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Section I - Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation - RPP 2015-16

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L’honorable Jason Kenney, c.p., député - Ministre de la Défense nationale

L’honorable Jason Kenney, c.p., député - Ministre de la Défense nationale

MESSAGE DU MINISTRE

C’est avec plaisir que je présente au Parlement et à la population canadienne les plans et les priorités du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC)1 pour 2015-2016.

En 2015-2016, la Défense nationale et les Forces armées canadiennes continueront de mener à bien les trois rôles et les six missions confiés aux FAC, ainsi que de mettre en œuvre la vision de la nouvelle Stratégie de la Défense Le Canada d’abord (SDCD). Prenant appui sur les réussites de la première SDCD publiée en 2008, cette stratégie a été adaptée à un nouveau contexte en matière de sécurité.

Les FAC devront donc évoluer pour tenir compte des changements. L’expérience nous a montré que la Défense doit être prête à réagir au pied levé pour intervenir en cas de crise nationale, porter assistance à d’autres pays et, quand il le faut, participer à des combats.

Comme toujours, protéger la souveraineté du Canada et assurer la sécurité des Canadiens et des Canadiennes demeurent les priorités des FAC. Dans les années à venir, les FAC continueront de maintenir une présence forte dans tout le pays pour assurer la défense du Canada et protéger ses approches aériennes et maritimes. Les équipes de sauvetage des FAC continueront de se tenir sur le qui-vive pour effectuer, comme chaque année, les milliers d’interventions qui leur permettent de sauver des vies partout au Canada. Comme ils l’ont fait bien des fois lors des dernières années, nos hommes et femmes en uniforme se tiendront également prêts à appuyer les premiers intervenants en cas de catastrophe naturelle ou causée par l’homme. En outre, le MDN et les FAC continueront de jouer un rôle primordial dans le Nord canadien. Nous maintiendrons les relations étroites que nous avons nouées avec des partenaires pangouvernementaux en vue d’exercer une souveraineté dans l’Arctique, comme nous l’avons fait dans le cadre de l’opération NANOOK.

La Défense ne s’acquitte pas de sa mission de manière isolée. Tout comme le MDN et les FAC travaillent de concert avec les autres ministères et organismes gouvernementaux, nous continuerons de collaborer aussi bien avec nos alliés habituels qu’avec de nouveaux partenaires. À l’échelle du continent nord-américain, nous resserrerons les liens étroits tissés de longue date avec les États-Unis en matière de défense. Par l’entremise du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), le Canada et les États-Unis œuvreront de concert à la défense de l’Amérique du Nord. De plus, nous continuerons de mener des exercices et de nous entraîner avec les États-Unis en vue d’accroître l’interopérabilité de nos deux forces armées. Nous collaborerons également avec les États-Unis et d’autres partenaires pour mettre nos côtes à l’abri des menaces internationales. Par exemple, dans le cadre de l’opération CARIBBE, le Canada participe à la campagne multinationale contre le crime organisé dans le bassin des Caraïbes et l’est de l’océan Pacifique.

Les FAC sont prêtes à appuyer des partenaires internationaux et des organismes multinationaux, comme l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) et les Nations Unies, notamment en apportant de l’aide humanitaire à la suite de catastrophes ou en menant des opérations militaires afin de répondre à des menaces classiques ou non. La participation du Canada à l’opération REASSURANCE, où nous collaborons avec l’OTAN en vue d’accroître la sécurité et la stabilité en Europe centrale et orientale, ainsi qu’à l’opération IMPACT, dans le cadre de laquelle le Canada et ses partenaires aident les forces de sécurité iraquiennes à combattre l’extrémisme, en témoigne. Dans un contexte où la notion de sécurité évolue sans cesse, les menaces peuvent se présenter sous de nouvelles formes, comme celles en lien avec la cybersécurité, si bien que les FAC doivent être préparées à faire face à ce type de menace.

Ces dernières années, la Défense nationale a dû s’adapter à une modification du contexte financier. Le Ministère a donc lancé un certain nombre d’initiatives, comme le renouvellement de la Défense, visant à améliorer les pratiques et les processus administratifs. En 2015-2016, la priorité sera donnée à la mise en œuvre des programmes qui ont été entrepris. Les initiatives de renouvellement de la SDCD et de renouvellement de la Défense visent à réévaluer les besoins, à faire des gains d’efficacité et à réaliser des économies qui seront réinvesties dans la disponibilité opérationnelle et les capacités militaires, y compris la réaffectation interne du personnel à des tâches dont la priorité est supérieure.

Travaillant en étroite collaboration avec l’industrie canadienne, la Défense nationale adoptera des pratiques exemplaires afin de s’assurer que les FAC possèdent les capacités nécessaires pour accomplir leurs importantes missions. La Stratégie d’approvisionnement en matière de défense et la publication du Guide d’acquisition de la Défense ont permis d’améliorer le processus d’approvisionnement en matière de défense en permettant un dialogue ouvert avec l’industrie canadienne. Ces initiatives permettront de clarifier le processus d’approvisionnement et de veiller à ce que l’industrie soit mieux à même de fournir de l’équipement et des services aux FAC. En fait, un certain nombre de projets progresseront de manière importante en 2015-2016. Une fois la modernisation complétée, les premiers navires de la classe Halifax de la Marine royale canadienne seront remis en service. Conformément à la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale, la construction des nouveaux navires de patrouille extracôtier de l’Arctique du Canada, de la classe Harry DeWolf, débutera. Les FAC se préparent également à accueillir au sein de la flotte de la Marine un nouvel hélicoptère maritime.

Un effectif composé de militaires et de civils dévoués et consciencieux, l’Équipe de la Défense, est nécessaire pour la Défense nationale de continuer à accomplir des progrès relativement aux priorités de la Défense. Ces personnes de l’Équipe de la Défense jouent un rôle de premier plan dans l’atteinte de l’excellence opérationnelle et de la mise en œuvre des objectifs indiqués dans la SDCD. Il est donc primordial de prendre soin de cette équipe. Le gouvernement du Canada continuera de tenir la promesse faite aux membres des FAC et à leurs familles en veillant à ce qu’ils obtiennent le soutien dont ils ont besoin et en faisant en sorte de renforcer ce soutien, notamment des soins médicaux et psychologiques exhaustifs.

Contribuant activement aux opérations menées par les FAC et au soutien de ces dernières, la Force de réserve continuera de jouer un rôle de premier plan au sein de l’Équipe de la Défense. En outre, la Défense doit disposer d’une main-d’œuvre civile de haut niveau dans tous les domaines, notamment en ce qui a trait à la recherche en matière de défense et au soutien du matériel. Nous nous sommes engagés à mener à terme le projet Destination 2020, la prochaine phase du plan de renouvellement de la fonction publique, et à offrir à notre main-d’œuvre civile un milieu de travail sans danger au sein duquel les personnes sont traitées avec respect et qui évolue au rythme de notre environnement en évolution.

Les succès d’aujourd’hui sont fondés sur les réalisations passées. Par conséquent, en 2015-2016, la Défense nationale continuera de commémorer les grands moments de l’histoire canadienne et mondiale, comme le 75e anniversaire de la bataille d’Angleterre. Nous préparerons également les commémorations à venir, y compris le 75e anniversaire du raid sur Dieppe et le centenaire des batailles de la Somme, de Beaumont-Hamel, de la crête de Vimy et de Passchendaele.

Je suis extrêmement fier de ces réalisations et honoré d’être à la tête de ce ministère exceptionnel. Je suis impatient de travailler avec la population canadienne et mes collègues au Parlement, en vue de renforcer l’institution de la Défense au cours des années à venir.

L’honorable Jason Kenney, c.p., député

Ministre de la Défense nationale

SECTION I : VUE D’ENSEMBLE DES DÉPENSES DE L’ORGANISATION

PROFIL DE L’ORGANISATION

Ministre de tutelle : L’honorable Jason Kenney, c.p., député

Premier dirigeant : John Forster, sous-ministre

Chef d’état-major de la défense : Général Thomas J. Lawson, CMM, CD

Portefeuille ministériel :

Instruments habilitants :

Pour obtenir des renseignements supplémentaires, veuillez consulter la page Législation et la Défense nationale 10 du site Web du Ministère.

Année d’incorporation ou de création : 1923

Autre : Pour en savoir davantage, veuillez consulter le site Web 11du Ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes.

CONTEXTE ORGANISATIONNEL

Raison d’être et responsabilités

Au nom du peuple canadien, les Forces armées canadiennes (FAC) et le ministère de la Défense nationale (MDN) se tiennent prêts à exercer trois rôles clés :

  • Défendre le Canada - servir avec excellence au pays;
  • Défendre l’Amérique du Nord - être un partenaire fort et viable des États-Unis pour défendre le continent; et
  • Contribuer au maintien de la paix et de la sécurité internationale - en exerçant du leadership à l’étranger.

Publiée en 2008, la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD) 12 dresse une feuille de route détaillée en vue de moderniser les FAC pour en faire un appareil militaire de premier ordre capable d’assumer les rôles qu’on lui confie. La Stratégie confie également six grandes missions à la Défense nationale :

  • Mener des opérations quotidiennes nationales et continentales, y compris dans l’Arctique et par l’entremise du Commandement de la défense aérospatial de l’Amérique du Nord (NORAD);
  • Offrir du soutien dans le cadre d’un événement international important au Canada;
  • Répondre à une attaque terroriste importante;
  • Appuyer les autorités civiles en cas de crise au Canada, par exemple en cas de catastrophe naturelle;
  • Diriger et/ou mener une opération internationale importante durant une période prolongée; et
  • Déployer des forces en cas de crise à l’étranger pour une période de plus courte durée.

En 2015-2016, la Défense continuera d’accomplir les trois rôles et les six missions susmentionnés, ainsi que de mettre en œuvre en vision de la nouvelle Stratégie de la Défense Le Canada d’abord 13, tout en menant les activités suivantes :

  • Continuer de respecter les priorités de la Défense tout en aidant le gouvernement du Canada à atteindre ses objectifs sur les plans national et international;
  • Maintenir la disponibilité opérationnelle de la Défense afin de pouvoir s’adapter à un contexte international où la notion de sécurité évolue sans cesse;
  • Continuer de renforcer et de soutenir un effectif civil et militaire fort; et
  • Accomplir la mission de défense, en mettant en œuvre des mesures précises visant à garantir une gestion saine et efficace du budget de la Défense et des ressources publiques.

Ce mandat de la Défense incombe au ministre de la Défense nationale (min DN). Le min DN dirige l’ensemble du Ministère et est responsable de tous les enjeux touchant la Défense nationale et les FAC, conformément à la Loi sur la défense nationale (LDN). Il reçoit l’aide du sous-ministre (SM) qui est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du premier ministre et est son conseiller civil principal. Le SM est autorisé par la loi à s’occuper, au nom du ministre, de nombreux aspects de la gestion et de la direction du ministère. Le SM est chargé de donner des conseils stratégiques, de gérer le Ministère, d’assurer la coordination interministérielle, de s’occuper des relations internationales en matière de défense, de contribuer au renouvellement de la fonction publique et de gérer les relations fédérales-provinciales ainsi que la gestion du portefeuille. Il est aussi l’administrateur des comptes en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques et il est tenu de donner des explications sur les questions dont il est responsable devant les comités parlementaires. Le chef d’état-major de la défense (CEMD) est directement responsable du commandement, du contrôle et de l’administration des FAC. Il est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du premier ministre. Le CEMD conseille le min DN sur des questions comme les besoins militaires actuels et futurs, les capacités en matière de force ainsi que sur les plans d’action possibles et les conséquences militaires ou opérationnelles d’entreprendre (ou de ne pas entreprendre) diverses activités des forces armées. Le CEMD doit rendre compte au min DN quant au déroulement des activités des FAC, ainsi qu’à la disponibilité opérationnelle de ces dernières et à leur capacité à mener à bien les engagements et les obligations militaires du gouvernement. Également, le CEMD conseille aussi directement le premier ministre et le Cabinet sur des développements et des enjeux militaires importants.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

La structure de la gestion, des ressources et des résultats 14 (SGRR) du gouvernement du Canada constitue le fondement d’une approche pangouvernementale visant à consolider la gestion et la responsabilisation en matière de dépenses publiques et à mettre clairement en évidence les résultats à l’intention de la population canadienne. L’Architecture d’alignement des programmes (AAP) fait partie intégrante de la SGRR. L’AAP de la Défense montre combien les programmes cadrent avec les deux résultats stratégiques du Ministère. Les services internes constituent un programme autonome qui définit les activités et les ressources à l’appui des besoins du programme et des obligations ministérielles.

Résultat stratégique : Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens

1.0 Programme : Opérations de soutien et de combat de la Défense
1.1 Sous-Programme : Opérations nationales et continentales de la Défense
1.1.1 Sous-Sous Programme : Opérations de défense du Canada contre les menaces armées
1.1.2 Sous-Sous Programme : Opérations continues de défense, de maintien de la sécurité et de protection de la
souveraineté du Canada
1.1.3 Sous-Sous Programme : Opérations continues de la Défense par l’intermédiaire du NORAD
1.1.4 Sous-Sous Programme : Opérations continues continentales de la Défense en coopération avec les États-Unis
1.2 Sous-Programme : Opérations de combat internationales
1.2.1 Sous-Sous Programme : Opérations internationales menées durant une période prolongée
1.2.2 Sous-Sous Programme : Opérations internationales d’intervention de crise et d’urgence
1.2.3 Sous-Sous Programme : Opérations continues de la Défense dans le cadre des engagements permanents de l’OTAN
1.3 Sous-Programme : Opérations centralisées continues et habilitation opérationnelle
1.3.1 Sous-Sous Programme : Coordination, Commandement et contrôle général des opérations nationales et internationales
1.3.2 Sous-Sous Programme : Opérations continues de renseignement de la Défense
1.3.3 Sous-Sous Programme : Services de soutien opérationnel
1.3.4 Sous-Sous Programme : Diplomatie militaire et engagement à l’échelle internationale
2.0 Programme : Services de la Défense et contributions au gouvernement
2.1 Sous-Programme : Opérations de secours aux sinistrés et opérations humanitaires
2.1.1 Sous-Sous Programme : Opérations d’intervention et d’assistance nationales et continentales
2.1.2 Sous-Sous Programme : Opérations internationales d’assistance humanitaire et d’intervention en cas de catastrophe
2.1.3 Sous-Sous Programme : Opérations d’évacuation de non-combattants
2.2 Sous-Programme : Services de la Défense relatifs à la sécurité et à la sûreté des Canadiens
2.2.1 Sous-Sous Programme : Opérations de contre-terrorisme, de réponse aux événements terroristes et
de gestion des conséquences
2.2.2 Sous-Sous Programme : Opérations d’assistance lors d’événements majeurs au Canada
2.2.3 Sous-Sous Programme : Programme national de recherche et sauvetage
2.2.4 Sous-Sous Programme : Opérations de recherche et sauvetage
2.2.5 Sous-Sous Programme : Services de la Défense fournis à d’autres ministères et organismes
2.2.6 Sous-Sous Programme : Programme canadien de sûreté et de sécurité
2.3 Sous-Programme : Sensibilisation et héritage militaire
2.3.1 Sous-Sous Programme : Sensibilisation, héritage et histoire militaire
2.3.2 Sous-Sous Programme : Programme jeunesse

Résultat stratégique : La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
3.0 Programme : Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action
3.1 Sous-Programme : Maintien de la disponibilité opérationnelle des éléments de force
3.1.1 Sous-Sous Programme : Rôles maritimes - Maintien de la disponibilité opérationnelle
3.1.2 Sous-Sous Programme : Rôles terrestres - Maintien de la disponibilité opérationnelle
3.1.3 Sous-Sous Programme : Rôles aérospatiaux - Maintien de la disponibilité opérationnelle
3.1.4 Sous-Sous Programme : Rôles liés aux opérations spéciales - Maintien de la disponibilité opérationnelle
3.1.5 Sous-Sous Programme : Rôles communs et interarmées - Maintien de la disponibilité opérationnelle
3.2 Sous-Programme : Entraînement d’intégration des éléments de force
3.2.1 Sous-Sous Programme : Environnement maritime – Entraînement d’intégration
3.2.2 Sous-Sous Programme : Environnement terrestre – Entraînement d’intégration
3.2.3 Sous-Sous Programme : Environnement aérospatial – Entraînement d’intégration
3.2.4 Sous-Sous Programme : Opérations spéciales – Entraînement d’intégration
3.2.5 Sous-Sous Programme : Entraînement d’intégration interarmées
3.2.6 Sous-Sous Programme : Entraînement d’interopérabilité internationale et nationale
3.3 Sous-Programme : Production d’éléments de force
3.3.1 Sous-Sous Programme : Environnement maritime – Production d’éléments de force
3.3.2 Sous-Sous Programme : Environnement terrestre – Production d’éléments de force
3.3.3 Sous-Sous Programme : Environnement aérospatial – Production d’éléments de force
3.3.4 Sous-Sous Programme : Opérations spéciales – Production d’éléments de force
3.3.5 Sous-Sous Programme : Environnement commun et interarmées – Production d’éléments de force
3.4 Sous-Programme : Production, coordination, commandement et contrôle de la disponibilité opérationnelle
3.4.1 Sous-Sous Programme : Environnement maritime – Production, coordination, commandement et contrôle des
éléments de force
3.4.2 Sous-Sous Programme : Environnement terrestre – Production, coordination, commandement et contrôle des
éléments de force
3.4.3 Sous-Sous Programme : Environnement aérospatial – Production, coordination, commandement et contrôle
des éléments de force
3.4.4 Sous-Sous Programme : Forces d’opérations spéciales – Production, coordination, commandement et contrôle
des éléments de force
3.4.5 Sous-Sous Programme : Environnement commun et interarmées – Production, coordination,
commandement et contrôle des éléments de force
4.0 Programme : Production des éléments de capacité de la Défense
4.1 Sous-Programme : Cycle de vie du personnel militaire et de l’organisation
4.1.1 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force régulière
4.1.2 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force de réserve
4.1.3 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Recrutement
4.1.4 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Transition et libération
4.1.5 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Développement du perfectionnement professionnel
4.1.6 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Instruction relative à la profession
4.1.7 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Soutien moral et bien-être
4.1.8 Sous-Sous Programme : Personnel militaire - Soins de santé
4.1.9 Sous-Sous Programme : Organisation - Sécurité, protection, justice et sûreté
4.1.10 Sous-Sous Programme : Personnel militaire et organisation - Coordination, développement et contrôle stratégiques
4.2 Sous-Programme : Cycle de vie du matériel
4.2.1 Sous-Sous Programme : Matériel - Gestion du portefeuille
4.2.2 Sous-Sous Programme : Matériel - Acquisition
4.2.3 Sous-Sous Programme : Matériel - Mise à niveau et intégration d’équipement
4.2.4 Sous-Sous Programme : Matériel - Dessaisissement et aliénation
4.2.5 Sous-Sous Programme : Matériel - Génie, essai, production et maintenance
4.2.6 Sous-Sous Programme : Matériel - Gestion de l’inventaire et distribution
4.2.7 Sous-Sous Programme : Matériel - Coordination, développement et contrôle stratégiques
4.3 Sous-Programme : Cycle de vie des biens immobiliers
4.3.1 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Gestion du portefeuille
4.3.2 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Acquisition
4.3.3 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Dessaisissement et aliénation
4.3.4 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Exploitation, entretien et réparation
4.3.5 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Environnement et assainissement
4.3.6 Sous-Sous Programme : Biens immobiliers - Coordination, développement et contrôle stratégiques
4.4 Sous-Programme : Cycle de vie des systèmes d’information
4.4.1 Sous-Sous Programme : Systèmes d’information - Gestion du portefeuille
4.4.2 Sous-Sous Programme : Systèmes d’information - Acquisition, développement et déploiement
4.4.3 Sous-Sous Programme : Systèmes d’information - Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs
4.4.4 Sous-Sous Programme : Systèmes d’information - Coordination, développement et contrôle stratégiques
5.0 Programme : Recherche et développement concernant les capacités de la Défense
5.1 Sous-Programme : Conception, intégration et développement en matière de capacité
5.1.1 Sous-Sous Programme : Conception et gestion des capacités
5.1.2 Sous-Sous Programme : Développement de la doctrine et des concepts et essais sur la conduite de la guerre
5.1.3 Sous-Sous Programme : Développement et intégration des sciences et des systèmes
5.2 Sous-Programme : Orientation stratégique et soutien à la planification
5.2.1 Sous-Sous Programme : Soutien à la planification des capacités stratégiques
5.2.2 Sous-Sous Programme : Soutien à la planification stratégique de la posture de la force
6.0 Programme : Services internes
6.1 Sous-Programme : Gestion et surveillance
6.2 Sous-Programme : Communications
6.3 Sous-Programme : Services juridiques
6.4 Sous-Programme : Gestion des ressources humaines
6.5 Sous-Programme : Gestion financière
6.6 Sous-Programme : Gestion de l’information
6.7 Sous-Programme : Technologie de l’information
6.8 Sous-Programme : Biens immobiliers
6.9 Sous-Programme : Matériel
6.10 Sous-Programme : Acquisitions

Priorités organisationnelles

Les priorités organisationnelles représentent les principaux secteurs d’intérêt de la Défense pour l’accomplissement de sa mission. L’Équipe chargée du renouvellement de la Défense aidera à gérer les priorités de la Défense en procédant à des évaluations de manière continue et en répertoriant les occasions d’accroître l’efficacité et de réinvestir des ressources au sein du Ministère. En 2015-2016, la Défense se concentrera sur les priorités organisationnelles ci-dessous.

Priorité : Assurer l’excellence opérationnelle durable au pays et à l’étranger pour la défense du Canada et la protection des Canadiens

Type 1 : Priorité déjà établie

Résultats stratégiques :

  • Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
Description

Pourquoi est-ce une priorité?
La mesure ultime de la réussite de l’Équipe de la Défense est le bon déroulement avec succès des opérations par les FAC à protéger les Canadiens et les intérêts nationaux du Canada, au pays et à l’étranger. Toutes les activités de la Défense doivent être dirigées à cette fin.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Voici les divers éléments prioritaires communs au présent thème ainsi que leurs plans respectifs pour 2015-2016. De plus amples renseignements sont fournis dans la section II, sous la rubrique « Résultats stratégiques » correspondante.
  1. Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le Rapport sur les Plans et les Priorités ou le Rapport Ministériel sur le Rendement.
Priorité : Maintenir la posture des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense qui sont nécessaires

Type : Priorité déjà établie

Résultat stratégique :

  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
Description

Pourquoi est-ce une priorité?
La Défense doit rester en mesure de mettre en œuvre la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD) en gérant la disponibilité opérationnelle lui permettra d’accomplir ses six principales missions au Canada, en Amérique du Nord et soutenir les opérations à l’échelle internationale.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Voici les divers éléments prioritaires communs au présent thème ainsi que leurs plans respectifs pour 2015-2016. De plus amples renseignements sont fournis dans la section II, sous la rubrique « Résultats stratégiques » correspondante.
Priorité : Renforcer l’Équipe de la Défense

Type : Priorité déjà établie

Résultat stratégique :

  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
Description

Pourquoi est-ce une priorité?
En investissant dans le pilier du personnel (militaire et civil) de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, la Défense nationale harmonisera l’Équipe de la Défense pour assurer la réalisation, avec succès, des six missions principales au Canada, en Amérique du Nord et à l’échelle internationale.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Voici les divers éléments prioritaires communs au présent thème ainsi que leurs plans respectifs pour 2015-2016. De plus amples renseignements sont fournis dans la section II, sous la rubrique « Résultats stratégiques » correspondante.
Priorité : Assurer la viabilité financière de la Défense

Type : Priorité déjà établie

Résultats stratégiques :

  • Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
Description

Pourquoi est-ce une priorité?
Pour assurer la viabilité financière de la Défense à court, moyen et long termes, l’Équipe de la Défense doit équilibrer chacun des quatre piliers de la Stratégie de défense Le Canada d’abord – le personnel, l’équipement, la disponibilité opérationnelle et l’infrastructure – et gérer soigneusement les investissements afin d’optimiser les résultats en matière de capacité, de veiller à la gérance des ressources de la Défense et d’offrir la meilleure valeur possible au Canada.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Voici les divers éléments prioritaires communs au présent thème ainsi que leurs plans respectifs pour 2015-2016. De plus amples renseignements sont fournis dans la section II, sous la rubrique « Résultats stratégiques » correspondante.

Analyses des risques

De nombreux facteurs influencent la sécurité, tant sur le plan national que sur le plan international, et ont des répercussions sur la façon dont la Défense exécute son mandat. Ces facteurs présentent à la fois des risques et des possibilités dont la Défense tiendra compte lorsqu’elle s’acquittera de ces rôles et de ces responsabilités. Par une surveillance continue des nouveaux problèmes, développements et tendances, la Défense peut prévoir les défis et les relever, ainsi que les risques qui y sont associés.

Pour l’année financière 2015-2016, sept principaux risques ministériels ayant une incidence sur l’ensemble de la Défense, ont été mis en lumière. La nature des risques ministériels est différente de celle des années précédentes, car nous avons dû réévaluer le profil de risque de l’organisation à la suite des changements apportés à l’environnement et aux réponses efficaces aux risques de la Défense. Les nouveaux risques sont répertoriés dans le tableau ci-dessous. Afin de répondre aux attentes du gouvernement du Canada, la Défense continuera d’assurer une gestion efficace de ces risques ministériels.

Pour obtenir de plus amples renseignements à ce sujet, veuillez consulter les liens vers l’AAP ou les priorités organisationnelles liées à ces risques dans le tableau ci-dessous. Seuls les liens vers l’AAP qui s’appliquent aux initiatives traitées dans le présent rapport sont fournis. Il existe d’autres contrôles en vigueur relativement à ces risques.

Principaux risques

Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Disponibilité
opérationnelle
de la Défense
Il se peut qu’en raison d’un important événement imprévu, la Défense doive réaffecter les ressources à court préavis, ce qui pourrait avoir des répercussions considérables sur les missions en cours et mettre en péril les engagements du gouvernement en matière de sécurité internationale.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Évaluer et surveiller la posture des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense par rapport aux situations nationale et internationale:

  • Assurer l’harmonisation et la disponibilité des ressources pour soutenir les niveaux de disponibilité opérationnelle établis;
  • Créer une division du soutien stratégique afin d’améliorer la planification du soutien au niveau stratégique;
  • Concevoir les mécanismes qui permettront de synchroniser le maintien en puissance à l’échelle des FAC;
  • Continuer à faire évoluer le domaine de l’instruction interarmées en élaborant un plan de disponibilité opérationnelle interarmées et un programme de gestion interarmées de la disponibilité opérationnelle qui sont axés sur les rôles et les missions de la SDCD et sur les directives concernant la posture de la force et la disponibilité opérationnelle; et
  • Rechercher et déterminer des façons d’améliorer le développement, la mise sur pied, la disponibilité opérationnelle et l’emploi des forces à l’appui des opérations désignées des FAC.

3.0
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.5
3.4.5
5.1.3

Continuer à améliorer l’efficacité de la gestion des stocks et du matériel, tout en mettant en œuvre les stratégies de renouvellement de la Défense relatives à la maintenance et au matériel :

  • Maximiser le rendement des systèmes d’arme et l’utilisation des ressources en exploitant les capacités des FAC, du MDN et de l’industrie.
 4.2.5

Mettre en œuvre les initiatives stratégiques du renouvellement de la Défense contribuant à la posture des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense:

  • Raffermir le lien entre, d’une part, la posture de la force et la disponibilité opérationnelle et, d’autre part, les dépenses liées aux ressources; et
  • Soutenir la disponibilité opérationnelle pour les missions en améliorant l’efficacité et l’efficience des travaux de maintenance effectués au sein des trois armées.
 5.2.2

Entreprendre le renouvellement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord :

  • Mettre au point une stratégie de défense actualisée afin que la Défense nationale puisse relever les défis à venir;
  • Veiller à la mise en œuvre des objectifs de la nouvelle Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD);
  • Veiller à l’atteinte des objectifs de la nouvelle SDCD en matière de capacités;
  • Veiller à ce que la nouvelle SDCD soit mise en œuvre conformément à la portée du programme et à sa viabilité financière; et
  • Veiller à ce que la Défense dispose des capacités nécessaires pour répondre aux attentes à venir du gouvernement.

5.1.1
6.1
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Capacité de l’Équipe de la Défense
Il se peut que la Défense n’ait pas suffisamment de personnel possédant les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment, ce qui risque d’entraver sa capacité à répondre à ses propres attentes actuelles ou futures du Gouvernement du Canada.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Mettre en oeuvre les initiatives stratégiques de renouvellement contribuant à renforcer l’Équipe de la Défense :

  • Améliorer l’efficacité et l’efficience de l’instruction;
  • Offrir des programmes d’instruction et d’éducation individuelle ayant une viabilité accrue qui permettront d’éliminer les redondances et les cloisonnements du système actuel, de manière à gagner en efficacité et en efficience;
  • Examiner les procédures, les politiques et les pratiques qui sont susceptibles d’entraîner une transformation de la gestion traditionnelle des carrières. Dans un premier temps, la Défense établira de nouveau la priorité des transferts de coût afin d’accroître l’efficacité et l’efficience;
  • Transformer et intégrer le processus de gestion du personnel militaire;
    • Accroître l’efficacité des processus de manière à revoir la répartition des efforts;
    • Améliorer la qualité et la disponibilité opérationnelle des données;
    • Mettre hors service les systèmes redondants;
    • Éliminer les obstacles liés aux politiques et aux processus;
    • Permettre une réduction des coûts à long terme.
  • Accroître l’aptitude du Groupe du recrutement des Forces canadiennes à inciter les Canadiens et les Canadiennes des quatre coins du pays à s’enrôler et à traiter les demandes d’enrôlement, de manière à atteindre les objectifs de recrutement de la Force régulière et de la Réserve; et
  • Continuer à moderniser la gestion des ressources humaines civiles, ainsi que la capacité à offrir des conseils et des services connexes, en vue d’améliorer le rapport coût-efficacité.

3.4.3
4.1
4.1.1
4.1.3
4.1.5
6.4

Fournir un meilleur soutien aux militaires malades ou blessés ainsi qu’aux familles des membres des FAC

  • Commencer à travailler sur la Stratégie du médecin général en matière de santé de la population;
  • Accroître et renforcer, jusqu’au niveau de maintien en puissance, les capacités cliniques en santé mentale au sein des bases partout au Canada en vue d’améliorer la santé des membres des FAC et les services de soutien offerts aux familles;
  • Améliorer l’efficacité du système de santé mentale des FAC; et
  • Moderniser les programmes et les services à l’intention des familles des militaires qui ont pour objet de reconnaître et de soutenir les contributions des familles à l’endroit des FAC.

4.1.7
4.1.8

Présenter un plan exhaustif ou des initiatives visant à harmoniser et à optimiser les effectifs militaires et civils

  • Valider la structure des forces permettant à la Première réserve de mettre sur pied les forces qui accompliront les tâches opérationnelles afin d’optimiser l’utilisation des ressources de la réserve;
  • Établir un plan pluriannuel des effectifs pour valider les besoins en personnel de la Force régulière et de la Réserve et établir leur ordre de priorité en fonction des pressions actuelles et futures en termes d’affectation de personnel qui sont associées aux besoins communs et interarmées en matière de défense et au développement de nouvelles capacités;
  • Déterminer, au moyen de l’Étude sur l’effectif des FAC, la composition et la taille appropriées des effectifs qualifiés requis de la Force régulière; et
  • Mettre en œuvre un plan des capacités des effectifs en vue d’harmoniser les besoins en main-d’œuvre d’aujourd’hui et de demain dans le but de tenir compte des exigences de la SDCD.

4.1.2
4.1.10
5.1.1
6.4

Maximiser le potentiel militaire et civil en continuant d’améliorer la capacité de leadership par la planification de la relève, l’acquisition continue du savoir et le perfectionnement professionnel :

  • Mettre en œuvre un nouveau système d’évaluation des FAC afin d’adopter une démarche globale qui permet de moderniser la gestion des carrières par le biais de l’intégration;
  • Élaborer un système de gestion du personnel viable permettant de bénéficier d’un processus unique et rationnel de gestion des conflits en mesure de régler les problèmes plus efficacement et de combler les besoins des utilisateurs d’une force, des responsables de la mise sur pied d’une force, ainsi que du personnel des FAC et de leurs familles;
  • Veiller à ce que le processus de gestion du rendement soit exploité de manière à tirer le plus parti du potentiel des employés afin de répondre aux besoins actuels et à venir de l’Équipe de la Défense; et
  • Mettre à jour la stratégie d’apprentissage globale destinée à faciliter l’apprentissage et l’instruction au sein de l’Équipe de la Défense.

4.1.10
6.4
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Résilience stratégique
Il s’agit d’un nouveau risque principal. Il se peut que des événements imprévus modifient le portrait stratégique de telle sorte qu’il faudra d’importants changements au niveau stratégique de la planification des ressources et que ces événements nuisent aux activités d’opérations de la Défense nationale.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Fournir un environnement de GI et TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense :

  • Effectuer toute une gamme d’investissements efficaces, efficients et viables axés sur les TI dans le but d’atteindre les objectifs opérationnels et de réduire l’empreinte des applications ainsi que les besoins de soutien en adoptant des plateformes d’entreprise communes;
  • Adopter, dans le cadre du renouvellement de la Défense, une démarche de gestion des services de TI qui est commune à tout le Ministère, de façon à optimiser la prestation des services et à faciliter le changement à longue échéance; et
  • Mettre sur pied, conformément au plan de renouvellement de la Défense, un programme efficace et viable de GI/TI en rationalisant les dépenses en TI à l’échelle du MDN et des FAC. Le programme devra comporter des processus optimisés d’acquisition de logiciels et de matériel, de développement d’applications et de bases de données, ainsi que de prestation de services de maintenance et de services professionnels.

4.4.1
4.4.3
4.4.4

Mettre en oeuvre les initiatives stratégiques de renouvellement contribuant à renforcer l’Équipe de la Défense :

  • Mettre en place des mécanismes visant à intégrer les renseignements à l’échelle de l’institution et à promouvoir l’échange efficace des connaissances, afin de fournir des programmes d’innovation qui auront des effets réels et amélioreront le rendement; et
  • Donner régulièrement aux gestionnaires et aux chefs des conseils en matière de leadership afin de favoriser la communication bidirectionnelle et la résolution des problèmes pour être en mesure de mettre sur pied une solide campagne de communication, d’intégrer la notion d’échange des connaissances dans le cadre de toutes les séances d’instruction et de tous les exercices sur le leadership, et de faire croître le taux de satisfaction du personnel.

6.1

Entreprendre le renouvellement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord :

  • Mettre au point une stratégie de défense actualisée afin que la Défense nationale puisse relever les défis à venir;
  • Veiller à la mise en œuvre des objectifs de la nouvelle SDCD;
  • Veiller à l’atteinte des objectifs de la nouvelle SDCD en matière de capacités;
  • Veiller à ce que la nouvelle SDCD soit mise en œuvre conformément à la portée du programme et à sa viabilité financière; et
  • Veiller à ce que la Défense dispose des capacités nécessaires pour répondre aux attentes à venir du gouvernement.

5.1.1
6.1

Mettre en œuvre les initiatives stratégiques de renouvellement de la Défense contribuant à la viabilité financière de la Défense :

  • Réduire la durée du processus d’approbation des projets;
  • Accroître l’utilisation et la rigueur du système de mesure du rendement de la Défense afin de donner aux personnes les moyens d’élaborer, d’évaluer et de valider des paramètres de rendement; et
  • Déterminer, dans le cadre du projet de réduction de la taille du quartier général, quelles sont les possibilités d’optimiser la portée et les échelons de commandement en vue d’accroître la souplesse de l’institution et de trouver comment faire des gains d’efficacité dans la structure du quartier général.
 6.1

Améliorer le cadre de gestion stratégique :

  • S’assurer que l’intention stratégique ainsi que les objectifs et les priorités qui en découlent sont clairement établis et que tous les cadres de niveau stratégique les interprètent de la même façon;
  • Renouveler la structure et les processus de gouvernance de haut niveau afin que la prise des décisions soit plus efficace;
  • Réexaminer et mettre à jour régulièrement les directives et les ordonnances administratives de la Défense pour garantir la clarté des politiques et des procédures; et
  • Communiquer les changements à l’interne et traduire les objectifs stratégiques en responsabilités individuelles pour chaque membre de l’Équipe de la Défense.

6.1
6.2

Améliorer la gestion du Plan d’investissement en vue d’équilibrer les exigences de la Stratégie de défense Le Canada d’abord :

  • Améliorer et valider les estimations de coûts sur lesquelles reposent les décisions relatives aux investissements stratégiques axés sur des coûts fiables et abordables; et
  • Mettre en œuvre un plan d’investissement et améliorer les processus de gouvernance afin de doter la haute direction ministérielle d’un solide cadre de contrôle et de gestion qui permettra de faciliter le processus décisionnel.

5.2.1
6.5
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Mise en oeuvre des capacités
Il se peut que la complexité des processus d’élaboration, d’approbation de programme et d’acquisition du gouvernement du Canada en matière de défense empêche la Défense d’atteindre ses objectifs d’investissement liés aux biens matériels essentiels (équipement, infrastructure matérielle, infrastructure d’information et biens immobiliers) de manière suffisamment rapide, durable et abordable pour permettre aux FAC de mener à bien leurs opérations.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Fournir un environnement de GI et TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense :

  • Mettre en œuvre la stratégie de GI/TI en se conformant aux priorités du Ministère.

4.4.4

Mettre en œuvre les initiatives stratégiques de renouvellement de la Défense contribuant à la viabilité financière de la Défense :

  • Fournir un portefeuille immobilier rationalisé qui répond aux besoins essentiels des missions de la Défense;
  • Améliorer le processus d’acquisition immobilière afin d’optimiser l’affectation des ressources et les échéanciers en vue de respecter l’énoncé des besoins des projets; et
  • Réduire la durée du processus d’approbation des projets.

4.3.1
4.3.2
6.1

Améliorer le cadre de gestion stratégique :

  • Renouveler la structure et les processus de gouvernance de haut niveau afin que la prise des décisions soit plus efficace; et
  • Communiquer les changements à l’interne et traduire les objectifs stratégiques en responsabilités individuelles pour chaque membre de l’Équipe de la Défense.

6.1
6.2

Appuyer la mise en œuvre de la Stratégie d’approvisionnement de la Défense et améliorer l’approvisionnement de la Défense :

  • Terminer la transition vers l’état final visé par l’initiative de développement des compétences en gestion de projet, en vue de permettre aux gestionnaires de projet qualifiés de combler les besoins indiqués;
  • Soutenir la mise en œuvre de la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense pour renforcer la défense ainsi que l’économie du Canada, et tirer profit des approvisionnements militaires à l’appui du grand programme économique du gouvernement;
  • Adopter des mesures de sécurité accrues pour veiller à ce que les principaux aspects de la gestion et de la sécurité des marchandises contrôlées soient respectés;
  • Renforcer la gestion de la propriété intellectuelle dans le but d’améliorer les processus d’acquisition, de gestion et de mise au rebut du matériel; et
  • Poursuivre la mise en œuvre du projet de gestion des politiques pour faire progresser l’harmonisation des processus d’acquisition et de soutien du matériel avec les fonctions de gestion et la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense.

4.2.2
4.2.6
4.2.7
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Les contrôles financiers et déclarations des stocks et des actifs
Il s’agit d’un nouveau risque principal. Il se peut que l'information financière des stocks et des actifs dans les Comptes publics du Canada et les états financiers du Ministère puisse ne pas refléter exactement la valeur réelle des avoirs financiers du ministère qui peut entraîner une perte de confiance dans la capacité du ministère à gérer les fonds publics.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Continuer à renforcer le cadre de contrôle de base à l'appui de la conformité avec la Politique sur le contrôle interne :

  • En s’appuyant sur la mise en œuvre continue de la Politique sur le contrôle interne du Conseil du Trésor, la Défense développera un système de contrôle des états financiers efficace axé sur le risque dont elle assurera la maintenance, la surveillance et l’évaluation;
  • Réunir des renseignements de grande qualité sur la vulnérabilité, le risque et le coût du cycle de vie, qui contribueront à améliorer l’obligation de rendre compte et la transparence en vue de mettre sur pied un processus décisionnel éclairé; et
  • Fournir à la Délégation conjointe du Canada auprès de l’OTAN des politiques cohérentes et permettre une représentation efficace des intérêts du Canada sur le plan des finances et des ressources.

6.5

Continuer à améliorer l’efficacité de la gestion des stocks et du matériel, tout en mettant en application les stratégies de renouvellement de la Défense relatives à la maintenance et au matériel :

  • Procéder à l’inventaire des stocks de munitions, d’armes et de pièces de première et de deuxième ligne au sein de la Marine royale canadienne, de l’Armée canadienne et de l’Aviation royale canadienne;
  • Mener à bien le projet de prise d’inventaire national pour procéder à l’inventaire et à la vérification des stocks sélectionnés et à la vérification des prix et de la valeur des échantillons sélectionnés;
  • Mener à bien le projet de rationalisation et de modernisation de la gestion des stocks, en rationalisant les stocks anciens et inactifs. Rationaliser les stocks de matériel en réduisant les surachats au cours des quatre prochaines années;
  • Modéliser et harmoniser les processus administratifs de gestion des stocks en fonction des activités du Ministère destinées à institutionnaliser les pratiques de gestion financière modernes; et
  • Poursuivre le projet de technologie d’identification automatisée, qui contribuera à moderniser la chaîne d’approvisionnement mondiale de la Défense nationale.
 4.2.6
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

Sécurité
Il se peut que certains éléments du programme de sécurité de la défense ne puissent pas assurer la protection de tous les actifs et de la continuité des services essentiels à l'appui de la préparation de la Défense, de sa capacité, et de la capacité opérationnelle.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Élaborer et mettre en œuvre des initiatives pour intégrer la gestion de la sécurité aux opérations de la Défense :

  • Augmenter les ressources allouées à la sécurité du personnel afin de permettre une analyse et un traitement rapide des dossiers d’habilitation de sécurité;
  • Créer un registre à jour des risques d’autorisation et d’évaluation de la sécurité pour tous les actifs de TI ministériels, de manière à hausser la sécurité de la GI/TI;
  • Améliorer la sécurité de la TI des réseaux du MDN et des FAC afin de garantir la confidentialité, l’intégrité, l’accessibilité et la disponibilité de l’information, des systèmes et des réseaux de soutien;
  • Mettre en œuvre le projet de Commandement et contrôle de l’interopérabilité alliée de la Défense pour maintenir l’interopérabilité aux niveaux ministériel, national et international.
  • Exécuter le plan directeur de mise en œuvre pour aider le SM et le CEMD à s’acquitter de leurs responsabilités en matière de sécurité; et
  • Mettre sur pied un programme obligatoire de sensibilisation à la sécurité destiné à accroître et à élargir la sensibilisation à la sécurité élémentaire afin de faire baisser les incidents en lien avec la sécurité.

4.1.9
4.4.1
4.4.3
6.0

Fournir un environnement de GI et TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense :

  • Revoir et actualiser les politiques de GI/TI pour s’assurer qu’elles sont à jour et pertinentes, et qu’elles sont cohérentes avec les directives du gouvernement du Canada.
 4.4.4
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP

GI/TI intégrées (opportunité)
La Défense pourrait tirer parti des technologies émergentes pour développer une infrastructure de GI/TI intégrée pouvant offrir un environnement d’information souple et agiles favorisant l’efficacité et l’interopérabilité dans la réalisation d’opérations interarmées des FAC et la prise de décisions exécutives par la direction de la Défense, tout en optimisant les ressources et en faisant preuve d’une saine gérance.

La Défense fera progresser les plans ci-après concernant les priorités organisationnelles :

Fournir un environnement de GI et TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense :

  • Établir une gestion du portefeuille d’applications plus efficace, axée sur des investissements dans les TI qui répondent au mieux aux objectifs stratégiques de la Défense;
  • Adopter, dans le cadre du plan de renouvellement de la Défense, une démarche de gestion des services de TI commune à tout le Ministère de façon à optimiser la prestation des services et à faciliter le changement à longue échéance. Cette démarche sera mise en œuvre par des centres de gestion des services régionaux;
  • Continuer d’optimiser et d’exploiter les capacités organisationnelles de GI/TI du Système d’information de gestion des ressources de la Défense pour maximiser le rendement des investissements;
  • Améliorer la gestion et la gouvernance du programme de GI/TI pour s’assurer que les attentes relatives à la mission, à la vision et aux activités sont satisfaites et que les risques sont atténués;
  • Mettre en œuvre la stratégie de GI/TI en se conformant aux priorités de la Défense;
  • Dans le cadre du plan de renouvellement de la Défense, mettre sur pied un programme efficace, rentable et viable de GI/TI en rationalisant les dépenses de TI du Ministère; et
  • Revoir et actualiser les politiques de GI/TI pour s’assurer qu’elles sont à jour et pertinentes, et qu’elles sont cohérentes avec les directives du gouvernement du Canada.

4.4.1
4.4.3
4.4.4

Élaborer et mettre en œuvre des initiatives pour intégrer la gestion de la sécurité aux opérations de la Défense :

  • Veiller à l’interopérabilité du MDN et des FAC à l’échelle ministérielle, nationale et internationale.

4.4.3

DÉPENSES PRÉVUES

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal
des dépenses
2015-2016

Dépenses prévues
2015-2016

Dépenses prévues
2016-2017

Dépenses prévues
2017-2018
18 942 053 629 18 942 053 629 19 228 670 882 18 715 858 466

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Ressources humaines (équivalent temps plein [ETP])

À l’heure actuelle, le nombre de militaires au sein de la Force régulière des Forces armées canadiennes (FAC) est inférieur à l’effectif souhaité (qui est de 68 000, +/- 500), à cause d’une attrition supérieure aux prévisions et à d’autres facteurs. Des mesures ont été mises en œuvre afin d’accroître la production et de limiter l’attrition volontaire dans le but de doter les FAC des effectifs autorisés dès que possible.

Le Ministère connaît actuellement une période de changement profond. Par conséquent, il est à prévoir que les ETP civils fluctueront et que le plafond approuvé de 24 418 ETP civil ne sera peut-être pas atteint à court terme.

Le tableau suivant présente le total des ressources humaines prévues (ETP) 15de la Défense pour les trois prochaines années financières, soit de 2015 à 2018.

2015-2016 2016-2017 2017-2018
Militaire - Force régulière 68 000 68 000 68 000
Civils * 24 418 24 418 24 418
TOTAL 92 418 92 418 92 418

Sources : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense, Groupe du chef du personnel militaire, et Groupe du sous-ministre adjoint (Ressources humaines - employés civils)
* Un ETP n’est pas nécessairement égal à un employé (par ex. Deux employés à temps partiel peuvent être comptés comme un ETP). Voir Annexe : Définitions.

Ressources humaines – Personnel de la Force de réserve

Les FAC se situent présentement sous la cible du gouvernement du Canada concernant l’effectif rémunéré moyen de 27 000 personnes pour la Première réserve. Cette situation est le résultat d’une attrition plus substantielle que prévue et de défis rencontrés dans nos efforts visant à rencontrer nos quotas de recrutement. Des mesures seront mise en place afin d’améliorer notre succès dans nos efforts de recrutement et de réduire l’attrition volontaire lorsque possible. De plus, une révision de l’exigence concernant la Première réserve se poursuivra afin de s’assurer que l’allocation et l’emploi de la Première réserve supporte les priorités de la Défense, est durable et se consent à l’orientation du gouvernement du Canada. Les deux autres sous-composantes de la Force de réserve – le Programme des Rangers canadiens et le Service d’administration et d’instruction des organisations de cadets – seront maintenues aux niveaux actuels approuvés ciblant un effectif total de 5 000 et 8 000 personnes respectivement.

Le tableau suivant présente le total des effectifs prévus de la Force de réserve 16 pour les trois prochaines années financières, soit de 2015 à 2018.

2015-2016 2016-2017 2017-2018
Effectif moyen rémunéré de la Première réserve 27 000 27 000 27 000

Effectif total du service d’administration et d’instruction pour les organisations de cadets

 8 000 8 000 8 000

Effectif total des rangers canadiens

 5 000 5 000 5 000

Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense

Sommaire de planification budgétaire pour les Résultats Stratégiques et les programmes (en dollars)

Résultats Stratégiques,
Programmes et Services
internes

Dépenses
2012-2013

Dépenses
2013-2014

Dépenses
projetées
2014-2015

Budget principal
des dépenses
2015-2016

Dépenses prévues
2015-2016

Dépenses prévues
2016-2017

Dépenses
prévues
2017-2018
Résultat Stratégique – Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens

Programme 1.0
Opérations de soutien et
de combat de la Défense

 1 542 935 869 1 488 574 710 1 526 597 829 1 294 500 580 1 294 500 580 1 318 814 331 1 341 768 128

Programme 2.0
Services de la Défense et
contributions au
gouvernement

 438 761 017 520 303 388 412 095 485 382 286 293 382 286 293 389 063 763 395 704 958
Total partiel 1 981 696 886 2 008 878 098 1 938 693 314 1 676 786 873 1 676 786 873 1 707 878 094 1 737 473 086
Résultat Stratégique – La Défense demeure continuellement préparé à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
Programme 3.0
Production d’éléments de
force de la Défense prêts
à l’action		 3 443 414 107 3 340 624 380 3 151 577 766 3 102 147 905 3 102 147 905 3 136 189 956 3 096 539 994
Programme 4.0
Production des éléments de
capacité de la Défense		 13 594 506 574 12 464 777 545 13 167 629 291 13 336 464 765 13 336 464 765 13 537 771 679 13 016 837 684
Programme 5.0
Recherche et
développement
concernant les capacités de
la Défense		 452 080 281 437 853 050 374 909 905 373 537 801 373 537 801 382 101 670 388 627 701
Total partiel 17 490 000 962 16 243 254 975 16 694 116 961 16 812 150 471 16 812 150 471 17 056 063 305 16 502 005 379
Services Internes 506 492 283 512 241 132 444 247 772 453 116 285 453 116 285 464 729 483 476 380 000
Total1 19 978 190 131 18 764 374 206 19 077 058 047 18 942 053 629 18 942 053 629 19 228 670 882 18 715 858 466

Sources : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense / Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Notes :

  1. S’élevant à 512,8 millions de dollars, la diminution nette des dépenses prévue en 2016-2017 et en 2017-2018 est attribuable à l’ajustement net des dépenses liées aux grands projets de biens d’équipement et d’infrastructure.
  2. Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer des totaux illustrés.

HARMONISATION DES DÉPENSES AVEC LE CADRE PANGOUVERNEMENTAL

Harmonisation des dépenses prévues pour 2015-2016 avec le cadre pangouvernemental 17
(en dollars)

Les ministères et organismes sont requis d’indiquer dans quelle mesure les Programmes s’alignent aux secteurs de résultats du gouvernement du Canada dans leur Rapports sur les plans et les priorités. En alignant les résultats stratégiques et les Programmes correspondantes au cadre pangouvernemental, on peut calculer les dépenses liées à un secteur de résultats du Gouvernement du Canada, ce qui permet aussi d’obtenir le compte exact de la totalité des dépenses du gouvernement. Pour une description de chaque secteur de résultats, consulter le site Web 18du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Résultat
Stratégique		 Programme Sous-Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses
prévues
2015-2016
Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens 1.0 Opérations de soutien et de combat de la Défense 1.1 Opérations nationales et continentales de la Défense Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 245 548 780
1.2 Opérations de combat internationales Affaires internationales Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international 276 191 127
1.3 Opérations centralisées continues et habilitation opérationnelle Affaires internationales Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international 772 760 673
2.0 Services de la Défense et contributions au gouvernement 2.1 Opérations de secours aux sinistrés et opérations humanitaires Affaires internationales Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international 17 211 347
2.2 Services de la Défense relatifs à la sécurité et à la sûreté des Canadiens Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 74 338 007
2.3 Sensibilisation et héritage militaire Affaires sociales Une culture et un patrimoine canadiens dynamiques 290 736 940
La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens 3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action 3.1 Maintien de la disponibilité opérationnelle des éléments de force Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 857 493 065
3.2 Entraînement d’intégration des éléments de force Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 488 216 655
3.3 Production d’éléments de force Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 1 324 608 968
3.4 Production, coordination, commandement et contrôle de la disponibilité opérationnelle Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 431 829 217
4.0 Production des éléments de capacité de la Défense 4.1 Cycle de vie du personnel militaire et de l’organisation Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 3 719 682 096
4.2 Cycle de vie du matériel Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 6 764 814 323
4.3 Cycle de vie des biens immobiliers Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 2 092 203 438
4.4 Cycle de vie des systèmes d’information Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 759 764 908
5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense 5.1 Conception, recherche et développement en matière de capacité Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 349 845 125
5.2 Orientation stratégique et soutien à la planification Affaires sociales Un Canada sécuritaire et sécurisé 23 692 677

Total des dépenses prévues par Secteur de dépenses (en dollars)

Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires économiques S.O.
Affaires sociales 17 422 774 198
Affaires internationales 1 066 163 147
Affaires gouvernementales S.O.

TENDANCES RELATIVES AUX DÉPENSES DU MINISTÈRE

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Source: Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Au cours de la période de 2012-2013 à 2017-2018, les dépenses réelles, dépenses projetées et prévues varient de 20 milliards de dollars en 2012-2013 à 18,7 milliards de dollars en 2017-2018. Cette diminution nette de 1,3 milliard de dollars s’explique comme suit :

Explication des changements observés dans la tendance en matière de dépenses ministérielles entre 2012-2013 et 2017-2018 (en dollars)
Financement lié aux mesures annoncées par le gouvernement dans les Budgets de 2012 et de 2013 visant à améliorer l’efficience du gouvernement et à rétablir l’équilibre budgétaire (1 278 776 166)
Financement associé à la Stratégie de défense Le Canada d’abord (930 071 827)
Financement lié au recours collectif Manuge c. Sa Majesté la Reine (424 660 000)
Financement prévu par la loi essentiellement lié aux prévisions révisées à la baisse du régime d’avantages sociaux des employés (337 537 160)
Financement consacré aux opérations de sécurité internationale du Canada en Afghanistan (196 053 000)
Financement lié à la création de Services partagés Canada et à la création du Centre de la sécurité des télécommunications Canada en tant qu’organismes autonomes (64 570 837)
Rajustements de la rémunération pour les salaires et les indemnités (22 423 208)
Autres exigences ministérielles diverses (104 780 729)
Total des réductions (3 358 872 927)
Facteur de progression annuel des dépenses de la Défense, tel qu’annoncé dans le Budget de 2008, visant à fournir un financement prévisible et à long terme 1 770 554 000
Rajustements nets des dépenses liées aux grands projets d’acquisition de biens d’équipement et d’infrastructures afin d’harmoniser les ressources financières et les délais d’acquisition des projets actuels 255 899 262
Financement autorisé à reporter d'une année financière à l'autre 70 088 000
Total des augmentations 2 096 541 262
Changement net (1 262 331 665)

BUDGET DES DÉPENSES PAR CRÉDITS VOTÉS

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits du Ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2015–2016 19sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

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