfaces de programmation d’applications, mécanismes de rétroaction des utilisateurs (formulaires avant et après le sondage)
    • Prototypes, plateformes horizontales, visualisation de données
       
Activitiés
    • Tenir des événements d’apprentissage et y assister.
    • Établir des bassins de compétences en TI et en conception.
    • Prodiguer des conseils sur les investissements dans la TI.
     
    • Prodiguer des conseils sur les investissements dans la TI.
    • Mesurer le rendement des services (analytique).
    • Travailler dans un environnement ouvert.

     

     

     
    • Mettre à l’échelle les solutions existantes.
    • Élaborer des solutions numériques.
    • Créer conjointement des projets avec les ministères.
    • Effectuer des recherches et des essais auprès des utilisateurs.

Annexe B. Méthode d’évaluation

L’évaluation était fondée sur un cadre d’évaluation approuvé, qui était un plan détaillé des activités, des questions et des indicateurs de l’évaluation.

Questions et indicateurs

  1. Dans quelle mesure le Service numérique canadien (SNC) a‑t‑il efficacement mis en œuvre un modèle d’une unité de prestation numérique au Canada et s’est‑il adapté aux circonstances changeantes, et face aux défis rencontrés et aux leçons retenues?       
    1. La mesure dans laquelle la mise en œuvre par le SNC s’est éloignée de la conception ou des plans de mise en œuvre initiaux et la raison de cet écart.
    2. Évaluation des facteurs déterminants de l’établissement du SNC, des défis qu’il a présentés et des leçons retenues.
    3. Preuve que les leçons ont été appliquées.
  2. Dans quelle mesure le SNC répond‑il aux besoins et aux intérêts des ministères?
    1. Preuve que des ministères du gouvernement du Canada ont demandé à obtenir les services du SNC.
    2. Analyse de ce qui aurait eu lieu sans la participation du SNC (hypothétique).
    3. Points de vue des ministères partenaires quant à la façon dont le SNC répond à leurs besoins.
    4. Preuve de la mesure dans laquelle les ministères utilisent ou ont besoin du soutien du SNC pour offrir des services numériques.
    5. Obstacles ou défis auxquels les ministères se heurtent dans l’environnement numérique canadien actuel.
  3. Les ministères partenaires qui participent à des partenariats de développement de produits ont‑ils augmenté leur capacité en matière de technologie de l’information (TI) moderne et de méthodes modernes de conception de services à la suite de l’intervention du SNC? 
    1. Preuve que les méthodes et les outils du SNC sont utilisés.
    2. Preuve que les ministères partenaires ont modifié leurs pratiques de prestation.
    3. Preuve que les ministères partenaires coordonnent et déploient de nouvelles équipes internes dotées de nouvelles compétences.
    4. Points de vue des ministères partenaires quant à leur capacité à continuer d’offrir le produit ou le service.
  4. Les ministères ont‑ils profité des conseils du SNC sur les investissements dans la TI et la conception des services?     
    1. Points de vue des ministères sur la mesure dans laquelle l’orientation, les outils et les conseils du SNC répondent à leurs besoins et leur sont profitables.
    2. Preuve que les ministères ont profité de l’orientation et des conseils du SNC.
  5. Les produits numériques créés par le SNC répondent‑ils aux besoins des utilisateurs?      
    1. Mesure dans laquelle les produits numériques créés par le SNC répondent aux besoins des utilisateurs.
    2. Problèmes et défis survenus et mesures prises pour les régler.
  6. Quels facteurs ont contribué ou nui à l’atteinte des résultats à court terme du SNC?
    1. Analyse des facteurs qui ont aidé le SNC à réaliser ses résultats à court terme ou qui ont entravé ses progrès en ce sens.
  7. Le SNC est‑il en mesure d’atteindre ses résultats intermédiaires?   
    1. Preuve de l’incidence sur les ministères et les intervenants non partenaires des conseils, de l’orientation, des outils et des ressources du SNC, ainsi que des leçons retenues.
    2. Points de vue des intervenants sur la mesure dans laquelle le SNC est en mesure d’atteindre ses résultats intermédiaires.
    3. Évaluation des obstacles à la prestation et de ses catalyseurs

Méthodologie

Les méthodes suivantes ont été utilisées dans cette évaluation.

Des entrevues ont été tenues avec les principaux intervenants internes et externes. Les entrevues ont été utilisées dans l’évaluation pour aborder la plupart des problèmes et des questions. Les entrevues ont permis de recueillir les points de vue de ministères partenaires, d’autres ministères et de pionniers du gouvernement numérique sur le rendement du SNC en matière de conception.

Les personnes suivantes ont été interrogées :

  • des représentants et des employés du SNC (12);
  • des employés chargés de la politique numérique et de la transformation au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (3);
  • des employés des ministères partenaires (15 personnes représentant 8 partenariats);
  • des cadres supérieurs participant au développement numérique dans d’autres ministères (6).

Un examen des documents et des données a également été effectué, au cours duquel ces sources de données secondaires ont été extraites pour obtenir des réponses aux questions d’évaluation. Les documents examinés comprenaient notamment des rapports d’étape, des plans, des présentations, des entrevues de départ, des rapports d’enquête et des audits. Dans le cadre de cet examen :

  • 237 documents ont été catalogués;
  • 63 documents ont été analysés.

Au total, six études de cas ont été réalisées. L’objectif des études de cas était d’obtenir une vision approfondie de la façon dont le SNC a collaboré avec les ministères, de ce qui a été accompli et de ce qui pourrait être renforcé ou reproduit dans de futurs projets. Ces études de cas ont été proposées par le SNC et comprenaient un examen documentaire et des entrevues pour comprendre les partenariats de développement de produits conclus avec cinq organisations fédérales et un service de plateforme :

  • Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC);
  • Agence du revenu du Canada;
  • Anciens Combattants Canada;
  • École de la fonction publique du Canada;
  • Emploi et Développement social Canada;
  • GC Notification

Annexe C. Réponse et plan d’action de la direction

Le Service numérique canadien (SNC) a examiné l’évaluation et est d’accord avec les recommandations. Les mesures proposées pour répondre aux recommandations du rapport figurent dans les tableaux ci‑dessous. Le SNC continuera également à travailler de manière ouverte et de diffuser de l’information sur les progrès accomplis, les leçons retenues, le code, les outils et les ressources, ainsi que d’autres contenus sur son site Web, sur les réseaux sociaux et sur Github.

Le SNC a préparé la réponse et le plan d’action de la direction au cours de la pandémie, qui a vu le SNC rediriger ses efforts de manière substantielle dans le cadre de la réponse du gouvernement à la COVID‑19. Une partie importante de l’équipe s’est notamment consacrée à la conception et au lancement de l’application Alerte COVID. Les membres de l’équipe du SNC et leurs familles, amis et communautés ont également ressenti les effets de la pandémie de COVID‑19. Tous les efforts ont été déployés pour établir des mesures et des échéanciers fondés sur des projections raisonnables de la capacité et sur l’ordre des priorités. Toutefois, l’incertitude accrue associée à la pandémie et à la période de relance subséquente prévue, conjuguée à la nature généralement émergente et réactive du travail du SNC par rapport aux besoins du gouvernement, augmente la probabilité que les mesures et les échéanciers figurant ci‑dessous doivent être modifiés en fonction de la trajectoire de la pandémie et des pressions correspondantes exercées sur le SNC pour la prestation de services.

Recommandation 1

Étant donné que l’évaluation a permis de constater une méconnaissance du rôle du SNC, il est recommandé que le SNC mobilise d’autres acteurs du domaine numérique et diffuse de façon stratégique de l’information sur son mandat et son rôle au sein de l’écosystème numérique.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Mesure proposée pour la recommandation 1 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
1.1 Le SNC :
  • présentera des mises à jour sur son mandat, ses priorités actuelles et l’évolution de ses offres de services;
  • fournira des démonstrations de service;
  • diffusera, lors d’événements pertinents et de réunions d’organes de gouvernance, de l’information sur les leçons retenues.
En cours Axé sur l’exercice en cours en raison du renouvellement : d’ici le 31 mars 2022, mais aussi par la suite Unités opérationnelles Politiques du SNC, Partenariats du SNC et Plateformes du SNC
1.2 Le SNC élaborera et publiera une stratégie qui expliquera :
  • son mandat et ses rôles par rapport aux autres;
  • ses théories du changement et ses approches pour influencer et améliorer la prestation de services;
  • la façon dont il suivra de près les progrès et s’améliorera continuellement.
Cette stratégie sera éclairée par :
  • les constatations et les recommandations de l’actuelle évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
  • la rétroaction actuelle et continue des partenaires et des intervenants;
  • les communications du SNC avec la haute direction par l’intermédiaire des mesures 1.1 et 4.3.
1er août 2021 31 mars 2022 Unités opérationnelles Politiques du SNC, Partenariats du SNC, Plateformes du SNC, et communautés de pratique numérique
1.3 Le SNC publiera une mise à jour importante de son site Web pour clarifier son mandat et sa mission, son rôle et ses offres de services aux ministères. En cours 31 août 2021 Sensibilisation du SNC

Recommandation 2

La mesure dans laquelle les résultats à moyen et à long terme du SNC visent à apporter des changements importants — non seulement dans les ministères, mais aussi à l’échelle du système — justifie la nécessité qu’il revoie sa propre théorie des programmes. Par conséquent, il est recommandé que le SNC réexamine sa théorie du changement, particulièrement en ce qui concerne son rôle dans le renforcement des capacités et la façon dont les produits et les composantes numériques sont reproduits et mis à l’échelle.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Mesure proposée pour la recommandation 2 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
2.1 Le SNC examinera et mettra à jour sa théorie du changement et son profil d’information sur le rendement, y compris le modèle logique intégré et les hypothèses sous‑jacentes, afin de refléter :
  • la croissance de ses composants de plateforme, la hausse de la demande pour ces composants et la manière dont ils sont utilisés et mis à l’échelle;
  • les leçons retenues dans le cadre des partenariats et des nouvelles offres de services lors de la création des conditions propices à la prestation de services numériques;
  • les rôles des communautés de pratique numérique du SNC (développement de logiciels, conception, recherche en conception et gestion de produits) et des fonctions habilitantes (politiques, talents, opérations internes, établissement de partenariats et sensibilisation);
  • les niveaux de financement du budget de 2021;
En cours 31 mars 2022 Unités opérationnelles Politiques du SNC, Partenariats du SNC, Plateformes du SNC, et communautés de pratique numérique

Recommandation 3

Compte tenu des recommandations 1 et 2 et de l’information recueillie selon laquelle il existe un manque d’harmonisation entre la portée et l’ampleur du mandat du SNC et ses niveaux de ressources, il est recommandé que le SNC entreprenne un examen complet (effectué idéalement par un tiers) de son ressourcement afin de bien comprendre les pouvoirs et les ressources nécessaires à l’exécution de son mandat.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Les mesures suivantes portent sur tout retour au Cabinet pour les années à venir afin de proposer des changements au mandat du SNC ou des investissements supplémentaires au‑delà des niveaux du budget de 2021. L’accès au financement proposé pour le SNC dans le budget de 2021 et sa mise en œuvre sont étayés par l’analyse du mandat et des ressources existants, ce qui comprend les plans actuels de croissance des services de partenariat et de plateforme, ainsi que les résultats de cette évaluation.

Mesure proposée pour la recommandation 3 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
3.1 Avant de chercher à modifier davantage le mandat ou les investissements budgétés dans les années à venir, et en vue d’harmoniser les ressources au mandat, le SNC :
  • effectuera un examen des éléments suivants :
    • son mandat, ses pouvoirs, ses niveaux de ressources et sa structure organisationnelle par rapport aux leviers communs de la politique numérique (par exemple, l’exploitation de services de plateforme, l’intégration d’équipes dans d’autres organisations) que les équipes de services numériques utilisent pour influencer et permettre le changement,
    • la façon dont le SNC pourrait évoluer et travailler avec d’autres pour améliorer la prestation des services numériques;
  • fera valider cette analyse par une tierce partie ayant des connaissances et de l’expérience dans le domaine de la technologie civique et de l’espace gouvernemental numérique afin d’éclairer tout retour au Cabinet à l’avenir avec des propositions de changements à son mandat et à ses niveaux de ressources.
1er août 2022, ou selon les besoins 31 octobre 2022, ou selon les besoins Politiques du SNC

Recommandation 4

Vu le besoin urgent d’adhérer à la notion de service axé sur les utilisateurs et de travailler en collaboration dans l’ensemble du gouvernement, il est recommandé que le SNC utilise son expertise et son expérience pour travailler avec la haute direction à l’échelle du gouvernement et obtenir du soutien en faveur d’un changement numérique rapide.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Mesure proposée pour la recommandation 4 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
4.1 Le SNC recueillera et publiera continuellement des conseils sur les pratiques de prestation numérique et l’autonomisation des équipes numériques. 1er août 2021 Continuellement Politiques du SNC et chefs de la pratique numérique
4.2 Le SNC collaborera avec le Bureau du dirigeant principal de l’information et les secteurs de programmes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada afin d’aider à fournir une orientation aux analystes de programmes qui les aident à :
  • définir les services destinés au public dans les présentations au Conseil du Trésor lorsque la section « Concevoir avec les utilisateurs » des Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada s’applique;
  • comprendre dans quelle mesure la recherche sur les utilisateurs a été menée et éclaire la présentation au Conseil du Trésor;
  • formuler des recommandations aux ministères pour recruter et former du personnel de conception ou prévoir de mener des recherches sur les utilisateurs et des tests d’utilisabilité dans le cadre du développement et de la prestation d’un service.
1er septembre 2021 31 mars 2022 (et par la suite) Politiques du SNC
4.3 Le SNC entreprendra des activités de sensibilisation ciblées auprès des cadres supérieurs des ministères de services de l’ensemble du gouvernement fédéral afin de mieux comprendre leurs besoins et leurs défis, dans le but de :
  • déterminer la meilleure façon de collaborer avec eux pour établir un soutien en faveur du changement numérique;
  • faire connaître davantage les services que le SNC peut offrir;
  • comprendre quels sont les catalyseurs dont ils ont besoin et comment mieux intervenir à l’égard des obstacles auxquels ils sont confrontés.
1er septembre 2021 1er juillet 2022 Chef des opérations, unités opérationnelles Politiques
du SNC, Partenariats du SNC et Plateformes du SNC

Recommandation 5

Compte tenu de la complexité du changement requis au sein des ministères, il est recommandé que le SNC collabore avec les cadres supérieurs et les représentants ministériels afin de mettre en place les conditions propices au changement lorsqu’il envisage la mise en œuvre de produits et services numériques nouveaux ou améliorés. Le SNC devrait s’assurer que les protocoles d’entente (PE) avec les ministères tiennent compte des changements convenus dans les conditions de prestation, décrivent les rôles connexes, les attentes et les engagements concernant les partenariats, et sont fondés sur une compréhension complète des incidences du partenariat sur les ressources.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Mesure proposée pour la recommandation 5 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
5.1 Le SNC prendra les mesures suivantes :
  • adapter ses offres de services de partenariat pour tenir compte des leçons retenues lors de la prestation;
  • mieux répondre aux ministères là où ils se trouvent;
  • aider les ministères à changer leur façon de concevoir et de fournir leurs services, notamment par les moyens suivants :
  • créer une équipe de consultants chargée de fournir aux ministères un encadrement, des conseils ou une aide pratique limitée dans le temps afin qu’ils améliorent leurs pratiques de prestation,
  • offrir un service d’exploration pour aider les ministères à déterminer les mesures concrètes qu’ils peuvent prendre pour appliquer les pratiques numériques et modifier leurs conditions de prestation pour qu’elles soient plus propices à ces pratiques,
  • travailler à l’intégration d’équipes dans certains ministères partenaires, afin de les aider à modifier la manière dont ils conçoivent et fournissent leurs services prioritaires, si les conditions propices sont en place ou lorsque des engagements à modifier ces conditions sont inclus dans un PE, ainsi que les rôles et responsabilités connexes.
Octobre 2021 Continuellement Partenariats du SNC
5.2 Le SNC mettra à jour ses critères d’évaluation des possibilités de partenariat afin d’inclure les éléments ci‑dessous, en fonction des leçons retenues à ce jour :
  • la portée et l’incidence du service même, afin de déterminer dans quelle mesure il est possible d’améliorer de manière mesurable la façon dont les gens sont servis par le gouvernement;
  • l’état de préparation du ministère et sa volonté de changer sa façon de travailler;
  • la mesure dans laquelle un service est à la fois une priorité ministérielle et fédérale;
  • la capacité et les compétences disponibles au SNC, à ce moment.
En cours Septembre 2021 Partenariats du SNC

Recommandation 6

Il est recommandé que le SNC continue de transmettre aux intervenants de l’information sur ses expériences en matière de recrutement et de prestation des services, et de prodiguer des conseils quant à la façon de répondre aux besoins en classification pour les postes nouveaux au gouvernement.

Réponse de la direction

Le SNC est d’accord avec cette recommandation.

Mesure proposée pour la recommandation 6 Date de début Date d’achèvement prévue Bureau de première responsabilité
6.1 Le SNC mobilisera le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, le Bureau du dirigeant principal de l’information et la haute direction de la Commission de la fonction publique du Canada pour l’aider à déterminer les endroits et les occasions appropriés pour qu’il transmette de l’information sur ses expériences et prodigue des conseils en matière de talents numériques. 1er septembre 2021 31 décembre 2021 Chef des opérations
et Talents
du SNC
6.2 Le SNC documentera, partagera et publiera de l’information sur les leçons retenues, les outils et les ressources, ainsi que des recommandations découlant de son recrutement actif, de l’expérience de ses candidats, de sa classification, de sa dotation en personnel et de l’autonomisation des talents numériques. À cette fin, il mettra notamment à jour son manuel sur les talents pour appuyer la prestation numérique et les équipes des ressources humaines dans les ministères. 1er octobre 2021 Continuellement CDS Talent
6.3 En plus de continuer à conseiller et à appuyer les ministères concernant la dotation d’équipes multidisciplinaires, y compris dans le contexte des partenariats, le SNC étudiera la possibilité d’offrir ses activités de recrutement de talents directement en tant que service (par exemple, en menant des processus de recrutement pour doter des postes ministériels), y compris en consultant les ministères sur les modèles possibles pour un tel service. January 1, 2022 July 1, 2022 CDS Talent
Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :