Section I : Survol de l’organisation - RMR - 2015-16

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Harjit S. Sajjan, c.p., OMM, MSM, CD, député

Ministre associé : L’honorable Kent Hehr, c.p., député

Premier dirigeant : John Forster, sous-ministre

Chef d’état-major de la défense : Général Jonathan Vance, CMM, MSC, CD

Portefeuille ministériel :

• Ministère de la Défense nationale
• Forces armées canadiennes
• Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes ³
• Centre de la sécurité des télécommunications ⁴
• Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire ⁵
• Comité externe d’examen des griefs militaires ⁶
• Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications ⁷

Instruments habilitants :

• la Loi sur la défense nationale ⁸
• la Loi sur les mesures d’urgence ⁹
• la Loi sur l’aéronautique ¹⁰
• la Loi sur les pêches ¹¹

Pour obtenir des renseignements supplémentaires, veuillez consulter Législation et la Défense nationale ¹².

Année d’incorporation ou de création : 1923

Autre : Pour en savoir davantage, veuillez consulter le site Web ¹³ du Ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes.

Contexte organisationnel

Raison d’être et responsabilités

Au nom de la population canadienne, les Forces armées canadiennes (FAC) et le ministère de la Défense nationale (MDN) se tiennent prêts à exercer trois rôles clés :

• Défendre le Canada – servir avec excellence au pays;
• Défendre l’Amérique du Nord – être un partenaire fort et fiable des États-Unis pour défendre le continent; et
• Contribuer au maintien de la paix et de la sécurité internationale – en renouant avec la fière tradition du Canada en matière de leadership international.

Ce mandat incombe au ministre de la Défense nationale. Le ministre dirige l’ensemble du Ministère et est responsable de tous les enjeux touchant la défense nationale et les FAC, conformément à la Loi sur la défense nationale (LDN).

Le MDN a une relation étroite avec Anciens combattants Canada telle que démontrer par le ministre des anciens combattants qui a un double rôle en tant que ministre associé de la Défense nationale (MADN). Ce poste est permis par la LDN. Le ministre associé de la Défense nationale est responsable des dossiers de la Défense tel que mandaté par le Premier ministre avec une priorité spécifique d’assurer une transition harmonieuse pour les membres des FAC qui quitte le service militaire.

Le ministre de la Défense nationale reçoit l’aide du sous-ministre (SM), qui est nommé par le Cabinet sur recommandation du premier ministre. Le SM est son conseiller civil principal, et il est autorisé par la loi à s’occuper, au nom du ministre, de nombreux aspects de la gestion et de la direction du ministère. Il est chargé de donner des conseils stratégiques, de gérer le Ministère, d’assurer la coordination interministérielle, de s’occuper des relations internationales en matière de défense, de contribuer au renouvellement de la fonction publique et de gérer les relations fédérales-provinciales ainsi que le portefeuille ministériel. Il est aussi l’administrateur des comptes en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques et il est tenu de donner des explications sur les questions dont il est responsable devant les comités parlementaires.

Le chef d’état-major de la défense (CEMD) est le principal fournisseur de conseil militaire au gouvernement et est directement responsable du commandement, du contrôle et de l’administration des Forces armées canadiennes ainsi que des programmes de soutien du personnel, de bien-être et de maintien du moral pour les militaires et leurs familles. Il est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du premier ministre. Le CEMD conseille le ministre de la Défense nationale sur des questions comme les besoins militaires actuels et futurs, les capacités de la force, les plans d’action possibles et les conséquences d’entreprendre (ou de ne pas entreprendre) diverses activités militaires. Le CEMD doit également entretenir des relations militaires avec les alliés et les partenaires étrangers et internationaux du Canada. Le CEMD doit rendre compte au ministre de la Défense nationale du déroulement des activités des FAC, ainsi que de la disponibilité opérationnelle de ces dernières et de leur capacité à mener à bien les engagements et les obligations militaires du gouvernement. Le CEMD conseille aussi le premier ministre et le Cabinet sur des développements et des enjeux militaires importants.

Il y a eu un virage cette année en ce qui concerne la gouvernance du programme de recherche et de sauvetage (SAR) du gouvernement du Canada. Le Secrétariat national Recherche et sauvetage (SNRS), l’organisation qui s’occupe des politiques et de la coordination générale de la SAR, était situé au MDN depuis 1986. En juillet 2015, le SNRS a été transféré au Secteur de la gestion des urgences et des programmes de Sécurité publique Canada, pour mieux exploiter les mécanismes de coordination de Sécurité publique dans tous les ordres de gouvernement.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

La structure de la gestion, des ressources et des résultats ¹⁴ (SGRR) du gouvernement du Canada constitue le fondement d’une approche pangouvernementale visant à consolider la gestion et la responsabilisation en matière de dépenses publiques et à mettre clairement en évidence les résultats à l’intention de la population canadienne. L’Architecture d’alignement des programmes (AAP) fait partie intégrante de la SGRR. L’AAP de la Défense nationale montre combien les programmes cadrent avec les deux résultats stratégiques du Ministère. Les services internes constituent un programme autonome qui définit les activités et les ressources à l’appui des besoins du programme et des obligations ministérielles.

Résultat stratégique : Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens

1.0 Programme: Opérations de soutien et de combat de la Défense

• 1.1 Sous-Programme: Opérations nationales et continentales de la Défense
• 1.1.1 Sous-Sous-Programme: Opérations de défense du Canada contre les menaces armées
• 1.1.2 Sous-Sous-Programme: Opérations continues de défense, de maintien de la sécurité et de protection de la souveraineté du Canada
• 1.1.3 Sous-Sous-Programme: Opérations continues de la Défense par l’intermédiaire du NORAD
• 1.1.4 Sous-Sous-Programme: Opérations continues continentales de la Défense en coopération avec les États-Unis
• 1.2 Sous-Programme: Opérations de combat internationales
• 1.2.1 Sous-Sous-Programme: Opérations internationales menées durant une période prolongée
• 1.2.2 Sous-Sous-Programme: Opérations internationales d’intervention de crise et d’urgence
• 1.2.3 Sous-Sous-Programme: Opérations continues de la Défense dans le cadre des engagements permanents de l’OTAN
• 1.3 Sous-Programme: Opérations centralisées continues et habilitation opérationnelle
• 1.3.1 Sous-Sous-Programme: Coordination, Commandement et contrôle général des opérations nationales et internationales
• 1.3.2 Sous-Sous-Programme: Opérations continues de renseignement de la Défense
• 1.3.3 Sous-Sous-Programme: Services de soutien opérationnel
• 1.3.4 Sous-Sous-Programme: Diplomatie militaire et engagement à l’échelle internationale
• 2.0 Programme: Services de la Défense et contributions au gouvernement
• 2.1 Sous-Programme: Opérations de secours aux sinistrés et opérations humanitaires
• 2.1.1 Sous-Sous-Programme: Opérations d’intervention et d’assistance nationales et continentales
• 2.1.2 Sous-Sous-Programme: Opérations internationales d’assistance humanitaire et d’intervention en cas de catastrophe
• 2.1.3 Sous-Sous-Programme: Opérations d’évacuation de non-combattants
• 2.2 Sous-Programme: Services de la Défense relatifs à la sécurité et à la sûreté des Canadiens
• 2.2.1 Sous-Sous-Programme: Opérations de contre-terrorisme, de réponse aux événements terroristes et de gestion des conséquences
• 2.2.2 Sous-Sous-Programme: Opérations d’assistance lors d’événements majeurs au Canada
• 2.2.3 Sous-Sous-Programme: Programme national de recherche et sauvetage
• 2.2.4 Sous-Sous-Programme: Opérations de recherche et sauvetage
• 2.2.5 Sous-Sous-Programme: Services de la Défense fournis à d’autres ministères et organismes
• 2.2.6 Sous-Sous-Programme: Programme canadien de sûreté et de sécurité
• 2.3 Sous-Programme: Sensibilisation et héritage militaire
• 2.3.1 Sous-Sous-Programme: Sensibilisation, héritage et histoire militaire
• 2.3.2 Sous-Sous-Programme: Programme jeunesse

Résultat stratégique : La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens

• 3.0 Programme: Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action
• 3.1 Sous-Programme: Maintien de la disponibilité opérationnelle des éléments de force
• 3.1.1 Sous-Sous-Programme: Rôles maritimes - Maintien de la disponibilité opérationnelle
• 3.1.2 Sous-Sous-Programme: Rôles terrestres - Maintien de la disponibilité opérationnelle
• 3.1.3 Sous-Sous-Programme: Rôles aérospatiaux - Maintien de la disponibilité opérationnelle
• 3.1.4 Sous-Sous-Programme: Rôles liés aux opérations spéciales - Maintien de la disponibilité opérationnelle
• 3.1.5 Sous-Sous-Programme: Rôles communs et interarmées - Maintien de la disponibilité opérationnelle
• 3.2 Sous-Programme: Entraînement d’intégration des éléments de force
• 3.2.1 Sous-Sous-Programme: Environnement maritime – Entraînement d’intégration
• 3.2.2 Sous-Sous-Programme: Environnement terrestre – Entraînement d’intégration
• 3.2.3 Sous-Sous-Programme: Environnement aérospatial – Entraînement d’intégration
• 3.2.4 Sous-Sous-Programme: Opérations spéciales – Entraînement d’intégration
• 3.2.5 Sous-Sous-Programme: Entraînement d’intégration interarmées
• 3.2.6 Sous-Sous-Programme: Entraînement d’interopérabilité internationale et nationale
• 3.3 Sous-Programme: Production d’éléments de force
• 3.3.1 Sous-Sous-Programme: Environnement maritime – Production d’éléments de force
• 3.3.2 Sous-Sous-Programme: Environnement terrestre – Production d’éléments de force
• 3.3.3 Sous-Sous-Programme: Environnement aérospatial – Production d’éléments de force
• 3.3.4 Sous-Sous-Programme: Opérations spéciales – Production d’éléments de force
• 3.3.5 Sous-Sous-Programme: Environnement commun et interarmées – Production d’éléments de force
• 3.4 Sous-Programme: Production, coordination, commandement et contrôle de la disponibilité opérationnelle
• 3.4.1 Sous-Sous-Programme: Environnement maritime – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
• 3.4.2 Sous-Sous-Programme: Environnement terrestre – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
• 3.4.3 Sous-Sous-Programme: Environnement aérospatial – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
• 3.4.4 Sous-Sous-Programme: Forces d’opérations spéciales – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
• 3.4.5 Sous-Sous-Programme: Environnement commun et interarmées – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
• 4.0 Programme: Production des éléments de capacité de la Défense
• 4.1 Sous-Programme: Cycle de vie du personnel militaire et de l’organisation
• 4.1.1 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force régulière
• 4.1.2 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force de réserve
• 4.1.3 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Recrutement
• 4.1.4 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Transition et libération
• 4.1.5 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Développement du perfectionnement professionnel
• 4.1.6 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Instruction relative à la profession
• 4.1.7 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Soutien moral et bien-être
• 4.1.8 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire - Soins de santé
• 4.1.9 Sous-Sous-Programme: Organisation - Sécurité, protection, justice et sûreté
• 4.1.10 Sous-Sous-Programme: Personnel militaire et organisation - Coordination, développement et contrôle stratégiques
• 4.2 Sous-Programme: Cycle de vie du matériel
• 4.2.1 Sous-Sous-Programme: Matériel - Gestion du portefeuille
• 4.2.2 Sous-Sous-Programme: Matériel - Acquisition
• 4.2.3 Sous-Sous-Programme: Matériel - Mise à niveau et intégration d’équipement
• 4.2.4 Sous-Sous-Programme: Matériel - Dessaisissement et aliénation
• 4.2.5 Sous-Sous-Programme: Matériel - Génie, essai, production et maintenance
• 4.2.6 Sous-Sous-Programme: Matériel - Gestion de l’inventaire et distribution
• 4.2.7 Sous-Sous-Programme: Matériel - Coordination, développement et contrôle stratégiques
• 4.3 Sous-Programme: Cycle de vie des biens immobiliers
• 4.3.1 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Gestion du portefeuille
• 4.3.2 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Acquisition
• 4.3.3 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Dessaisissement et aliénation
• 4.3.4 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Exploitation, entretien et réparation
• 4.3.5 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Environnement et assainissement
• 4.3.6 Sous-Sous-Programme: Biens immobiliers - Coordination, développement et contrôle stratégiques
• 4.4 Sous-Programme: Cycle de vie des systèmes d’information
• 4.4.1 Sous-Sous-Programme: Systèmes d’information - Gestion du portefeuille
• 4.4.2 Sous-Sous-Programme: Systèmes d’information - Acquisition, développement et déploiement
• 4.4.3 Sous-Sous-Programme: Systèmes d’information - Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs
• 4.4.4 Sous-Sous-Programme: Systèmes d’information - Coordination, développement et contrôle stratégiques
• 5.0 Programme: Recherche et développement concernant les capacités de la Défense
• 5.1 Sous-Programme: Conception, intégration et développement en matière de capacité
• 5.1.1 Sous-Sous-Programme: Conception et gestion des capacités
• 5.1.2 Sous-Sous-Programme: Développement de la doctrine et des concepts et essais sur la conduite de la guerre
• 5.1.3 Sous-Sous-Programme: Développement et intégration des sciences et des systèmes
• 5.2 Sous-Programme: Orientation stratégique et soutien à la planification
• 5.2.1 Sous-Sous-Programme: Soutien à la planification des capacités stratégiques
• 5.2.2 Sous-Sous-Programme: Soutien à la planification stratégique de la posture de la force
• 6.0 Programme: Services internes
• 6.1 Sous-Programme: Gestion et surveillance
• 6.2 Sous-Programme: Communications
• 6.3 Sous-Programme: Services juridiques
• 6.4 Sous-Programme: Gestion des ressources humaines
• 6.5 Sous-Programme: Gestion financière
• 6.6 Sous-Programme: Gestion de l’information
• 6.7 Sous-Programme: Technologie de l’information
• 6.8 Sous-Programme: Biens immobiliers
• 6.9 Sous-Programme: Matériel
• 6.10 Sous-Programme: Acquisitions

Environnement opérationnel et analyse des risques

De nombreux facteurs influencent la sécurité, tant sur le plan national que sur le plan international, ont des répercussions sur la façon dont la Défense exécute son mandat. Ces facteurs présentent à la fois des risques et des possibilités dont la Défense tiendra compte lorsqu’elle s’acquittera de ces rôles et de ces responsabilités. Par une surveillance continue des nouveaux problèmes, développements et tendances, la Défense peut prévoir les défis et les relever, ainsi que les risques qui y sont associés.

Pour l’année financière 2015-2016, on a mis en lumière sept principaux risques ayant une incidence sur l’ensemble de la Défense. La composition des risques ministériels est à l’image des risques de l’année précédente, alors que notre environnement est demeuré passablement stable et que la répercussion totale des réponses aux risques n’a pas encore été atteinte. Afin de répondre aux attentes du gouvernement du Canada, la Défense nationale continuera d’assurer une gestion efficace de ces risques ministériels.

Les contrôles des risques importants sont mis en valeur ci-dessous. On peut trouver des détails supplémentaires au sujet de la réponse aux risques dans les sommaires de l’APP et dans le sommaire des priorités organisationnelles dans les tableaux ci-dessous. Seuls les liens vers l’AAP qui s’appliquent aux initiatives traitées dans le présent rapport sont fournis. Il existe d’autres contrôles en vigueur relativement à ces risques.

Principaux risques

Disponibilité opérationnelle de la Défense

Il se peut qu’en raison d’un important événement imprévu, la Défense nationale doive réaffecter les ressources à court préavis, ce qui pourrait avoir des répercussions considérables sur les missions en cours et mettre en péril les engagements du gouvernement en matière de sécurité internationale.

Stratégie d’atténuation du risque

La Défense nationale continue d’évaluer et de surveiller la posture de la force et la disponibilité opérationnelle des FAC en ce qui concerne la situation intérieure et la situation internationale, afin d’assurer l’harmonisation et la disponibilité des ressources pour soutenir les niveaux de disponibilité opérationnelle établis. De plus, les initiatives suivantes ont été mises de l’avant en 2015-2016 pour améliorer notre réponse aux risques :

• La Défense nationale a créé une division du soutien stratégique afin d’améliorer la planification du soutien au niveau stratégique;
• La Défense nationale a lancé une initiative visant la connaissance de la situation dans tous les domaines pour éclairer les décisions concernant les capacités futures des Forces armées canadiennes et pour fournir des conseils sur l’élaboration d’options à l’appui d’une connaissance améliorée du domaine des approches au Canada.
• Le programme spatial de la Défense nationale continue d’évoluer grâce à l’établissement de moyens de mener des opérations spatiales combinées avec des partenaires. Dans le cadre d’initiatives récentes, l’engagement et les activités de coordination des Forces armées canadiennes avec les organisations spatiales de l’OTAN se sont accrus dans divers groupes de travail ainsi que dans le cadre d’une initiative visant à inclure les capacités spatiales dans les exercices de l’OTAN. La mise sur pied d’environnements de GI/TI facilite une intégration fructueuse avec des organisations militaires alliées et une coopération accrue.

Lien aux programmes

3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense

Capacité de l’Équipe de la Défense

Il se peut que la Défense nationale n’ait pas suffisamment de personnel possédant les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment, ce qui risque d’entraver sa capacité à répondre à ses propres attentes actuelles ou futures du Gouvernement du Canada.

Stratégie d’atténuation du risque

La Défense nationale continue de faire progresser son programme de gestion des ressources humaines et ses systèmes de soutien pour gérer les risques en matière de capacité du personnel. La modernisation de la gestion du personnel des FAC a évolué, et les réussites remarquables qui suivent sont à noter :

• La base de données Accréditations, certifications et équivalences (ACE) des FAC a augmenté l’efficacité des programmes d’Évaluation et de reconnaissance des acquis (ERA). La Défense a évité 29 771 jours de formation inutiles grâce à l’ERA.
• La capacité opérationnelle initiale du projet de transformation de la capacité de gestion du personnel militaire visant à transformer les ressources humaines et les politiques, processus, procédures et outils liés à la solde et à mettre en œuvre une approche intégrée, moderne et flexible pour la gestion du personnel militaire a été reportée au printemps 2017, afin de laisser du temps additionnel pour répondre aux préoccupations tout en définissant la capacité opérationnelle totale.
• Depuis plusieurs années, la Défense nationale n’a pas respecté le Plan de recrutement stratégique en ce qui concerne les exigences relatives aux groupes professionnels. Afin d’améliorer la capacité de recrutement, la Défense nationale a élaboré et mis sur pied la campagne annuelle de publicité pour le recrutement des FAC, ce qui comprend la campagne sur l’excellence opérationnelle et la campagne sur les groupes professionnels militaires prioritaires, et elle a également élaboré et mis en place un programme d’aide au marketing pour le recrutement, ce qui comprend des produits de marketing ainsi que du contenu Web et pour les médias sociaux.
• La Défense nationale a dressé un plan pluriannuel des effectifs pour valider les besoins en personnel de la Force régulière et établir leur ordre de priorité en fonction des pressions actuelles et futures de dotation qui sont associées aux besoins communs et interarmées en matière de défense et au développement de nouvelles capacités.
• La Défense nationale a élaboré, perfectionné et intégré une approche basée sur les compétences pour le perfectionnement professionnel, l’évaluation du personnel et la gestion des carrières, connue sous le nom de Modèle de perfectionnement des leaders. Le Modèle permet aux FAC de mettre sur pied du personnel qui a les bonnes compétences, qui est disponible au bon moment et au bon endroit, et ce, en nombre suffisant, afin de respecter les attentes réelles et futures du gouvernement du Canada, ainsi que les responsabilités ministérielles, tant opérationnelles qu’institutionnelles.
• La Défense nationale continue de développer un solide cadre de gestion du rendement (CGR) pour le système de gestion du personnel militaire. Il constitue la seule source de paramètres qui fasse autorité pour le personnel en permettant la mesure stratégique et opérationnelle du rendement pour s’assurer de l’efficacité et de l’efficience du système de gestion du personnel.

La Défense nationale continue de moderniser la gestion des ressources humaines (RH) civiles. Des progrès importants ont été plus particulièrement faits dans les domaines de la planification, de la prestation de service et de la gestion des effectifs des RH civiles stratégiques.

• Dans le cadre des initiatives pangouvernementales de regroupement et de modernisation des services de rémunération pour transformer son système de paie et centraliser la prestation de services de rémunération dans un centre de rémunération relevant de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), le MDN a complété la mise en œuvre de la transformation de la rémunération. Le transfert de tous les comptes de paie du MDN a été complété en février 2016. Le Ministère travaille actuellement en étroite collaboration avec SPAC pour résoudre les problèmes en suspens relatifs au nouveau système de rémunération et il a réorganisé ses ressources à l’interne pour augmenter sa capacité. De plus, le MDN a continué d’encourager tous ses gestionnaires et employés à consulter les nombreuses ressources en ligne et à suivre le cours de formation en ligne qui a été créé avant la transition ministérielle vers le nouveau systèmes de rémunération.
• Le Ministère a continué l’élaboration d’une stratégie de gestion intégrée des ressources humaines de l’Équipe de la Défense qui alignera les exigences actuelles et futures en matière d’effectifs avec les priorités de la Défense, en s’assurant que les ressources sont distribuées stratégiquement et efficacement au sein de l’organisation. De plus, le Ministère a élaboré un Cadre de gestion des talents pour aider à faire en sorte que les leaders potentiels de demain soient identifiés et appuyés.

La Défense nationale a mis en œuvre la Stratégie de santé intégrée du médecin général, et les réalisations marquantes qui suivent sont à noter :

• La Défense nationale a élaboré un solide Programme de qualité des services et de sécurité des patients qui vise à éliminer les préjudices possibles pour les patients, à obtenir les meilleurs résultats au niveau de la santé des patients et à favoriser l’apprentissage organisationnel. Le programme a permis de mettre en place une solide infrastructure qui surveille, coordonne, et soutient la qualité des services et la sécurité des patients au sein du Groupe des Services de santé des Forces canadiennes.
• La Défense nationale a fait de la santé mentale une priorité, et le chef d’état-major de la défense a parlé publiquement au sujet des programmes et des services offerts aux membres des FAC et à leurs familles. Les programmes comme « Bell, cause pour la cause » permettent d’informer la haute direction et tous les membres des FAC et ils les invitent à discuter de problèmes importants. Le programme « En route vers la préparation mentale » est maintenant compris dans le programme de cours importants de développement du leadership, de formation en vue d’un déploiement et de formation liée à certains postes.
• La Défense nationale a élaboré un plan de communications sur la santé mentale et elle a produit des vidéos à des fins éducatives et informatives sur la santé mentale.
• La Défense nationale a continué de maximiser les partenariats avec les organisations professionnelles de la santé du Canada et elle a augmenté la collaboration avec les organismes de services et les organisations caritatives souhaitant améliorer les services reliés à la santé mentale pour les membres des FAC et leurs familles.

La Défense nationale a lancé des initiatives pour appuyer les familles des militaires, ce qui comprend les réalisations marquantes qui suivent :

• La mise en œuvre de nouveaux programmes visant un public précis tel que : les militaires libérés en raison de leur état de santé et leurs familles, les soignants, les familles qui sont aux prises avec des problèmes de santé mentale, les enfants ayant des besoins particuliers; et les familles qui ont des problèmes d’accès à des soins médicaux.
• L’établissement d’une forte présence sur les médias sociaux et un plan de communications pour mieux informer les militaires et leurs familles au sujet des programmes et des services. Un site Web unique (qui remplace FamilyForce.ca et CommunityGateway.ca) sera inauguré dans les mois qui viennent.

Lien aux programmes

3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense

6.0 Services internes

Résilience stratégique

Il se peut que des événements imprévus modifient la situation stratégique de telle sorte qu’il faille apporter d’importants changements au niveau stratégique de la planification des ressources et que ces événements perturbent les activités de la Défense nationale.

Stratégie d’atténuation du risque

La Défense nationale continue d’évaluer et de surveiller son plan stratégique de ressources en ce qui concerne la situation intérieure et la situation internationale, afin d’assurer l’harmonisation et la disponibilité des ressources.

Lien aux programmes

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense

6.0 Services internes

Mise en oeuvre des capacités

Il se peut que la complexité des processus de développement, d’approbation de programme et processus d’approvisionnement en matière de défense du gouvernement du Canada empêchera la Défense nationale d’atteindre ses objectifs d’investissement liés aux biens matériels essentiels (équipement, infrastructure matérielle, infrastructure d’information et biens immobiliers) de manière suffisamment rapide, durable et abordable pour soutenir les opérations des FAC.

Stratégie d’atténuation du risque

La Défense nationale continue d’améliorer ses capacités à déterminer, à élaborer et à livrer les capacités nécessaires pour respecter les besoins des Canadiens. Plus particulièrement, la Défense nationale a lancé les initiatives suivantes pour améliorer notre réponse à l’égard du risque :

• La Défense nationale a mis à jour la structure fondamentale du comité de gouvernance de la Défense pour tenir compte des améliorations apportées au cours de la dernière année et elle a élaboré un plan intégré de communication.
• La Défense nationale a continué de soutenir la mise en œuvre de la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense pour renforcer la défense ainsi que l’économie du Canada, et tirer profit des approvisionnements militaires à l’appui du grand programme économique du gouvernement.
• La Défense nationale a continué de rationaliser son portefeuille immobilier par l’entremise d’un plan continu de cessions et de regroupement sur plus de 20 ans, harmonisant ainsi les biens immobiliers avec les capacités des FAC.

Lien aux programmes

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

6.0 Services internes

Contrôles financiers et rapports sur les stocks et les immobilisations

Il existe un risque que les rapports financiers sur les stocks et les immobilisations dans les Comptes publics du Canada et les États financiers du Ministère ne reflètent pas avec exactitude la véritable valeur des biens du Ministère qui peut être un résultat d’une perte de confidence d’habilité du ministère de gérer la bourse publique.

Stratégie d’atténuation du risque

En s’appuyant sur la mise en œuvre continue de la Politique sur le contrôle interne du Conseil du Trésor, la Défense nationale est en train de développer et de mettre sur pied un système de contrôle des états financiers efficace axé sur le risque dont elle assurera la maintenance, la surveillance et l’évaluation. De plus, la Défense nationale a lancé les initiatives suivantes pour améliorer notre réponse à l’égard du risque :

• La Défense nationale a continué de perfectionner sa gouvernance et un système de contrôles internes qui est basé sur les risques pour améliorer la bonne comptabilité de l’inventaire du Ministère. Les états financiers consolidés du Ministère sont publiés chaque année, ainsi que le présent rapport sur le rendement.
• La Défense nationale a continué de répertorier et d’harmoniser les processus opérationnels de gestion de l’inventaire avec les activités ministérielles ayant pour but d’institutionnaliser des pratiques modernes de gestion des finances.

Lien aux programmes

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

6.0 Services internes

Sécurité

Il existe un risque que certains éléments du Programme de sécurité de la Défense nationale soient insuffisants pour garantir la protection de tous les biens et la continuité des services essentiels pour favoriser l’état de préparation et les capacités opérationnelles.

Stratégie d’atténuation du risque

Étant donné la nature dynamique de la gestion du risque au sein de l’environnement de la GI/TI, la Défense nationale continue de développer et de mettre en œuvre des initiatives pour intégrer la gestion de sécurité dans les opérations ministérielles. De plus, la Défense nationale a fait progresser les initiatives suivantes pour améliorer leur réponse au risque :

• La Défense nationale a conclu le plan de sécurité ministérielle de la première année de trois, et continuera la mise en oeuvre.
• La Défense nationale a mis sur pied un nouveau registre de risque de GI/TI pour tous les nouveaux systèmes dans le cadre du processus de l’évaluation et autorisation de sécurité.

Lien aux programmes

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

6.0 Services internes

Gestion de GI/TI intégrée (opportunité)

Il existe une opportunité pour la Défense nationale de profiter des nouvelles technologies pour développer une infrastructure de GI/TI intégrée pouvant offrir un environnement d’information souple favorisant l’efficacité et l’interopérabilité dans la réalisation d’opérations interarmées des Forces armées canadiennes et la prise de décisions par la Défense nationale, tout en optimisant les ressources et en faisant preuve d’une saine gestion.

Stratégie d’atténuation du risque

La Défense nationale continue de mettre en œuvre un environnement de GI/TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense. De plus, la Défense nationale a lancé les initiatives suivantes pour améliorer notre réponse à l’égard du risque :

• La gestion du portefeuille d’applications continue de progresser. Un inventaire complet des applications essentielles aux missions a été dressé. La planification du maintien en puissance a commencé et elle se poursuivra jusqu’en 2016-2017. Le nombre total d’applications a diminué parce que certaines ont été abandonnées et que les doubles ont été éliminés. En tout,1 814 applications ont été abandonnées depuis 2014.
• La Défense nationale continue de mettre en place des centres de gestion des services (CGS). Le CGS national et 11 des 20 CGS ont atteint leur capacité opérationnelle initiale en mars 2016. Un soutien constant demeure possible dans 100 % des bases des FAC. Le regroupement a entraîné des épargnes de 21 ETP.

Lien aux programmes

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

Priorités organisationnelles

Priorité : Assurer l’excellence opérationnelle durable

Description:

La mesure ultime de la réussite de l’Équipe de la Défense est le déroulement réussi des opérations par les FAC visant à protéger les Canadiens et les intérêts nationaux du Canada, au pays et à l’étranger. Il faut privilégier toutes les activités et tous les efforts de la Défense nationale qui visent cet objectif.

Type de priorité ⁱⁱⁱ:

Priorité déjà établie

Principales initiatives contribuant aux priorités

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

Les initiatives qui soutiennent cette priorité ont progressé comme prévu. Il convient de signaler en particulier les engagements de la lettre de mandat, pour lesquels la Défense nationale a réalisé ce progrès à l’intérieur de l’AF 2015-2016 :

• Le 15 février 2016, les chasseurs à réaction CF-18 déployés dans le cadre de la contribution du Canada à la Coalition internationale contre le Daesh ont cessé leurs opérations de combat, mettant fin ainsi à la mission de combat du Canada en Irak et en Syrie;
• Des discussions avec le ministère des Finances se poursuivent pour maintenir les niveaux actuels des dépenses et les augmentations prévues;
• Services publics et Approvisionnement Canada et la Défense nationale collaborent en vue de lancer un appel d’offres ouvert et transparent pour le remplacement des chasseurs à réaction CF-18, en mettant l’accent sur les options dont la Défense du Canada a besoin;
• Les travaux progressent pour investir dans le renforcement de la Marine. Le contrat de services pour la fourniture d’une capacité intérimaire en ravitaillement d’escadre a été octroyé et signé. La prestation des services commencera en septembre 2017;
• Des consultations entre la Défense nationale et Affaires mondiales Canada sont en cours pour renouveler l’engagement du Canada dans les missions de maintien de la paix des Nations Unies
• Des initiatives pour maintenir les solides engagements du Canada à l’égard de l’OTAN et du NORAD sont en cours; et
• Renouveler l’accent que met le Canada sur la surveillance et le contrôle du territoire canadien et de ses voies d’approche, particulièrement dans nos régions de l’Arctique, est en bonne voie de réussite.

Priorité : Assurer la posture de la force et de disponibilité opérationnelle des FAC

Description:

La Défense nationale maintiendra sa capacité de réagir à la politique de défense du gouvernement du Canada en gérant la disponibilité opérationnelle à l’appui des missions principales au Canada, en Amérique du Nord et à l’échelle internationale.

Type de priorité:

Priorité déjà établie

Principales initiatives contribuant aux priorités

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

Les initiatives qui soutiennent cette priorité ont progressé comme prévu. Il convient de signaler en particulier les engagements de la lettre de mandat, pour lesquels la Défense nationale a réalisé ce progrès à l’intérieur de l’AF 2015-2016 :

• La planification et la coordination ont commencé pour le lancement d’une consultation publique ouverte et transparente visant à créer une nouvelle stratégie de défense pour le Canada; et
• La sécurité publique est en bonne voie de créer une stratégie de cybersécurité qui tient compte des priorités et des besoins du MDN et des FAC pour protéger les Canadiens et nos infrastructures essentielles contre les cybermenaces.

Priorité : Renforcer l’Équipe de la Défense

Description:

En investissant dans le pilier du personnel, la Défense nationale harmonisera l’Équipe de la Défense pour assurer la réalisation, avec succès, les missions au Canada, en Amérique du Nord et à l’échelle internationale.

Type de priorité:

Priorité déjà établie

Principales initiatives contribuant aux priorités

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

Les initiatives qui soutiennent cette priorité ont progressé comme prévu. Il convient de signaler en particulier les engagements de la lettre de mandat, pour lesquels la Défense nationale a réalisé ce progrès à l’intérieur de l’AF 2015-2016 :

• Compléter les consultations régionales pour augmenter l’effectif des Rangers canadiens;
• Faire progresser la mise en œuvre de la stratégie d’intervention sur l’inconduite sexuelle pour que le milieu de travail soit exempt de harcèlement et de discrimination. La phase 2 se déroule très bien et devrait se terminer en juin 2016;
• Travailler étroitement avec Anciens Combattants Canada pour améliorer la prestation de service, réduire la complexité, et élaborer un processus intégré et personnalisé qui appuie la transition entre la vie militaire et la vie civile de tous les membres des FAC libérés pour des raisons médicales, les anciens combattants et leurs familles, ce qui comprend les réservistes; et
• Lancer les premières phases de mise sur pied d’une stratégie de prévention du suicide pour le personnel des FAC et les Anciens Combattants.

Priorité : Assurer l’intendance des ressources et la viabilité financière de la Défense

Description:

Pour assurer et la viabilité financière de la Défense nationale à court, moyen et long termes, l’Équipe de la Défense doit équilibrer le personnel, l’équipement, la disponibilité opérationnelle et l’infrastructure, et gérer soigneusement les ressources afin d’optimiser la capacité, grâce à la gouvernance responsable des ressources ministérielles, dans le but d’offrir la meilleure valeur possible au Canada.

Type de priorité:

Priorité déjà établie

Principales initiatives contribuant aux priorités

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les priorités organisationnelles, veuillez consulter la Lettre de mandat du ministre ¹⁵.

ⁱⁱⁱ Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le rapport sur les plans et les priorités ou le rapport ministériel sur le rendement.