Résumé
Le présent rapport de rendement porte sur la dernière année de la mise en oeuvre de la Stratégie de développement durable (DD) de 2001-2004 de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC). La stratégie compte quatre buts en vue de favoriser le DD : préparer les gestionnaires, faire participer les employés, rendre nos activités plus écologiques et améliorer nos programmes que nous offrons au public.
Rendement 2003-2004
Pour la période de référence en cours, nous avions au total 46 objectifs à réaliser. De ce nombre, 36 (78 %) ont été atteints et 8 (17 %) ont progressé, 1 (2 %) a été abandonné et 1 (2 %) n'a pas encore été mis en oeuvre.
Rendement global de la Stratégie pour 2001-2004
En tout, 83 objectifs avaient été fixés pour la stratégie triennale. Nous en avons réalisé 72 (87 %), 9 (11 %) n'ont pas été achevés et aucun travail n'a été fait relativement à 2 (2 %).
But 1 - préparer les gestionnaires en vue de favoriser le DD :
75 % (9 sur 12) des objectifs atteints
But 2 - faire participer les employés en vue de favoriser le DD :
100 % (4 sur 4) des objectifs atteints
But 3 - rendre nos activités plus écologiques en vue de favoriser le DD :
88 % (38 sur 43) des objectifs atteints
But 4 - améliorer nos programmes en vue de favoriser le DD :
88 % (21 sur 24) des objectifs atteints
Pendant cette troisième année de mise en oeuvre de notre stratégie, nous avons étudié avec nos divisions opérationnelles les possibilités de favoriser le DD dans les services que nous offrons au public. Nous avons mis l'accent sur le recensement des possibilités d'action à court terme pendant l'année, tout en continuant de chercher des solutions à long terme susceptibles de devenir des objectifs de la prochaine stratégie de DD. Nous avons cherché des moyens d'améliorer la prestation de nos services par voie électronique en vue d'accroître l'efficience et réduire la consommation de papier, d'améliorer notre leadership et notre rôle de renforcement des capacités auprès de nos partenaires locaux et internationaux, et de communiquer notre engagement à l'égard du DD à nos clients par le truchement des activités de commerce électronique.
Nous avons appris que nos secteurs de programmes avaient besoin de plus d'outils et de soutien pour pouvoir reconnaître leur incidence et les possibilités qu'ils offrent relativement au DD. Bien que des progrès dignes de mention aient été réalisés au titre du But 4, comme l'indique le haut degré de réalisation, le DD n'était pas le principal catalyseur de ces résultats. Notre prochaine stratégie poussera plus loin l'exploration et la mesure des vastes possibilités d'innovation et de changement en matière de DD dans la prestation des programmes. Dans le cadre du But 3, nous avons consacré des ressources, fourni un soutien et conçu des outils pour les activités d'écologisation. Cette approche nous a permis d'atteindre, et parfois même de dépasser nos objectifs. Nous pensons que l'application d'une démarche similaire avec les programmes favorisera l'obtention de résultats probants pour le DD.
Nous avons fait de grands pas au titre de l'écologisation de nos activités internes et de la gestion de nos responsabilités et risques environnementaux en tant que gardiens de biens. L'un des points saillants de nos réalisations a été la conclusion d'un partenariat avec Ressources naturelles Canada (RNCan) en vue de l'intégration de la technologie de thermopompe puisant l'énergie dans le sol au nouveau poste frontalier entre le Canada et les États-Unis à Osoyoos, en Colombie-Britannique. Cette solution technologique sera reproduite autant que possible à d'autres postes frontaliers. Nous avons aussi établi un partenariat avec Environnement Canada (EC) pour devenir l'une des deux premières entités fédérales à accepter le Défi du leadership en nous engageant à participer à un plan de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre (GES).
Nous avons mis au point notre Système de gestion de l'environnement (SGE) en mettant la dernière main à un manuel du SGE et en faisant une deuxième tournée de Programmes de gestion de l'environnement (PGE) pour guider nos priorités. La portée de ces cibles du PGE allait des points de référence, des inventaires et de conformité en matière d'environnement, à la formation et aux communications. Ces PGE sont parvenus à faire progresser l'Agence qui ne fait plus une gestion occasionnelle mais plutôt systématique de l'environnement. Nous avons créé un cadre de consultation par lequel tous les documents de détermination des sources stratégiques d'approvisionnement subissent une évaluation DD, et nous avons augmenté le nombre de véhicules à carburant de remplacement et de véhicules hybrides à l'Agence. Nous avons poursuivi les efforts de réduction de la consommation interne de papier et nous avons effectué une évaluation approfondie des pratiques de gestion des déchets solides dans les immeubles dont nous avons la garde.
Avec le départ de nos activités douanières au cours de l'année, l'Agence n'est plus responsable des installations des postes frontaliers, et ses responsabilités environnementales liées à la gestion des biens ont été réduites. Les responsabilités environnementales que conserve l'Agence du revenu du Canada (ARC) sont la gestion des déchets solides et dangereux, l'approvisionnement, la consommation de papier, la gestion du parc automobile, les émissions externes et, dans une moindre mesure, la gestion des réservoirs de stockage et les halocarbures.
Nous avons continué d'améliorer notre cadre de gestion pour la DD en mettant la dernière main au système en direct de rapport sur le rendement (PR-Tool), en appuyant le Réseau du DD, en mettant en oeuvre la Stratégie d'apprentissage en matière de DD et en offrant des séances de sensibilisation aux employés (particulièrement dans les régions). Bien que nous ayons eu un certain succès depuis trois ans à créer un cadre de gestion stable (p. ex. stratégie, plans, politiques, systèmes et comités) et à rendre nos processus plus durables, nous n'avons pas réussi à faire reconnaître le DD comme une valeur de l'entreprise (en l'intégrant dans les énoncés de mission, de vision et de valeurs) ni à l'intégrer dans les principaux outils de gestion de l'entreprise autant qu'il est souhaitable. Nous reconnaissons qu'il est tout aussi important de rendre compte des engagements qui ne se sont pas concrétisés que de ceux qui le sont, et que cela peut contribuer à faire ressortir les principaux obstacles. La désignation du DD comme une valeur de l'entreprise et son intégration à la planification annuelle de l'ARC et dans les activités de reddition des comptes seront mis de l'avant en tant qu'objectifs à long terme de la prochaine Stratégie de DD.
Nous avons fait une vérification interne du programme de DD, qui a orienté en temps opportun la formulation de notre troisième Stratégie de DD pour 2004-2007. Cette vérification a mené à la conclusion que le cadre de gestion, pour l'administration du DD, était efficace et que de bons progrès avaient été faits en regard de nos engagements relativement au DD. Cependant, des éléments d'amélioration étaient recommandés, comme l'amélioration de la détermination des objectifs en matière de DD et de la planification, du suivi et de la reddition des comptes relativement aux engagements, et l'intégration des concepts de DD dans la culture d'entreprise de l'Agence.
Nous avons passé beaucoup de temps sur la formulation de notre troisième stratégie et plan d'action national en matière de DD. Nous avons consulté des intervenants sur l'orientation stratégique à donner au DD, et nous avons travaillé avec notre Réseau du DD pour mettre au point les plans d'action des directions générales et régions respectives. Nous avons fait fond sur le Cadre de gestion et de responsabilisation fondé sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour nous assurer d'avoir une chaîne logique d'activités menant directement aux résultats à long terme attendus de la stratégie.
En conclusion, nous sommes sur la voie d'une amélioration continue. Avec la première stratégie, nous avons atteint 56 % des objectifs. Avec cette deuxième stratégie, nous avons amélioré ce résultat, 87 % des objectifs ayant été atteints 1 . Selon nous, nous avons remporté plus de succès avec cette stratégie qu'avec la précédente, en conséquence directe de l'affectation de ressources, la conception de systèmes et d'outils, l'éducation des employés et de la direction relativement à leurs responsabilités en matière de DD et l'encouragement de l'adoption de mesures concrètes à la base pour favoriser le DD dans nos directions générales et régions. Les leçons que nous avons tirées pendant la période de référence n'avaient rien de nouveau - le leadership reste la clé. Nous devons continuer d'appuyer et d'encadrer le Réseau du DD, de diffuser aux employés des messages utiles et cohérents sur les pratiques exemplaires en matière de DD dans le milieu de travail, de fournir de meilleurs outils pour permettre l'intégration du DD dans les opérations de l'Agence et l'élaboration et la prestation de programmes, et de cibler les objectifs de DD et les mesures de rendement dans notre prochaine Stratégie de DD.
1 Voir l'annexe 3 du résumé des cibles de rendement.
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