Résolution de problèmes

Définition

La Résolution de problèmes consiste à comprendre un problème relié au travail, ou une situation, et à prendre des mesures pour le ou la résoudre convenablement.

Motivation fondamentale : Comprendre et résoudre un problème ou une situation

Il s'agit de :

• prendre les mesures nécessaires afin de comprendre un problème ou une situation lié au travail; et
• prendre les mesures nécessaires afin de trouver une solution appropriée.

Toutes les personnes règlent quotidiennement des problèmes au travail. Les problèmes sont souvent au cœur du travail quotidien des personnes, par exemple régler un problème tout en fournissant un service à un client, aider ses collègues à trouver des options afin de résoudre un problème, ou aborder les incohérences dans les activités courantes.

La Résolution de problèmes comprend à la fois votre processus de raisonnement et vos actions pour régler le problème ou la situation.

Il existe plusieurs façons qui peuvent vous aider à obtenir une meilleure compréhension du problème ou de la situation, telles que :

• décomposer le problème en éléments plus petits ou en éléments simples pour obtenir une idée plus claire;
• réorganiser les parties d'un problème ou d'une situation de façon systématique;
• utiliser un arbre décisionnel;
• trouver des renseignements supplémentaires pertinents;
• faire des comparaisons logiques entre les différents aspects ou les différentes caractéristiques;
• déterminer les conséquences ou les enjeux de façon ordonnée;
• établir les priorités de façon rationnelle; et
• déterminer l'ordre chronologique ou la relation de cause à effet.

Par exemple, si vous êtes confronté à un problème de mathématiques, vous utilisez une approche logique pour comprendre et parcourir le problème, puis prenez des mesures afin d'arriver à la solution appropriée.

But de cette compétence pour l’ARC :

La Résolution de problèmes décrit les mesures requises pour analyser les problèmes et déterminer les meilleures solutions pour l’ARC.

Gradation de l’échelle - Complexité du problème ou de la situation et degré d’effort requis pour déterminer une solution

La gradation de l’échelle est associée aux concepts sous-jacents. Il est donc important de tenir compte de ces renseignements puisqu’ils indiquent la façon dont les comportements progressent au fur et à mesure que vous passez du niveau 1 au niveau 4. Les comportements s’appuient généralement les uns sur les autres.

En d'autres mots, vous pouvez :

• traiter des faits ou des renseignements pour lesquels il est facile de distinguer des parties pertinentes ou non pertinentes;
• devoir poser des questions pertinentes ou suivre des étapes prédéterminées afin de comprendre le problème principal ou les fondements de la situation;
• avoir des réponses ou des options prédéterminées parmi lesquelles choisir pour répondre à un problème ou une situation de base ou récurrent.

À ce niveau, le problème ou la situation est assez simple et le degré d’effort requis pour le ou la résoudre est minime. Vous suivez souvent un chemin étape par étape menant vers une solution claire.

Exemple/ Contexte

L’agent de l’impôt a reçu un appel d’un contribuable qui voulait savoir pourquoi il n’avait pas encore reçu son remboursement d’impôt. L’agent a suivi les lignes directrices relatives à la confidentialité ainsi que les procédures étape par étape qui figurent dans le système informatique, puis a posé au contribuable certaines questions. L’agent a tenu compte des renseignements présentés sur les écrans d’ordinateur et ceux fournis par le contribuable. Lorsqu’il a comparé les renseignements, l’agent a vu que le contribuable avait changé d’adresse et n’en avait pas avisé l’ARC. Il a avisé le contribuable des mesures appropriées pour corriger la situation.

En d’autres mots, pour avoir une meilleure idée du problème ou de la situation, vous pouvez :

• avoir à creuser davantage pour comprendre entièrement la situation ou le problème auquel vous êtes confronté avant de rechercher une solution appropriée;
• avoir à déterminer les autres éléments dont vous avez besoin, car les renseignements sont contradictoires ou incomplets;
• remarquer que les procédures standard peuvent ne pas s’appliquer à la situation présente ou au problème spécifique.

À ce niveau, le problème ou la situation comporte un plus grand degré de complexité et la solution n’est pas immédiatement évidente. En déterminant une solution, vous établissez des liens clés entre les parties pertinentes des renseignements que vous avez analysés.

Ces étapes exigent plus d’efforts, étant donné qu’il y a d’autres éléments à réconcilier avant de trouver une solution logique qui correspond aux particularités du problème ou de la situation.

Exemple/ Contexte

Une agente devait examiner un dossier afin de déterminer s’il respectait les critères relatifs à l’allègement pour les contribuables. Lors de son examen initial, il lui semblait que le contribuable pouvait être admissible à un allègement des intérêts; toutefois, il manquait des renseignements pour confirmer cela. Elle a communiqué avec le contribuable afin de vérifier sa compréhension de la situation et lui a posé des questions pour obtenir des renseignements supplémentaires. Plus particulièrement, l’agente a demandé au contribuable de fournir une lettre de la banque confirmant que le financement lui avait été refusé, mais le contribuable a refusé de fournir une telle lettre. L’agente a ensuite effectué une recherche de crédit afin de déterminer la capacité de paiement du contribuable et a comparé le résultat par rapport aux dispositions d’allègement pour les contribuables. Elle a conclu que le contribuable ne répondait pas aux lignes directrices relatives aux difficultés financières, puisqu’il existait des capitaux propres qui pouvaient être appliqués à la dette; elle l’en a informé par écrit en conséquence. Peu de temps après, le contribuable a indiqué qu’il avait obtenu un financement et que la dette serait payée au complet.

En d’autres mots, pour acquérir une compréhension globale du problème ou de la situation complexe, vous pouvez :

• analyser et combiner une multitude de renseignements qui proviennent de différentes sources afin de bien les interpréter;
• intégrer tous les renseignements afin de déterminer des modèles ou des tendances possibles;
• évaluer l’interrelation entre les facteurs, incidences, risques, obstacles et avantages avant de déterminer une solution.

À ce niveau, le problème ou la situation est plus complexe, comportant un plus grand nombre de données, de facteurs ou de parties qui doivent être pris en considération. L’interprétation des renseignements est ensuite nécessaire pour intégrer les diverses parties adéquatement. Vous devez consacrer un degré d’effort considérable à l’examen d’options possibles avant de trouver la solution appropriée qui résoudra le problème ou la situation complexe.

Exemple/ Contexte

Suite à une demande de son directeur-adjoint, une gestionnaire a dû élaborer une structure organisationnelle afin de traiter avec un nouveau modèle de prestation de services visant à offrir un service aux clients par rendez-vous seulement plutôt qu’un service au comptoir. Le défi consistait à s’assurer d’offrir un service au client continu alors que les renseignements qu’elle avait sur la façon de mettre en œuvre le changement étaient limités.

Elle a effectué des recherches sur la façon de faire des autres bureaux lors de transformations semblables et elle a conclu que la même approche ne fonctionnerait pas à son bureau puisque leurs structures organisationnelles étaient assez différentes. Toutefois, elle a trouvé des rapports intéressants concernant le nombre de rendez-vous demandés, les périodes de pointe de la journée en ce qui a trait aux demandes de renseignements des clients, les types de questions, ainsi que la moyenne du temps consacré par demande. Aucun renseignement n’apparaissait dans les rapports indiquant si des anciens clients du comptoir avaient demandé un rendez-vous ou s’ils avaient utilisé le téléphone plus fréquemment, ou concernant la complexité des demandes de renseignements une fois le changement mis en œuvre. Elle a donc interprété les renseignements apparaissant dans les différents rapports recueillis auprès des différents organismes afin de mieux comprendre et de tenir compte de leurs environnements particuliers. Elle a combiné les renseignements pertinents d’une façon logique afin d’aborder ses besoins organisationnels et elle a lié toutes les caractéristiques principales afin de l’aider à établir un bon plan.

Afin de prévoir les besoins en dotation nécessaires pour le nouveau modèle de prestation, elle a estimé que la charge de travail serait probablement réduite de 15 à 20 pourcent puisque, selon elle, les anciens clients du comptoir ne prendraient tout simplement pas le temps de faire une demande de rendez-vous et qu’il était probable que les rendez-vous traiteraient principalement des demandes de renseignements plus complexes. Elle a également déterminé d’autres tâches potentielles à effectuer que le personnel pourrait accomplir si la charge de travail diminuait de façon plus importante que prévue. Elle a proposé un plan détaillé pour la nouvelle structure organisationnelle, conformément aux fonds disponibles, afin d’appuyer le modèle de prestation de services, y compris les coûts, les exigences en matière de dotation et les calendriers. Elle a présenté son plan à son directeur-adjoint aux fins d’approbation.

En d’autres mots, vous :

• procédez à une approche systématique afin de déterminer les relations de cause à effet;
• élaborez et évaluez plusieurs stratégies afin de choisir la meilleure approche;
• solutionnez le problème ou la situation, et tirez des conclusions ou élaborez des explications possibles au moyen de concepts et de principes généraux.

À ce niveau, la complexité est élevée étant donné les nombreux aspects du problème ou de la situation à prendre en compte. Ce qui signifie que le problème ou la situation auquel vous êtes confronté comporte de multiples parties, couches, dimensions ou angles interdépendants, ce qui le rend très complexe et difficile à parcourir.

Toutes ces étapes exigent un degré d’effort très élevé pour déterminer le meilleur plan d’action et d’élaborer une solution intégrée et complète. La solution peut être un précédent, mais il ne s’agit pas d’une exigence absolue.

Exemple/ Contexte

Une vérificatrice des dossiers importants a examiné une question liée au revenu étranger accumulé, tiré de biens (REATB) d’une société étrangère affiliée et contrôlée par une banque canadienne exploitant une entreprise de réassurance dans un autre pays. Elle a déterminé que même si la société étrangère affiliée contrôlée exploitait une entreprise active, elle disposait de fonds excédentaires dont elle n’avait pas besoin pour exploiter son entreprise de réassurance active. Le revenu gagné sur ces fonds excédentaires serait considéré comme un REATB et serait immédiatement imposé au nom de la banque canadienne.

La vérificatrice a recherché la jurisprudence liée aux concepts et aux principes concernant l’évaluation du REATB. Selon la jurisprudence, le critère minimal consistait à déterminer si le retrait du bien aurait un effet déstabilisant sur les opérations de la société elles-mêmes. Elle a également mené un sondage rapide auprès de spécialistes de l’industrie afin de valider ses constatations. Les spécialistes ont reconnu qu’il était difficile d’établir un montant de fonds excédentaires en raison de la nature hautement spécialisée et complexe de l’industrie. En réexaminant le dossier du contribuable, elle a remarqué qu’il disposait de fonds de 500 % qui, selon lui, correspondaient à la moyenne de l’industrie. La vérificatrice devait déterminer s’il s’agissait en réalité de la moyenne de l’industrie, étant donné que l’exigence imposée par le Bureau du surintendant des institutions financières était un minimum de 150 %; toutefois, elle n’a pas pu obtenir une étude détaillée des actuaires.

La vérificatrice a recherché des extraits d’états financiers de sociétés de réassurance aux États-Unis et en Europe, et ce, afin de pouvoir effectuer une comparaison des fourchettes pour les besoins de capital relatifs à la provision actuarielle. Au moment d’effectuer cet examen, elle a formulé plusieurs explications possibles, telles que la question de savoir si ces sociétés conservaient le capital pour des raisons autres que le respect des provisions actuarielles et la question de savoir si une société à maturité conserverait un pourcentage de capital aussi élevé. Elle s’interrogeait également sur la possibilité d’expansion de la société étrangère affiliée contrôlée. Elle a utilisé ce scénario pour estimer un pourcentage de capital requis pour financer une expansion probable. Ce genre de situation n’avait jamais été examiné auparavant, et il n’y avait donc aucune ligne directrice à suivre; elle battait un nouveau sentier. Grâce aux nombreuses mesures prises et aux renseignements recueillis auprès de différents bureaux locaux, elle a été en mesure d’élaborer une solution intégrée qui permettait de résoudre non seulement les questions fiscales canadiennes, mais également celles avec d’autres pays. Elle a documenté son argumentation afin de discuter de ses conclusions avec des spécialistes de ce domaine, et ce, même si les rapports actuariels détaillés n’étaient pas disponibles. Sa solution a établi la base de référence pour les futurs dossiers de cette nature.