Évaluation de la gestion des projets d’acquisition (acquisition agile, innovation et ACS Plus)

Décembre 2022

1258-3-057 - SMA(Svcs Ex)

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Information SANS CLASSIFICATION.

Sigles

ACS Plus
Analyse comparative entre les sexes plus
AF
Année financière
AM
Autres ministères
BC
Bureau consultatif
BPR
Bureau de première responsabilité
C Prog
Chef de programme
CCPC
Chef – Conduite professionnelle et culture
CDDGSP
Comité directeur des DG des suites de politiques
CDF
Chef – Développement des forces
CMRE
Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation
CSR
Comité supérieur de révision
CT
Conseil du Trésor
DAP
Directive d’approbation des projets
DDP
Demande de propositions
DEGAI
Directeur – Égalité des genres et analyse intersectionnelle
DGDGP
Directeur général – Division des grands projets
DGGPEA
Directeur général – Gestion du programme d’équipement aérospatial
DGGPEM
Directeur général – Gestion du programme d’équipement maritime
DGGPET
Directeur général – Gestion du programme d’équipement terrestre
DGP
Division des grands projets
ECRP
Évaluation de la complexité et des risques du projet
FAC
Forces armées canadiennes
GI
Gestion de l’information
IA
Intelligence artificielle
IDEeS
Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité
IRC
Indicateur de rendement clé
ISDE
Innovation, Sciences et Développement économique Canada
MAA
Manuel d’administration de l’approvisionnement
MDN
Ministère de la Défense nationale
NPEA
Navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique
OTAN
Organisation du traité de l’Atlantique Nord
PAD
Plans d’action de la direction
PEIS
Projet d’équipement intégré du soldat
PRICIEG
Personnel, recherche, infrastructures, concepts, information, équipement, analyse comparative entre les sexes plus
PSE
Protection, Sécurité, Engagement
RCSNU
Résolution du Conseil de sécurité des Nations Unies
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
SLRD
Système des leçons retenues de la Défense
SMA(Fin)
Sous-ministre adjoint (Finances)
SMA(GI)
Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)
SMA(IE)
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement)
SMA(Mat)
Sous-ministre adjoint (Matériels)
SMA(Svcs Ex)
Sous-ministre adjoint (Services d’examen)
SPAC
Services publics et Approvisionnement Canada
TI
Technologie de l’information
VCEMD
Vice-chef d’état-major de la défense


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Sommaire

Le présent rapport décrit les résultats de l’évaluation de la gestion des projets d’acquisition (acquisition agile, innovation et ACS Plus), menée au cours de l’année financière (AF) 2021-2022 par le Sous-ministre adjoint (Services d’examen) (SMA[Svcs Ex]). L’évaluation a été menée conformément au plan d’évaluation ministériel, approuvé par le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation (CMRE), et à la Politique sur les résultats (2016) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT).

Entretenir et renouveler régulièrement l’équipement militaire des Forces armées canadiennes (FAC) pour garantir la capacité de défendre la souveraineté du Canada et de participer à des missions à l’étranger est une priorité du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FAC. La sûreté, la sécurité et la capacité opérationnelle des FAC exigent également que nos processus d’acquisition assurent les capacités nécessaires en utilisant des solutions de planification d’acquisition novatrices et créatives, au besoin. L’objectif de l’évaluation est d’examiner dans quelle mesure les responsables des projets d’acquisition mettent en œuvre des pratiques d’acquisition agiles et innovantes, et appliquent l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) dans la gestion des projets d’acquisition. 

Principales constatations

Bien qu’une définition ait été élaborée par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) et approuvée par le SCT, il n’y a pas de compréhension commune ni d’accord sur la définition de l’agilité par rapport à l’acquisition au sein de l’Équipe de la Défense. Les directives et la documentation actuelles de l’Équipe de la Défense ne contiennent pas de conseils, de méthodologies ou d’exemples précis pour promouvoir l’agilité et l’innovation dans l’acquisition, et aucune formation propre à l’agilité n’est proposée. La façon et le moment d’appliquer l’agilité et l’innovation dans les acquisitions ne sont pas toujours évidents. D’autres obstacles internes et externes à l’agilité et à l’innovation ont été relevés, comme une culture d’aversion au risque, des pénuries de personnel, des exigences en matière d’acquisition de la part du MDN et des intervenants externes; les leçons retenues ne sont pas opportunes et les éléments d’agilité et d’innovation ne font pas l’objet d’un suivi. Les alliés du Canada ont des engagements stratégiques en matière d’acquisition agile et de documentation et de formation connexes.

L’ACS Plus est nécessaire pour s’assurer que l’équipement et le matériel achetés, essentiels aux opérations du MDN et des FAC, correspondent aux besoins d’un effectif diversifié et équilibré entre les sexes. Bien que des outils et des ressources soient disponibles, l’ACS Plus n’est pas entièrement mise en œuvre ni suivie à toutes les étapes du processus d’acquisition et du cycle de vie des projets. Bien que la réalisation d’évaluations de l’ACS Plus soit exigée par Protection, Sécurité, Engagement (PSE) et la Directive d’approbation des projets (DAP), l’ACS Plus n’est souvent mise en œuvre que lors des premières étapes du processus d’acquisition et n’est pas présente lors des autres étapes. 

Conclusion générale

L’évaluation a conclu qu’une approche agile et souple en matière d’acquisition au lieu d’une approche « universelle » est nécessaire et qu’il faudrait intégrer une reddition de comptes et une capacité adéquates pour l’ACS Plus à toutes les étapes de la gestion des projets d’acquisition.

Recommandations

  1. Explorer et promouvoir des pratiques et des processus d’acquisition innovants et décider comment et quand appliquer l’agilité et l’innovation.
  2. Surveiller, suivre, signaler et diffuser les indicateurs de rendement clés (IRC) et les leçons retenues qui sont directement liés à l’acquisition agile et innovante.
  3. Assurer la reddition de comptes à l’égard de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition.
  4. Accroître la capacité de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition. 


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Contexte de l’évaluation

Aperçu de l’évaluation

L’acquisition de la Défense est cruciale pour l’efficacité opérationnelle des FAC. La politique de défense PSE définit l’amélioration du processus d’acquisition de la Défense pour qu’il soit plus simple, innovant et souple en tant que priorité stratégique. Pour s’assurer que les FAC sont prêtes à respecter leur mandat critique dans cette nouvelle ère de défense et de sécurité, une transformation du processus d’acquisition est nécessaire. 

Objectifs et importance de l’évaluation

Conformément à la politique et à la directive sur les résultats du Conseil du Trésor (CT), et avec l’aval du CMRE, cette évaluation a examiné des questions liées aux pratiques et approches d’acquisition agiles et innovantes ainsi qu’à l’application de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition. 

Audit de la gestion des projets de la Défense 

L’évaluation a été réalisée parallèlement à l’audit de la gestion du programme de la Défense. L’objectif de l’audit est de déterminer si les principaux contrôles internes sont en place et fonctionnent comme prévu, afin d’appuyer l’exécution réussie des grands projets d’immobilisations. L’équipe d’évaluation a travaillé en étroite collaboration avec ses partenaires en matière d’audit lors des étapes d’établissement de la portée, de planification et de conduite pour assurer l’harmonisation des conclusions et la cohérence entre les recommandations. Les recommandations de la vérification sont présentées sous pli séparé.

Dépenses du programme (AF 2020-2021)

1,95 G$
1,08 G$
716,48 M$
242,68 M$

 

Intervenants des évaluations

Les responsabilités de N1 suivantes proviennent des Directives et ordonnances administratives de la défense 3000-0 et des lettres des cadres supérieurs désignés pertinentes.

Sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA[Mat])

Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) (SMA[GI]) 

Vice-chef d’état-major de la défense (VCEMD)  

Directeur – Égalité des genres et analyse intersectionnelle (DEGAI)

Autres organismes consultés 

Organismes non consultés 

Les organismes suivants, bien qu’ils jouent un rôle dans l’acquisition du MDN et des FAC, ont été exclus de la portée de cette évaluation :


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Thèmes de l’évaluation

Les thèmes de l’agilité, de l’innovation et de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition ont été évalués et analysés à l’aide de plusieurs sources de données. Les méthodologies employées comprenaient l’examen de documents, une enquête, des entretiens, une analyse comparative internationale et des études de cas. Pour une description complète de ces méthodologies, voir l’annexe C. Les trois études de cas auxquelles il est fait référence tout au long de ce rapport sont les suivantes : 1) le Projet de navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique (NPEA); 2) le Projet d’infrastructure de technologie de l’information à l’appui du commandement et du contrôle; 3) le Projet d’équipement intégré du soldat (PEIS). La description de ces études de cas figure à l’annexe D.


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Acquisition agile et innovante

CONSTATATION no 1 : Il n’y a ni conception commune ni accord sur la définition de l’agilité dans le contexte de l’acquisition au sein de l’Équipe de la Défense.

Importance

« L’approvisionnement agile est une pratique exemplaire qui émerge à l’échelle mondiale et qui vise à optimiser les résultats de l’approvisionnement tout en réduisant l’effet de ses échecs par des mesures correctives précoces et fréquentes. Qu’est-ce que l’approvisionnement agile? C’est avant tout une façon de penser, qui a commencé en tant qu’approche de développement de logiciels et qui est devenue une approche de gestion de projets utilisée dans de nombreuses industries à travers le monde. »
(Guide stratégique d’approvisionnement agile, p. 5-6)

Constatations

 

Remarque : Le présent rapport adopte les définitions d’approvisionnement et d’acquisition utilisées dans le Manuel d’administration des achats (2022) du MDN : « Le processus d’acquisition comprend toutes les activités relatives à l’introduction d’un nouveau système ou d’un nouvel équipement (p. ex., approvisionnement, passation de marchés, gestion de projet, ingénierie, etc.)… L’approvisionnement est un sous-processus de l’acquisition. » Cela tranche avec la Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor qui définit l’approvisionnement comme l’ensemble des activités liées à l’acquisition de biens, de services ou de construction, de la planification à l’achèvement; approvisionnement dont l’acquisition n’est considérée que comme une étape du cycle de vie plus large.


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CONSTATATION no 2 : Les obstacles internes et externes continuent de restreindre la souplesse nécessaire à une plus grande agilité et innovation dans l’acquisition.  

Importance

Constatations

Figure 2
Figure 2. « Répartition des entrées de la base de données du SLRD par année »
Résumé de la figure 2

Cette figure contient deux diagrammes circulaires indiquant la répartition des entrées dans le Système des leçons retenues de la Défense (SLRD) par année. Le diagramme circulaire de gauche présente la répartition des entrées du SMA(Mat) par année avec le texte récapitulatif suivant : « La majorité des entrées provenant des leçons retenues sont antérieures à 2010 » :

  • Avant 2005 : 20 %
  • 2005-2010 : 38 %
  • 2010-2015 : 24 %
  • 2015-2020 : 18 %
  • 2020-2022 : 0 %

Le diagramme circulaire de droite présente les données des entrées du SMA(GI) par année avec le texte récapitulatif suivant : « Les leçons retenues consignées sont plus récentes (après 2016) » :

  • Avant 2005 : 4 %
  • 2005-2010 : 13 %
  • 2010-2015 : 28 %
  • 2015-2020 : 40 %
  • 2020-2022 : 15 %

Un tableau de notes indique que les données sont à jour en date du 3 juin 2022, par date de dernière modification. 

Principaux éléments de l’acquisition agile: (1) Approche itérative (2) Équipes interfonctionnelles (3) Axée sur les résultats (4) Collaboration avec les autres ministères et les fournisseurs.

E. Conseils et documentation 

Recommandations

1. Étudier et promouvoir des pratiques et des processus d’acquisition innovants et décider du moment et des modalités de l’application de l’agilité et de l’innovation.

2. Surveiller, suivre, signaler et diffuser les indicateurs de rendement clés (IRC) et les leçons retenues directement liés à l’acquisition agile et innovante.

Considérations liées aux IRC : 

  • % de projets comportant des équipes interfonctionnelles
  • % de projets où l’on collabore avec les autres ministères et les fournisseurs 
  • % de projets itératifs


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Analyse comparative entre les sexes plus

CONSTATATION no 3 : L’ACS Plus n’est pas entièrement mise en œuvre tout au long du processus d’acquisition. 

Importance

Constatations

Figure 5
Figure 5. « Degré de mise en œuvre de l’ACS Plus selon les réponses au sondage »
Résumé de la figure 5

Cette figure est un diagramme à barres horizontales indiquant le pourcentage de répondants au sondage qui ont évalué le degré de mise en œuvre de l’ACS Plus comme suit : « très important », « important », « un peu important », « très peu important », « pas du tout important », « sans objet ».  Les réponses ont été recueillies pour les premières phases de la gestion du projet (phases 1 à 3) et les phases ultérieures (phases 4 et 5). 

  • Très important
    • Premières phases (1 à 3) : 4 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 3 % 
  • Important
    • Premières phases (1 à 3) : 17 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 10 % 
  • Un peu
    • Premières phases (1 à 3) : 25 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 17 % 
  • Très peu 
    • Premières phases (1 à 3) : 13 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 14 % 
  • Pas du tout 
    • Premières phases (1 à 3) : 8 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 15 % 
  • Sans objet 
    • Premières phases (1 à 3) : 33 % 
    • Phases ultérieures (4 et 5) : 41 % 


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CONSTATATION no 4 : Il y a une disponibilité limitée des outils et des ressources en matière d’ACS Plus adaptés à l’acquisition de la Défense. 

Importance

Constatations

Recommandation

4. Accroître la capacité de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition.


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Pratiques exemplaires

Tableau 1. « Pratiques prometteuses »
Analyse des tendances en matière de leçons retenues
  • L’équipe de gestion des connaissances procède actuellement à une analyse des tendances afin de déterminer les principales leçons retenues et les pratiques exemplaires du SMA(Mat).
  • L’objectif est de faire connaître ces tendances à la haute direction et, éventuellement, d’élaborer de nouvelles initiatives stratégiques dans le cadre du plan de campagne pour la transformation.
Unités d’innovation
  • Le Directeur général – Gestion du programme d’équipement maritime (DGGPEM) dirige l’unité DSPN 5 – Gestion de la technologie du matériel naval au sein de l’organisation du Directeur – Systèmes de plate-forme navale qui est chargée de relever les défis émergents en s’appuyant sur l’innovation et les nouvelles technologies.
Participation aux programmes canadiens d’accès à l’innovation
  • Les N1 sont invités à participer à IDEeS, à Solutions innovatrices Canada et au Programme d’innovation Construire au Canada pour améliorer l’acquisition de la Défense par l’innovation.
  • Malgré leurs limites en matière d’approvisionnement, ces programmes donnent un aperçu de la communauté canadienne de l’innovation et proposent des solutions à divers défis de défense complexes.
Ajout du « G » à « PRICIEG »
  • Le PRICIEG (personnel, recherche, infrastructures, concepts, information, équipement, analyse comparative entre les sexes plus) est une méthode de développement des capacités qui aide l’équipe de projet à examiner l’incidence de la capacité sur divers aspects du Programme des services de la Défense. Le G de PRICIEG désigne « GBA Plus » (ACS Plus).
  • Tous les énoncés de projet doivent comprendre une annexe PRICIEG contenant des données qui démontrent que l’on s’y conforme tout au long du développement de la capacité.
  • Lors de la récente mise à jour de la DAP, l’obligation de prendre en compte l’ACS Plus dans l’annexe PRICIEG requise lors de la phase d’analyse des options a été ajoutée.
Résumé du tableau 1

Ce tableau contient deux colonnes et quatre rangées. La colonne de gauche répertorie les pratiques prometteuses au sein de l’acquisition de la Défense. La colonne de droite comprend les détails de la pratique. Il faut parcourir chaque rangée, de la gauche vers la droite, pour découvrir les pratiques prometteuses et les détails y afférents.


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Conclusion générale

Bien qu’il y ait un intérêt croissant dans la gestion des projets du MDN et des FAC pour étudier des approches plus souples, agiles et innovantes en matière d’acquisition, des limites et des obstacles existent. Par exemple, la culture actuelle est caractérisée par une aversion au risque. Les équipes de gestion de projet se concentrent sur la prévention des échecs et la minimisation des risques, ce qui maintient la solidité du système d’acquisition. En outre, on déplore l’absence de ressources adaptées et d’un programme de formation propre à l’utilisation des méthodologies agiles et innovantes dans les processus d’approvisionnement. Certains des obstacles supplémentaires à l’acquisition agile et innovante sont attribués aux multiples niveaux d’exigences financières et de surveillance, au manque de mesures du rendement pour l’agilité et l’innovation, ainsi qu’à l’existence et à l’utilisation obsolètes et incohérentes des leçons retenues.  

Bien que la procédure de l’approbation des projets comprenne des étapes pour intégrer l’ACS Plus à toutes les phases du processus d’acquisition, l’évaluation a révélé que l’ACS Plus n’est mise en œuvre que dans les premières phases de l’acquisition, et que les outils et les ressources adaptés à la conduite de l’ACS Plus propre à la Défense ne sont utilisés que de façon limitée. 

L’évaluation a conclu qu’une approche agile et souple en matière d’acquisition au lieu d’une approche « universelle » est nécessaire et qu’il faudrait intégrer une reddition de comptes et une capacité adéquates pour l’ACS Plus à toutes les étapes de la gestion des projets d’acquisition.


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Annexe A – Plan d’action de la direction

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1. Explorer et promouvoir des pratiques et des processus d’acquisition innovants et décider comment et quand appliquer l’agilité et l’innovation.

Mesure de la direction

Ce plan d’action de la direction (PAD) nécessitera des jalons intermédiaires afin de donner pleinement suite à la recommandation. Le VCEMD, par l’intermédiaire du comité directeur des DG de l’ensemble des politiques (PSDGSC), assurera la coordination des principaux intervenants pour 

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que chacun des trois jalons intermédiaires aura été atteint.

Échéance : Septembre 2025

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI) et SMA(IE)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2. Observer, suivre, signaler et diffuser les indicateurs de rendement clés (IRC) et les leçons retenues qui sont directement liés à l’acquisition agile et innovante.

Considérations relatives aux IRC : 

  • % de projets avec des équipes interfonctionnelles
  • % de projets qui collaborent avec les autres ministères et les fournisseurs 
  • % de projets itératifs

Mesure de la direction 

Ce PAD a une interdépendance particulière avec la mise en œuvre réussie du PAD n° 1. Le VCEMD, par l’entremise du PSDGSC et en étroite collaboration avec les BC, s’assurera que les documents des politiques ministérielles en vigueur comprennent ce qui suit :

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que les documents des politiques ministérielles auront été mis à jour et communiqués à tous les N1 et que les mécanismes d’observation et de production de rapports respectifs auront été mis en œuvre.

Échéance : Septembre 2025

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI) et SMA(IE)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3. Assurer la responsabilisation de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition.

Mesure de la direction 

Ce PAD nécessite une collaboration entre les différents intervenants, y compris le Chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC). Le VCEMD, par l'entremise du PSDGSC, collaborera avec les BC pour s’assurer que les documents des politiques ministérielles en vigueur comprennent ce qui suit :

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé une fois que les documents des politiques ministérielles auront été mis à jour et communiqués à tous les N1.

Échéance : Juin 2023

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI), SMA(IE), CCPC

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

4. Accroître la capacité de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition.

Mesure de la direction 

Ce PAD nécessite une collaboration entre les différents intervenants, y compris le CCPC. Le VCEMD, par l’entremise du PSDGSC collaborera avec les BC pour s’assurer que les promoteurs de projet ou les responsables de la mise en œuvre comprennent ce qui suit :

Déclaration de fermeture : Ce PAD sera considéré comme fermé lorsque la formation et les mécanismes auront été mis en œuvre par les promoteurs de projet ou les responsables de la mise en œuvre.

Échéance : Septembre 2024

BPR : VCEMD (PSDGSC)
BC : SMA(Mat), SMA(GI), SMA(IE), CCPC


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Annexe B – Méthodologie

Les constatations et les recommandations du présent rapport ont été fondées sur de multiples sources de données recueillies tout au long de la phase de conduite du projet. Ces sources de données ont été triangulées entre elles et vérifiées auprès des responsables du programme pour s’assurer de leur validité. La méthodologie de recherche utilisée pour l’établissement de la portée et la conduite du projet était la suivante :

Examen des documents

Un examen préliminaire des politiques, directives, plans, rapports et autres documents pertinents du gouvernement fédéral, du Ministère et du programme a été effectué afin de permettre une compréhension approfondie du contexte de l’évaluation. Au cours de la phase de conduite, un examen détaillé des documents a été entrepris en utilisant une approche plus vaste compte tenu de la nature unique de l’évaluation. L’équipe d’évaluation a examiné 282 documents, et 137 documents généraux et propres au MDN ont été ventilés selon les sept catégories suivantes : la défense interne, la défense domestique externe, les évaluations et vérifications précédentes, l’analyse documentaire sur l’acquisition agile, l’innovation, l’ACS Plus, ainsi que les reportages et les médias. L’examen comprenait également 84 études de cas particuliers et 60 documents internationaux. 

Entrevues

Un total de 32 entrevues semi-structurées ont été menées pour les besoins de cette évaluation. Ce total représente un mélange d’entrevues informelles et d’entrevues d’orientation ainsi que d’entrevues plus méthodologiques qui ont suivi un format semi-structuré. Des entrevues approfondies avec des informateurs clés et des intervenants primaires et secondaires du programme Terre, air et mer ont été menées pour obtenir l’avis des principaux dirigeants et cadres supérieurs sur la compréhension et la mise en œuvre d’une acquisition agile et innovante, ainsi que sur la mise en œuvre de l’ACS Plus dans la gestion des projets d’acquisition. Cela a constitué une source importante de renseignements qualitatifs et a permis d’obtenir des opinions et des observations éclairées sur les questions d’évaluation et les indicateurs pertinents. Les entrevues se sont déroulées sur Microsoft Teams ou par téléphone.   

Sondages

Un sondage a été mené afin d’obtenir divers renseignements auprès des personnes qui participent au processus d’acquisition de l’équipement de la Défense (p. ex., expertise technique, gestionnaires de projets, agents d’approvisionnement, etc.). Le sondage comprenait 19 questions et visait à recueillir des renseignements et des points de vue sur la gestion des projets d’acquisition de la Défense et son accent sur l’acquisition agile et innovante ainsi que sur la prise en compte de l’ACS Plus tout au long du cycle de gestion du projet. Le sondage a été réalisé dans l’ensemble des projets du SMA(Mat) et auprès de diverses organisations de N2 au sein du SMA(Mat), en particulier les organisations alliées suivantes : DGGPET, DGGPEM, DGGPEA, DGRGP (Air et Armée de terre), DGRGP (Marine) et CEM(Mat). Sur les 345 sondages retournés, 235 étaient complets et 110 étaient partiellement remplis. 

Études de cas

L’équipe d’évaluation a utilisé une méthodologie d’étude de cas en effectuant un examen approfondi de trois exemples de projets (deux du SMA[Mat] et un du SMA[GI]) qui répondaient aux critères suivants : (1) Relever de la Division des grands projets (MPD), les GPE sont les responsables de la mise en œuvre de N2; (2) Couvrir les trois environnements (Air, Terre et Mer); (3) Être aux niveaux 3 et 4 de l’Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP); (4) Ne pas être en cours d’évaluation par d’autres équipes d’évaluation ou dans le cadre de vérifications; (5) Ne pas avoir été évalués récemment. Des examens des documents et des entrevues informelles ont été réalisés pour chacun des trois projets. 

Comparaisons internationales

Dans le cadre de l’évaluation, 60 documents de trois autres pays ont été consultés pour évaluer le rendement du Canada à l’échelle internationale et définir des modèles réussis pour éclairer les recommandations. Les comparaisons internationales ont fourni une mesure supplémentaire de la façon dont d’autres pays gèrent les projets d’acquisition et utilisent des pratiques d’acquisition innovantes et agiles, tout en tenant compte de l’ACS Plus. L’analyse et les comparaisons internationales comprenaient des documents provenant des États-Unis, de l’Australie, du Royaume-Uni et de l’OTAN.


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Annexe C – Études de cas


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Annexe D – Contexte international


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Annexe E – Exemples de projets majeurs

Le DGRGP (Air et Armée de terre) gère l’acquisition de l’équipement aérien et de l’Armée de terre de grande envergure. 

Projets du DGRGP (Air et Armée de terre) :

 

Le DGRGP (Marine) est responsable de l’acquisition de nouveaux équipements maritimes d’importance. 

Projets du DGRGP (Marine) :


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Annexe F – Cheminements de processus

Tableau 2. « Annexe F – Cheminements de processus »
Cheminements de projet Documentation Gouvernance
A Projets à faible risque
De 30 000 $ à 10 M$
  • Feuille de synthèse (Identification)
  • Autres documents à la discrétion du N1 ou de la personne responsable de la mise en œuvre
  • Rapport annuel au Conseil de gestion du programme
B Projets à faible risque
De 10 M$ à 100 M$
ECRP 1, 2, 3
  • Analyse de rentabilisation légère
  • Charte du projet
  • ECRP à l’aide de l’outil en ligne Calibrage
  • Énoncé de projet et annexe PRICIEG
  • Énoncé des besoins
  • Plan de gestion du projet (allégé)
  • Comité des capacités de la Défense 1 et 2
  • Conseil de gestion du programme
  • Stratégie d’approvisionnement en matière de défense pour les projets de plus de 20 M$
  • Présentation de la ministre de la Défense nationale (pour la définition); approche sur mesure pour la mise en œuvre
C Projets à risque modéré
Égal ou supérieur à 100 M$
ECRP 1, 2, 3
  • Analyse de rentabilisation légère
  • Charte du projet
  • ECRP à l’aide de l’outil en ligne Calibrage
  • Énoncé de projet et annexe PRICIEG
  • Énoncé des besoins
  • Plan de gestion de projet (moyen)
  • Comité des capacités de la Défense 1 et 2
  • Conseil de gestion de programme/Comité de gestion des investissements et des ressources
  • Stratégie d’approvisionnement en matière de défense
  • Commission indépendante d’examen des acquisitions de la Défense
  • Présentation de la ministre de la Défense nationale (pour la définition); approche sur mesure pour la mise en œuvre
D Projets à risque élevé
ECRP 4
  • Analyse de rentabilisation complète
  • Charte du projet
  • ECRP à l’aide de l’outil en ligne Calibrage
  • Énoncé de projet et annexe PRICIEG
  • Énoncé des besoins
  • Plan de gestion de projet (complet)
  • Comité des capacités de la Défense 1 et 2
  • Conseil de gestion de programme/Comité de gestion des investissements et des ressources
  • Stratégie d’approvisionnement en matière de défense
  • Commission indépendante d’examen des acquisitions de la Défense
  • Présentation au Conseil du Trésor

Source : Ministère de la Défense nationale, Directive d’approbation des projets, 2019, p. 317-318.

Résumé du tableau 2

Ce tableau contient quatre colonnes et cinq rangées présentant les 4 chemins de projet. Les deux colonnes de gauche sont intitulées conjointement « Cheminements de projet ». Elles comprennent les titres des cheminements de projet et leur lettre correspondante, répertoriée A, B, C et D. La troisième colonne contient la documentation. La quatrième colonne  contient la gouvernance. Il faut parcourez chaque rangée de la gauche vers la droite pour découvrir le cheminement de projet, la documentation, la gouvernance correspondantes.


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