Évaluation de la gestion des projets d’acquisition (acquisition agile, innovation et ACS Plus)

Décembre 2022

1258-3-057 - SMA(Svcs Ex)

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Information SANS CLASSIFICATION.

Sigles

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Sommaire

Principales constatations

Bien qu’une définition ait été élaborée par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) et approuvée par le SCT, il n’y a pas de compréhension commune ni d’accord sur la définition de l’agilité par rapport à l’acquisition au sein de l’Équipe de la Défense. Les directives et la documentation actuelles de l’Équipe de la Défense ne contiennent pas de conseils, de méthodologies ou d’exemples précis pour promouvoir l’agilité et l’innovation dans l’acquisition, et aucune formation propre à l’agilité n’est proposée. La façon et le moment d’appliquer l’agilité et l’innovation dans les acquisitions ne sont pas toujours évidents. D’autres obstacles internes et externes à l’agilité et à l’innovation ont été relevés, comme une culture d’aversion au risque, des pénuries de personnel, des exigences en matière d’acquisition de la part du MDN et des intervenants externes; les leçons retenues ne sont pas opportunes et les éléments d’agilité et d’innovation ne font pas l’objet d’un suivi. Les alliés du Canada ont des engagements stratégiques en matière d’acquisition agile et de documentation et de formation connexes.

L’ACS Plus est nécessaire pour s’assurer que l’équipement et le matériel achetés, essentiels aux opérations du MDN et des FAC, correspondent aux besoins d’un effectif diversifié et équilibré entre les sexes. Bien que des outils et des ressources soient disponibles, l’ACS Plus n’est pas entièrement mise en œuvre ni suivie à toutes les étapes du processus d’acquisition et du cycle de vie des projets. Bien que la réalisation d’évaluations de l’ACS Plus soit exigée par Protection, Sécurité, Engagement (PSE) et la Directive d’approbation des projets (DAP), l’ACS Plus n’est souvent mise en œuvre que lors des premières étapes du processus d’acquisition et n’est pas présente lors des autres étapes. 

Conclusion générale

L’évaluation a conclu qu’une approche agile et souple en matière d’acquisition au lieu d’une approche « universelle » est nécessaire et qu’il faudrait intégrer une reddition de comptes et une capacité adéquates pour l’ACS Plus à toutes les étapes de la gestion des projets d’acquisition.

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Contexte de l’évaluation

Aperçu de l’évaluation

L’acquisition de la Défense est cruciale pour l’efficacité opérationnelle des FAC. La politique de défense PSE définit l’amélioration du processus d’acquisition de la Défense pour qu’il soit plus simple, innovant et souple en tant que priorité stratégique. Pour s’assurer que les FAC sont prêtes à respecter leur mandat critique dans cette nouvelle ère de défense et de sécurité, une transformation du processus d’acquisition est nécessaire. 

Objectifs et importance de l’évaluation

Conformément à la politique et à la directive sur les résultats du Conseil du Trésor (CT), et avec l’aval du CMRE, cette évaluation a examiné des questions liées aux pratiques et approches d’acquisition agiles et innovantes ainsi qu’à l’application de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition. 

Audit de la gestion des projets de la Défense 

L’évaluation a été réalisée parallèlement à l’audit de la gestion du programme de la Défense. L’objectif de l’audit est de déterminer si les principaux contrôles internes sont en place et fonctionnent comme prévu, afin d’appuyer l’exécution réussie des grands projets d’immobilisations. L’équipe d’évaluation a travaillé en étroite collaboration avec ses partenaires en matière d’audit lors des étapes d’établissement de la portée, de planification et de conduite pour assurer l’harmonisation des conclusions et la cohérence entre les recommandations. Les recommandations de la vérification sont présentées sous pli séparé.

Dépenses du programme (AF 2020-2021)

1,95 G$
1,08 G$
716,48 M$
242,68 M$

Intervenants des évaluations

Les responsabilités de N1 suivantes proviennent des Directives et ordonnances administratives de la défense 3000-0 et des lettres des cadres supérieurs désignés pertinentes.

Sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA[Mat])

• Le SMA(Mat) s’assure que l’approvisionnement en biens et services permet d’obtenir les biens et services nécessaires à l’exécution du Programme des services de la Défense aux Canadiens. De plus, le SMA(Mat) est responsable de la gestion du matériel de la Défense. 

Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) (SMA[GI]) 

• Le SMA(GI) s’assure que les projets et programmes de GI et technologie de l’information (TI) sont planifiés, mis en œuvre, surveillés et contrôlés et fermés de manière efficace. 

Vice-chef d’état-major de la défense (VCEMD)  

• Le VCEMD s’assure que les projets et programmes sont efficacement planifiés, mis en œuvre, surveillés et contrôlés, et fermés. De plus, le VCEMD est responsable du DAP. 

Directeur – Égalité des genres et analyse intersectionnelle (DEGAI)

• Le DGEIA soutient la mise en œuvre de l’ACS Plus par l’Équipe de la Défense lors de l’élaboration de politiques, de directives et de programmes, et lors de la planification et de l’exécution d’opérations. 

Autres organismes consultés 

• Sous-ministre adjoint (Finances) (SMA[Fin])
• Armée canadienne  
• Secrétariat général  
• Organisation consultative des femmes de la Défense
• Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC)
• Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

Organismes non consultés 

Les organismes suivants, bien qu’ils jouent un rôle dans l’acquisition du MDN et des FAC, ont été exclus de la portée de cette évaluation :

• Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) (SMA[IE])
• Recherche et développement pour la défense Canada^{Note de bas de page 1} 

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Thèmes de l’évaluation

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Acquisition agile et innovante

Importance

• Le rendement des acquisitions de la Défense est une préoccupation majeure depuis des décennies, car ces acquisitions sont souvent décrites dans les médias comme étant lentes, obsolètes et coûteuses. 
• La politique de défense PSE énonce l’engagement suivant : « mettre en place de nouveaux mécanismes d’approvisionnement qui permettent à la Défense de développer et mettre à l’épreuve des idées et de donner suite à celles qui sont les plus prometteuses au moyen de l’approvisionnement. »
• La Commission indépendante d’examen des acquisitions de la Défense a observé un manque d’agilité dans le processus d’acquisition pour plusieurs projets. La Commission soutient la poursuite de l’étude et de l’expérimentation d’approches d’acquisition plus innovantes et agiles^{Note de bas de page 2} .

Constatations

• L’évaluation a révélé qu’il n’existe aucune caractéristique déterminante de l’acquisition agile à la Défense dans la documentation examinée (p. ex., la DAP et la documentation des trois projets d’étude de cas), et qu’aucune formation propre à l’acquisition agile n’est offerte.
• Bien que la définition du terme « agile » de SPAC ne renvoie souvent qu’à l’approvisionnement, SPAC a élargi ses directives à l’utilisation du terme tout au long du processus d’acquisition et à un plus vaste ensemble de projets au-delà de la GI-TI.
• Des conseils et une formation sur l’acquisition agile sont offerts aux États-­Unis et fournis par leur Defence Acquisition University dans le cadre de cours comme Introduction to Agile Software Acquisition. Le Royaume-Uni et l’Australie prennent des engagements stratégiques en matière d’acquisition agile (voir l’Annexe D pour un contexte plus international).

Remarque : Le présent rapport adopte les définitions d’approvisionnement et d’acquisition utilisées dans le Manuel d’administration des achats (2022) du MDN : « Le processus d’acquisition comprend toutes les activités relatives à l’introduction d’un nouveau système ou d’un nouvel équipement (p. ex., approvisionnement, passation de marchés, gestion de projet, ingénierie, etc.)… L’approvisionnement est un sous-processus de l’acquisition. » Cela tranche avec la Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor qui définit l’approvisionnement comme l’ensemble des activités liées à l’acquisition de biens, de services ou de construction, de la planification à l’achèvement; approvisionnement dont l’acquisition n’est considérée que comme une étape du cycle de vie plus large.

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Importance

• Une approche équilibrée du risque et de la flexibilité est nécessaire lors de l’application des principes d’agilité et d’innovation. 
• Les limites à l’agilité et à l’innovation dans l’acquisition présentent des risques pour les capacités opérationnelles. 
• Des conseils et une documentation cohérents et opportuns sont nécessaires à la réussite de la mise en œuvre de pratiques d’acquisition agiles et innovantes.  

Constatations

• Des preuves limitées d’agilité ont été trouvées dans les études de cas et les documents examinés (p. ex., le PEIS comprenait des éléments d’un processus itératif, une certaine diversité au sein de l’équipe et une collaboration avec l’industrie). Ce degré d’agilité n’a pas été constaté dans la documentation examinée pour les autres projets d’études de cas. 
• Les entrevues et les résultats des sondages indiquent également que l’agilité et l’innovation sont limitées dans le processus d’acquisition. 
• Les cinq obstacles principaux suivants ont été cernés comme constituant les causes profondes de la non-application généralisée de l’agilité et de l’innovation : la culture et l’aversion au risque; le manque d’information sur le rendement et les leçons retenues; les ressources humaines et la formation; la gouvernance et la surveillance; l’orientation et la documentation.

E. Conseils et documentation 

• L’orientation et les documents d’approvisionnement ne comprennent pas une orientation et une méthodologie suffisantes pour favoriser l’agilité et l’innovation. Les directives de la Défense encouragent toujours les responsables des achats à adopter une approche plus traditionnelle ou en cascade; et la DAP ne fournit pas de définition ou d’exemples particuliers pour encourager l’application des principes d’agilité. 
• La DAP a été mise à jour en 2019 et le processus est passé de plus de 100 étapes à une cinquantaine ou soixantaine. Bien que la DAP mentionne quatre cheminements de processus, on distingue ceux-ci en fonction de leur coût et de la classification qui leur a été attribuée dans le cadre de l’ECRP : Processus A (faible risque : 30 000 $ à 10 M$), processus B (faible risque : 10 M$ à 100 M$), Processus C (risque moyen : plus de 100 M$) et processus D (risque élevé : ECRP 4). (Voir l’annexe F pour de plus amples détails sur les cheminements de processus). 
• Les cheminements pourraient être fondés sur le type d’acquisition plutôt que sur le coût ou la classification attribuée dans le cadre de l’ECRP, comme c’est le cas actuellement. Par exemple, le cadre de travail US Adaptive Acquisition Framework décrit les cheminements en fonction du type d’acquisition (p. ex., acquisition de capacité urgente, acquisition de capacité majeure et acquisition de logiciel) et propose une ventilation des différentes phases au sein de chaque cheminement^{Note de bas de page 4} .  
• La haute direction du MDN envisage les niveaux de l’autorisation de financement et la « taille appropriée » des projets, ce qui pourrait permettre davantage d’agilité et d’innovation. D’autres études ou expérimentations seraient nécessaires pour déterminer la viabilité des options.

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Analyse comparative entre les sexes plus

Importance

• L’ACS Plus est une priorité du gouvernement du Canada, un élément important de notre coopération internationale et de notre interopérabilité avec nos principaux partenaires et alliés.  
• Les FAC visent l’emploi de 25 % de femmes d’ici 2026, comme le prévoit la politique de défense Protection, Sécurité, Engagement (PSE). 
• L’équipement et le matériel achetés doivent répondre aux besoins d’une main-d’œuvre et d’un effectif des FAC diversifiés et paritaires. 
• La réalisation d’évaluations de l’ACS Plus contribue à une équipe des FAC et de la Défense plus diversifiée, inclusive et efficace sur le plan opérationnel.
• L’ACS Plus s’inscrit dans nos engagements internationaux, tels que la résolution 1325 du Conseil de sécurité des Nations Unies (RCSNU) sur les femmes, la paix et la sécurité, qui stipule que les femmes doivent participer pleinement aux accords de paix et à la résolution des conflits.

Constatations

• La documentation, les entrevues et les résultats des sondages indiquent une mise en œuvre limitée de l’ACS Plus au-delà de la présentation ministérielle et de la phase initiale d’identification de l’acquisition. L’ACS Plus ne doit pas concerner uniquement les premières phases, mais lorsqu’elle est jugée pertinente, elle doit être un processus continu et itératif appliqué pour éclairer chaque aspect du projet, de son identification à sa clôture.
• Aucune évaluation de suivi ou aucun IRC n’existe pour suivre le niveau de mise en œuvre de l’ACS Plus dans les cycles de vie des projets. 
• Les leçons retenues n’incluent pas les champs obligatoires pour l’ACS Plus, et cet aspect est souvent non mentionné.

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Importance

• Conformément à la Directive d’approbation des projets (DAP), l’ACS Plus devrait être intégrée tout au long du processus d’acquisition.
• L’expertise et les ressources supplémentaires de l’ACS Plus propres au projet ou à l’acquisition permettront aux équipes et aux partenaires de mieux connaître l’ACS Plus et favoriseront sa mise en œuvre.

Constatations

• Une formation générale obligatoire sur l’ACS Plus a été dispensée par Femmes et Égalité des genres Canada, et une formation sur mesure non obligatoire a été dispensée dans le passé par la DEGAI. 
• Seule une minorité (16 %) des répondants au sondage estimaient que la formation obligatoire actuelle sur l’ACS Plus était efficace ou très efficace pour appliquer cette stratégie dans l’acquisition de la Défense, ce qui a été corroboré dans les entrevues. 65 % des répondants au sondage ont déclaré n’avoir suivi aucun cours supplémentaire lié à l’ACS Plus.
• Outre la formation sur mesure sur l’ACS Plus, la DEGAI accompagne et soutient les équipes des projets d’acquisition. Par exemple, les travaux de la DEGAI en collaboration avec l’équipe d’intégration des systèmes humains ont entraîné des modifications à une demande de propositions (DP) qui incitait les entreprises à repenser les mesures anthropométriques en tenant compte des femmes.
• Dans les trois études de cas, aucune preuve d’une expertise en ACS Plus n’a été relevée parmi les équipes de projet. Comme indiqué dans la DAP : « Les équipes de projet devraient comprendre un membre ayant une expertise en analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus). » 

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Pratiques exemplaires

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Conclusion générale

Bien qu’il y ait un intérêt croissant dans la gestion des projets du MDN et des FAC pour étudier des approches plus souples, agiles et innovantes en matière d’acquisition, des limites et des obstacles existent. Par exemple, la culture actuelle est caractérisée par une aversion au risque. Les équipes de gestion de projet se concentrent sur la prévention des échecs et la minimisation des risques, ce qui maintient la solidité du système d’acquisition. En outre, on déplore l’absence de ressources adaptées et d’un programme de formation propre à l’utilisation des méthodologies agiles et innovantes dans les processus d’approvisionnement. Certains des obstacles supplémentaires à l’acquisition agile et innovante sont attribués aux multiples niveaux d’exigences financières et de surveillance, au manque de mesures du rendement pour l’agilité et l’innovation, ainsi qu’à l’existence et à l’utilisation obsolètes et incohérentes des leçons retenues.  

Bien que la procédure de l’approbation des projets comprenne des étapes pour intégrer l’ACS Plus à toutes les phases du processus d’acquisition, l’évaluation a révélé que l’ACS Plus n’est mise en œuvre que dans les premières phases de l’acquisition, et que les outils et les ressources adaptés à la conduite de l’ACS Plus propre à la Défense ne sont utilisés que de façon limitée. 

L’évaluation a conclu qu’une approche agile et souple en matière d’acquisition au lieu d’une approche « universelle » est nécessaire et qu’il faudrait intégrer une reddition de comptes et une capacité adéquates pour l’ACS Plus à toutes les étapes de la gestion des projets d’acquisition.

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Annexe A – Plan d’action de la direction

Mesure de la direction

Ce plan d’action de la direction (PAD) nécessitera des jalons intermédiaires afin de donner pleinement suite à la recommandation. Le VCEMD, par l’intermédiaire du comité directeur des DG de l’ensemble des politiques (PSDGSC), assurera la coordination des principaux intervenants pour 

• Examiner la définition d’« agilité » de SPAC ainsi que les constatations de l’évaluation du programme Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité (IDEeS) du SMA(Svcs Ex) afin de faciliter une discussion et d'aboutir à la définition ministérielle d'acquisition innovante. 
  • Cible – Décembre 2023 – la coordination et la liaison sont nécessaires entre les principaux intervenants de SPAC, du SCT, du SMA(GI), du SMA(Mat), du SMA(IE), du SMA(Fin), du C Prog et du Chef – Développement des Forces (CDF) et sont suivies d’une approbation formelle par le Conseil de gestion de programme par l’intermédiaire du PSDGSC.
• Mettre à jour les documents des politiques ministérielles en vigueur avec les définitions d’« agilité » et d’« acquisition innovante ». 
  • Cible – Septembre 2024 – la coordination et la liaison sont nécessaires entre les principaux intervenants de SPAC, du SCT, du SMA(GI), du SMA(Mat), du SMA(IE), du SMA(Fin), du C Prog et du CDF et sont suivies d'une approbation formelle par le biais du PSDGSC comme un suivi à la puce ci-dessus concernant la définition de l’agilité.
• Déterminer et minimiser les obstacles internes et externes à l’agilité et à l'innovation en tirant parti des pouvoirs d’évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet du Ministère grâce à des augmentations des délégations de pouvoir, récemment approuvées.
  • Cible – Septembre 2025 – la coordination et la liaison par l’intermédiaire du PSDGSC sont nécessaires entre les principaux intervenants internes et externes du MDN (SPAC, SCT, cabinet du MDN, CSM, CPM, SMA[RH-Civ], SMA[GI], SMA[Mat], SMA[IE], SMA[Fin], C Prog et CDF).

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que chacun des trois jalons intermédiaires aura été atteint.

Échéance : Septembre 2025

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI) et SMA(IE)

Mesure de la direction 

Ce PAD a une interdépendance particulière avec la mise en œuvre réussie du PAD n° 1. Le VCEMD, par l’entremise du PSDGSC et en étroite collaboration avec les BC, s’assurera que les documents des politiques ministérielles en vigueur comprennent ce qui suit :

• Il est nécessaire de déterminer les IRC au moyen d’une définition convenue d’acquisition « agile » et « innovante » et de mettre en œuvre un mécanisme ou un outil d’observation et de production de rapports.
  • Cible – Juin 2024 – Les mécanismes pour s’assurer que cette tâche est accomplie comprendront l’établissement d’une définition convenue d’acquisition « agile » et « innovante » et la mise en place d’un outil d’observation et de production de rapports. Cela nécessite une consultation avec le CDF, le C Prog, le SMA(Mat), le SMA(GI), le SMA(IE) et d’autres intervenants du MDN et d’autres ministères, au besoin.
• Une mise au point sur les leçons retenues et les IRC est requise par le promoteur de projet ou le responsable de la mise en œuvre lors de leur exposé au Comité supérieur de révision (CSR) – au moins une fois par an.
  • Cible – Septembre 2025 – Les mécanismes permettant de s’assurer que cette tâche est accomplie devront inclure des modifications à la DAP et l’élaboration d’un modèle pour rassembler les IRC et faire rapport. De plus, ce PAD a des liens de dépendance avec la mise en œuvre réussie du PAD n° 1. Cela nécessite une consultation avec le CDF, le C Prog, le SMA(Mat) [en tant qu’autorité du MDN en matière de leçons retenues] et d’autres intervenants du MDN et d’autres ministères, au besoin.

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que les documents des politiques ministérielles auront été mis à jour et communiqués à tous les N1 et que les mécanismes d’observation et de production de rapports respectifs auront été mis en œuvre.

Échéance : Septembre 2025

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI) et SMA(IE)

Mesure de la direction 

Ce PAD nécessite une collaboration entre les différents intervenants, y compris le Chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC). Le VCEMD, par l'entremise du PSDGSC, collaborera avec les BC pour s’assurer que les documents des politiques ministérielles en vigueur comprennent ce qui suit :

• L’obligation de faire le point sur les évaluations de l’ACS Plus, y compris les leçons retenues, par le promoteur de projet ou le responsable de la mise en œuvre lors de leur exposé au CSR - au moins une fois par an. 
  • Cible – Juin 2023 – Les modifications apportées à la DAP et au Manuel d’administration des achats (MAA) avec l’élaboration d’outils et de méthodes de suivi pour satisfaire à cette exigence nécessiteront une consultation avec le SMA(Mat), le CDF, le C Prog, le CCPC (l’autorité du MDN en matière d’ACS Plus) et d’autres intervenants, au besoin.

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que les documents des politiques ministérielles auront été mis à jour et communiqués à tous les N1.

Échéance : Juin 2023

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI), SMA(IE), CCPC

Mesure de la direction 

Ce PAD nécessite une collaboration entre les différents intervenants, y compris le CCPC. Le VCEMD, par l’entremise du PSDGSC collaborera avec les BC pour s’assurer que les promoteurs de projet ou les responsables de la mise en œuvre comprennent ce qui suit :

• Déterminer toutes les exigences essentielles, y compris les lacunes en matière de connaissances, nécessaires pour accroître la capacité de l’ACS Plus dans la gestion de projet. 
  • Cible – Décembre 2022 – Cette exigence nécessitera une consultation avec le CDF, le C Prog, le CCPC (l’autorité du MDN en matière d’ACS Plus), le SMA(Mat), le SMA(IE) et d’autres intervenants au besoin.
• Fournir les ressources (formation et personnes), déterminer et établir les IRC et activer des mécanismes (processus) pour augmenter la capacité et la visibilité de l’ACS Plus dans la gestion de projet.
  • Cible – Septembre 2023 – Cette exigence nécessitera une consultation avec le CDF, le C Prog, le CCPC (l’autorité du MDN en matière d’ACS Plus), le SMA(Mat), le SMA(IE) et d’autres intervenants au besoin.
• Suivre et surveiller les leçons retenues de l’ACS Plus par le biais d’un exposé annuel au CSR. 
  • Cible – Septembre 2024 – Les modifications apportées à la DAP et au MAA avec l’élaboration d’outils et de méthodes de suivi pour satisfaire à cette exigence nécessiteront une consultation avec le SMA(Mat), le CDF, le C Prog, le CCPC (l’autorité du MDN en matière d’ACS Plus), le SMA(GI), le SMA(IE) et d’autres intervenants, au besoin.

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé lorsque la formation et les mécanismes auront été mis en œuvre par les promoteurs de projet ou les responsables de la mise en œuvre.

Échéance : Septembre 2024

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI), SMA(IE), CCPC

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Annexe B – Méthodologie

Les constatations et les recommandations du présent rapport ont été fondées sur de multiples sources de données recueillies tout au long de la phase de conduite du projet. Ces sources de données ont été triangulées entre elles et vérifiées auprès des responsables du programme pour s’assurer de leur validité. La méthodologie de recherche utilisée pour l’établissement de la portée et la conduite du projet était la suivante :

Examen des documents

Un examen préliminaire des politiques, directives, plans, rapports et autres documents pertinents du gouvernement fédéral, du Ministère et du programme a été effectué afin de permettre une compréhension approfondie du contexte de l’évaluation. Au cours de la phase de conduite, un examen détaillé des documents a été entrepris en utilisant une approche plus vaste compte tenu de la nature unique de l’évaluation. L’équipe d’évaluation a examiné 282 documents, et 137 documents généraux et propres au MDN ont été ventilés selon les sept catégories suivantes : la défense interne, la défense domestique externe, les évaluations et vérifications précédentes, l’analyse documentaire sur l’acquisition agile, l’innovation, l’ACS Plus, ainsi que les reportages et les médias. L’examen comprenait également 84 études de cas particuliers et 60 documents internationaux. 

Entrevues

Un total de 32 entrevues semi-structurées ont été menées pour les besoins de cette évaluation. Ce total représente un mélange d’entrevues informelles et d’entrevues d’orientation ainsi que d’entrevues plus méthodologiques qui ont suivi un format semi-structuré. Des entrevues approfondies avec des informateurs clés et des intervenants primaires et secondaires du programme Terre, air et mer ont été menées pour obtenir l’avis des principaux dirigeants et cadres supérieurs sur la compréhension et la mise en œuvre d’une acquisition agile et innovante, ainsi que sur la mise en œuvre de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition. Cela a constitué une source importante de renseignements qualitatifs et a permis d’obtenir des opinions et des observations éclairées sur les questions d’évaluation et les indicateurs pertinents. Les entrevues se sont déroulées sur Microsoft Teams ou par téléphone.   

Sondages

Un sondage a été mené afin d’obtenir divers renseignements auprès des personnes qui participent au processus d’acquisition de l’équipement de la Défense (p. ex., expertise technique, gestionnaires de projets, agents d’approvisionnement, etc.). Le sondage comprenait 19 questions et visait à recueillir des renseignements et des points de vue sur la gestion des projets d’acquisition de la Défense et son accent sur l’acquisition agile et innovante ainsi que sur la prise en compte de l’ACS Plus tout au long du cycle de gestion du projet. Le sondage a été réalisé dans l’ensemble des projets du SMA(Mat) et auprès de diverses organisations de N2 au sein du SMA(Mat), en particulier les organisations alliées suivantes : DGGPET, DGGPEM, DGGPEA, DGRGP (Air et Armée de terre), DGRGP (Marine) et CEM(Mat). Sur les 345 sondages retournés, 235 étaient complets et 110 étaient partiellement remplis. 

Études de cas

L’équipe d’évaluation a utilisé une méthodologie d’étude de cas en effectuant un examen approfondi de trois exemples de projets (deux du SMA[Mat] et un du SMA[GI]) qui répondaient aux critères suivants : (1) Relever de la Division des grands projets (MPD), les GPE sont les responsables de la mise en œuvre de N2; (2) Couvrir les trois environnements (Air, Terre et Mer); (3) Être aux niveaux 3 et 4 de l’Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP); (4) Ne pas être en cours d’évaluation par d’autres équipes d’évaluation ou dans le cadre de vérifications; (5) Ne pas avoir été évalués récemment. Des examens des documents et des entrevues informelles ont été réalisés pour chacun des trois projets. 

Comparaisons internationales

Dans le cadre de l’évaluation, 60 documents de trois autres pays ont été consultés pour évaluer le rendement du Canada à l’échelle internationale et définir des modèles réussis pour éclairer les recommandations. Les comparaisons internationales ont fourni une mesure supplémentaire de la façon dont d’autres pays gèrent les projets d’acquisition et utilisent des pratiques d’acquisition innovantes et agiles, tout en tenant compte de l’ACS Plus. L’analyse et les comparaisons internationales comprenaient des documents provenant des États-Unis, de l’Australie, du Royaume-Uni et de l’OTAN.

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Annexe C – Études de cas

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Annexe D – Contexte international

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Annexe E – Exemples de projets majeurs

Le DGRGP (Air et Armée de terre) gère l’acquisition de l’équipement aérien et de l’Armée de terre de grande envergure. 

Projets du DGRGP (Air et Armée de terre) :

• RARSVF : Projet de remplacement d’aéronefs de recherche et de sauvetage à voilure fixe
• PCFAC : Projet de capacités futures d’avion de chasse
• SVSM : Projet du système de véhicules de soutien moyen
• MVL : Modernisation des véhicules logistiques 
• ASTRV : Avion stratégique de transport et de ravitaillement en vol 
• VBSC : Véhicule blindé de soutien au combat
• SAT : Système d’aéronef télépiloté 

Le DGRGP (Marine) est responsable de l’acquisition de nouveaux équipements maritimes d’importance. 

Projets du DGRGP (Marine) :

• NPEA : Navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique 
• NSI : Projet de navire de soutien interarmées
• NCC : Navire de combat de surface canadien

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Annexe F – Cheminements de processus

Source : Ministère de la Défense nationale, Directive d’approbation des projets, 2019, p. 317-318.

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