Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

Le rapport annuel 2022-2023 sur l’équité en matière d’emploi du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) indique que la proportion de femmes et de personnes racisées travaillant au sein de l’organisme est plus élevée que sur le marché du travail. Or, les Autochtones et les personnes en situation de handicap sont toujours sous-représentés au sein de l’effectif. Pour résoudre la situation, le CRSNG a établi et communiqué ses objectifs à court terme (2024 à 2027) pour la représentation des Autochtones et des personnes en situation de handicap.

L’organisme continuera d’utiliser les données sur la disponibilité sur le marché du travail (DMT) de la région de la capitale nationale (RCN) pour mesurer les lacunes de représentation afin d’établir ses objectifs pluriannuels. Bien que la majorité du personnel et l’administration centrale de l’organisme se trouvent dans la RCN, la zone de sélection pour le recrutement est plus étendue pour combler les lacunes en matière de compétences et de représentation au besoin. Le fait que l’organisme continue d’utiliser les données de DMT démontre qu’il suit la recommandation du rapport du Groupe de travail sur l’examen de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, qui est de remplacer les estimations de la disponibilité au sein de la population active (DPA) par celles sur la DMT.

Le CRSNG a également établi des objectifs de représentation pour tout l’organisme pour chaque groupe sous-représenté désigné par la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Étant donné la petite taille de l’organisme, les objectifs collectifs permettent de produire des rapports plus représentatifs illustrant les progrès réalisés ou les éléments à améliorer tout en garantissant le respect des protocoles de protection des renseignements personnels. Les objectifs de recrutement à court terme (années 1 à 3) visent à combler les lacunes de représentation sur une période de trois ans. Les objectifs de recrutement à long terme (années 4 et 5) viseront le dépassement des cibles de représentation pour tenir compte de l’attrition et de l’augmentation de la DMT. L’organisme a adopté une approche agile pour modifier les objectifs, au besoin, en se basant sur les nouvelles données sur la DMT et les rapports annuels sur les lacunes de représentation.

Pour réaliser ces objectifs, le CRSNG continuera de :

• chercher activement à embaucher des membres de groupes sous-représentés désignés pour pourvoir des postes conformément à ses besoins de fonctionnement;
• accroitre ses efforts d’inclusion afin de bâtir la confiance et de favoriser un milieu de travail sain et bienveillant où chaque personne se sent libre d’être qui elle est;
• adopter la responsabilisation lorsque les objectifs ne sont pas atteints.

Les objectifs de représentation 2024-2027 de l’organisme ont été communiqués à l’ensemble du personnel au moment du lancement du cycle de gestion du rendement 2024-2025, et sont mentionnés dans les gabarits d’ententes de gestion du rendement. Cette intégration au Programme de gestion du rendement illustre l’important pas en avant effectué pour encourager la transparence et la responsabilisation des dirigeantes et des dirigeants de l’organisme.

Les défis rencontrés par le CRSNG sont demeurés relativement constants au fil des ans. La petite taille de l’organisme limite le nombre de possibilités d’avancement professionnel du personnel sous-représenté, ce qui empêche donc l’organisme d’avancer à la cadence souhaitée vers ses objectifs de promotion, et de maximiser les avantages des programmes comme Mentorat Plus, le programme de perfectionnement en leadership Mosaïque et d’autres initiatives de parrainage. Le formulaire de déclaration volontaire actuel complique également la mesure des lacunes de représentation et l’établissement d’objectifs de recrutement et de promotion pour les personnes noires et racisées séparément. En outre, dans certains cas, il n’est pas possible, pour des raisons de confidentialité, de désagréger les données sur certains groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Liens :

• Rapport du Groupe de travail sur l’examen de la Loi sur l’équité en matière d’emploi
• Loi sur l’équité en matière d’emploi

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

Les objectifs de représentation établis impliquent non seulement le recrutement, mais également des efforts d’inclusion axés sur l’établissement de la confiance et la promotion d’un environnement bienveillant et sûr sur le plan psychologique, où chaque personne est à l’aise d’être elle-même au travail.

Par ailleurs, les objectifs d’inclusion seront intégrés aux ententes de gestion du rendement 2024-2025 du personnel de tous les niveaux pour démontrer l’engagement ministériel pangouvernemental à faire progresser la réconciliation, la lutte contre le racisme, la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité dans la fonction publique.

Voici des exemples de mesures de rendement qui viseront tous les membres du personnel, à des degrés différents selon leur échelon et leur poste :

• Participer activement aux conversations de gestion sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité (EDIA) pour aider à définir et à prioriser les gestes à poser, et communiquer les progrès et les éléments à améliorer au personnel.
• Discuter fréquemment avec le personnel de la lutte contre le racisme et la discrimination afin d’inspirer et de favoriser la création d’un milieu de travail sûr où les gens sont traités avec respect et dignité.
• Assister et participer à au moins deux occasions d’apprentissage ou à des réseaux liés à l’avancement de l’EDIA, et encourager le personnel à le faire.

Des travaux sont en cours pour créer un plan de mesure établissant des indicateurs de rendement favorisant l’inclusion. Ce plan sera basé sur les données administratives sur les ressources humaines et sur les résultats aux questions du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) qui portent sur le harcèlement, l’accessibilité et les mesures d’adaptation, et sur l’inclusion. La pratique actuelle du CRSNG est de présenter les principaux résultats concernant une gamme d’indicateurs de rendement à divers forums de gestion après chaque SAFF. Des tableaux de bord statiques annuels sont également élaborés, présentant les données sur la représentation ainsi que sur les taux de recrutement, de promotion et de roulement des membres de groupes sous-représentés. L’augmentation du nombre de données de déclaration volontaire sera également une mesure clé pour indiquer si des progrès sont réalisés en vue d’offrir un environnement propice à l’auto-identification.

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

L’équipe de direction a souligné l’importance de régulièrement mesurer et faire état des progrès accomplis en matière d’EDIA afin de connaitre l’efficacité de mesures prises. Les objectifs de représentation et d’inclusion feront l’objet de discussions au sein du comité d’examen de la gestion du rendement des cadres en milieu et en fin d’année.

Des travaux sont en cours pour déterminer à quoi devrait ressembler l’amélioration et pour élaborer une stratégie de mesure et de production de rapports en consultation avec le Comité consultatif interne sur l’équité en matière d’emploi et la diversité (CCEED). Un tableau de bord optimisé présentant les données d’EDIA pertinentes sera également créé pour garantir la transparence, éclairer les décisions et encadrer les efforts d’amélioration continue. Ces activités sont prévues en 2024-2025 et sont en cours d’intégration à notre plan d’action de la Stratégie d’investissement dans le personnel, qui sert de feuille de route pour la réalisation de notre vision de cette stratégie, qui est de constituer un effectif diversifié visant l’excellence dans un milieu de travail moderne, sain et inclusif lui permettant de prévoir le changement, de s’adapter et d’évoluer.

Ce plan d’action est conçu dans une optique d’adaptation au changement dans le milieu de travail; il soutiendra l’adoption de l’orientation à suivre et des autres engagements en matière d’EDIA. Le Plan d’action et la stratégie de mesure et de production de rapports révisés seront communiqués au personnel une fois terminés.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs quantitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

Afin d’établir une responsabilisation à l’égard de la mise en œuvre de l’appel à l’action, des objectifs de représentation collectifs (quantitatifs) au niveau de l’organisme ont été intégrés aux ententes de rendement 2024-2025 pour les cadres. Les objectifs qualitatifs en matière d’EDIA ainsi que des exemples de mesures du rendement des cadres, des gestionnaires et des autres membres du personnel, ont été et continueront d’être intégrés aux priorités ministérielles pangouvernementales communiquées par le Bureau du Conseil privé. Les progrès vers l’atteinte des objectifs établis feront partie de l’évaluation continue et de fin d’année du rendement des cadres afin d’influencer le changement. La haute direction analysera la progression vers ces objectifs lors de la réunion du comité d’examen de la gestion du rendement où il sera question de gestion du rendement et des talents.

Ces ententes de gestion du rendement ont été envoyées par courriel à l’ensemble du personnel et publiées sur l’intranet de l’organisation.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• Des travaux sont en cours pour élaborer une approche en matière de parrainage.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

En 2023-2024, le CRSNG a lancé le programme pilote Mentorat Plus. La réponse à celui-ci a été généralement positive; la cible de réussite pour la taille de l’organisme, soit le nombre de personnes mentores et mentorées, a été dépassée.

Cette année, dans le cadre de l’essai pilote, le CRSNG a mis l’accent sur la création de relations solides entre personnes mentores et mentorées afin de se préparer pour la deuxième phase, qui comprendra le parrainage. Celle-ci commencera lorsque le mentorat aura atteint la maturité et obtenu le succès nécessaires pour entamer une nouvelle étape.

D’autres possibilités de développement des talents et du leadership offertes par le gouvernement du Canada font partie des discussions des comités d’examen annuel des cadres, comme le Programme de développement en leadership pour les cadres supérieurs. Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) veille à ce que 50 % des candidatures soumises par des ministères et organismes soient celles de cadres appartenant à des groupes dignes d’équité sous-représentés. L’organisme a mis des cadres en nomination pour ce programme et continuera de le faire en veillant à respecter ou à dépasser ce seuil. Actuellement, une personne occupant un poste de cadre participe activement au Programme.

Liens :

• Mentorat Plus
• Programme de développement en leadership pour les cadres supérieurs (PDLCS)

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• Je n’ai pas personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés.

Veuillez donner des détails.

En vue d’atteindre ses objectifs de représentation, le CRSNG maintient sa participation au programme de guides de carrière pour les Autochtones. Ce programme soutient les employées et les employés autochtones dans leur cheminement de carrière, que ce soit pour leur recrutement, leur rétention, leur perfectionnement ou leur avancement professionnel. Il aide également les gestionnaires à recruter des Autochtones et à soutenir les aspirations professionnelles des membres autochtones de leur personnel.

Le CRSNG prend activement part aux initiatives de recrutement autochtones en utilisant les ressources de la boite à outils pour le recrutement et l’embauche des personnes autochtones afin d’attirer et d’embaucher des talents autochtones. Notre Programme d’apprentissage en technologie de l'information (TI) pour les personnes autochtones a également porté ses fruits en matière de recrutement.

En outre, nous avons créé une liste des activités de promotion pour les conseillères et les conseillers en ressources humaines ainsi que les responsables de l’embauche.

Nous avons également créé une ressource visant la réduction des préjugés et des obstacles dans les processus de dotation et d’évaluation.

Avec l’exercice de modernisation des méthodes de dotation en cours, nous nous sommes récemment concentrés sur la transition vers un nouveau système optimisé de suivi des candidatures ainsi que la création d’outils et de ressources en lien avec l’EDIA visant à soutenir les responsables de l’embauche lors du processus d’évaluation. Avec la stabilisation du système et la confirmation de nos capacités de production de rapports et de données sur l’équité, nous intègrerons également de nouveaux outils et pratiques au processus de dotation. D’autres stratégies de dotation, comme des campagnes de recrutement, feront également partie des discussions pour contribuer à l’atteinte des objectifs de représentation.

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation n’a pas priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus.

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

Le CRSNG offre présentement des cours virtuels de langue seconde en petits groupes ouverts à l’ensemble du personnel. Les cours hebdomadaires sont une occasion pour le personnel de développer et de conserver ses aptitudes en langue seconde. D’une durée de 1,5 heure chacun, ils s’échelonnent sur une période de huit semaines et sont offerts trois fois par année. Les groupes sont composés de trois à huit personnes de niveau linguistique semblable (autoévaluation).

Des travaux sont en cours pour élaborer une approche afin de relever les défis éventuels de représentation (particulièrement des Autochtones) que créeront les futurs critères de bilinguisme (CBC) pour les postes de supervision.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

Le CRSNG ne propose pas de cours de langues autochtones, et ne prévoit pas à court terme l’ajout de tels cours à son programme de formation linguistique.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).
• Des travaux sont en cours au sein de mon organisation pour échanger davantage avec les réseaux et communautés d’employés ou renforcer le soutien qui leur est offert et/ou investir plus de ressources dans ces réseaux et communautés.

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

Depuis 2021, quelques groupes de personnes dignes d’équité, menés par des membres du personnel, se sont formés au sein de l’organisme dans le but de créer des espaces pour discuter de façon informelle, créer un sentiment de communauté, faciliter l’avancement professionnel des membres et discuter de questions en lien avec l’EDIA.

La Lettre du CRSNG sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action soulignait l’engagement de l’organisation à consulter les comités et les réseaux de personnes dignes d’équité établis ou nouveaux, puisqu’ils peuvent aider l’organisme à mieux comprendre et à éliminer des obstacles précis qui affectent ses programmes et ses activités.

En 2023-2024, nous avons établi des principes de collaboration pour donner une structure significative aux groupes d’équité au travail menés par des membres du personnel, qui leur permet de donneur leur opinion, d’avoir davantage de visibilité et de parler de questions d’EDIA. Pour encourager la prise de décisions inclusives, les personnes assurant la présidence des groupes ont été invitées à titre de membres officiels du CCEED, le forum de consultation et de collaboration principal sur les questions, les défis, les initiatives, les politiques et les pratiques internes d’EDIA. Pour accroitre la sensibilisation, la visibilité et le nombre de membres, divers canaux de communication ont été utilisés afin de promouvoir ces groupes menés par le personnel, comme les courriels, le bulletin des ressources humaines et une nouvelle page intranet.

Par ailleurs, un travail de consolidation du modèle de gouvernance est en cours pour restructurer le CCEED et mettre à jour son mandat, entre autres choses. Ces changements visent à optimiser la consultation des groupes d’équité et à mieux informer l’ensemble du personnel des prochains sujets du CCEED et des conclusions des discussions. Ces étapes s’inscrivent dans les recommandations du rapport d’examen interne de la culture et des systèmes et du rapport du groupe de travail sur la Loi sur l’équité en matière d’emploi.

Liens :

• Lettre du CRSNG sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.
• Des travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont en cours pour les intégrer dans notre plan d’activités intégré et/ou notre plan en matière de santé mentale.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Mon organisation utilise actuellement un calendrier à cette fin.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

Le travail collaboratif des Ressources humaines (RH), des membres du CCEED et de la présidence des groupes d’équité menés par le personnel a aidé à définir ce que sont des « réunions et des évènements majeurs » et à cibler les jours de célébrations culturelles et religieuses importants les plus pertinents pour le personnel.

À la lumière des consultations, un guide énonçant les dates des célébrations culturelles et religieuses importantes a été créé pour aider les gestionnaires et le personnel à planifier judicieusement les réunions ou les évènements majeurs. Pour présenter cet outil ainsi que le calendrier culturel annuel, des présentations ont été données aux personnes jouant un rôle clé dans la planification des horaires et l’organisation d’évènements comme les tables de gestion et la communauté interne de pratique des professionnelles et des professionnels en administration.

Pour assurer sa diffusion massive, l’outil a été annoncé sur l’intranet de l’organisme et dans le bulletin des RH destiné à l’ensemble du personnel.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

Certains obstacles à l’avancement de la réponse à l’Appel à l’action demeurent relativement constants d’une année à l’autre. L’un des obstacles importants rencontrés par l’organisme est le manque de ressources, tant du côté du financement que de celui de l’effectif travaillant sur ce projet. Cette situation complique la réalisation de certaines initiatives, comme la mise en priorité de la formation en langues officielles des membres du personnel autochtones, noirs et racisés, et l’allocation de fonds pour soutenir les réseaux du personnel.

L’échange avec les partenaires et l’harmonisation des priorités de multiples équipes opérationnelles et niveaux de direction ont exigé une coordination rigoureuse afin de progresser vers les objectifs communs. L’harmonisation des efforts au sein de l’organisme alors que les dynamiques externes évoluent et que les délais sont flous – comme l’éventuelle modification de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la mise à jour du formulaire de déclaration volontaire, les nouvelles données de DMT et les exigences linguistiques (CBC) – nécessite une grande flexibilité des processus de planification.

Le manque d’accès aux ressources et aux systèmes centraux, en tant qu’organisme distinct par opposition aux ministères de la fonction publique centrale, a engendré des obstacles supplémentaires. Le petit effectif et le faible taux de roulement de l’organisme freinent également les progrès souhaités en matière de représentation, de cheminement de carrière et de promotion d’employées et d’employés autochtones, noirs et racisés. En tant qu'employeur distinct, la capacité de tirer parti des possibilités de perfectionnement professionnel offertes par l'administration publique centrale est limitée.

En outre, des personnes représentant nos groupes d’équité ont expliqué qu’il fallait régler des enjeux systémiques, non seulement concernant nos systèmes et nos processus, mais également nos mentalités. Bien que la promotion du changement pour éliminer ces obstacles ait rencontré une résistance occasionnelle, l’adhésion et le soutien sont en hausse. Il est reconnu que la modification de normes profondément ancrées prend du temps et nécessite des efforts soutenus.

Le CRSNG s’engage malgré tout à surmonter ces obstacles et à faire progresser de façon significative les importantes initiatives faisant suite à l’Appel à l’action. Pour ce faire, nous comptons continuer de mieux faire comprendre les défis et obstacles que rencontrent les groupes dignes d’équité sous représentés et de donner toute notre attention à l’expérience vécue par le personnel.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

Le CRSNG tient à soutenir tous les membres du personnel, en reconnaissant l’intersectionnalité de leurs identités ainsi que les défis uniques qu’ils peuvent rencontrer. Plusieurs initiatives sont en cours pour surmonter les obstacles cumulatifs de la discrimination vécue par les employées et les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses.

L’ensemble des membres du personnel sont encouragés à suivre les cours sur l’EDIA, notamment les modules sur divers sujets comme les préjugés inconscients, la compétence interculturelle, l’inclusion des personnes 2ELGBTQIA+, la sensibilisation aux handicaps et le rôle d’alliée et d’allié. Ces occasions d’apprentissage sont communiquées au personnel par divers moyens officiels ou non, comme les courriels, les canaux MS Teams et la page d’accueil de l’intranet.

Le CRSNG encourage et soutient les activités essentielles des groupes d’équité au travail menés par le personnel (création de relations, échange d’expériences et initiatives en faveur de changements significatifs). Ces forums jouent un rôle crucial en contribuant à faire naitre un sentiment d’appartenance culturelle pour toutes et tous. Ils comptent actuellement des personnes en situation de handicap, noires, racisées, autochtones et 2ELGBTQIA+.

Par l’entremise de la création de notre Plan de mise en œuvre en matière d’accessibilité, nous mettons de l’avant des stratégies pour accroitre l’accessibilité de toutes les composantes de l’organisme. Une ressource d’apprentissage sur le sujet a été créée pour offrir les connaissances et les outils nécessaires pour améliorer l’accessibilité des pratiques au travail. Des séances internes de formation sur l’accessibilité sont régulièrement offertes pour approfondir la compréhension et promouvoir les bonnes pratiques sur le sujet. Le Comité directeur de l’accessibilité se réunit également tous les deux mois pour évaluer les progrès, échanger de l’information et mener des projets en lien avec l’accessibilité.

Les mesures d’adaptation sont indispensables à la culture d’inclusion et de diversité du CRSNG. Il est essentiel d’offrir de telles mesures aux personnes en situation de handicap ou pratiquant une religion afin de soutenir leur pleine participation à l’environnement de travail. De plus, une formation sur les mesures d’adaptation est offerte aux gestionnaires délégués, ce qui leur permet d’acquérir les connaissances et les outils nécessaires pour favoriser un environnement de travail bienveillant et compréhensif.

Par ailleurs, le CRSNG collabore activement avec des groupes de travail et des réseaux interministériels afin de connaitre les bonnes pratiques, de tirer profit des ressources disponibles et de sensibiliser le personnel de tous les niveaux. Voici certains de ces réseaux : la communauté de pratique de cadres supérieurs désignés pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion (CSDEEDI); Infinité – Le réseau des fonctionnaires neurodivergents; le Réseau des fonctionnaires juifs et juives; le Réseau des employés fédéraux musulmans; et le réseau de la Fierté à la fonction publique.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Au cours de la première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, nous avons noté plusieurs effets importants sur notre culture organisationnelle. L’échange direct avec les groupes d’équité menés par le personnel a permis de relever trois principaux effets.

Le premier est un rehaussement de la sensibilisation et de l’inclusion. Le soutien à la création de groupes d’équité menés par le personnel a amélioré la cohésion sociale au sein de l’organisme et a offert aux personnes noires, autochtones, racisées, en situation de handicap et 2ELGBTQIA+ des espaces surs pour tisser des liens, échanger leurs points de vue et parler de leur expérience. Ces groupes, en collaboration avec des partenaires internes, ont aussi organisé des évènements pour célébrer la diversité et sensibiliser le personnel.

Le second effet a été la collaboration et l’implication accrues. L’amélioration de la structure de gouvernance du CCEED a contribué à l’optimisation de la collaboration et des échanges avec les personnes les plus touchées par les obstacles systémiques que nous tentons de faire tomber. La représentation de perspectives diverses dans les comités et les activités de consultation pour l’EDIA au sein de l’organisme a éclairé les processus de planification stratégique et de création de programmes.

En dernier lieu, notons l’amélioration de la transparence et de la responsabilisation. Le dialogue honnête et les discussions ouvertes sur les conclusions et les recommandations de l’examen interne de la culture et des systèmes ont été bien accueillis et salués. L’intégration d’énoncés d’engagement en matière de représentation et d’inclusion aux ententes de gestion du rendement a également contribué à la création d’une culture de confiance, de transparence et de responsabilisation.