Transition du secrétaire 2022 cahier d’information 2 : contexte

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Gouvernance

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Gouvernance : Comités de sous‐ministres du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé

Gouvernance interne du Secrétariat du Conseil du Trésor
Gouvernance interne du Secrétariat du Conseil du Trésor. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Cette infographie montre la structure des comités qui soutiennent les comités des sous-ministres du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé. L'infographie montre une pyramide décrivant la hiérarchie des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor. À la base de la pyramide se trouvent les cinq comités consultatifs internes :  Comité des politiques, Comité de ressourcement, Comité d’établissement des priorités pour les présentations au Conseil du Trésor, Comité ministériel des ressources humaines et Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation.

Le Comité des politiques examine les propositions de politiques, y compris les modifications apportées à l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor, les questions de politiques stratégiques, les travaux de politiques à moyen terme et les propositions du Cabinet. Il se réunit toutes les trois semaines

Le Comité de ressourcement assure le suivi et la surveillance de la gestion des ressources du Secrétariat du Conseil du Trésor, supervise les projets menés par le Secrétariat du Conseil du Trésor et examine les subsides du Conseil du Trésor. Il se réunit toutes les trois semaines.

Le Comité d’établissement des priorités pour les présentations au Conseil du Trésor définit l'orientation stratégique et l'ordre de priorité des subventions parrainées par le Secrétariat du Conseil du Trésor et aide à déterminer la voie de gouvernance appropriée. Il a lieu tous les mois.

Le Comité ministériel des ressources humaines fournit une orientation stratégique et/ou des conseils au sous-ministre adjoint de la Division des ressources humaines, au secrétaire et aux secteurs sur les questions et les initiatives liées à la gestion interne des ressources humaines. Il est actuellement en suspens.

Le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation conseille le secrétaire sur la planification et les activités d'évaluation du ministère, ainsi que sur le cadre des résultats du ministère, l'inventaire des programmes et les profils d'information sur le rendement. Il se réunit de 4 à 6 fois par an.

Au-dessus de ces comités consultatifs internes se trouve le Comité exécutif, qui joue un rôle de consultation et de sensibilisation. Il s'agit de l'organe consultatif et de partage de l'information qui soutient les activités du ministère et discute des questions et des initiatives d'importance stratégique et horizontale pour le Secrétariat du Conseil du Trésor et le gouvernement. Il se réunit toutes les deux semaines.

Au-dessus du Comité exécutif se trouve l'organe décisionnel, appelé Comité du portefeuille des sous-ministres, qui est le conseil de haute direction du Secrétariat du Conseil du Trésor au niveau des sous-ministres. Il définit l'orientation générale et les priorités en matière de politique, de finances, de ressources humaines et d'autres questions opérationnelles. Il se réunit chaque semaine.

À gauche du Comité du portefeuille des sous-ministres se trouve l’Assemblée générale des EX, qui est un forum permettant de faire des mises à jour et des comptes rendus sur des questions intéressant l'ensemble du cadre exécutif. Il se réunit sur une base ad hoc.

À la droite du Comité du portefeuille des sous-ministres se trouve le Comité de vérification du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui fournit des conseils et des recommandations au Secrétaire sur le fonctionnement efficace des cadres et processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance du ministère. Il se réunit tous les mois.

Comités des sous‐ministres du Bureau du Conseil privé

Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique

  • Votre rôle : coprésident (avec Christine Donoghue, dirigeante principale des ressources humaines)
  • Mandat : forum de discussion sur le programme de gestion de la fonction publique, y compris les approches de recrutement externe

Numérisation des services

  • Votre rôle : coprésident (avec Ian Shugart, Bureau du Conseil privé; Janice Charette, Bureau du Conseil privé)
  • Mandat : accent sur la stratégie et l’établissement des priorités pour la numérisation des services

Services essentiels

  • Votre rôle : coprésident (avec Paul Glover, Services partagés Canada)
  • Mandat : accent sur la transformation des services de base

Priorités et planification du gouvernement

  • Votre rôle : coprésident (avec Lori MacDonald, Emploi et Développement social Canada)
  • Mandat : accent sur une approche intégrée au regard des stratégies de technologie de l’information dans l’ensemble de l’organisation

Comité de coordination des sous‐ministres

  • Votre rôle : membre
  • Mandat : forum pour discuter de la mise en œuvre du programme stratégique et des priorités du gouvernement, y compris assurer l’harmonisation du travail des comités des sous‐ministres

Comité des hauts fonctionnaires

  • Votre rôle : membre
  • Mandat : agir à titre de comité des ressources humaines pour les cadres supérieurs de la fonction publique

Conseil de gestion et renouvellement

  • Votre rôle : membre
  • Mandat : offrir une tribune pour faire progresser le programme de gestion et le renouvellement de la fonction publique en mettant l’accent sur le soutien des efforts visant à bâtir une fonction publique de plus en plus agile, inclusive et outillée

Mandat du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux (CPAG)

Mandat

  • Le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux agit à titre de conseil de la haute direction pour le Secrétariat du Conseil du Trésor. Dans son rôle d’organe décisionnel principal au sein de l’organisation, il lui appartient de définir l’orientation et les priorités générales liées aux politiques, aux finances, aux ressources humaines et à d’autres questions d’ordre opérationnel.

Portée des activités

  • Le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux fournit une orientation et établit les priorités liées à des questions et à des initiatives de la plus haute importance touchant le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il surveille également la mise en œuvre des priorités ministérielles et veille à l’adoption d’une approche concertée pour les questions clés et à l’entretien d’un dialogue avec les partenaires. 
  • Voici certaines des activités du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux :
    • Prendre des décisions sur des questions ministérielles liées aux opérations, aux finances et aux ressources humaines (y compris examiner les demandes budgétaires fédérales et les décisions sur les réaffectations);
    • Surveiller la mise en œuvre des priorités ministérielles et la réalisation des engagements pris en vertu du mandat afin d’assurer la mise en œuvre en temps utile des principaux produits livrables et la prise des mesures correctives qui s’imposent; et
    • Établir le programme et veiller à l’adoption d’une approche intégrée pour les initiatives stratégiques clés du Secrétariat du Conseil du Trésor (par exemple, la réinitialisation de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor et la planification à moyen terme).

Pouvoirs

  • Le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux est le comité qui assume le plus haut niveau de responsabilité et dispose des pouvoirs décisionnels au sein de l’organisation.
  • Les points portés à l’attention du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux sont réputés approuvés avec l’accord du président.

Relation avec d’autres comités

  • Le Comité exécutif est à la fois un organe consultatif et d’échange d’information qui appuie les activités ministérielles. Il peut prodiguer des conseils au secrétaire sur des questions et des initiatives d’importance tant sur le plan stratégique qu’horizontal pour le ministère et le gouvernement dans son ensemble. En règle générale, le Comité exécutif est aussi la dernière instance à examiner les présentations liées aux priorités ministérielles et aux engagements pris en vertu du mandat avant qu’elles soient présentées à d’autres instances à l’extérieur du ministère (par exemple, le Cabinet, le Conseil du Trésor ou le Comité des sous-ministres). Au besoin, le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux peut demander que certaines questions soient présentées au Comité exécutif aux fins de discussion.
  • Le Comité des ressourcements joue un rôle fondamental dans le suivi et la surveillance des activités de gestion financière au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris examiner les états financiers trimestriels et le plan intégré des investissements et des activités du ministère. Il surveille les projets dirigés par le Secrétariat du Conseil du Trésor aux principaux points de contrôle et examine les présentations ministérielles importantes au Conseil du Trésor qui ont des répercussions sur les ressources, en particulier celles présentées par le Comité sur la hiérarchisation des présentations au Conseil du Trésor, avant qu’elles soient transmises au Secteur des opérations gouvernementales aux fins d’examen.    
  • Le Comité sur la hiérarchisation des présentations du Conseil du Trésor (nouveau comité) réunit les sous-ministres adjoints concernés pour qu’ils établissent d’un commun accord l’orientation stratégique et l’ordre des priorités des présentations parrainées par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Le Comité conseillera le président du Comité de ressourcement au sujet des présentations qu’il doit examiner de façon plus approfondie. Il relève du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux à qui il doit faire des mises à jour périodiquement.  
  • Le Comité des politiques est chargé d’examiner les propositions stratégiques dirigées par le Secrétariat du Conseil du Trésor, dont les changements apportés à l’ensemble des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, les questions stratégiques liées aux politiques, les travaux stratégiques à moyen terme et les propositions au Cabinet. Le Comité des politiques appuie le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux en travaillant dès le départ avec les secteurs parrains à l’élaboration d’initiatives stratégiques importantes, en donnant son opinion sur les propositions et en facilitant l’établissement de liens entre les efforts connexes. Au besoin, le Comité des politiques fournit au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux des résumés des questions du Comité à examiner et peut porter à l’attention de celui-ci des questions stratégiques pour qu’il les examine. 
  • Le Comité ministériel des ressources humaines fournit une orientation stratégique au directeur général de la Division des ressources humaines, au secrétaire et aux responsables des secteurs sur des questions et des initiatives liées à la gestion interne des ressources humaines, y compris les politiques ministérielles, le plan ministériel des ressources humaines, les stratégies de recrutement et la gestion des talents, tout en favorisant l’adoption d’une approche uniforme à l’échelle du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le Comité ministériel des ressources humaines passe aussi en revue les questions clés en matière de ressources humaines avant qu’elles soient transmises au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux aux fins de décision, ce qui peut comprendre la formulation de conseils sur des questions touchant, entre autres, le plan des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor, les stratégies des ressources humaines (par exemple, l’apprentissage et le perfectionnement professionnel des analystes et l’acquisition des talents), les changements stratégiques importants, les transactions des ressources humaines à risque élevé et d’autres questions stratégiques (par exemple, l’approche visant la gestion des talents). Il incombe au président du Comité ministériel des ressources humaines d’aviser le directeur général de la Division des ressources humaines des questions qui doivent être renvoyées au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux.
  • Les comités spéciaux officieux, mis sur pied par le secrétaire du Conseil du Trésor pour des initiatives particulières, peuvent être tenus de présenter au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux un compte rendu de leurs activités, si le président le juge opportun.

Composition

  • Le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux est présidé par le secrétaire du Conseil du Trésor ou son délégué.
  • Les membres du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux sont le secrétaire délégué, le contrôleur général du Canada, le dirigeant principal des ressources humaines, le dirigeant principal de l’information du gouvernement du Canada, et le sous-ministre chargé de l’Accessibilité au sein de la fonction publique. 
  • Le dirigeant principal des finances, l’avocat général principal, le directeur général de la Division des ressources humaines, le secrétaire adjoint des Communications stratégiques et affaires ministérielles, le secrétaire adjoint de Priorités et planification (à titre de secrétaire du Comité) et le premier dirigeant de Service numérique du canadien sont des membres d’office. 
  • Le directeur général du Bureau de la vérification interne et de l’évaluation participe au besoin aux réunions du Comité des portefeuilles des administrateurs généraux.

Fréquence des réunions

  • Le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux se réunit toutes les deux semaines ou selon le besoin, lorsque le président le juge nécessaire.

Soutien administratif

  • Le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor, Priorités et planification, fournit un soutien au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux, y compris la gestion de l’ordre du jour, la formulation de conseils au président, la distribution des documents, l’organisation des réunions, la tenue à jour d’InfoSite, le suivi et la surveillance, ainsi que la gestion de l’information.

Mandat du Comité exécutif

Mandat

  • Le Comité exécutif est le principal forum pour la consultation et la collaboration sur des questions stratégiques et de gestion interne.

Portée des activités

  • Fournit des conseils à l’intention du secrétaire du Conseil du Trésor sur des questions et des initiatives de la plus haute importance sur le plan stratégique et horizontal pour le gouvernement du Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT).
  • Est tenu au fait des principales initiatives et activités organisationnelles et est consulté à cet égard (par exemple, la Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et les plans d’action pour y donner suite, les mises à jour sur la situation financière et les profils de risque organisationnels).
  • Reçoit des comptes rendus trimestriels sur les orientations et les opérations générales du Conseil du Trésor et, au besoin, des comptes rendus d’autres comités de gouvernance officiels.
  • Effectue tous les ans une auto-évaluation de son rendement afin de favoriser la responsabilisation et l’amélioration continue.
  • Dans la plupart des cas, le Comité exécutif doit examiner les questions avant qu’elles soient présentées aux comités des sous-ministres (le Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique), aux comités du Cabinet ou au Conseil du Trésor.

Relation avec d’autres comités

Le Comité exécutif est le principal organe d’échange d’information entre les cadres supérieurs du ministère. Au besoin, il examine les questions qui lui sont transmises par les autres organes consultatifs et décisionnels du Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris le Comité sur le ressourcement, le Comité des politiques et le Comité des portefeuilles des administrateurs généraux.

  • Il appartient au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux de déterminer les points et les décisions prises par le comité décisionnel principal qui seront communiqués au Comité exécutif.
  • Le Comité sur le ressourcement joue un rôle fondamental dans le suivi et la surveillance des activités de gestion financière au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris l’examen des états financiers trimestriels et du plan intégré des investissements et des activités du ministère. Il surveille les projets dirigés par le Secrétariat du Conseil du Trésor aux principaux points de contrôle et examine les présentations ministérielles importantes au Conseil du Trésor qui ont des répercussions financières avant qu’elles soient transmises au Secteur des opérations gouvernementales aux fins d’examen. Au besoin, le Comité de ressourcement présente au Comité exécutif un compte rendu de ses travaux.
  • Le Comité des politiques est chargé d’examiner les propositions stratégiques dirigées par le Secrétariat du Conseil du Trésor, dont les changements apportés à l’ensemble des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, les questions stratégiques, les travaux stratégiques à moyen terme et les propositions au Cabinet. Pour les propositions de politiques destinées au Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique ou à d'autres instances externes, le Comité des politiques examinera les points avant qu'ils soient présentés au Comité exécutif à tire de renseignement. Au besoin, le Comité des politiques présente au Comité exécutif un compte rendu de ses travaux.
  • Le Comité ministériel des ressources humaines fournit une orientation stratégique au directeur général de la Division des ressources humaines, au secrétaire et aux responsables des secteurs sur des questions et des initiatives liées à la gestion interne des ressources humaines, y compris les politiques ministérielles, le plan ministériel des ressources humaines, les stratégies de recrutement et la gestion des talents, tout en favorisant l’adoption d’une approche uniforme dans l’ensemble du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le Comité ministériel des ressources humaines passe aussi en revue les questions clés en matière de ressources humaines avant qu’elles soient transmises au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux aux fins de décision, ce qui peut comprendre la formulation de conseils sur des questions touchant, entre autres, le plan des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor, les stratégies des ressources humaines (par exemple, l’apprentissage et le perfectionnement professionnel des analystes et l’acquisition des talents), les changements stratégiques importants, les transactions des ressources humaines à risque élevé et d’autres questions stratégiques (par exemple, l’approche visant la gestion des talents). Il incombe au président d’aviser le directeur général de la Division des ressources humaines des questions qui doivent être renvoyées au Comité des portefeuilles des administrateurs généraux ou au Comité exécutif, selon le cas.
  • Le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation est invité à fournir au Comité exécutif un compte rendu de ses activités.
  • Les comités spéciaux officieux, mis sur pied par le secrétaire du Conseil du Trésor pour des initiatives particulières, sont invités à présenter au Comité exécutif un compte rendu de leurs activités, si le président le juge opportun.

Composition

  • Le Comité exécutif est présidé par le secrétaire du Conseil du Trésor ou son délégué.
  • Il réunit tous les administrateurs généraux et les chefs des secteurs du Secrétariat du Conseil du Trésor (secrétaires adjoints, contrôleurs généraux adjoints, sous-ministres adjoints), et d’autres gestionnaires relevant directement des administrateurs généraux du Secrétariat du Conseil du Trésor.
  • Les membres peuvent nommer un remplaçant lorsqu’ils sont absents pendant au moins trois jours consécutifs. Le cas échéant, ils doivent en informer le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Exigences liées aux présentations

  • Le but de la mobilisation du Comité exécutif doit être clair. Les présentations au Comité exécutif doivent également traiter des risques, des facteurs financiers et horizontaux, de même que des résultats des consultations menées au préalable.
  • Les documents provisoires de la présentation doivent être transmis au Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor dans une des langues officielles deux semaines avant la date prévue de la réunion du Comité exécutif.
    • Le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor vérifie les documents de la présentation afin de s’assurer que les questions sont bien formulées et communique ses décisions, à savoir si le point doit faire l’objet d’un examen par le Comité exécutif.
    • La version finale des documents de la présentation doit être soumise au Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor dans l’une des deux langues officielles une semaine avant la date prévue de la réunion.
    • Le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor se réserve le droit de reporter le point à une réunion ultérieure si les documents sont présentés en retard.
  • La durée des présentations (pour fins de décision ou de discussion) doit être de cinq à sept minutes afin de laisser jusqu’à 25 minutes pour la discussion.
  • La durée des mises à jour (pour fins d’information) est limitée à dix minutes, y compris le temps réservé aux questions.
    • Le secrétaire adjoint, Priorités et planification, se réserve le droit de communiquer les renseignements sur les points par courriel au lieu de les inscrire à l’ordre du jour.

Langues officielles

  • Les réunions du Comité exécutif se déroulent dans les deux langues officielles.
    • Les comptes rendus, les présentations et les mises à jour se font dans les deux langues officielles; les membres posent des questions et les présentateurs y répondent dans la langue officielle de leur choix.
  • Le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil du Trésor tient compte du degré d’utilisation des deux langues officielles et en rend compte au secrétaire une fois par an.

Fréquence des réunions

  • Le Comité exécutif se réunit aux deux semaines ou selon les besoins lorsque le président le juge nécessaire.

Soutien administratif

  • Le Secrétariat des comités du Secrétariat du Conseil Trésor, Priorités et planification, fournit un soutien au Comité exécutif, y compris la gestion de l’ordre du jour, la formulation de conseils au président, la distribution des documents, l’organisation des réunions, la tenue à jour d’InfoSite, le suivi et la surveillance, ainsi que la gestion de l’information.
  • Le directeur exécutif, Priorités et planification, agit à titre de secrétaire du Comité exécutif.

Document d’information: la pandémie de COVID-19 et le Secrétariat du Conseil du Trésor

Dans cette section

Résumé

La pandémie de COVID 19 a exigé une adaptation rapide par les décideurs, les ministères et les organismes du gouvernement du Canada. Le Conseil du Trésor et le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) ont agit pour soutenir cette adaptation et permettre les opérations gouvernementales, modifiant ainsi leur mode de fonctionnement et celui de la fonction publique. La pandémie a poussé le Conseil du Trésor et le SCT à simplifier les processus décisionnels et à mettre davantage l’accent sur les résultats. Elle a imposé de nouvelles exigences à la fonction du SCT en tant qu’organisation habilitante qui fournit des conseils, tout en dirigeant la transformation numérique des opérations et des services, l’élaboration de nouvelles formes de partenariat et de mobilité et de nouveaux défis liés à la gestion des personnes dans la fonction publique.

À mesure que la fonction publique évolue vers un nouvel « état stable », le SCT a un rôle à jouer dans le maintien et l’avancement des changements de l’ère de la pandémie qui ont favorisé la numérisation, la souplesse et l’efficacité de la fonction publique.

Pour ce faire, le SCT devrait explorer les possibilités d'action suivantes :

  1. Accroître le soutien du SCT à la prise de décisions axée sur les résultats.
  2. Équilibrer le rôle du SCT en tant qu'organisme de surveillance et d’habilitation en renforçant sa capacité consultative et en clarifiant les autorités des ministères.
  3. Faire davantage pour appuyer des partenariats efficaces entre les ministères fédéraux et avec d’autres administrations et secteurs de la société, y compris pour le partage de données.
  4. Renforcer le soutien à la gestion de première ligne au sein du gouvernement du Canada.
  5. Garder les changements numériques et les changements de processus de la pandémie et les prolonger au besoin.

Portée et contexte

Le présent document d’information met l’accent sur les mesures prises par le Conseil du Trésor et le SCT depuis le début de la pandémie en mars 2020 jusqu’au printemps 2021, lorsque les gouvernements du Canada et du monde entier ont commencé à planifier un nouvel « état stable » après le déploiement des vaccins. Le document d’information n’inclut pas les développements ultérieurs, comme l’exigence de vaccination contre la COVID-19 pour les fonctionnaires fédéraux et n’examine pas la planification d’un retour sur les lieux de travail fédéraux ou d’un « avenir du travail » financé par voie numérique.

Le présent document d’information contribue aux efforts généraux de réflexion sur l’expérience du gouvernement du Canada en matière de pandémie, tels que les audits effectués par le Bureau du vérificateur général du Canada, les travaux pangouvernementaux dirigés par le Conseil de gestion et de renouvellement et le rapport sur le Cadre de responsabilisation de gestion intitulé S’adapter en réponse à la pandémie de COVID-19.Voir la note en bas de page 1

Ce document d'information complète également beaucoup d'autres travaux en cours dans l'ensemble du SCT qui sont liés aux domaines spécifiques du mandat du SCT. Cela comprend une étude en cours sur les principales flexibilités de l'ensemble de politiques du Conseil du Trésor à l'appui de la réponse du gouvernement à la COVID-19 (ci-après, « Rapport sur les exemptions »). Le Rapport sur les exemptions examinera la façon de mieux se préparer aux crises futures et d'améliorer les opérations du Conseil du Trésor et du SCT en dehors de l'environnement à risque accru de la pandémie, et il proposera des mesures futures que le SCT pourrait envisager pour renforcer et adapter l'ensemble de politiques du Conseil du Trésor.Voir la note en bas de page 2

Introduction

« Dans les cas où les politiques du Conseil du Trésor constituent un obstacle aux mesures qui s’imposent, les administrateurs généraux devraient s’en tenir à répondre aux besoins urgents. »

Secrétaire du Conseil du Trésor aux administrateurs généraux, le 19 mars 2020

Le 19 mars 2020, peu de temps après que l’Organisation mondiale de la Santé a déclaré la COVID-19 une pandémie mondiale, le secrétaire du Conseil du Trésor a écrit à ses principaux collègues pour encourager une réponse pandémique adaptative et axée sur les résultats. Le secrétaire a demandé aux administrateurs généraux de « concentrer vos efforts sur l’atteinte des résultats escomptés des mesures d’intervention du gouvernement et à faire preuve de jugement pour un maximum de souplesse dans l’application des politiques du Conseil du Trésor et l’exercice de vos pouvoirs ».

Reconnaissant le besoin d’action rapide, le secrétaire a noté que « [d]ans les cas où les politiques du Conseil du Trésor constituent un obstacle aux mesures qui s’imposent, les administrateurs généraux devraient s’en tenir à répondre aux besoins urgents ». Le secrétaire a demandé aux sous-ministres de documenter les « circonstances, la justification et le processus » de leurs décisions à l’appui de l’obligation de reddition de comptes, et il a ajouté qu’il avait informé le Bureau du vérificateur général des « approches souples requises pour que les ministères puissent intervenir pour faire face à cette crise ».

Les directives du secrétaire à l’intention des administrateurs généraux reflètent un changement général au gouvernement fédéral pendant la pandémie et y contribuent.

Bien que les ministères et organismes fédéraux aient toujours cherché à mettre en oeuvre les objectifs stratégiques du gouvernement du Canada, les responsabilités internes ont traditionnellement mis davantage l’accent sur la conformité aux processus et à l’administration que sur les résultats. Cela comprend l’évaluation du risque, dans laquelle les décideurs ont souvent mis l’accent sur le risque associé à l’action proposée plutôt que sur le risque d’inaction, y compris les risques pour les résultats sociaux et économiques et les risques en matière de santé.

Ceci a changé avec la pandémie de COVID-19. L’ampleur et l’urgence des défis posés par la pandémie ont nécessité de porter l’accent sur les résultats, comme on peut le voir, par exemple, dans la mise en oeuvre rapide de nouveaux programmes comme la Prestation canadienne d’urgence.

« Cette urgence et cette gravité ont donné l’élan nécessaire pour que ces organisations opèrent un changement important et évoluent d’une mentalité axée sur les processus à une mentalité axée sur le service. »

La vérificatrice générale du Canada, mars 2021

La vérificatrice générale du Canada a observé ce changement dans un message de mars 2021, notant les directives du secrétaire aux sous‑ministres et décrivant une nouvelle « mentalité axée sur le service » qui « devenait une priorité et [qui] était axée sur les résultats ».Voir la note en bas de page 3 Cette transformation, écrit-elle, a été motivée par la crise :

Personnellement, je crois que l’urgence et la gravité de la pandémie ont poussé les organisations fédérales à s’engager dans des voies qu’autrement elles n’auraient peut-être pas prises aussi rapidement ou de leur propre initiative. Cette urgence et cette gravité ont donné l’élan nécessaire pour que ces organisations opèrent un changement important et évoluent d’une mentalité axée sur les processus à une mentalité axée sur le service.Voir la note en bas de page 4

Le présent document d’information décrit les principales mesures prises par le Conseil du Trésor et le SCT pendant la pandémie qui démontrent le passage des processus aux résultats. Il identifie également des possibilités d'action pour le SCT dans le but d’appuyer une fonction publique résiliente, souple et habilitée à agir dans l’intérêt supérieur des Canadiens.

Voici les trois principaux domaines d’intervention du SCT pendant la pandémie :

  1. Prise de décisions
  2. Gestion des personnes et mieux-être des employés
  3. Opérations et services numériques *

*Au cours de la période couverte par le présent document d’information (mars 2020 au printemps 2021), Services partagés Canada (SPC) était inclus dans le portefeuille du ministre du Gouvernement numérique, qui était également responsable du Bureau du dirigeant principal de l'information (BDPI) et du Service numérique canadien (SNC) au SCT. Avec l'assermentation d'un nouveau Cabinet le 26 octobre 2021, SPC a été déplacé vers le portefeuille du ministre de Services publics et Approvisionnement Canada, tandis que le BDPI et le SNC sont retournés au portefeuille du président du Conseil du Trésor.

Prise de décisions

Mesures pour appuyer un processus décisionnel souple

Avec le passage soudain au travail décentralisé, le Conseil du Trésor a commencé à se réunir par voie virtuelle et en fonction d’un calendrier souple et ponctuel. Ceci lui a permis d’examiner et d’approuver rapidement les mesures liées à la pandémie. Afin d’appuyer ce Conseil du Trésor « virtuel » et d’accélérer l’accès au financement lié à la COVID-19, le SCT a adopté des assouplissements relatifs aux présentations au Conseil du Trésor, comme l’autorisation de signatures et de présentations électroniques, la clarification des exigences de classification ainsi que des assouplissements supplémentaires liés au format et au contexte.

Dans le but d’appuyer le rôle du Conseil du Trésor en tant que comité du Cabinet chargé d’approuver les règlements fédéraux, le SCT et le Bureau du Conseil privé ont convenu d’une approche visant à établir un ordre de priorité pour les propositions réglementaires relatives à la COVID-19, aux fins d’examen par le Conseil du Trésor.

Prise de décisions du conseil du trésor pendant la pandémie

Pendant la pandémie, le Conseil du Trésor a été confronté à un grand nombre de décisions à prendre, liées à la COVID-19 et à d’autres activités gouvernementales. [caviardé]

De plus, afin d’accélérer les efforts d’intervention et d’empêcher que ses propres politiques nuisent involontairement à la réponse du gouvernement à la COVID-19, le Conseil du Trésor a délégué à son président un certain nombre de pouvoirs qu’il exercerait normalement collectivement. En vertu de cette nouvelle délégation (ou « autorisation extraordinaire »), le président pouvait accorder des demandes d’exemptions et d’exceptions ministérielles aux politiques du Conseil du Trésor et renoncer au processus d’élaboration, de présentation et d’examen d’une présentation officielle au Conseil du Trésor, ce qui exige beaucoup de ressources. Il ne s’agissait pas d’une autorité générale : elle était limitée dans le temps et d’une portée limitée, et son utilisation a été signalée aux autres membres du Conseil du Trésor.Voir la note en bas de page 5 Le SCT a également fait appel aux délégations existantes du Conseil du Trésor auprès du président et des hauts fonctionnaires du ministère pour permettre une prise de décision accélérée et accroître la flexibilité, le cas échéant. Ces assouplissements s’appliquaient non seulement à l’approbation de nouveaux programmes, mais aussi à la réduction des fardeaux administratifs et redditionnels pour permettre aux ministères de mettre l’accent sur l’intervention en cas de pandémie.

En plus de ces changements, le Conseil du Trésor a introduit des pouvoirs précis pour appuyer une prise de décisions souple par les ministères. Le 20 mars 2020, par exemple, le Conseil du Trésor a approuvé des modifications temporaires aux limites de passation de marchés d’urgence, y compris la radiation de la limite pour les marchés conclus en cas d’urgence pour le ministre des Services publics et de l’Approvisionnement pour les vaccins contre la COVID-19.Voir la note en bas de page 6

Orientation et conseils pour appuyer un processus décisionnel souple

Pour appuyer sa réponse à la pandémie, le SCT a fourni aux ministères de l'orientation sur les exigences des politiques du Conseil du Trésor ainsi que des conseils sur la mise en oeuvre de nouvelles mesures comme l’extension des limites contractuelles. Dans certains cas, les instruments de politiques existants s'appliquaient toujours, mais de l'orientation était nécessaire pour conseiller les ministères sur la façon dont ils s'appliquaient dans le contexte d'une pandémie.

Le SCT a également mobilisé les collectivités fonctionnelles dans l'ensemble du gouvernement afin de fournir de l’expertise et de l’aide. Le Bureau du contrôleur général (BCG), par exemple, a encouragé les ministères à s’engager rapidement auprès des dirigeants principaux de l’audit et des fonctions d’audit interne, qui ont été en mesure de fournir des conseils sur la meilleure façon de documenter les décisions et d’évaluer les risques à la lumière des audits probables à l’avenir.

Pendant la crise, les ministères ont fait appel au SCT pour obtenir beaucoup plus d’orientation que dans des circonstances ordinaires. Par conséquent, le SCT a évolué pour s’acquitter d’un rôle de « conseil et de soutien » plus important qu’il jouait traditionnellement. Ces attentes en matière d’orientation ont accru la pression exercée sur le SCT. L’élaboration et la prestation d’orientation exigent beaucoup de ressources, et il y a des défis inhérents à l’élaboration de directives qui soient pertinentes et utiles pour les ministères et organismes qui varient considérablement en termes de taille et de mandat. Compte tenu des attentes constantes des ministères en matière d’orientation, les secteurs du SCT ont cherché à faire la distinction entre les situations où des conseils pangouvernementaux du centre sont nécessaires et celles où des réponses taillées sur mesure, menées par les ministères, sont nécessaires.

Expériences des ministères et organismes

« Les commentaires formulés […] au sujet de ces souplesses ont été extrêmement positives et uniformes dans les ministères et organismes. »

Rapport sur le "Cadre de responsabilisation de gestion" S’adapter en réponse à la pandémie de COVID-19

Selon le Rapport sur le Cadre de responsabilisation de gestion 2020-21 S’adapter en réponse à la pandémie de COVID-19 :

Les commentaires formulés […] au sujet de ces souplesses ont été extrêmement positives et uniformes dans les ministères et organismes. La plupart des ministères et organismes ont indiqué que les souplesses temporaires apportées aux politiques avaient été très utiles pour leur permettre d’obtenir les ressources humaines et financières requises pour se concentrer sur la réponse à la COVID-19. Les organisations ont aussi indiqué que les souplesses temporaires aux politiques ont permis la poursuite de processus opérationnels clés, comme l’embauche et l’orientation, sans heurts pendant la pandémie de COVID-19.Voir la note en bas de page 7

De même, le Rapport sur les exemptions du SCT a révélé que « malgré le risque relatif plus élevé en cause, les ministères ont indiqué que ces exemptions et exceptions [aux politiques] étaient essentielles au maintien des activités ministérielles et ont constaté que le SCT était réactif à la mise en place des exemptions et exceptions ».Voir la note en bas de page 8 Compte tenu de l’allégement accordé par ces assouplissements, il n’est pas surprenant que de nombreux ministères aient voulu qu’ils se poursuivent.Voir la note en bas de page 9 D’une façon plus générale, certains ont suggéré une simplification supplémentaire de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor. Comme l’a dit un ministère dans un sondage sur le rendement du SCT en 2019-20 :

Dans l’ensemble, nous estimons qu’il est toujours utile de réduire l’« écheveau des règles » et de mettre davantage l’accent sur la qualité du leadership, la gestion et les résultats qui en découlent de la part de nos employés, y compris les résultats pour les citoyens et aussi la façon dont ils affectent le bien-être du personnel et l’innovation […] Cela signifie également de créer d’autres mécanismes en réponse au non-respect des ensembles de règles lorsqu’ils ne sont pas dans l’intérêt public.Voir la note en bas de page 10

Les ministères ont apprécié les directives du SCT pendant la pandémie, certains signalant l’impact positif des appels en cours avec les chefs fonctionnels au SCT. Comme le BCG l’avait indiqué, certains ministères ont intégré leur fonction d’audit interne à leurs processus de gouvernance et de prise de décisions.Voir la note en bas de page 11 Lorsqu’on leur a demandé comment améliorer la mise en oeuvre des politiques du Conseil du Trésor et des instruments connexes, les ministères ont demandé un accès accru aux conseils du SCT et une capacité accrue de ce dernier de les fournir.Voir la note en bas de page 12

Gestion des personnes et mieux-être des employés

Mesures visant à appuyer la gestion des personnes et le mieux-être

À titre d’employeur, le Conseil du Trésor a joué un rôle important dans la réponse aux répercussions de la COVID-19 sur le personnel fédéral. Le Conseil du Trésor, son président et le SCT ont pris un certain nombre de mesures pour soutenir les fonctionnaires et la gestion des personnes pendant la pandémie. La plus importante d’entre elles a peut-être été l’annonce faite par le président, le 13 mars 2020, que les fonctionnaires seraient autorisés à travailler à partir du domicile dans la mesure du possible. Cela a facilité un changement massif dans la vie professionnelle quotidienne des fonctionnaires et la création, du jour au lendemain, d’une fonction publique fédérale largement décentralisée.

Par l’intermédiaire du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), le SCT a aidé les ministères et les employés à s’adapter à cette nouvelle réalité. Au cours de la pandémie, le BDPRH a émis plus de 50 lignes directrices dans des domaines tels que l’équipement à distance des employés, l’utilisation d’un « Autre congé payé » (sous le code de congé 699) et la gestion du rendement dans un contexte éloigné. Le BDPRH a également mis au point des ressources liées aux défis en santé mentale pour la fonction publique et mis en place des mesures temporaires pour les régimes de soins de santé de la fonction publique, y compris l’élargissement de l’accès des employés aux soins de santé mentale. En juillet 2020, le BDPRH a également publié un guide pour aider les ministères à se préparer à un éventuel retour sur les lieux de travail fédéraux, reconnaissant que la situation était toujours changeante.

La réponse à la pandémie a nécessité de nouvelles approches en matière de mobilisation et de déploiement du personnel. Des fonctionnaires se sont portés volontaires pour appuyer de nouvelles fonctions liées à la pandémie, comme les centres d’appel, et des employés fédéraux ont également été en détachement pour aider les provinces et les territoires dans leurs efforts d’intervention. Cette mobilité accrue s’est également manifestée au SCT, où un certain nombre de cadres et d’employés ont été envoyés en détachement au Groupe de travail sur la COVID-19 à Santé Canada et à l’Agence de la santé publique du Canada.

Gestion pendant une pandémie

Le rapport sur le Cadre de responsabilisation de gestion 2020-21 a révélé que certains ministères considéraient l’épuisement professionnel, surtout parmi les superviseurs, les gestionnaires et les cadres supérieurs, comme un risque accru pendant la pandémie. Avec le passage soudain au travail à distance, les gestionnaires ont été poussés à adopter de nouvelles façons de diriger leurs équipes, notamment en renforçant leur approche de gestion axée sur les résultats. Apprendre à gérer à distance a nécessité de nouvelles orientations et de nouvelles ressources pour les gestionnaires. Un sondage de 2020-21 de la Communauté nationale des gestionnaires sur les besoins d’apprentissage a trouvé que la plupart des gestionnaires veulent en apprendre plus sur la gestion d’une équipe flexible dans un contexte de travail virtuel, prendre soin de soi, fixer des limites, travailler de la maison, assurer une meilleure communication et mobilisation au sein des équipes, trouver des moyens efficaces et sûrs pour prévenir l’intimidation et le favoritisme en milieu de travail, améliorer le rendement de son équipe et maintenir la mobilisation des employés dans le contexte du travail de la maison.Voir la note en bas de page 13 Les ministères, la Communauté nationale des gestionnaires et le SCT ont fourni des ressources pour soutenir les gestionnaires et leur mieux-être. Le SCT est aussi en train d’expérimenter avec de nouveaux outils pour soutenir la gestion d’équipes décentralisées comme le blocage du temps et les chartes d’équipe, qui peuvent aider à articuler les attentes communes concernant la disponibilité et à soutenir un « droit de se déconnecter ».

Mobilité des talents et capacité d’appoint : personnel du SCT au sein du groupe de travail sur la COVID-19

Dès le début de la pandémie de COVID-19, les ministères fédéraux ont mobilisé des talents pour appuyer l’intervention du gouvernement en réponse à la pandémie. Au SCT, un certain nombre de cadres et d’employés ont été envoyés en détachement au Groupe de travail sur la COVID-19 à Santé Canada et à l’Agence de la santé publique du Canada. Le personnel du SCT y a appuyé diverses mesures d’intervention face à la pandémie, notamment l’achat d’équipement de protection individuelle et la mise au point de services numériques comme « Obtenir les nouvelles sur la COVID-19 ».

Expériences des ministères et organismes

Le passage soudain au travail décentralisé a créé de nouvelles possibilités et de nouveaux défis pour la gestion des personnes au sein du gouvernement du Canada. Les modalités de travail décentralisées ont offert de nouvelles souplesses aux employés, bien que des préoccupations aient été soulevées au sujet des répercussions de la pandémie et du travail décentralisé sur la santé mentale. Selon le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2020, « 11 % des employés ont indiqué que le stress causé par la pandémie avait une incidence négative sur leur capacité à assumer leurs responsabilités quotidiennes » et 21 % des employés ont déclaré que l’équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités de fournir des soins durant la pandémie a été une source de stress. Dans le même temps, 68 % des employés jugeaient que leur milieu de travail était sain sur le plan psychologique, contre 61 % en 2019.Voir la note en bas de page 14

Un certain nombre de ministères ont demandé au SCT de fournir des directives plus rapides sur les questions de gestion des personnes, notamment sur l’utilisation des congés payés (sous le code de congé 699) et la fourniture d’équipement pour les employés en télétravail. La formulation de conseils sur ces types de questions de gestion des personnes était exigeante en temps et en ressources. Comme l’indique le Rapport sur les exemptions, ce processus :

a nécessité la collaboration avec les agents négociateurs et les responsables ministériels des RH et d’autres intervenants. La spécificité des directives doit reconnaître le défi d’élaborer des lignes directrices pour une fonction publique très hétérogène qui était géographiquement dispersée partout au pays et, par conséquent, dans plusieurs administrations de santé publique.Voir la note en bas de page 15

De plus, comme note le Rapport sur les exemptions, « l’élaboration de directives clarifiées en novembre 2020 [sur les congés 699] a pris du temps, particulièrement compte tenu du degré de rigueur, de gouvernance et d’approbation ».Voir la note en bas de page 16 Cela suggère la valeur possible d’une directive itérative et continue dans les situations de crise à l’avenir.

Santé mentale dans la fonction publique

Environ 1 répondant sur 10 au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2020 a indiqué que le stress de la pandémie avait une incidence négative sur leur capacité d’assumer des responsabilités professionnelles, tandis qu’environ 1 répondant sur 5 a signalé un stress causé par les efforts pour équilibrer le travail et les responsabilités d’assurer des soins. Dans le même temps, 68 % des répondants considèrent leur milieu de travail comme sain sur le plan psychologique, contre 61 % en 2019.

Opérations et services numériques

Mesures pour soutenir les opérations et les services numériques

Afin d’appuyer le passage à un gouvernement « virtuel » créé par la pandémie, le Bureau du dirigeant principal de l’information (BDPI) du SCT a fourni un leadership pangouvernemental pour promouvoir la communication de renseignements clés relatifs à la pandémie, la prestation efficace des services numériques et l’outillage des ministères pour maintenir les opérations. Le BDPI a aidé à gérer les responsabilités législatives et stratégiques du gouvernement en fournissant des conseils sur les demandes d’accès à l’information et à des renseignements personnels, la publication proactive et la gestion de l’information.

« Depuis mars 2020, SPC a accru de 111 % la capacité de l’ADP [accès à distance protégé] pour qu’il soit possible de prendre en charge 290 000 connexions simultanées. Les fonctionnaires ont ainsi pu continuer à offrir des services à la population canadienne et à maintenir leurs activités dans le cadre de l’obligation de travail à domicile. »

En réponse à la pandémie, le gouvernement du Canada a accéléré un virage numérique déjà en cours qui a permis d’assurer la continuité des opérations gouvernementales et des services au public. Le BDPI et Services partagés Canada (SPC) ont collaboré pour renforcer et élargir la capacité de réseau du gouvernement du Canada et ont mis en place des outils, dont Microsoft Teams, qui ont appuyé le travail décentralisé et collaboratif des fonctionnaires. La transition vers le travail décentralisé exigeait également que SPC élargisse la bande passante et la structure de soutien de la technologie de l’information (TI) pour s’assurer que l’infrastructure numérique du gouvernement puisse soutenir un volume élevé de trafic Internet. Le BDPI et SPC ont également travaillé en étroite collaboration pour appuyer les ministères de première ligne dans la réponse à la pandémie, comme l’Agence du revenu du Canada et Emploi et Développement social Canada, afin de s’assurer que les services essentiels offerts par ces ministères sont appuyés par une infrastructure de TI fiable et sécuritaire.

Le SCT a tiré parti des relations internes et externes pour appuyer les initiatives pangouvernementales et obtenir des résultats rapides. Il a collaboré à l’échelle du gouvernement fédéral, avec d’autres administrations et secteurs canadiens ainsi qu’à travers des frontières nationales, par exemple, afin d’établir une réponse numérique coordonnée à la COVID-19. Le Service numérique canadien (SNC) a collaboré avec des partenaires du secteur privé ainsi qu’avec des administrations provinciales et territoriales pour concevoir, réaffecter et livrer des produits et des services, y compris l’application d’avis d’exposition Alerte COVID, lancée à l’aide d’un code à source ouvert.

Le SNC a collaboré avec Santé Canada et l’Agence de la santé publique du Canada pour aider à introduire un nouveau service d’avis appelé « Obtenir les nouvelles sur la COVID-19 », qui a été créé en utilisant un code à source ouverte de l'U.K. Digital Service. Ce travail a également été dirigé par des employés du SCT en détachement à Santé Canada. Ce système d’avis par courriel fournit régulièrement des notifications et des renseignements pertinents à des millions de personnes au Canada. Cet outil est, par sa conception, facilement adaptable et a été adopté par d’autres gouvernements partout au Canada.

Le SCT a également travaillé en étroite collaboration avec des partenaires numériques et a collaboré avec des ministères et organismes fédéraux pour accélérer la publication et améliorer la facilité d’utilisation et de découverte des données ouvertes et de l’information ouverte sur la COVID-19 afin d’appuyer une transparence accrue.

Déploiement de Microsoft Teams au fédéral

Avec la transition soudaine vers le travail décentralisé, les fonctionnaires ont fait un usage créatif d’outils numériques comme Slack et les vidéoconférences pour maintenir la communication et la continuité des opérations. Ces outils ont été une importante mesure provisoire qui a été bientôt remplacée par le déploiement rapide de Microsoft Teams. SPC a déployé Microsoft Teams dans 40 ministères et auprès de 290 000 fonctionnaires au sein du gouvernement du Canada. De plus, SPC a fourni des licences de téléconférence supplémentaires, ce qui a entraîné une augmentation de plus de 200 % de l’utilisation des téléconférences. Les fonctionnaires fédéraux ont également augmenté de 100 % leur utilisation des comptes WebEx.

Expériences des ministères et organismes

La transition vers le travail décentralisé a considérablement accru le besoin et les exigences en matière de capacité de réseau et d’outils de collaboration. Le BDPI et SPC ont joué un rôle important dans la continuité opérationnelle et le passage à un effectif décentralisé. Dans des entrevues réalisées pour appuyer l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion 2020-21, « [l]e soutien que SPC a fourni à ses organisations partenaires a été le facteur le plus souvent invoqué par ministères et organismes pour surmonter les défis avec lesquels ils étaient aux prises à cause de la pandémie de COVID-19 et la nécessité immédiate de passer à un effectif à distance ».Voir la note en bas de page 18

Le déploiement de Microsoft Teams a été essentiel pour soutenir un nouvel espace de travail numérique pour les fonctionnaires. Microsoft Teams a permis d’améliorer l’engagement auprès des employés dans des forums tels que les assemblées générales numériques. La plateforme a été utilisée par les ministères pour appuyer les pratiques d’embauche, l’intégration et la formation ainsi que les séances sur la santé mentale. Microsoft Teams a également permis d’avoir une communication étroite avec les employés régionaux. Un ministère a fait remarquer que l’adoption de Microsoft Teams avant la pandémie avait facilité sa transition vers un effectif décentralisé, et les ministères qui avaient déjà investi dans un état d’esprit « numérique d’abord » et des outils connexes et qui s’y étaient engagés ont constaté que la plateforme simplifiait souvent la transition.

Le passage au travail décentralisé a signifié que de nombreux employés n’avaient pas accès au réseau secret. Dans certains cas, les documents ont été correctement reclassés comme non secrets et traités sur le réseau normal, mais dans d’autres cas, cela a limité la capacité des ministères de traiter les documents secrets. Bien que le BDPI ait collaboré avec SPC et les collectivités fonctionnelles pour élaborer des lignes directrices sur la façon de gérer de manière adéquate les renseignements classifiés tout en travaillant à distance, certains ministères ont signalé gérer les risques de « gestion en toute sécurité de renseignements secrets et de nature délicate » en attendant les directives du SCT.Voir la note en bas de page 19

Les ministères ont exprimé des préoccupations au sujet des obstacles à l’échange de données entre les ministères et les organismes fédéraux, entre les administrations et avec d’autres intervenants clés. Même lorsque les données sont partagées, l’interopérabilité et la normalisation posent des problèmes, ainsi que le manque de compréhension quant à la nature des données qui existent ou qui sont recueillies par différents ordres de gouvernement. Certains ministères fédéraux, dont Statistique Canada, appuient les communautés de pratique en matière de données. D’autres ont recommandé que le gouvernement investisse dans des plateformes habilitantes permettant l’échange de données dans l’ensemble de la fonction publique.

L’expérience ailleurs : autres administrations

Les expériences du SCT ont été en grande partie semblables à d’autres secteurs et administrations. La pandémie de COVID-19 a entraîné ou accéléré des changements importants dans les opérations gouvernementales du monde entier. Du travail à distance à la transformation numérique, les gouvernements canadiens et étrangers ainsi que les organismes d’autres secteurs ont repensé leurs structures, leurs outils et leurs processus pour réagir à la crise en cours. De nombreuses administrations ont adopté le travail à distance pour appuyer la continuité des activités, la santé des employés et le respect des lignes directrices en matière de santé publique. La crise a également éveillé un besoin accru de capacité de pointe et de mobilité des employés. Des pays pairs comme les États-Unis ont mis en place des possibilités de rotation liées à la pandémie de COVID-19, et l’Australie a mis au point un cadre national multi juridictionnel pour la mobilité du secteur public et envisage la création d’une « réserve d’appoint » permanente pour les fonctionnaires.

La pandémie a aussi révélé que les gouvernements peuvent adopter des formats de services numériques lorsque les urgences poussent à la nécessité. Du déploiement de nouveaux programmes sociaux à la création de parlements et de tribunaux virtuels, la pandémie a poussé les gouvernements à accélérer la transformation numérique. Comme il a été mentionné dans une étude de cas du Forum des politiques publiques, le ministre du Procureur général de l’Ontario est passé rapidement d’une dépendance à l’égard des processus en personne et sur papier à un environnement numérique. Un fonctionnaire a laissé entendre que le changement imposé au ministère par la pandémie permettait en fait aux fonctionnaires de surmonter la faible tolérance au risque, la lenteur des approbations et la tendance à rechercher des solutions « définitives » à grande échelle qui avaient précédemment nui aux efforts de numérisation.Voir la note en bas de page 20

Enfin, dans les domaines de la gestion des dépenses et de l’approvisionnement, les gouvernements ont été poussés à offrir de nouveaux programmes et services de manière accélérée, tout en assurant la transparence financière et la responsabilisation à l’égard de leurs citoyens. De nombreux pays ont exercé une plus grande souplesse budgétaire en accordant de nouveaux pouvoirs de dépenses à l’exécutif. Le parlement portugais, par exemple, a accordé au gouvernement portugais ce pouvoir de « transférer des crédits entre programmes dans le budget ».Voir la note en bas de page 21 En outre, les administrations ont assoupli et simplifié les règles afin de faciliter l’approvisionnement rapide tout en veillant à ce que l’utilisation des ressources publiques demeure transparente et pertinente aux résultats.

Comme au SCT, l’expérience vécue ailleurs montre que les gouvernements et les organismes de toutes allégeances exercent de nouvelles mesures de souplesse et s’adaptent à la pandémie en mobilisant rapidement des ressources humaines, numériques et financières pour répondre au nouveau contexte d’urgence. Une volonté similaire de simplifier temporairement les processus en faveur de l’obtention de résultats à court terme est également évidente.

Conclusion

La pandémie de COVID-19 a obligé les gouvernements à faire le pivot et à s’adapter afin de mieux réagir à la crise.

Le SCT et la fonction publique en général n’ont pas fait exception à cette règle. Les mesures de souplesse, l’orientation et le soutien pratique offerts par le SCT ont aidé les ministères à concentrer leurs efforts sur la pandémie et à protéger et à appuyer le public. L’expérience suggère également plusieurs possibilités d'action pour le SCT, qui continue d’appuyer la fonction publique dans ses défis à l’avenir. Le SCT devrait viser à :

  1. Accroître son soutien à la prise de décisions axée sur les résultats.
  2. Équilibrer son rôle d'organisme de surveillance et d'habilitation en renforçant sa capacité de fournir des conseils et en clarifiant les autorités ministérielles.
  3. Faire davantage pour appuyer des partenariats efficaces entre les ministères fédéraux et avec d’autres administrations et secteurs de la société, y compris pour le l’échange de données.
  4. Renforcer le soutien à la gestion de première ligne au sein du gouvernement du Canada.
  5. Garder les changements numériques et les changements de processus de la pandémie et les prolonger au besoin.
1. Accroître son soutien à la prise dedécisions axée sur les résultats.

La prise de décision dans les grandes organisations peut parfois être faussée par l'habitude de rechercher des leviers et des processus préexistants et de leur permettre de déterminer les résultats, plutôt que de se concentrer sur les résultats souhaités et de déterminer la meilleure façon de les atteindre. Bien que des progrès aient été réalisés au SCT pour devenir plus axé sur les principes et sur les résultats que sur les processus, le SCT peut faire davantage pour appuyer la prise de décisions axées sur les résultats. Les ministères devraient être tenus responsables de ce qu'ils réalisent ou ne réalisent pas.

Le SCT devrait poursuivre ses efforts de réorganiser les ensembles de règles du gouvernement afin d’encourager la prise de décisions axées sur les résultats, en plus de réviser les formes de surveillance et les processus qu’il impose, qui nuisent aux efforts ministériels de créativité, d’innovation et d’agilité. Cela pourrait inclure, comme il est proposé dans le Rapport sur les exemptions, un accent sur les exigences en matière de renseignements axés sur les risques et les résultats imposées par le SCT aux ministères.Voir la note en bas de page 22

Le soutien à la prise de décisions axées sur les résultats devrait également inclure l'apprentissage de l'expérience du gouvernement en matière de gestion et d'atténuation des risques pendant la pandémie, y compris comment alléger les processus et la surveillance et offrir plus de souplesse aux ministères, le cas échéant, suivant un cadre de contrôles responsables.

2. Équilibrer son rôle d'organisme de surveillance et d'habilitation en renforçant sa capacité de fournir des conseils et en clarifiant les autorités ministérielles.

Pendant la pandémie, le SCT a poursuivi sa fonction de surveillance, mais il a également concentré son attention sur la réponse aux demandes de conseils et d’orientation des ministères. La mesure dans laquelle les ministères se sont tournés vers le SCT pour obtenir de l’aide démontre que ce rôle habilitant est tout aussi important, et peut-être même plus, pour le système fédéral que le rôle traditionnel de fonction de remise en question du SCT. Fournir des conseils opportuns, applicables et spécialisés exige beaucoup de ressources, et le SCT devra en tenir compte dans l’élaboration de ses plans et de ses priorités en tant que ministère.

« Il serait utile d’établir des limites claires entre les rôles et les responsabilités du SCT et ceux des ministères et organismes dans l’élaboration et la mise en oeuvre de projets, de programmes et de politiques. »

Réponse au sondage du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique 2019-20

La COVID-19 a également mis en évidence que les ministères ont besoin davantage de clarté sur les domaines dans lesquels ils ont les autorités d’agir, et les situations dans lesquelles ils doivent attendre des directives des organismes centraux. Une précision quant aux pouvoirs délégués aux ministères implique non seulement une emphase sur les responsabilités ministérielles, mais aussi la nécessité pour le SCT d’accepter que les ministères fassent parfois des choix inattendus et que ces choix doivent être respectés s’ils s’inscrivent dans le cadre général défini par le Cabinet et le Conseil du Trésor.

3. Faire davantage pour appuyer des partenariats efficaces entre les ministères fédéraux et avec d’autres administrations et secteurs de la société , y compris pour le l’échange de données.

La réponse du Canada à la COVID-19 a nécessité une collaboration exhaustive entre les ministères fédéraux, les administrations et d’autres secteurs de la société comme le secteur privé, le milieu universitaire et les organismes non gouvernementaux. Au sein du gouvernement, le SCT pourrait faire davantage pour appuyer une collaboration interministérielle efficace et intensive, notamment en permettant un partage et une normalisation des données sécurisés ainsi qu’une gouvernance efficace.

Le renforcement des partenariats externes, notamment les relations gouvernement à gouvernement et les partenariats numériques, pourraient également aider à résoudre les problèmes à l’avenir. Le code à source ouvert a permis le déploiement rapide de solutions numériques, notamment l'application Alerte COVID et le service de notification par courriel « Obtenir les nouvelles sur la COVID-19 ». Le gouvernement du Canada peut continuer à s'appuyer sur le code à source ouvert et à « travailler ouvertement » en publiant le code de ses propres produits, dans la mesure du possible. En appuyant le rôle du Conseil du Trésor à titre d’employeur de la fonction publique, le SCT pourrait favoriser une perméabilité accrue entre la fonction publique et les organisations externes (par exemple, par la mobilité des talents), ce qui permettrait de s’assurer que le gouvernement du Canada a les capacités nécessaires pour réagir aux prochaines crises.

4. Renforcer le soutien à la gestion de première ligne au sein du gouvernement du canada.

La COVID-19 et la transition vers un travail décentralisé à grande échelle ont accru la pression sur les gestionnaires de première ligne. La gestion d’une équipe décentralisée exige que les gestionnaires s’adaptent, et le SCT a un rôle à jouer pour mieux appuyer les gestionnaires et améliorer la qualité des compétences et de la formation en gestion avec des partenaires dans l’ensemble de la fonction publique.

5. Garder les changements numériques et les changements de processus de la pandémieetles prolonger au besoin.

De nombreuses mesures de souplesse ont été introduites pendant la pandémie pour permettre l’utilisation de nouveaux outils et de nouvelles approches numériques (par exemple, des signatures et des approbations numériques et la présentation électronique de présentations au Conseil du Trésor). Le SCT devrait s’efforcer de consolider et d’élargir ces assouplissements, le cas échéant. En donnant aux fonctionnaires les outils nécessaires pour travailler à domicile, on a également offert de nouveaux assouplissements aux employés et éliminé d’importants obstacles pour certains employés en situation de handicap. Le SCT devrait aider les ministères à consolider et à renforcer les gains réalisés par l’« expérimentation forcée » de travaux distribués à grande échelle.

De nouveaux défis apparaîtront sans doute dans les années à venir. Plus le SCT peut appuyer et habiliter les ministères en les aidant à mettre l’accent sur des résultats concrets et à les atteindre tout en s’assurant que les contrôles appropriés sont en place et que les risques sont gérés, mieux la fonction publique sera préparée face à ces défis à l’avenir.

Mise à jour sur l’état du plan de travail : milieu de travail hybride du Secrétariat du Conseil du Trésor

Dans cette section

Presentation Objectives

Donner un aperçu de l’approche ministérielle à l’égard d’un milieu de travail hybride pour le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, y compris un aperçu du travail réalisé jusqu’à ce jour et de la voie à suivre

Contexte pangouvernemental

  • À titre d’employeur fédéral, le Secrétariat du Conseil du Trésor continue de collaborer avec les partenaires clés (par exemple, le Bureau du Conseil privé, Services Publics et Approvisionnement Canada et Services partagés Canada) au sujet de l’avenir du travail et de la planification post-pandémie
  • La dirigeante principale des ressources humaines a fourni aux ministères des lignes directrices pour un milieu de travail hybride optimal afin d’assurer une approche uniforme et cohérente
  • Tous les ministères, y compris le Secrétariat du Conseil du Trésor, ont été encouragés à filtrer leurs plans au moyen des principes de base suivants :

Principes pour Guider les Plans de Travail Hybrides Ministériels dans l’Ensemble du Gouvernement

Souplesse

Ouverture afin d’explorer et de mettre à l’essai différentes approches pour travailler

Conditions de travail

Une pratique fondamentale, offrant une souplesse quant aux lieux de travail (lorsque cela est possible sur le plan opérationnel)

Transparence

La façon dont les décisions sont prises et communiquées

Équité

Veiller à ce que les employés soient traités de manière équitable dans les décisions, en vue de créer des milieux de travail diversifiés et inclusifs

Excellence

Moteur de la conception et de l’application des politiques, de l’exécution des programmes et de la prestation des services du secteur public

Environnement de travail actuel au Secrétariat du Conseil du Trésor

Depuis mars 2020, la majorité des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor mènent leurs activités « à distance par défaut » en réponse à la pandémie de COVID-19

Des travaux sont en cours pour comprendre le contexte du travail hybride au Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris les facteurs suivants:

  • Exigences opérationnelles
  • Besoins et exigences en évolution en matière de locaux à bureaux et de TI
  • l’élément humain (par exemple, les besoins et mesures de soutien pour être productif et axé sur les résultats, quel que soit le rôle, le niveau ou la situation personnelle)

Dans l’ensemble, ces éléments peuvent fournir aux administrateurs généraux du Secrétariat du Conseil du Trésor des données probantes pour la voie à suivre

Principaux faits sur l’état actuel

  • Tous les employés du Secrétariat du Conseil du Trésor sont entièrement outillés pour travailler à distance
  • La capacité d’accueil des sites de travail est considérablement inférieure aux besoins de l’effectif du Secrétariat du Conseil du Trésor (1 591 sites de travail par rapport à 2 276 employés) en raison des exigences de distanciation sociale
  • 95 % des employés travaillent à domicile par défaut; les réservations de poste de travail sur place restent extrêmement faibles
  • Certains cadres supérieurs ont fait état des raisons pour lesquelles leurs employés peuvent travailler sur place, y compris les suivantes :
    • Exigences opérationnelles (par exemple, l’accès aux bases de données, le réseau secret, le travail etles échéances critiques, interactions sur place)
    • Raisons personnelles
    • Environnement domestique qui n’est pas sécuritaire ou propice au travail
  • L’accès au réseau secret et la bande passante sur place ne sont pas encore prêts à prendre en charge un effectif entièrement hybride

Planification pour futur environnement de travail hybride

Le plan du Secrétariat du Conseil du Trésor adopte une approche progressive pour appuyer un environnement de travail hybride à long terme*

Phase de la pandémie / contrôlée

Notre point de départ
mars 2020

Passage graduel au travail sur place

fondé sur les restrictions liées à la santé publique

Court terme
automne 2021 et hiver 2022

Phase de mobilization et d’évaluation

Moyen terme
printemps 2022

Mise en œuvre optimisée d’un modèle hybride

Long terme
automne 2022 et au-délà

En plus des lignes directrices publiées par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, le plan repose sur les éléments suivants :

Plan d’assouplissement des restrictions du Secrétariat du Conseil du Trésor

  • Travail réalisé à l’été 2020
  • Engagement à protéger la santé et la sécurité des employés; à respecter les mesures de santé publique; à consulter les employés; à offrir la souplesse et à adopter une approche itérative

Collecte de données

  • La collecte de données à partir du système de réservation de bureaux du Secrétariat du Conseil du Trésor permettra de déterminer quand et comment le site de travail est utilisé
  • L’utilisation d'un outil pour signaler le statut de l’employé est considérée comme une pratique exemplaire à l’appui de la santé et de la sécurité

Gouvernance ministérielle**

  • Une gouvernance est en place pour orienter le travail
  • Comité des sous-ministres adjoints coprésidé par les chefs de la Division des ressources humaines et du Secteur des services ministériels
  • Recommandations faites au Comité du portefeuille des administrateurs généraux

*Les détails sur les progrès réalisés par rapport à chaque élément se trouvent à l’annexe A.

**De plus amples détails sur la gouvernance se trouvent à l’annexe B.

Mesures à court et à moyen terme

Des Travaux sont en cours pour …

Déterminer la meilleure façon de préparer le ministère sur le plan opérationnel pour un contexte post-pandémie*

  1. Évaluer les exigences opérationnelles : Examiner les fonctions, les obligations redditionnelles et les responsabilités du poste
  2. Déterminer les exigences en matière d’infrastructure : évaluer la capacité de la technologie de l’information à soutenir un effectif hybride
  3. Mobiliser les employés : Peut-être au moyen d’ateliers, de sondages et d’entrevues pour éclairer les possibilités et les défis dans un environnement en évolution. Cela comprend le personnel, les gestionnaires et les cadres supérieurs

Des Travaux seront nécessaires pour …

  • Examiner les politiques internes en matière de souplesse pour faciliter le modèle hybride
  • Déterminer le modèle hybride optimal pour le Secrétariat du Conseil du Trésor qui offre une certaine souplesse entre les secteurs
  • Mettre à jour la capacité de la technologie de l’information et investir dans l’espace de travail et la restructuration des bâtiments

Des Travaux en continu sont en cours pours …

  • Fournir aux cadres supérieurs des conseils sur la gestion dans un environnement hybride au fur et à mesure que les mesures de santé publique évoluent

Considérations

  • Des progrès vers un milieu de travail post-pandémie peuvent ne pas être linéaires :
    • Les lignes directrices en matière de santé sont en constante évolution et ce plan pourrait nécessiter une révision en raison de l’incertitude continue
    • Possibilité d’ordonnancer le travail, de mettre des idées à l’essai, de solliciter des réactions et de déterminer la faisabilité
    • La communication régulière par les dirigeants à tous les niveaux peut contribuer à réduire l’incertitude
  • Le plan du Secrétariat du Conseil du Trésor est graduel et itératif. Il est positionné pour :
    • Fournir un cadre aux gestionnaires et aux employés pour qu’ils continuent d’être productifs dans l’exécution du mandat du Secrétariat du Conseil du Trésor
    • Tenir compte de ce dont les employés ont besoin pour soutenir leur santé mentale et éviter l’épuisement professionnel dans le contexte de changements constants
    • S’harmoniser avec l’orientation pangouvernementale en matière de gestion des personnes
    • Appuyer un avantage concurrentiel pour le recrutement, le maintien en poste et le perfectionnement professionnel
    • Mettre l’accent sur une bonne mise en œuvre et permettre les corrections de tir et la souplesse.
  • Le ministère collabore avec d’autres ministères
    • Consulter les autres ministères, y compris le Bureau du Conseil privé et le ministère des Finances Canada, au sujet des leçons retenues, et veiller à ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada adopte une approche équilibrée compte tenu de son rôle d’organisme central
    • Collaborer avec Services publics et Approvisionnement Canada pour explorer les possibilités de condenser les biens immobiliers du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et se préparer pour le milieu de travail futur
    • Collaborer avec les colocataires, en particulier le ministère des Finances Canada, afin de coordonner les approches et d’échanger des pratiques exemplaires
  • Retourner trop rapidement au milieu de travail, sans avoir assuré un environnement habilitant approprié, peut avoir une incidence sur la productivité et la réalisation du mandat par les moyens suivants
    • Circonstances demeurent imprévisibles (par exemple, les répercussions des nouveaux variants)
    • Risque réel d’épuisement professionnel qui pourrait être exacerbé par des changements soudains, même minimes, survenus à l’environnement de travail
    • Considérations relatives à l’analyse comparative entre les sexes plus qui doivent être examinées de près :
      • Les employés auront besoin de temps pour s’adapter à tout changement et prendre les dispositions nécessaires comme la garde des enfants, la vaccination des enfants et le transport
      • Les employés vulnérables et à risque ainsi que les employés ayant de jeunes enfants non admissibles à la vaccination peuvent avoir besoin de mesures d’adaptation
  • Les partenariats avec les agents négociateurs contribueront à éclairer le processus

Prochaines étapes

Gouvernance

Le Comité des sous-ministres adjoints informera régulièrement le Comité du portefeuille des administrateurs généraux au sujet de ce plan

Mobilisation

La planification de la mobilisation des employés et l’évaluation des exigences opérationnelles se poursuivront

Annexe A : progrès réalisés par rapport au plan d’un effectif hybride pour le Secrétariat du Conseil du Trésor

Plan d'optimisation de l'effectif hybride du SCT
Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Le plan du SCT pour un effectif hybride optimisé. Le plan montre l'état des lieux du travail du SCT pendant chaque phase du plan ainsi que les activités entreprises dans le cadre du plan. Les éléments du plan sont identifiés comme étant " terminés ", " en cours " ou " pas commencés ". Le plan indique que nous sommes actuellement dans la phase " Transition graduelle à la phase de travail sur place – Court terme ", avec un période de l'automne 2021 à hiver 2022. Le plan a été mis à jour pour la dernière fois le 2 décembre 2021.

Phase du plan Lieux de travail Activités
Phase de pandémie / Environnement contrôlé – Point de départ (2020)
  • La capacité des bureaux a été déterminée (terminé)
  • Présence sur place limitée aux activités essentielles seulement (terminé)
  • Politiques sur les bureaux propres mise en œuvre (terminé)
  • La plupart des employés du SCT travaillent à distance (terminé)
  • Les employés ont reçu de l’équipement pour le travail à distance (terminé)
  • Instructions de SST incluses à l’intérieur des bâtiments (terminé)
  • Le SSM a mis en place un accès au RPV pour tous les employés du SCT (terminé)
  • Un processus de suivi du statut de l’employé (SSE) ainsi qu’un processus de réservation ont été créés (terminé)
  • Outils en ligne déployés pour tous les employés (Microsoft Teams, suite Office 365) (terminé)
  • Poursuite de l’examen des exigences opérationnelles des gestionnaires pour la présence sur place (terminé)
  • Publication du plan d’assouplissement des restrictions du SCT (terminé)
  • Surveillance du contexte de santé publique (terminé)
Transition graduelle à la phase de travail sur place – Court terme (automne 2021 à hiver 2022)
  • La plupart des employés du SCT continuent de travailler à distance (en cours)
  • Les restrictions en matière de santé sont toujours en place, avec certains assouplissements (en cours)
  • Processus de SSE et de réservation en place; procédure de dépistage obligatoire en place pour les personnes nécessitant des mesures d’adaptation ou partiellement vaccinées qui doivent travailler sur place (en cours)
  • Mise en œuvre de la Politique sur vaccination contre la COVID-19 (terminé)
  • Mise en place de la gouvernance pour diriger le travail sur un modèle de milieu de travail hybride optimisé pour le SCT (terminé)
  • Lancement du projet pilote – Évaluation des exigences opérationnelles pour la présence sur place avec les gestionnaires (en cours)
  • Publication du Guide du gestionnaire pour encourager l’utilisation maximale des lieux de travail disponibles (en cours)
  • Élaboration d’une stratégie de mobilisation avec les employés at les agents négociateurs (en cours)
Phase de mobilisation et d’évaluation – À moyen terme (Printemps 2022)
  • La plupart des employés du SCT continuent de travailler à distance, avec une présence accrue sur place (pas commencé)
  • La plupart des restrictions sanitaires sont levées (pas commencé)
  • Lancement de l’évaluation des exigences opérationnelles (pas commencé)
  • Stratégie de mobilisation et de communication avec les employés, collecte des commentaires sur les expériences à ce jour et leur utilisation des lieux de travail sur place (pas commencé)
  • Début de la mise à niveau des exigences en matière de capacités de la TI, de salles de conférence et d’espace de travail (pas commencé)
  • Options de milieux de travail hybrides présentées aux fins de consultation (pas commencé)
  • Révision des politiques, directives et lignes directrices internes pour faciliter le modèle hybride (pas commencé)
  • Dialogue avec les agents négociateurs (pas commencé)
Phase de mise en œuvre du modèle hybride optimisé – Long terme (Automne 2022 ou plus tard/continu)
  • Toutes les restrictions sanitaires sont levées (pas commencé)
  • L’espace dans les lieux de travail est optimisé pour un modèle hybride (pas commencé)
  • Les aspects liés à la SST sont en place pour le télétravail et le travail sur place (pas commencé)
  • Mise en œuvre graduelle d’un modèle hybride de télétravail et/ou du travail sur place pour les employés (pas commencé)
  • Modifications continues des politiques, directives et lignes directrices internes pour faciliter le modèle hybride (pas commencé)
  • Réévaluation continue des locaux à bureaux, des aires communes et des besoins en TI pour répondre aux demandes changeantes d’un modèle hybride
  • Stratégies de soutien continu à la gestion du changement pour les employés et les gestionnaires

Annexe B : Gouvernance

  • Le Comité de portefeuille des administrateurs généraux est le comité décisionnel ultime de tous les plans de réintégration et de milieu de travail hybride pour le Secrétariat du Conseil du Trésor
  • Le Comité des sous-ministres adjoints, appelé le Centre de modernisation du milieu de travail hybride optimisé, est coprésidé par la Division des ressources humaines et le Secteur des services ministériels
  • Il assume les responsabilités suivantes :
    • Fournir rapidement des conseils au Comité du portefeuille des administrateurs généraux sur le modèle hybride optimisé pour le Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris des considérations comme la capacité, les mesures de santé, entre autres 
    • Fournir de l'orientation au Groupe de travail sur le milieu de travail hybride optimisé associé, ainsi qu’approuver et remettre en question des recommandations fournies par le groupe de travail
  • Appuyé par de nombreux autres intervenants au sein du ministère, y compris Priorités et planification, Communications stratégiques et affaires ministérielles et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, pour s’assurer que les points de vue clés sont pris en ligne de compte

Secrétariat du Conseil du Trésor : situation financière

Dans cette section

Aperçu

Donner un aperçu du crédit de fonctionnement et des crédits centraux du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT)

Aperçu financier : budget de fonctionnement 2021-2022 du Secrétariat du Conseil du Trésor

  • Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a un budget de fonctionnement approuvé de 324,9 millions de dollars en 2021‐2022, dont 228 millions de dollars (70 %) pour les salaires et 96,9 millions de dollars (30 %) pour les biens et services.
  • En 2021‐2022, 28 % de l’enveloppe budgétaire du crédit 1 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada contient du financement temporaire et un montant de 36 millions de dollars est recouvré auprès d’autres ministères au moyen des protocoles d’entente.
Budget de fonctionnement du ministère (crédit 1 du SCT, y compris les affectations à but spécial) par année financère, en millions de dollars (excluant le RASE)
Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle
Budget de fonctionnement du ministère (crédit 1 du SCT, y compris les affectations à but spécial) par année financère, en millions de dollars (excluant le RASE)
Année Services votés financement temporaire montant en attente
2019–2020 221,3 106,8  
2020–2021 232,2 89,2  
2021–2022 226,9 98,0  
2022–2023 226,9 65,2 26,0
2023–2024 228,2 26,4 26,8

Remarque : Par « montant en attente», on entend les postes pour lesquels des fonds sont réservés dans le cadre financier, mais pour lesquels le financement n’a pas encore été obtenu au moyen d’une présentation au Conseil du Trésor.

Aperçu financier : initiatives avec financement temporaire

  • Le Secrétariat du Conseil du Trésor a 14 initiatives avec un financement temporaire qui prendra fin au cours des trois prochaines exercices et qui comprend 272 équivalents temps plein (ETP) et un financement de 66 millions de dollars.
Initiatives bénéficiant d’un financement temporaire au crédit 1 du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui s'achèvera après :
2022-2023 (201 ETP, 42,6 millions de dollars)
  • Programme ressources humaines à la paye et programme de stabilisation de la paye (96 ETP, 21,3 millions de dollars)
  • Mise en œuvre de la Politique de vaccination contre la COVID-19 (28 ETP, 5,4 millions de dollars)
  • Programme de classification (25 ETP, 4,5 millions de dollars)
  • Modernisation des langues officielles (23 ETP, 4,2 millions de dollars)
  • Centre pour la diversité et l’inclusion (14 ETP, 4,4 millions de dollars)
  • Examens réglementaires (15 ETP, 2,8 millions de dollars)
2023-2024 (39 ETP, 9,2 millions de dollars)
  • Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique (17 ETP, 3,1 millions de dollars) et Fonds centralisé pour un milieu de travail habilitant (2 ETP, 1,3 million de dollars)
  • Plan d’action sur l’accès à l’information (11 ETP, 2,9 millions de dollars)
  • Centre d’expertise sur les biens immobiliers (4 ETP, 1,2 million de dollars)
  • Paye électronique (3 ETP, 0,4 million de dollars)
  • Promotion de l’égalité entre les sexes/Programme de promotion de la femme (2 ETP, 0,3 million de dollars)
2024-2025 (32 ETP, 14,2 millions de dollars)
  • Administration et mécanismes de la parité salariale (26 ETP, 13,1 millions de dollars)
  • Stratégie d’approvisionnement auprès des Autochtones (4 ETP, 0,6 million de dollars)
  • Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux – Phase IV (2 ETP, 0,5 million de dollars)
  • Certaines de ces initiatives pourraient devoir se poursuivre au-delà de leurs profils de financement existants, selon les priorités du gouvernement et les décisions du Cabinet. Par conséquent, le Secrétariat du Conseil du Trésor pourrait devoir présenter des propositions de financement pour obtenir des fonds renouvelés.

Aperçu financier– crédit 20 et autres crédits centraux

  • Le Secteur des services ministériels assure la surveillance des crédits 1 et 20 du Secrétariat du Conseil du Trésor.
  • Le crédit 20 est un crédit quasi législatif géré par le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines et sert à payer la part de l’employeur des coûts de couverture des régimes d’avantages sociaux collectifs dans le cadre du rôle du Conseil du Trésor à titre d’employeur de l’administration publique centrale.
    • Le Secrétariat du Conseil du Trésor demande régulièrement des fonds supplémentaires pour le crédit 20 afin de faire face aux augmentations de prix et de volume et de compenser tout déficit de fonds de fonctionnement des régimes d’avantages sociaux collectifs.
  • Les autres crédits centraux sont gérés par le Secteur de la gestion des dépenses. Le financement des autres crédits centraux est transféré du Secrétariat du Conseil du Trésor aux ministères et aux organismes une fois que les critères précisés sont respectés.
Text version below:
Text version

Un tableau indiquant les crédits centraux du SCT, le montant (en dollars) affecté en 2021-2022 pour chaque crédit, et une description de chaque crédit.

Numéro et nom des crédits 2021-2022 Crédits en dollars Description
Crédit 5, Éventualités du gouvernement 750,000,000 Permet de suppléer à d’autres crédits en vue d’assurer aux ministères et organismes fédéraux des avances temporaires afin de parer à des dépenses urgentes ou imprévues avant la période d’octroi des crédits par le Parlement.
Crédit 10, Initiatives pangouvernementales 118,151,120 Permet de suppléer à d’autres crédits afin d’appuyer la mise en œuvre d’initiatives de gestion stratégiques dans la fonction publique fédérale (notamment le financement pour ce qui suit : modernisation des applications, Fonds pour la capacité en matière de réglementation, modernisation du groupe PA, dommages causés par le système Phénix, mise en œuvre de la politique de vaccination contre la COVID-19).
Crédit 15, Rajustements de la rémunération 1,499,034,014 Permet de suppléer à d’autres crédits afin de permettre le financement des modifications aux conditions de service ou d’emploi dans l’administration publique fédérale en raison de la négociation collective.
Crédit 20, Assurances de la fonction publique 3,048,119,626 Concerne la part de l’employeur pour les coûts relatifs à la couverture des régimes d’avantages sociaux collectifs dans le cadre du rôle du Conseil de Trésor à titre d’employeur de l’administration publique centrale.
Crédit 25, Report du budget de fonctionnement 2,100,000,000 Permet de suppléer à d’autres crédits afin de reporter les fonds de fonctionnement inutilisés de l’exercice précédent, jusqu’à 5 % du budget brut de fonctionnement contenu dans le budget principal des dépenses d’une organisation.
Crédit 30, Besoins en matière de rémunération 600,000,000 Permet de suppléer à d’autres crédits afin de respecter les exigences légales du gouvernement à titre d’employeur telles que les prestations parentales et les indemnités de départ.
Crédit 35, Report du budget des dépenses en capital 700,000,000 Permet de suppléer à d’autres crédits pour le report des fonds inutilisés d’une dépense en capital de l’exercice précédent, jusqu’à 20 % du crédit pour dépenses en capital d’une organisation.

Sommaire des questions urgentes, [caviardé]

Dans cette section

Sommaire des questions urgentes au Secrétariat du Conseil du Trésor

Bureau du contrôleur général (BCG)
Point Mesure requise Échéance
Renouvellement de 16 membres aux comités d'audit de 13 ministères
  • Approbation par la présidente
  • Le renouvellement des membres aux comités d’audit est approuvé par la présidente
Février 2022
[caviardé] [caviardé] [caviardé]
Élaboration de la Directive sur la gérance des systèmes de gestion financière
  • Approbation par la présidente
Au plus tard le 31 mars 2022
Publication du rapport de la présidente du Conseil du Trésor sur les frais pour l’exercice 2020‐2021, comme l’exige la Loi sur les frais de service
  • Le Bureau du contrôleur général regroupe l’information ministérielle et prépare le rapport de la présidente aux fins de publication
Au plus tard le 31 mars 2022
Secteur des affaires réglementaires (SAR)
Point Mesure requise Échéance
[caviardé] [caviardé] [caviardé]
Avancement de la coopération en matière de réglementation entre le Canada et les États‐Unis Réunion avec le directeur par intérim de l’Office of Management and Budget des États‐Unis afin de renforcer la voie à suivre Le plus tôt possible ou sous réserve des audiences de confirmation du Sénat
Présidence de la réunion spéciale du Comité des sous‐ministres sur la modernisation de la réglementation Convocation de la prochaine réunion pour faire progresser les priorités en matière de modernisation de la réglementation  À déterminer (janvier ou février 2022)
Dépôt du deuxième projet de loi annuel sur la modernisation de la réglementation Appui à la présidente pour l’adoption du projet de loi au Parlement À déterminer (du début au milieu de 2022)
[caviardé] [caviardé] [caviardé]
Début de la troisième série d’examens réglementaires ciblés Approbation des sujets pour la troisième série d’examens et lancement de l’examen avec l’aide des ministères concernés À déterminer (en fonction des consultations interministérielles, en cours)
Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH)
Point Mesure requise Échéance
Vaccination obligatoire dans la fonction publique
  • Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines mettra en œuvre la Politique sur l’attestation de vaccination contre la COVID‐19 pour l’administration publique centrale (y compris la Gendarmerie royale du Canada) une fois que Santé Canada aura mis à jour la définition, et il dirigera l’examen périodique de la politique pour fournir des statistiques, combler les lacunes et déterminer si la politique doit être annulée.
Hiver 2022 [caviardé]
Rémunération globale et négociation collective [caviardé] [caviardé]
ProGen Solution des ressources humaines et de la paye
  • Fournir un exposé à la présidente sur l’état et les prochaines étapes de l’initiative ProGen des ressources humaines et de la paye
  • Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines examine la transformation opérationnelle et la gestion du changement nécessaires à l’adoption du système ProGen
Hiver 2022
Modernisation de la Loi sur les langues officielles
  • Fournir une mise à jour à la présidente sur l’état et les prochaines étapes de la modernisation de la Loi
  • Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines collabore avec Patrimoine canadien et le ministère de la Justice Canada pour déposer un projet de loi actualisé afin de remplacer celui qui est mort au feuilleton
Février 2022
Stratégie relative aux cadres dirigeants
  • Obtenir l’approbation de la présidente pour le rétablissement du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction
  • Obtenir l’approbation de la présidente concernant l’approche visant à faire progresser la stratégie relative aux cadres supérieurs
Janvier 2022
Mars 2022
[caviardé] [caviardé] [caviardé]
Mise à jour des taux de cotisation au régime d’avantages sociaux pour 2022
  • Obtenir l’approbation de la présidente pour les nouveaux taux de cotisation annuels relatifs au Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique ainsi que pour les taux de cotisation des pensionnés aux termes du Régime de soins de santé de la fonction publique
D’ici le 15 janvier 2022
Litige concernant Phénix
  • Obtenir le soutien de la présidente pour obtenir un financement afin de négocier un règlement avec l’Alliance de la fonction publique du Canada
Janvier 2022
Mise en œuvre de l’équité salariale
  • Obtenir de l’orientation sur les mesures de soutien à la mise en œuvre du Cabinet du ministre, informer le bureau de la présidente des principales étapes de la mise en œuvre et demander l’appui de la présidente pour obtenir un financement afin d’effectuer des rajustements salariaux, une fois négociés
Printemps 2022 et par la suite
Renomination du Commissaire à l’intégrité du secteur public
  • Renomination du Commissaire à l’intégrité du secteur public pour une période adéquate afin de permettre la réalisation d’un processus de sélection exhaustif
La renomination doit être approuvée par les deux chambres et complétée avant le 26 mars 2022
Priorités et planification (P et P)
Point Mesure requise Échéance
Orientation sur les engagements dans le mandat de la présidente de 2021 Orientation Janvier 2022
Plan ministériel 2022‐2023 du Secrétariat du Conseil du Trésor Approbation (approbation de la présidente requise) Janvier 2022
Renseignements supplémentaires concernant le Plan ministériel : publication sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor Approbation de l’information sur les travaux du Secrétariat du Conseil du Trésor liés à l’analyse comparative entre les sexes plus, au développement durable et aux programmes de paiements de transfert du Secrétariat du Conseil du Trésor Février 2022
Rapports pangouvernementaux et ministériels sur le Cadre de responsabilisation de gestion Approbation Le 29 avril 2022
Audit du Bureau du vérificateur général sur la gestion des ressources humaines (dépôt en mars 2022) Signature Février 2022
Audit du Bureau du vérificateur général sur l’analyse comparative entre les sexes plus (dépôt en mars 2022) Signature Février 2022
Sommaire du plan d’audit du Bureau du vérificateur général : Modernisation du versement des prestations Signature Février 2022
Audit du Bureau du vérificateur général sur l’écologisation du gouvernement (dépôt en avril 2022) Signature Février ou mars 2022
Secteur de la gestion des dépenses (SGD)
Point Mesure requise Échéance
Dépôt du budget supplémentaire des dépenses (C) et du budget principal des dépenses Appuyer la présidente lors de sa comparution devant le comité parlementaire au sujet du budget des dépenses Date de dépôt : février 2022 Comparution devant le comité : mars 2022
(Lettre de mandat) S’assurer que la politique gouvernementale est élaborée dans une optique intersectionnelle en renforçant le cadre sur la qualité de vie, l’analyse comparative entre les sexes plus et l’optique du climat intégree Conseiller la présidente Hiver 2022
(Lettre de mandat) Entreprendre un examen global et continu des politiques stratégiques associées aux programmes gouvernementaux  Conseiller la présidente Hiver 2022
Secteur des services ministériels (SSM)
Point Mesure requise Échéance
Situation financière générale
  • Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada prévoit un excédent par rapport à son report maximal admissible. Des stratégies sont en cours d’élaboration pour régler la situation
Discussions en cours
Répondre aux priorités liées à la COVID‐19
  • Continuer d’offrir les capacités du Système de suivi des attestations de vaccination du gouvernement du Canada
  • Remédier aux limites physiques et techniques (par exemple, le réseau) à l’appui des besoins changeants du milieu de travail au Secrétariat du Conseil du Trésor
  • Attestation de vaccination des fournisseurs
En cours, prévu à l’hiver 2022
Délégation des pouvoirs financiers et de dépenses
  • Approbation de la présidente (selon la directive du Conseil du Trésor, un tableau de délégation doit être présenté aux nouveaux ministres dans les 90 jours suivant leur nomination)
Janvier 2022
Financement infonuagique durable
  • À la suite de la migration à 100 % vers le modèle d’exploitation infonuagique, le Secrétariat du Conseil du Trésor exige que le gouvernement du Canada adopte un modèle de financement durable pour les ministères
Le 1er avril 2022
Soutien au Conseil du Trésor
  • Appuyer le contrôle des présentations sur l’activation de la distribution de matériel Protégé B du Conseil du Trésor
En cours
Codiriger le processus du budget de 2022 avec le Secteur des Priorités et de la planification
  • Préparer les points potentiels à présenter par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour le budget de 2022
  • Une fois approuvé par la présidente, il devra être présenté au ministère des Finances
Janvier 2022
Bureau de la dirigeante principale de l’information en un coup d’œil (BDPI)
Point Mesure requise Échéance
Examen de l’accès à l’information Le gouvernement s’est engagé à réaliser un examen exhaustif du processus d’accès à l’information et à mener un vaste processus de consultation pendant l’examen, dont des consultations auprès du grand public, de groupes et de représentants autochtones, d’institutions fédérales ainsi que d’autres activités de consultation. [caviardé] [caviardé]
Rapport du Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement de 2021
  • Le rapport définitif et la réponse approuvée du gouvernement ont été soumis au premier ministre en décembre 2021.
  • Publication du rapport du Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement de 2021, y compris la réponse du gouvernement, en février 2022 (caviardés au besoin)
Février 2022
Communications stratégiques et affaires ministérielles (CSAM)
Point Mesure requise Échéance
Loi sur l’accès à l’information (examen législatif et demandes en cours) Communiquer le résultat de l’examen et la gestion des enjeux en cours En cours
Négociation collectives Gérer les enjeux, faire un pivot stratégique vers une position de communication proactive, si nécessaire En cours
Politique sur la vaccination, rapports destinés au public et litiges Coordination d'entreprise des rapports destinés au public et de la gestion des enjeux. En cours
Assouplissement des restrictions dans les milieux de travail fédéraux Coordination d'entreprise des communications internes et de la gestion des enjeux En cours
Retour à une position sécurisée (Conseil du Trésor et Cabinet) Gestion des enjeux opérationnels en cours et établissement d'un futur état d’équilibre T4 2022
Poursuites pour harcèlement et discrimination (par exemple, Thompson c. Diallo) Coordonner les communications avec les ministères concernés et gérer les enjeux En cours
Comparution pour le budget supplémentaire des dépenses (C) (à confirmer) Sans objet Février ou mars
Division des ressources humaines (DRH)
Point Mesure requise Échéance
Politique sur la vaccination contre la COVID‑19 État d’avancement
  • Statistiques du Secrétariat du Conseil du Trésor
  • Exigences en matière de vérification
    • Attestation de vaccination
    • Obligation de prendre des mesures d’adaptation
    • Congés non payés
Aucune
Milieu de travail hybride du Secrétariat du Conseil du Trésor Mises à jour ministérielles par l’entremise du Comité de portefeuille des administrateurs généraux Aucune mesure immédiate
Services juridiques (SJ)
Point Mesure requise Échéance
[caviardé]
Service numérique canadien
Point Mesure requise Échéance
Service de notification d’exposition Alerte COVID Une décision est nécessaire sur l’avenir d’Alerte COVID. Le financement programmatique ciblé pour le Service numérique canadien expirera en mars 2022, et des investissements supplémentaires seront nécessaires pour le maintenir opérationnel, accessible et sûr. Janvier 2022
Recrutement d’un président‐directeur général du Service numérique canadien Une approbation est nécessaire pour lancer le processus de recrutement public d’un président-directeur général pour le Service numérique canadien. Le Service numérique canadien est sans président-directeur général permanent depuis septembre 2021. Janvier 2022
Bureau de la vérification interne et de l’évaluation
Point Mesure requise Échéance
Publication de l’audit interne des cartes d’achat Sans objet. Une note de service à la présidente a été préparée. Au plus tard le 31 janvier 2022

[caviardé]

[caviardé]

Rapports prévus de la vérificatrice générale du Canada et du commissaire à l’environment et au développement durable

Rapports du Bureau du vérificateur générale du Canada

Printemps 2022

  • La gestion des ressources humaines du gouvernement*
  • Analyse comparative entre les sexes plus*
  • Les obstacles systémiques dans les services correctionnels
  • Les prestations d’invalidité pour les vétérans et leurs survivants

Automne 2022

  • La cybersécurité des informations personnelles en nuage*
  • La protection du Nord
  • Modernisation de la distribution des prestations*
  • L’itinerance chronique au Canada
  • Préparation aux situations d’urgence dans les collectivités autochtones
  • Les dépenses liées aux vaccins
  • Vérification après paiement des paiements effectués au titre de la Prestation canadienne d’urgence et de la Subvention salariale d’urgence du Canada

* SCT actuellement impliqué

Rapports du commissaire à l’environnement et au développement durable

Printemps 2022

  • Stratégie pour un gouvernement vert*
  • L’hydrogène dans le système énergétique canadien
  • Infrastructures résilientes aux climat
  • Étude sur la production de rapports sur les changements climatiques
  • Transition equitable
  • Modèle fédéral de tarification de la pollution par le  carbone

Automne 2022

  • La protection des espèces aquatiques en péril
  • La gestion des déchets nucléaires
  • Rapport annuel sur les pétitions en matière d’environnement
  • Stratégies fédérales de développement durable

* SCT actuellement impliqué

Aperçu des changements apportés à l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor

Novembre 2021

Dans cette section

Le Conseil du Trésor établit les règles qui régissent la façon de gérer le gouvernement

La Loi sur la gestion des finances publiques confère au Conseil du Trésor le pouvoir d’intervenir sur les questions relatives à la politique administrative générale de l’administration publique centrale

Le mandat du Conseil du Trésor est de veiller à ce que la fonction publique fédérale soit gérée de façon cohérente et efficace par les moyens suivants :

  • Décrire comment les administrateurs généraux et les ministres exercent leurs pouvoirs et gèrent les ressources publiques
  • Établir des politiques de gestion qui couvrent des domaines fonctionnels tels que les langues officielles, les ressources humaines, la gestion financière, la gestion de l’information et la technologie de l’information,  les services acquis et les actifs, entre autres
  • L’ensemble des politiques du Conseil du Trésor est l’ensemble des règles de gestion de la fonction publique fédérale, permettant de s’assurer que les ressources du gouvernement sont gérées de manière efficace, tout en faisant preuve de prudence et de bon jugement, et de gérer les risques importants pour les opérations du gouvernement
  • L’ensemble des politiques du Conseil du Trésor est unique, car il est déterminé en détail par le Conseil du Trésor, qui agit à titre de conseil de gestion central, plutôt que de permettre une plus grande autonomie organisationnelle, comme dans d’autres administrations du Westminster
  • L’établissement d’un ensemble de politiques communes appuie l’excellence de la gestion et l’efficacité de la gérance des ressources, des actifs et des finances

L’ensemble des politiques du Conseil du Trésor représente les politiques administratives du gouvernement.

383,4 milliards de dollars en dépenses annuelles en 2020-2021
  • 165,8 milliards de dollars en paiements de transfert votés
  • 21,3 milliards de dollars en contrats adjugés (en 2019)
  • 7,5 milliards de dollars dépensés en technologie de l’information en 2019-2020
Le plus important employeur du Canada
  • 65,8 milliards de dollars dépensés pour la rémunération totale (en 2019-2020)
  • Environ 246 000 employés de l’administration publique centrale
  • 57 % des employés situés à l’extérieur de la région de la capitale nationale
83,6 milliards de dollars en immobilisations corporelles en 2019-2020
  • 17,8 milliards de dollars en terrains et bâtiments
  • 15,3 milliards de dollars en véhicules (y compris les aéronefs et les navires)
Fournisseur de services clés pour les Canadiens
  • Plus de 160 milliards de dollars dans les principaux programmes législatifs en 2019-2020 (par exemple, la Sécurité de la vieillesse, le Transfert canadien en matière de programmes sociaux)
  • plus de sept millions de clients aidés en personne
  • plus de 56 millions d’appels téléphoniques auxquels on a répondu

L’ensemble de politiques :

  • Appuie le gouvernement du Canada dans la prestation des services et des résultats et dans l’exécution des programmes pour les Canadiens
  • Guide les opérations gouvernementales efficaces, la saine gestion et la surveillance
  • Établit les paramètres et le ton pour la gestion du gouvernement

Les politiques du Conseil du Trésor ont des répercussions importantes et guident tous les aspects des opérations du gouvernement du Canada

Services acquis et actifs

Dirige une saine intendance et garantit l’optimisation des ressources lors de la planification, de l’achat, de l’utilisation et de l’aliénation d’actifs et de services acquis pour soutenir les opérations et offrir des programmes et des services

Gestion financière et transfert de fonds

Expose les garanties et assure l’utilisation et la responsabilité appropriées au regard des fonds publics, y compris le transfert de fonds pour atteindre des objectifs communs

Résultats, évaluation et audit interne

Mesure en vue d’évaluer le rendement et d’appuyer les décisions, et veille à ce que le public soit informé des résultats

Accès à l’information et protection des renseignements personnels

Assure l’accès à l’information dans les dossiers du gouvernement et la protection de la vie privée et des renseignements personnels détenus par le gouvernement

Gestion des personnes et langues officielles

Gère l’effectif et le milieu de travail et appuie l’égalité du français et de l’anglais dans les communications et les services

Sécurité du gouvernement

Appuie la protection des activités du gouvernement ainsi que des personnes, des renseignements et des actifs qui les appuient

Communications

Établit les règles sur les communications du gouvernement avec le public (par exemple, publicité, médias sociaux, recherche sur l’opinion publique et Web)

Services et numérique

Appuie la gestion de la prestation de services, de l’information et des données, la technologie de l’information et la cybersécurité à l’ère du numérique

Au cours des sept dernières années, l’ensemble de politiques du Conseil du Trésor a été renouvelé

En raison de la complexité croissante et du nombre d’exigences, le renouvellement de l’ensemble des politiques a été lancé en 2014 en vue de le simplifier. Depuis le début du renouvellement de l’ensemble des politiques, plus de 90 % de toutes les politiques ont été révisées et reformulées aux fins suivantes :

  • Appuyer des opérations gouvernementales efficaces et efficientes
  • Offrir plus de souplesse aux organisations et aux hauts fonctionnaires
  • Préciser les responsabilités
  • Réduire le fardeau administratif et le dédoublement liés à la présentation de rapports

Objectifs  

Réduction, langage clair, regroupé logiquement

Axée sur l’utilisateur et facilement accessible, accompagnée de directives à l’appui

Éliminer le chevauchement à l’intérieur des politiques et entre elles

Optimiser les exigences en matière de présentation de rapports

Mener régulièrement des examens dans le but d’en assurer la pertinence et l’intégrité 

  Avec pour résultat un nombre moins élevé d’instruments de politique, d’exigences et de rapports

Grâce au Renouvellement de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor, l’approche à l’égard des politiques a évolué

Résultats
  • Intégration aux secteurs de politique
    Certaines politiques, qui étaient auparavant considérées comme des fonctions disparates, ont été intégrées pour promouvoir une approche plus stratégique (par exemple, la Politique sur les services et le numérique)
  • Soutien à des mises à jour agiles
    Augmentation des pouvoirs délégués pour les instruments qui décrivent la façon dont la politique devrait être mise en œuvre, ce qui permet de modifier plus facilement et plus rapidement les instruments de politique
  • Soutien ciblé de l’administrateur général par l’intermédiaire des cadres supérieurs désignés
    Renforcer les rôles existants (par exemple, le dirigeant principal de la sécurité) ou créer de nouveaux rôles (par exemple, le haut fonctionnaire responsable du service) pour appuyer les responsabilités et les résultats de l’administrateur général
  • L’accent renouvelé sur l’incidence sur les utilisateurs
    Les attentes concernant la consultation et la participation ont réorienté le processus d’élaboration des politiques, allant de la consultation sur les ébauches finales à l’élaboration conjointe et à la recherche de points de vue diversifiés
Leçons
  • Éclairer les décisions stratégiques au moyen de preuves et de données
    Il faut continuer à créer des sources de données solides pour mesurer les progrès ou cerner les lacunes
  • Tirer parti de la gestion du changement pour atteindre les résultats stratégiques
    Il est essentiel de réfléchir au‐delà de l’approbation des changements apportés à la façon de mieux mobiliser les utilisateurs des politiques tout au long du processus et dans l’ensemble du gouvernement du Canada et de mettre à l’essai les résultats escomptés pour réussir la mise en œuvre
  • S’adapter plus rapidement aux facteurs externes
    Notre contexte opérationnel continuera de changer et d’évoluer rapidement. La gouvernance administrative doit être réceptive pour suivre le rythme
  • Intégration des priorités horizontales
    Certains travaux ont été réalisés dans le cadre du Renouvellement pour faire progresser les priorités gouvernementales (écologisation du gouvernement, accessibilité, réconciliation avec les Autochtones, diversité et inclusion), mais il est possible d’en faire plus au moyen des politiques

Ces changements dans la façon dont nous élaborons les politiques administratives ont modifié la façon dont l’ensemble des politiques était perçue par rapport aux objectifs du gouvernement. Non  seulement elles pouvaient être utilisées pour atténuer les risques, mais elles pouvaient aussi servir à atteindre les résultats stratégiques du gouvernement du Canada. Étant donné que l’ensemble des politiques touche tous les aspects des opérations gouvernementales, il peut s’avérer un outil efficace pour le changement et l’expérimentation.

Un ensemble de politiques du Conseil du Trésor adapté : donner aux ministères les moyens pour qu’ils puissent intervenir face à la COVID-19

Afin de permettre une mobilisation et une mise en œuvre rapides de l’intervention d’urgence du gouvernement du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a facilité l’approbation d’exemptions, d’exceptions et de reports ciblés et circonscrits dans le temps aux exigences des politiques du Conseil du Trésor et la présentation d’orientations.

Mesures pouvant être évaluées dans les rôles du Conseil du Trésor et du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

  • Changements de politiques approuvés par le Conseil du Trésor
  • Exemptions des politiques au moyen d’une délégation spéciale au président
  • Exemptions des politiques au moyen de délégations préexistants au président et aux sous-ministres
  • Orientation ou avis de mise en œuvre de politiques émises pour les sous-ministres
Principales observations
  1. Les instruments de politiques, les outils, les processus et les pratiques stratégiques existants étaient suffisamment solides pour s’adapter à un environnement unique et en évolution précipité par la pandémie
  2. L’utilisation innovatrice des délégations a facilité l’adoption de mesures stratégiques dans des délais serrés (dans le cas d’un scénario de crise) comparativement à l’utilisation conventionnelle pour l’expérimentation de politiques ou l’assouplissement administratif
  3. L’approche axée sur les risques et la souplesse à l’égard des exigences et des processus, y compris des exigences allégées en matière de rapports et de documentation, ont aidé les ministères à se concentrer sur la mise en œuvre et l’exécution

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada évalue les mesures stratégiques et ses propres activités opérationnelles afin d’éclairer l’évolution de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor et d’appuyer les modèles et les processus opérationnels améliorés et permanents du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et du gouvernement du Canada

Au-delà du Renouvellement de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor

Initiatives en cours :

Faciliter l’élaboration de politiques administratives par l’amélioration continue, soutenue par les processus, les outils et les données appropriés

Appuyer l’intégration horizontale dans l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor

  • Promouvoir une politique plus intégrée et axée sur l’utilisateur et aider à prévenir les dédoublements par l’intermédiaire du Comité d’intégration des politiques au niveau des sous‐ministres adjoints

Évolution de l’infrastructure et des processus de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor afin qu’il devienne plus simple et plus axé sur l’utilisateur

  • Élaborer des approches plus efficaces pour mettre à jour les instruments de politiques du Conseil du Trésor (par exemple, une présentation d’ensemble au Conseil du Trésor ou une délégation)
  • Mettre à jour la page Web de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor afin de la rendre plus axée sur l’utilisateur et pour contribuer au suivi de l’incidence cumulative et des tendances dans les politiques, à leur analyse et à la présentation de rapports

Comprendre et répondre aux préoccupations particulières des petites organisations

  • Collaborer avec les chefs des organismes fédéraux (représentant 80 petits ministères et organismes) afin de déterminer les possibilités de réduire le fardeau lié à la présentation de rapports

À l’horizon :

À la suite de son renouvellement, l’ensemble des politiques est mieux placé pour évoluer, dans un contexte où les règles et l’expérimentation peuvent coexister pour soutenir l’innovation

Adapter et adapter l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor à un contexte et à des priorités qui changent

  • Tenir compte de l’avenir du travail pour la fonction publique, des leçons tirées de l’intervention face à la pandémie et des répercussions des changements apportés à l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor depuis la première phase du renouvellement

Dossier de données

Dans cette section

Information clés sur le service public

Le dossier de données fournit un bref aperçu et des faits saillants concernant la fonction publique fédérale pour aider les décideurs

…organisé en cinq thèmes clés

  1. Dépenses
  2. Personnes
  3. Numérique
  4. Biens et approvisionnement
  5. Lois et règlements

La présente édition du dossier de données comprend des données qui tiennent compte des répercussions de la pandémie de COVID-19

Par conséquent, les données présentées dans cette édition ne mettent pas en évidence des tendances à long terme, mais plutôt les ressources importantes qui ont été mobilisées depuis mars 2020 pour appuyer l’intervention d’urgence collective du gouvernement du Canada :

  • Les plus importantes dépenses législatives du gouvernement prévues en 2020-2021 en vertu de la Loi sur les paiements relatifs aux événements de santé publique d’intérêt national, par exemple, étaient de 84,4 milliards de dollars. Il s’agit d’une augmentation par rapport au montant le plus élevé des dépenses législatives de 42,2 milliards de dollars pour les versements de la Sécurité de la vieillesse, en 2019-2020. En 2021-2022, le niveau des dépenses législatives prévues ressemble aux niveaux prépandémiques, les dépenses prévues maximales étant de 47,2 milliards de dollars pour les versements de la Sécurité de la vieillesse.

Faits saillants

Dépenses
  • Les dépenses votées ont généralement augmenté au fil du temps, atteignant 119,7 milliards de dollars en 2019-2020, bien que les dépenses soient demeurées plutôt constantes en pourcentage du PIB (16 %)
  • Les principaux transferts représentent près de la moitié des dépenses totales du gouvernement, et d’autres charges de programmes directes constituent un autre tiers de celles-ci
  • Les paiements des principaux transferts représentent 83 % des dépenses législatives de 260,4 milliards de dollars prévues pour 2020-2021(paiements effectués en vertu d’une loi approuvée au préalable par le Parlement)
  • Les dépenses législatives prévues ont augmenté en 2020-2021, passant de 61 % des dépenses du gouvernement en 2018-2019 à 68 % des dépenses prévues pour 2020-2021. Cette hausse est principalement attribuable à une augmentation des transferts aux particuliers, dans le cadre de la réponse à la COVID-19
Personnes
  • Étant le plus grand employeur au Canada, le secteur public fédéral compte 245 739 employés dans l’administration publique centrale et 73 862 employés dans les organismes distincts
  • Le pourcentage de postes bilingues a augmenté, passant de 35,7 % en l’an 2000 à 42,4 % en 2020
  • En ce qui a trait à l’équité en matière d’emploi, la représentation des femmes, des Autochtones et des membres des minorités visibles dans l’ensemble de la fonction publique s’est de façon générale améliorée, mais il reste beaucoup de travail à faire. Il existe encore des écarts importants dans la représentation aux niveaux des cadres supérieurs
Numérique
  • Les dépenses de fonctionnement annuelles liées à la technologie de l’information, en 2019-2020, s’élevaient à 7,5 milliards de dollars
  • Le nombre de demandes d’accès à l’information a constamment augmenté depuis 1983, principalement en raison d’une augmentation importante des demandes présentées à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada depuis 2012-2013. Les coûts opérationnels liés à ces demandes augmentent également
  • Parmi tous les services du gouvernement du Canada, 42 % peuvent être fournis en ligne du début à la fin
  • En 2019-2020, les clients internes et externes ont effectué 425 millions d’opérations (y compris aux postes frontaliers) auprès du gouvernement du Canada
Biens et approvisionnement
  • En 2019-2020, la valeur comptable nette des immobilisations corporelles du gouvernement du Canada était de 83,6 milliards de dollars
  • Sur une moyenne de neuf ans, le gouvernement fédéral a octroyé des contrats d’une valeur de 18,5 milliards de dollars par an (plus de 382 000 contrats)
  • En date de l’exercice 2019-2020, les émissions provenant des bâtiments et du parc de véhicules conventionnels ont été réduites de 34,6 %, par rapport aux niveaux de 2005-2006
Règlements
  • Chaque année, le Conseil du Trésor examine et approuve de 150 à 200 propositions de règlements nouveaux ou modifiés et de 200 à 300 décrets

Dépenses

Répartition des autorisations législatives

Les principaux paiements de transfert représentent 68,5 % des 217,5 milliards de dollars en dépenses législatives prévues pour 2021-2022. Le tableau ci-dessous présente les 10 plus importants postes des 250 postes législatifs en date du Budget supplémentaire des dépenses (A) de 2021-2022 :

Organisation Poste Autorisations
Remarque : D’autres principaux transferts aux particuliers compris dans les prévisions budgétaires, mais non publiés dans le budget des dépenses, comprennent les prestations d’assurance-emploi(versées à même le Compte des opérations de l’assurance-emploi) et la Prestation fiscale canadienne pour enfants (versée par l’intermédiaire du régime fiscal plutôt que par des crédits).
Source : InfoBase du GC, juin 2021
Emploi et Développement social Canada Paiements de la Sécurité de la vieillesse (Loi sur la sécurité de la vieillesse) 47,2 milliards de dollars
Finances Canada Transfert canadien en matière de santé (partie V.1 de la Loi sur les arrangements fiscaux entre le gouvernement fédéral et les provinces) 43,1 milliards de dollars
Finances Canada Péréquation fiscale (partie I de la Loi sur les arrangements fiscaux entre le gouvernement fédéral et les provinces) 20,9 milliards de dollars
Finances Canada Intérêt sur la dette non échue 16,2 milliards de dollars
Finances Canada Transfert canadien en matière de programmes sociaux (partie V.1 de la Loi sur les arrangements fiscaux entre le gouvernement fédéral et les provinces) 15,5 milliards de dollars
Emploi et Développement social Canada Versements au titre du Supplément de revenu garanti (Loi sur la sécurité de la vieillesse) 14,6 milliards de dollars
Emploi et Développement social Canada Paiements au titre de la Prestation canadienne de relance économique conformément à la Loi sur les prestations canadiennes de relance économique 12,3 milliards de dollars
Agence du revenu du Canada Paiement de l’incitatif à agir pour le climat 5,86 milliards de dollars
Finances Canada Autres frais d’intérêt 5,13 milliards de dollars
Bureau de l’infrastructure du Canada Contributions liées au Fonds pour le développement des collectivités du Canada (Loi sur le soutien de la croissance de l’économie et de l’emploi au Canada) 4,49 milliards de dollars
Tous les autres postes législatifs 32,2 milliards de dollars
Total 217,5 milliards de dollars

Répartition des charges du gouvernement du Canada

Government of Canada Expenses in 2019-20, by Type of Programming. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Diagramme circulaire illustrant les quatre catégories de charges du gouvernement du Canada. Les paiements de transfert représentent 15 % des charges, les autres charges de programmes directes, 28 %, les principaux transferts, 50 % et les frais de la dette publique, 7 %.

Charges du gouvernement du Canada en 2019-2020, par type de programmes

Les principaux transferts représentent la moitié des charges totales du gouvernement, et d’autres charges de programmes directes constituent un autre tiers de celles‐ci.

Charges de programmes directes (162,8 milliards de dollars)

Charges de programmes non directes (210,7 milliards de dollars)

Remarque : Les pertes actuarielles nettes figurent dans les « Autres charges de programmes directes ».
Source : Rapport financier annuel du gouvernement du Canada, exercice 2019‐2020

Dépenses budgétaires nettes

Les dépenses législatives prévues (paiements effectués en vertu d’une loi approuvée au préalable par le Parlement) en tant que pourcentage des dépenses du gouvernement diminuent, passant de 60,6 % en 2019‐2020 à 56,7 % en 2021‐2022. Les dépenses globales du gouvernement ont augmenté, passant de 303,6 milliards de dollars en 2019‐2020 au montant prévu de 383,4 milliards de dollars en 2021‐2022 en raison de la réponse à la COVID‐19.

Parliamentary Authorities in 2020-21 / Composition of Actual Expenditures, 2019-20. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Autorisations parlementaires

Diagramme circulaire illustrant les autorisations parlementaires en 2020-2021, qui totalisaient 383,4 milliards de dollars en date du Budget supplémentaire des dépenses (A). Les dépenses votées totalisaient 165,8 milliards de dollars (43,3 %) et les dépenses législatives, 217,5 milliards de dollars (56,7 %).

Composition des dépenses réelles

Diagramme circulaire illustrant la composition des dépenses réelles en 2019-2020, qui totalisaient 303,6 milliards de dollars selon les Comptes publics de 2019-2020. Les dépenses votées totalisaient 119,7 milliards de dollars (39,4 %), et les dépenses législatives, 183,9 milliards de dollars (60,6 %).

Autorisations parlementaires
383,4 milliards de dollars en date du Budget supplémentaire des dépenses (A) de 2021-2022
Votées Législatives
*Par « autres budgets », on entend les crédits votés centraux du Conseil du Trésor et les paiements aux sociétés d’État.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juin 2021
Transfert aux particuliers 62,8 milliards de dollars
Transfert à d’autres ordres de gouvernement 2,6 milliards de dollars 86,6 milliards de dollars
Autres paiements de transfert 61,6 milliards de dollars
Budgets de fonctionnement et autres budgets* 91,3 milliards de dollars
Paiements en capital 10,3 milliards de dollars
Autres paiements législatifs 46,7 milliards de dollars
Dettes publiques 21,3 milliards de dollars
Total 165,8 milliards de dollars
(43,3 %)
217,5 milliards de dollars
(56,7 %)

Autorisations et dépenses votées

Les dépenses du gouvernement ont généralement augmenté au fil du temps, atteignant 119,7 milliards de dollars en 2019‐2020.

Autorisations et dépenses (budgétaires*, votées**), de 2000-2001 à 2019-2020
Authorities and Expenditures (Budgetary* Voted**), 2000-01 to 2019-20. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique linéaire comparatif montrant les autorisations et les dépenses votées. L’axe des X indique les exercices, et l’axe des Y, les montants en milliards de dollars.

Année Autorisations disponibles Dépenses
2000-2001 56 281 843 494 $ 53 537 319 238 $
2001-2002 60 112 380 622 $ 58 511 725 864 $
2002-2003 62 100 877 459 $ 58 511 725 864 $
2003-2004 66 469 403 726 $ 61 037 036 358 $
2004-2005 69 592 889 313 $ 64 217 385 492 $
2005-2006 70 379 179 525 $ 65 210 027 059 $
2006-2007 75 825 284 975 $ 69 633 087 434 $
2007-2008 84 635 295 932 $ 76 603 718 101 $
2008-2009 87 343 158 866 $ 80 677 910 663 $
2009-2010 97 629 693 338 $ 87 471 108 579 $
2010-2011 104 281 201 649 $ 92 636 171 227 $
2011-2012 99 894 737 416 $ 89 717 871 422 $
2012-2013 98 646 872 817 $ 87 708 965 710 $
2013-2014 94 753 671 352 $ 86 881 410 076 $
2014-2015 93 954 663 634 $ 84 160 464 446 $
2015-2016 95 358 197 661 $ 85 169 699 945 $
2016-2017 103 671 334 330 $ 92 748 873 806 $
2017-2018 115 035 108 699 $ 103 688 179 872 $
2018-2019 123 594 789 126 $ 109 783 245 643 $
2019-2020 135 125 309 893 $ 119 731 891 080 $

* Les autorisations et dépenses budgétaires excluent les décaissements non budgétaires liés aux prêts, aux investissements et aux avances

** Les autorisations et dépenses votées sont approuvées au moyen de projets de loi de crédits comportant des autorisations non utilisées qui viennent à échéance à la fin de l’exercice. Elles excluent les dépenses qui sont autorisées à titre permanent par des lois comme la Loi sur les arrangements fiscaux entre le gouvernement fédéral et les provinces ou la Loi sur l’assurance-emploi.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, décembre 2020

Les charges en tant que pourcentage du produit intérieur brut (PIB)

Les charges sont demeurées relativement constantes en tant que pourcentage du PIB.

Charges*, 2000-2001 to 2019-2020, comme pourcentage du produit intérieur brut
Expenses*, 2000-01 to 2019-20, as a percentage of Gross Domestic Product (GDP). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique linéaire décrivant les charges en pourcentage du produit intérieur brut (PIB). L’axe des X indique les exercices et l’axe des Y, les charges en tant que pourcentage du PIB.

Année PIB
2000-2001 15,8 %
2001-2002 15,4 %
2002-2003 15,4 %
2003-2004 15,3 %
2004-2005 15,9 %
2005-2006 14,9 %
2006-2007 15 %
2007-2008 15 %
2008-2009 14,9 %
2009-2010 17,6 %
2010-2011 16,5 %
2011-2012 15,5 %
2012-2013 15,1 %
2013-2014 14,6 %
2014-2015 14,1 %
2015-2016 14,8 %
2016-2017 15,3 %
2017-2018 15,4 %
2018-2019 15,6 %
2019-2020 16,2 %

*Les charges sont comptabilisées au moment où elles sont engagées, contrairement aux dépenses qui sont comptabilisées au moment où les fonds sont versés. Les charges englobent toutes les dépenses du gouvernement du Canada, y compris les charges de programmes directes, les principaux transferts aux particuliers et à d’autres ordres de gouvernement ainsi que les frais de la dette publique.

Source : Tableaux de référence financiers, 2020

Rémunération au gouvernement fédéral

65,8 milliards de dollars*
Coûts totaux de la rémunération au gouvernement fédéral (2019‐2020)
$65.8 billion* Total Federal Government Compensation Costs (2019-20). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Un diagramme circulaire présente une ventilation des coûts liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral en 2019-2020.

Les salaires totalisaient 34 milliards de dollars et représentaient 52 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

Les autres coûts salariaux totalisaient à 2,5 milliards de dollars et représentaient 4 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

Les avantages sociaux totalisaient à 17,5 milliards de dollars et représentaient 27 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

Les pensions totalisaient 8,1 milliards de dollars et représentaient 12 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

Les obligations de l’employeur totalisaient 1,9 milliard de dollars et représentaient 3 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

Les coûts liés au personnel des sociétés d’État regroupées totalisaient 1,8 milliard de dollars et représentaient 3 % des coûts totaux liés à la rémunération au sein du gouvernement fédéral.

*Remarque : L’information sur les coûts liés à la rémunération par élément, par exemple, salaires, pensions et avantages sociaux, n’est pas disponible pour les sociétés d’État. Les chiffres ayant été arrondis, il se peut que la somme des coûts des éléments de la rémunération ne corresponde pas au total des coûts de la rémunération. Données en date de juin 2021

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juin 2021

Charges liées au personnel*

Dépenses liées au personnel du gouvernement du Canada, de 2010‐2011 à 2019‐2020
Government of Canada Expenditures on Personnel, 2010-11 to 2019-20. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique linéaire comparatif décrivant les charges liées au personnel du GC. L’axe des Y indique les montants en milliards de dollars, et l’axe des X indique la date.

Au cours de l’exercice 2010-2011, les charges liées au personnel se sont élevées à 42 297 102 000 $ et les charges liées au services professionnels et spécialisés, à 7 902 900 000 $.

En 2011-2012, les charges liées au personnel se sont élevées à 43 837  673 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 997 818 000 $.

En 2012-2013, les charges liées au personnel se sont élevées à 46  133  475  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 513  860  000 $.

En 2013-2014 les charges liées au personnel se sont élevées à 44 993  653  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 753 524 000 $.

En 2014-2015, les charges liées au personnel se sont élevées à 43 810  483  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 8  090  232 000 $.

En 2015-2016, les charges liées au personnel se sont élevées à 50 170 703 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 8 353 052 000 $.

En 2016-2017, les charges liées au personnel se sont élevées à 50 107 857 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 9 701 836 000 $.

En 2017-2018, les charges liées au personnel se sont élevées à 60 293 462  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 10  404 283 000 $.

En 2018-2019, les charges liées au personnel se sont élevées à 57 682 000 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 11 036 000 000 $.

En 2019-2020, les charges liées au personnel se sont élevées à 65 793 806 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 11 042 332 000 $.

De 2010‐2011 à 2019‐2020, les charges liées au personnel étaient en moyenne de 48,8 milliards de dollars. En 2019‐2020, les charges liées au personnel étaient de 65,8 milliards de dollars.

Les charges liées au personnel comprennent les « pertes actuarielles nettes » qui, en date des Comptes publics de 2019‐2020, affichaient ce montant séparément. En 2019‐2020, les charges liées au personnel ont augmenté, passant de 57,7 milliards de dollars l’exercice précédent à 65,8 milliards de dollars, principalement en raison de coûts d’amortissement plus élevés concernant les avantages sociaux et les pensions.

La moyenne approximative de 16 % de l’effectif nommée pour une période déterminée (personnel temporaire ou occasionnel, étudiant) et l’effectif d’autres services temporaires (services professionnels et spéciaux) permettent de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre quant à l’effectif.

*Données en date de juin 2021.

Source : Comptes publics du Canada

Correction

Veuillez noter que le titre du graphique doit faire référence à « Charges liées au personnel du gouvernement du Canada » et non à « Dépenses liées au personnel du gouvernement du Canada ».

Personnes

Profil du secteur public

Le secteur public fédéral est le plus grand employeur au Canada.
The Federal Public Sector is the largest employer in Canada. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

La composition du secteur public fédéral. Version texte ci-dessous.

Organisations du secteur public fédéral Administration publique centrale Organismes distincts Gendarmerie royale du Canada Forces armées Canadiennes Sociétés d’État et autres
Nombre d’employés 245 739 73 862 21 994 95 773 130 266
Pouvoirs en matière de ressources humaines

Le Conseil du Trésor a la responsabilité globale de la gestion des ressources humaines et financières dans l’administration publique centrale (68 ministères).

Employeurs de plein droit, responsables de la classification, de la dotation et des modifications des conditions d’emploi de leurs employés. Les organismes distincts doivent faire approuver leur mandat de négociation collective par le président du Conseil du Trésor avant les négociations (20 organismes distincts).

Les membres en uniforme et civils sont des employés du Conseil du Trésor. Ce dernier a le pouvoir, en vertu de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, de décider de la rémunération et des avantages sociaux des membres.

Les membres des Forces armées canadiennes servent à la discrétion de la Couronne et ne sont pas des employés du Conseil du Trésor. Le pouvoir du Conseil du Trésor de décider de la rémunération et des avantages sociaux des membres des Forces armées canadiennes est prévu dans la Loi sur la défense nationale.

À titre d’entités juridiques distinctes, les sociétés d’État disposent de pouvoirs en matière de ressources humaines internes. Le gouverneur en conseil peut exiger qu’une société d’État obtienne l’approbation du Conseil du Trésor de son mandat de négociation collective avant la négociation.

Le secteur public fédéral compte 567 634 employés et se compose de :

  • l'Administration publique centrale (245 739 employés)
  • les Organismes distincts (73 862 employés)
  • la Gendarmerie royale du Canada (21 994 employés)
  • les Forces armées Canadiennes (95 773 employés), et
  • les sociétés d'État et autres organisations (130 266 employés).

Le gouvernement fédéral est composé de :

  • l'Administration publique centrale (245 739 employés)
  • les Organismes distincts (73 862 employés)
  • la Gendarmerie royale du Canada (21 994 employés), et
  • les Forces armées canadiennes (95 773 employés).

La fonction publique fédérale est composée de :

  • l'Administration publique centrale (245 739 employés), et
  • les Organismes distincts (73 862 employés).

Remarque : Les membres de la force régulière (uniforme), les membres civils ainsi que le personnel civil de la Gendarmerie royale du Canada embauchés en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique relèvent de l’administration publique centrale selon la Loi sur la gestion des finances publiques. Toutefois, les membres de la force régulière et les membres civils de la Gendarmerie royale du Canada ne figurent pas dans les chiffres de l’administration publique centrale du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, car leurs données ne sont pas saisies dans le système de paye et ne peuvent donc pas être déclarées selon les diverses données démographiques. Pour cette raison, les membres de la force régulière et les membres civils de la Gendarmerie royale du Canada font l’objet de rapports distincts afin de s’assurer de l’harmonisation des montants totaux de l’administration publique centrale dans les divers rapports, publications et diapositives.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, mars 2021

Répartition géographique de l’effectif de la fonction publique fédérale

43,4 % des fonctionnaires travaillent dans la région de la capitale nationale. Un effectif additionnel de 24,9 % travaille en Ontario et au Québec (excluant la région de la capitale nationale).

Une carte du Canada. Version textuelle ci-dessous:

Yukon 
427 employés (0,1 % du total)

Territoires du Nord-Ouest
571 employés (0,2 % du total) 

Nunavut 
334 employés (0,1 % du total) 

Colombie-Britannique
26 464 employés (8,5 % du total) 

Alberta
17 511 employés (5,6 % du total)

Saskatchewan
6 242 employés (2,0 % du total)

Manitoba
12 156 employés (3,9 % du total)

Ontario (excluant la région de la capitale nationale)
43 503 employés (14,0 % du total)

Région de la capitale nationale
134 817 employés (43,4 % du total)

Québec (excluant la région de la capitale nationale)
33 981 employés (10,9 % du total)

Nouveau‐Brunswick
10 881 employés (3,5 % du total)

Nouvelle-Écosse
11 806 employés (3,8 % du total)

Île-du-Prince-Édouard
3 888 employés (1,3 % du total)

Terre-Neuve-et-Labrador
6 852 employés (2,2 % du total)

À l’extérieur du Canada
1 323 employés (0,4 % du total

*La fonction publique fédérale comprend l’administration publique centrale et les organismes distincts.
Elle ne comprend pas les organisations qui n’ont pas d’information sur l’emplacement (8 845 employés).
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 31 mars 2021

Aperçu de l’effectif

Aperçu des agents négociateurs de l’administration publique central
Agents Membres
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, données au 31 mars 2021
Alliance de la fonction publique du Canada 124 000
Institut professionnel de la fonction publique du Canada 42 800
Association canadienne des employés professionnels 20 400
Syndicat des agents correctionnels du Canada 6 300
Association canadienne des agents financiers 5 400
Autre agents négociateurs
(CMTCM (O), CMTCM (E), SCFP, APFC, UNIFOR, APCMC, ACECMGF)
2 600
Association des juristes de Justice 2 800
Association professionnelle des agents du Service extérieur 1 900
Fraternité internationale des ouvriers en électricité 1 100
Guilde de la marine marchande du Canada 1 200
  • Parmi les 245 739 employés dans l’administration publique centrale, 85 % sont syndiqués.
  • 209 000 membres syndiqués sont représentés par 16 agents négociateurs.
  • 60 % des membres syndiqués sont représentés par l’Alliance de la fonction publique du Canada.
  • 20 % des membres syndiqués sont représentés par l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada.
  • 20 % des membres syndiqués sont représentés par les autres agents négociateurs.
  • 28 conventions collectives

Administration publique centrale par groupe professionnel

Environ 38 % des employés de l’administration publique centrale font partie des groupes Services administratifs (AS), Administration des programmes (PM) ou Commis aux écritures et aux règlements (CR). À l’extérieur de la région de la capitale nationale, ce pourcentage augmente à 42 %.

Pourcentage des principales professions dans la population de l’administration publique centrale, de mars 2017 à mars 2021
Share of Key Occupations in the Core Public Administration Population, March 2017 to March 2021. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Six graphiques à barres illustrant le pourcentage des principales professions au sein de l’administration publique centrale, de mars 2017 à mars 2021.

L’axe des Y montre le pourcentage de l’effectif de l’administration publique centrale et l’axe des X, le groupe professionnel.

En 2017, le groupe professionnel Services administratifs (AS) représentait 14,4 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il représentait 14,7 %, en 2019, 15,4 %, en 2020, 16 % et en 2021, 16 %.

En 2017, le groupe professionnel Administration des programmes (PM) représentait 11,8 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il représentait 11,8 %, en 2019, 11,6 %, en 2020, 12,3 % et en 2021, 13,8 %.

En 2017, le groupe professionnel Commis aux écritures et aux règlements (CR) correspondait à 10,8 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il correspondait à 10,6 %, en 2019, à 10,2 %, en 2020, à 9,2 % et en 2021, à 8,5 %.

En 2017, le groupe professionnel Économique et services de sciences sociales (EC) représentait 7,1 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il représentait 7,4 %, en 2019, 7,8 %, en 2020, 8,2 % et en 2021, 8,6 %.

En 2017, le groupe professionnel Systèmes d’ordinateurs (CS) équivalait à 6,8 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il équivalait à 6,8 %, en 2019, à 7 %, en 2020, à 7,2 % et en 2021, à 7,2 %.

En 2017, le groupe professionnel de la Direction (EX) représentait 2,6 % de l’effectif de l’administration publique centrale. En 2018, il représentait 2,5 %, en 2019, 2,6 %, en 2020, 2,6 % et en 2021, 2,6 %.

Remarques :

  • L’information fournie concerne l’administration publique centrale. Elle comprend les employés actifs seulement, peu importe la durée de leur emploi (c.‐à‐d ., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.‐à‐d ., les nominations intérimaires sont incluses).
  • Veuillez noter que tous les groupes professionnels inconnus ou non valides sont compris dans Autres.
  • La population des ES et des SI est comprise dans la population des EC. La population des GX est comprise dans la population des EX.
  • Le groupe PM comprend aussi le groupe PMMCO.
Groupe professionnel des cadres 2017 2018 2019 2020 2021
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, mars 2021 (système de paye)
Services administratifs (AS) 28 663 30 716 33 940 36 943 39 339
Administration des programmes (PM) 23 486 24 591 25 592 28 428 33 939
Commis aux écritures et aux règlements (CR) 21 597 22 041 22 441 21 227 20 876
Économique et sciences sociales (EC) 14 163 15 496 17 290 18 876 21 081
Systèmes d’ordinateurs (CS) 13 601 14 209 15 489 16 686 17 812
Direction (EX) 5 094 5 296 5 626 5 922 6 421
Autres 93 087 95 963 99 937 103 094 106 271
Total de l’administration publique centrale 199,691 208,312 220,315 231,176 245,739
Correction

Veuillez noter que la référence au « Groupe professionnel des cadres » est une erreur ; il faut lire « Groupe professionnel ».

Situation relative aux langues officielles pour les postes de l’administration publique centrale

Exigences linguistiques des postes
Language Requirements of Positions. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique à barres décrivant le pourcentage de postes bilingues et unilingues. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, le pourcentage. En 2000, 35,7 % des postes étaient bilingues et 64,3 %, unilingues; en 2005, 39,8 % des postes étaient bilingues et 60,2 %, unilingues; en 2010, 41,1 % des postes étaient bilingues et 58,9 %, unilingues; en 2015, 43,4 % des postes étaient bilingues et 56,6 %, unilingues; en 2020, 42,4 % des postes étaient bilingues et 57,6 %, unilingues.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, mars 2020

Situation linguistique des titulaires
Linguistic Status of Incumbents. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique à barres décrivant la situation linguistique des titulaires. L’axe des X indique le pourcentage et l’axe des Y, l’année.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, mars 2020

  • Le pourcentage de postes bilingues a augmenté, passant de 35,7 % en l’an 2000 à 42,4 % en 2020.
  • En 2020, la région de la capitale nationale  (64,2 %), le Québec (excluant la région de la capitale nationale) (67,5 %) et le Nouveau‑Brunswick (50,7 %) affichaient le pourcentage le plus élevé de postes bilingues.
  • Le pourcentage des employés qui satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste a augmenté constamment de l’an 2000 à 2015. Il demeure stable depuis les six dernières années.

Remarque: Ces pourcentages comprennent les employés de l’administration publique centrale seulement, les employés nommés pour une durée indéterminée et une durée déterminée de trois mois ou plus.

  • Les données sur les langues officielles dans les graphiques sont en date de mars 2020.
  • Les données sur les langues officielles pour 2020‐2021 seront publiées dans le rapport annuel sur les langues officielles en 2021.

Équité en matière d’emploi à l’administration publique centrale

Représentation en pourcentage des groupes désignés au sein de la fonction publique (2010 par rapport à 2020)
Designated Group Representation in the Public Service by Percentage (2010 v. 2020). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Quatre graphiques à barres décrivant l’équité en matière d’emploi dans l’APC par groupe désigné. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, la représentation des groupes désignés dans la fonction publique en pourcentage. Sous les graphiques à barres, un tableau illustre la disponibilité des groupes visés par l’équité en matière d’emploi en 2010 et 2020.

Le premier graphique à barres illustre la représentation des femmes. En 2010, les femmes représentaient 54,8 % des employés de la fonction publique et, en 2020, ce pourcentage a augmenté de 0,2 % pour atteindre 55 %. En 2010, la disponibilité au sein de la population active des femmes était de 52,3 %; en 2020, elle était de 52,7 %.

Le deuxième graphique à barres illustre la représentation des peuples autochtones. En 2010, les Autochtones représentaient 4,6 % des employés de la fonction publique, et en 2020, ce pourcentage a augmenté de 0,5 % pour atteindre 5,1 %. En 2010, la disponibilité au sein de la population active des Autochtones était de 3 %; en 2020, elle était de 4 %.

Le troisième graphique à barres montre la représentation des personnes en situation de handicap. En 2010, les personnes en situation de handicap représentaient 5,7 % des employés de la fonction publique, et en 2020, ce nombre a diminué de 0,5 % pour s’établir à 5,2 %. L’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017 a élargi la définition de personnes en situation de handicap pour tenir compte des incapacités liées à la douleur chronique et à la santé mentale. La disponibilité de la main-d’œuvre en 2020 pour les personnes en situation de handicap lorsqu’elle est rajustée en fonction de l’ancienne définition de personnes en situation de handicap est proche de la représentation de 2010. En 2010, la disponibilité au sein de la population active des personnes en situation de handicap était de 4 %; en 2020, elle était de 9 %.

Le quatrième graphique à barres montre la représentation des minorités visibles. En 2010, les minorités visibles représentaient 10,7 % des employés de la fonction publique, et en 2020, ce chiffre a augmenté de 7,1 % pour atteindre 17,8 %. En 2010, la disponibilité au sein de la population active des minorités visibles était de 12,4 %; en 2020, elle était de 15,3 %.

Dans l’ensemble, la représentation de l’équité en matière d’employé pour les femmes, les Autochtones et les membres de minorités visibles dans l’ensemble de la fonction publique s’est améliorée, mais il reste beaucoup de travail à faire.

*L’Enquête canadienne sur les personnes handicapées de 2017 a donné lieu à une définition élargie des personnes handicapées pour tenir compte des personnes qui souffrent de maladie mentale et de douleur chronique. La disponibilité au sein de la population active en 2020 pour les personnes handicapées, rajustée en fonction de l’ancienne définition des personnes handicapées, atteint presque la représentation de 2010.

Source : Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, au 31 mars 2010 et au 31 mars 2020

Il existe toujours des écarts de représentation importants au niveau des cadres supérieurs

Femmes 
. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Combinaison d’un graphique linéaire et d’un graphique à barres : le graphique linéaire indique sous forme de pourcentage la représentation des femmes dans des postes de direction, et le graphique à barres indique sous forme de pourcentage la disponibilité au sein de la population active des femmes pour occuper des postes de direction. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, le pourcentage.

  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX   42,1 % 44,7 % 47,8 % 48,0 %
EX-01 à EX-03 28,8 % 37,4 % 44,3 % 46,0 % 51,5 %
Sous-ministre adjoint 23,4 % 33,9 % 40,8 % 40,8 % 44,8 %
  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX   42,1 % 44,7 % 47,8 % 48,0 %
EX-01 à EX-03 28,8 % 37,4 % 44,3 % 46,0 % 51,5 %
Sous-ministre adjoint 23,4 % 33,9 % 40,8 % 40,8 % 44,8 %
Minorités visibles
. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Combinaison d’un graphique linéaire et d’un graphique à barres : le graphique linéaire indique sous forme de pourcentage la représentation des minorités visibles dans des postes de direction, et le graphique à barres indique sous forme de pourcentage la disponibilité au sein de la population active des minorités visibles pour occuper des postes de direction. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, le pourcentage.

  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX 6,4 % 7,6 % 9,5 % 10,6 %
EX-01 à EX-03 3,2 % 5,3 % 7,4 % 9,1 % 11,6 %
Sous-ministre adjoint 2,2 % 3,3 % 5,0 % 7,1 % 9,3 %
  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX 6,4 % 7,6 % 9,5 % 10,6 %
EX-01 à EX-03 3,2 % 5,3 % 7,4 % 9,1 % 11,6 %
Sous-ministre adjoint 2,2 % 3,3 % 5,0 % 7,1 % 9,3 %
Linguistic Status of Incumbents - Legend.

Source : Système de paye et Banque de données sur l’équité en emploi au 31 mars de chaque année. Le groupe professionnel Gestion du droit  (LC) est compris dans la représentation et la disponibilité au sein de la population active au 31 mars 2020.
La disponibilité au sein de la population active de 2020 pour les personnes handicapées est fondée sur la définition élargie de l’incapacité utilisée dans l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017, qui comprend les incapacités épisodiques et non visibles. La représentation des personnes handicapées en  2020 repose sur une définition antérieure.

Peuples autochtones
. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Combinaison d’un graphique linéaire et d’un graphique à barres : le graphique linéaire indique sous forme de pourcentage la représentation des Autochtones dans des postes de direction, et le graphique à barres indique sous forme de pourcentage la disponibilité au sein de la population active des Autochtones pour occuper des postes de direction. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, le pourcentage.

  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX   3,7 % 4,3 % 5,2 % 5,1 %
EX-01 à EX-03 2,0 % 3,1 % 3,8 % 3,6 % 4,2 %
Sous-ministre adjoint 0,9 % 0,7 % 2,5 % 1,8 % 3,0 %
  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX   3,7 % 4,3 % 5,2 % 5,1 %
EX-01 à EX-03 2,0 % 3,1 % 3,8 % 3,6 % 4,2 %
Sous-ministre adjoint 0,9 % 0,7 % 2,5 % 1,8 % 3,0 %
Personnes handicapées
. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Combinaison d’un graphique linéaire et d’un graphique à barres : le graphique linéaire indique sous forme de pourcentage la représentation des personnes en situation de handicap dans des postes de direction, et le graphique à barres indique sous forme de pourcentage la disponibilité au sein de la population active des personnes en situation de handicap pour occuper des postes de direction. L’axe des X indique l’année et l’axe des Y, le pourcentage.

  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX 2,6 % 4,0 % 2,3 % 5,3 %
EX-01 à EX-03 3,0 % 5,6 % 5,9 % 5,4 % 4,7 %
Sous-ministre adjoint 1.7% 3.3% 2.5% 2.2% 3.8%
  2000 2005 2010 2015 2020
Disponibilité au sein de la population active des groupes EX 2,6 % 4,0 % 2,3 % 5,3 %
EX-01 à EX-03 3,0 % 5,6 % 5,9 % 5,4 % 4,7 %
Sous-ministre adjoint 1.7% 3.3% 2.5% 2.2% 3.8%
Indigenous Peoples / Persons With Disabilities - Legend.

Source : Système de paye et Banque de données sur l’équité en emploi au 31 mars de chaque année. Le groupe LC est compris dans la représentation et la disponibilité au sein de la population active au 31 mars 2020.
La disponibilité au sein de la population active de 2020 pour les personnes handicapées est fondée sur la définition élargie de l’incapacité utilisée dans l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017, qui comprend les incapacités épisodiques et non visibles. La représentation des personnes handicapées en  2020 repose sur une définition antérieure.

Numérique

État de la technologie de l’information

Dépenses en technologie de l’information du gouvernement du Canada (en milliards de dollars)
Government of Canada Information Technology Expenditures ($ Billion). Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Graphique à barres comparatif décrivant les dépenses liées aux technologies de l’information (TI) du gouvernement du Canada. L’axe des X indique l’exercice, et l’axe des Y, les montants en milliards de dollars.

Année Ministères Services partagés Canada
2009-2010 5,5 milliards de dollars en TI  
2010-2011 5,3 milliards de dollars en TI  
2011-2012 4,9 milliards de dollars en TI  
2012-2013 3,4 milliards de dollars en TI 1,7 milliards de dollars en TI
2013-2014 3,1 milliards de dollars en TI 2,0 milliards de dollars en TI
2014-2015 3,2 milliards de dollars en TI 2,0 milliards de dollars en TI
2015-2016 3,4 milliards de dollars en TI 1,9 milliards de dollars en TI
2016-2017 3,7 milliards de dollars en TI 2,1 milliards de dollars en TI
2017-2018 4,0 milliards de dollars en TI 2,3 milliards de dollars en TI
2018-2019 4,4 milliards de dollars en TI 2,4 milliards de dollars en TI
2019-2020 4,9 milliards de dollars en TI 2,6 milliards de dollars en TI

Source : rapports des dépenses ministérielles en technologie de l’information

Dépenses en technologie de l’information du gouvernement du Canada, par catégorie
Government of Canada Information Technology Expenditures by Category. Version textuelle ci-dessous:
Version textuelle

Diagramme circulaire décrivant les dépenses liées aux technologies de l’information (TI) du gouvernement du Canada par catégorie.

722 millions de dollars ont été dépensés pour la gestion des programmes de TI, 420 millions de dollars pour la sécurité des TI, 1 362 millions de dollars pour les télécommunications et les réseaux, 1 202 millions de dollars pour l’informatique de la production et des opérations, 2 640 millions de dollars pour les applications de TI, et 1 189 millions de dollars pour l’informatique répartie.

Source : rapports des dépenses ministérielles en technologie de l’information 2019‐2020

Correction

Veuillez noter que le graphique intitulé « Dépenses en technologie de l’information du gouvernement du Canada, par catégorie » affiche des chiffres en millions de dollars.

Demandes d’accès à l’information et de renseignements personnels

Bien que le nombre de demandes d’accès aux renseignements personnels fluctue depuis 1983, le nombre de demandes d’accès à l’information a augmenté graduellement, principalement en raison d’une augmentation importante des demandes présentées à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada depuis 2012‐2013. Le nombre de demandes à d’autres institutions est, en grande partie, demeuré stable ou a diminué. Les coûts opérationnels liés à ces demandes augmentent également.

Government of Canada Information Technology Expenditures by Category. Version textuelle ci-dessous:
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Graphique à barres et graphique linéaire comparatifs décrivant les demandes d’accès à l’information et les demandes de renseignements personnels. Le côté gauche de l’axe des Y indique le nombre de demandes, et le côté droit, le coût de fonctionnement en millions de dollars. L’axe des X indique l’exercice.

Au cours de l’exercice 1983-1984, il y a eu 1 513 demandes d’accès à l’information et 17 109 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 14,81 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1984-1985, il y a eu 2 229 demandes d’accès à l’information et 27 547 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 18,95 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1985-1986, il y a eu 3 606 demandes d’accès à l’information et 38 606 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 19,35 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1986-1987, il y a eu 5 450 demandes d’accès à l’information et 42 292 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 18,15 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1987-1988, il y a eu 7 301 demandes d’accès à l’information et 49 626 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 15,78 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1988-1989, il y a eu 8 853 demandes d’accès à l’information et 59 631 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 21,59 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1989-1990, il y a eu 10 234 demandes d’accès à l’information et 55 505 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 25,01 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1990 à 1991, il y a eu 11 093 demandes d’accès à l’information et 48 430 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 23,67 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1991-1992, il y a eu 10 387 demandes d’accès à l’information et 49 732 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 21,33 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1992 à 1993, il y a eu 9 729 demandes d’accès à l’information et 42 713 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 27,93 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1993-1994, il y a eu 10 422 demandes d’accès à l’information et 39 060 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 24,47 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1994-1995, il y a eu 12 861 demandes d’accès à l’information et 42 147 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 29,60 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1995-1996, il y a eu 13 124 demandes d’accès à l’information et 43 137 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 32,02 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1996-1997, il y a eu 12 476 demandes d’accès à l’information et 47 532 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 33,16 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1997-1998, il y a eu 12 206 demandes d’accès à l’information et 43 648 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 32,25 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1998-1999, il y a eu 14 340 demandes d’accès à l’information et 41 498 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 35,20 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1999-2000, il y a eu 19 294 demandes d’accès à l’information et 41 585 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 39,37 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2000-2001, il y a eu 20 789 demandes d’accès à l’information et 104 133 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 57,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2001-2002, il y a eu 21 265 demandes d’accès à l’information et 36 137 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 52,77 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2002-2003, il y a eu 22 977 demandes d’accès à l’information et 37 863 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 54,62 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2003-2004, il y a eu 25 234 demandes d’accès à l’information et 54 377 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 50,55 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2004-2005, il y a eu 25 207 demandes d’accès à l’information et 36 316 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 51,58 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2005-2006, il y a eu 27 269 demandes d’accès à l’information et 36 090 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 68,38 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2006-2007, il y a eu 29 182 demandes d’accès à l’information et 34 559 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 65,25 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2007-2008, il y a eu 31 487 demandes d’accès à l’information et 39 134 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 77,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2008-2009, il y a eu 34 041 demandes d’accès à l’information et 36 454 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 86,36 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2009-2010, il y a eu 35 154 demandes d’accès à l’information et 41 621 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 85,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2010-2011, il y a eu 41 641 demandes d’accès à l’information et 48 755 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 94,22 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2011-2012, il y a eu 43 194 demandes d’accès à l’information et 50 524 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 102,32 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2012-2013, il y a eu 55 145 demandes d’accès à l’information et 55 355 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 102,53 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2013-2014, il y a eu 60 105 demandes d’accès à l’information et 56 263 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 105,96 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2014-2015, il y a eu 68 193 demandes d’accès à l’information et 67 399 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 113,30 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2015-2016, il y a eu 75 387 demandes d’accès à l’information et 70 833 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 113,66 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2016-2017, il y a eu 91 880 demandes d’accès à l’information et 70 490 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 111,43 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2017-2018, il y a eu 106 255 demandes d’accès à l’information et 67 967 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 117,99 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2018-2019, il y a eu 123 421 demandes d’accès à l’information et 74 566 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 123,90 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2019-2020, il y a eu 156 255 demandes d’accès à l’information et 78 565 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 130,03 millions de dollars.

La Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels confèrent aux personnes le droit de demander de l’information du gouvernement et les renseignements personnels les concernant détenus par le gouvernement du Canada.

L’augmentation des demandes de renseignements personnels en 2000‐2001 s’est produite après la publication du Rapport annuel de 1999‐2000 du commissaire à la protection de la vie privée qui a mis en évidence une base de données qui contenait une grande quantité de renseignements personnels sur les Canadiens.

Source: Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Accès numérique et préférences quant aux modes de prestation de service

Les Canadiens accèdent aux services en personne, en ligne et par téléphone à un taux relativement égal.

Utilisation des modes de services pour les services du gouvernement du Canada selon Les citoyens d’abord

Service channel use for Government of Canada services according to the Citizens First Report. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire décrivant l’accès numérique et les préférences relatives aux modes de prestation de service. Il décrit l’utilisation des modes de prestation de service du gouvernement du Canada selon le rapport Les citoyens d’abord. En ligne : 40 %, par téléphone : 23 %, en personne : 12 %, par courrier électronique : 5 %, autre mode : 5 %, je ne sais pas : 15 %.

Source : Rapport national Les citoyens d’abord 9 (Institut des services axés sur les citoyens)

Dans l’ensemble, les clients internes et externes ont effectué 425 millions* d’opérations auprès du gouvernement du Canada par divers modes. Trois de ces modes de prestation ont été accédés comme suit : 

  1.  40 % 
    En ligne
  2.  21 % 
    Par téléphone
  3.  26 % 
    En personne

20 % des services du gouvernement du Canada sont offerts en ligne, par téléphone et en personne. Les taux d’utilisation sont différents lorsque les clients peuvent choisir parmi ces trois modes de prestation.

  1.  12 % 
    En ligne
  2.  75 % 
    Par téléphone
  3.  4 % 
    En personne

Source : Répertoire de services du gouvernement du Canada (2019‐2020) : ouvert.Canada.ca

*Comprend les postes frontaliers

Services externes du gouvernement du Canada

Portée globale
  • 74 Ministères*
  • 474 Programmes
  • 1 117 Services
  • 360 Services prioritaires
Opérations traitées

157 millions de demandes en ligne

91 millions de demandes et d’appels par téléphone

33 millions de demandes soumises par la poste

17 millions de demandes en personne**

*Sur 84 organismes assujettis à la Politique sur les services et le numérique

** Les demandes en personne ne comprennent pas les postes frontaliers de 94 millions (aussi appelés traitement des demandes des voyageurs).

Remarque : Les autres opérations traitées le sont par d’autres modes de prestation comme par courriel, télécopieur ou radio. Parmi  les clients, on compte les personnes (citoyens et non‐citoyens), les entités étrangères, les entreprises, les organisations sans but lucratif, les provinces, les territoires et les communautés.

Rendement des services

Sur un total de 207 services prioritaires des grands ministères et organismes

42 % des services du gouvernement du Canada peuvent être obtenus en ligne du début à la fin.

Dans l’ensemble, 54 % des étapes requises pour obtenir un service étaient disponibles en ligne.

La cible relative aux normes de service a été atteinte pour 79 % des services du gouvernement du Canada en 2019‐2020.

Source : Répertoire de services du gouvernement du Canada (2019‐2020) : ouvert.Canada.ca

Biens et approvisionnement

Ce que nous possédons : biens du gouvernement du Canada

Le Conseil du Trésor fixe l’orientation stratégique pour la gestion des biens et des services acquis et prend des décisions concernant les propositions ministérielles, comme les plans d’investissement et les projets individuels.

Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire décrivant les immobilisations corporelles du gouvernement du Canada, pour un total de 83,6 milliards de dollars en valeur comptable nette pour l’exercice 2019-2020.

Les véhicules représentent 15,3 milliards de dollars et la machinerie et le matériel, 12 milliards de dollars. Les bâtiments représentent 17,8 milliards de dollars et les ouvrages et l’infrastructure, 12,1 milliards de dollars. Les biens-fonds représentent 2,1 milliards de dollars et les biens en construction, 20,1 milliards de dollars. Enfin, les autres biens représentent 4,2 milliards de dollars.

Source : Comptes publics de 2019‐2020, volume 1, Immobilisations corporelles et section 5, volume III; Répertoire des biens immobiliers fédéraux (biens‐fonds et bâtiments appartenant à l’État)

Approvisionnement

Au cours de la dernière décennie, une tendance très régulière a été observée dans la concentration de contrats à  volume élevé et de faible valeur ainsi que de contrats à volume faible et de valeur élevée.

  1. 21,3 milliards de dollars
    Coût total de 415 885 contrats en 2019
  2.  18,5 milliards de dollars 
    Coût total de plus de 382 000 contrats sur une moyenne de 9 ans
  • Dans l’année civile 2019, le gouvernement fédéral a attribué des contrats d’une valeur de 21,3 milliards de dollars, totalisant 415 885 contrats.
    • 93 % étaient évalués à moins de 25 000 dollars. Cependant, la grande majorité des dépenses (19,4 milliards de dollars) était liée à des contrats de plus de 25 000 dollars.
  • Sur une moyenne de neuf ans, le gouvernement fédéral a octroyé des contrats d’une valeur de 18,5 milliards de dollars par année (plus de 382 000 contrats)
    • De ces plus de 382 000 contrats, 92 % sont évalués à moins de 25 000 dollars.
    • En ce qui concerne les 8 % restants des contrats ayant des valeurs supérieures à 25 000 dollars, les dépenses totales s’élevaient en moyenne à 17 milliards de dollars par année.

Source : Données sur la Divulgation proactive des marchés publiée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en date du 21 juin 2021

Biens immobiliers fédéraux

Trois principales organisations déclarantes en superficie de terrains appartenant à l’État = 98,9 % du total 39 millions d’hectares
Trois principales organisations déclarantes en superficie de terrains appartenant à l’État. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire illustrant le pourcentage de la superficie des terres appartenant à l’État administrées par les trois principales organisations déclarantes. L’Agence Parcs Canada en administre 92 %, Environnement et Changement climatique Canada, 6 %, la Défense nationale, 2 % et toutes les autres organisations regroupées 1 %.

10 principales organisations déclarantes en surface de plancher appartenant à l’État = 87,1 % du total de 23,8 millions de mètres carrés
10 principales organisations déclarantes en surface de plancher appartenant à l’État. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire illustrant le pourcentage de locaux appartenant à l’État occupés par les dix principales organisations déclarantes. La Défense nationale en occupe 44 %, Services publics et Approvisionnement Canada, 14 %, Service correctionnel Canada, 6 %, Postes Canada, 6 %, la Gendarmerie royale du Canada (GRC), 4 %, Transports Canada, 4 %, l’Agence Parcs Canada, 3 %, Agriculture et Agroalimentaire Canada, 2 %, Pêches et Océans Canada, 2 %, le Conseil national de recherches du Canada, 2 % et toutes les autres organisations, 13 %.

  • Les biens immobiliers fédéraux appartiennent à la Couronne du chef du Canada : L’administration est confiée à 16 ministères, 22 sociétés d’État mandataires et 16 administrations portuaires.
  • 11 997 propriétés (39 millions d’hectares) et 33 696 bâtiments (23,8 millions de mètres carrés d’espace)
  • Le répertoire comprend des immeubles de bureaux, des bases militaires, des laboratoires, des stations de phares, des pénitenciers, des ambassades, des parcs nationaux, des postes frontaliers et des infrastructures comme des ponts et des barrages.*
  • Environ 21 % des bâtiments appartenant à l’État et 21 % de la surface de plancher sont en mauvais état ou dans un état critique.

Remarque : Répertoire des biens immobiliers fédéraux en date du 23 juin 2021. Les données comprennent le type d’intérêt appartenant à l’État pour toutes les organisations déclarantes.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
*Les ouvrages techniques ne sont pas déclarés dans le Répertoire des biens immobiliers fédéraux et sont donc exclus des graphiques présentés ci‐dessus.

Sources d’émissions de gaz à effet de serre, 2019-2020

La Stratégie pour un gouvernement vert définit la façon dont le gouvernement du Canada passera à des opérations à zéro émission de carbone et résilientes au climat, tout en réduisant les impacts environnementaux au‐delà du carbone, dont les impacts des déchets et les impacts sur l’eau et la biodiversité.

Émissions estimatives liées aux déplacements aériens et au transport quotidien des employés 4 671 kt* (portée 3)**
Émissions estimatives liées aux déplacements aériens et au transport quotidien des employés. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire décrivant les sources d’émissions de gaz à effet de serre. Plus précisément, les émissions estimatives liées aux déplacements aériens et au transport quotidien des employés. Le total de 4 671 kilotonnes (portée 3 – émissions indirectes) est réparti en sept catégories dans le diagramme circulaire. Émissions : 895 kilotonnes provenant de l’entretien du parc automobile et de l’équipement; 658 kilotonnes provenant de la consommation d’énergie; 367 kilotonnes pour la construction; 225 kilotonnes liées aux TI; 328 kilotonnes provenant du transport quotidien des employés; 220 kilotonnes liées aux déplacements en avion; 1 978 kilotonnes liées aux autres biens et services.

*Tous les chiffres sont exprimés en kilotonnes (kt) d’équivalent dioxyde de carbone.
**Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 3 sont des émissions indirectes découlant des opérations d’une organisation.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juillet 2021

En 2019‐2020, les émissions provenant des bâtiments appartenant au gouvernement ou loués par celui‐ci et de son parc de véhicules conventionnels avaient été réduites de 34,6 % relativement aux niveaux de 2005‐2006, ce qui signifie que le gouvernement est sur la bonne voie pour atteindre la cible de réduction de 40 % d’ici 2025.

Bâtiments et parc de véhicules conventionnels
1 177 kt* (portée 1‐2)**
Bâtiments et parc de véhicules conventionnels. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire décrivant les bâtiments et le parc automobile conventionnel. Le total de 1 177 kilotonnes (portée 1-2) est réparti en quatre catégories dans le diagramme circulaire : 736 kilotonnes liées au chauffage et à la climatisation des bâtiments; 53 kilotonnes liées aux aéronefs, aux navires et autre équipement; 318 kilotonnes liées à l’électricité des bâtiments; 71 kilotonnes liées aux véhicules routiers.

Parc de véhicules de la sûreté et la sécurité nationales 951 kt (portée 1)**
Parc de véhicules de la sûreté et la sécurité nationales. Version textuelle ci-dessous:
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Diagramme circulaire décrivant le parc de véhicules de la sûreté et de la sécurité nationales. Le total de 951 kilotonnes (portée 1) est réparti en trois catégories dans le diagramme circulaire : 592 kilotonnes liées aux aéronefs; 278 kilotonnes liées aux navires; 81 kilotonnes liées aux terres.

*Tous les chiffres sont exprimés en kilotonnes (kt) d’équivalent dioxyde de carbone.
**Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 1 sont celles produites directement à partir de sources qui sont détenues ou contrôlées par le gouvernement du Canada (par exemple, la combustion de carburant dans les véhicules ou le chauffage des bâtiments). Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 2 sont celles produites indirectement par la consommation d’énergie achetée (électricité, chauffage et climatisation).
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juillet 2021

Règlementation

Le système de réglementation fédéral

  1.  400 lois 
    dont
  2.  3 000 règlements* 
  1.  55 
    ministères et organismes ont des responsabilités réglementaires
  1.  34 000 équivalents à
    temps plein  

    assument des fonctions réglementaires
  1.  150 à 200 projets 
    de règlement nouveaux ou modifiés
  2.  de 200 à 300 propositions 
    de décret sont examinés et approuvés par le Conseil du Trésor chaque année

*Comprend tous les décrets, ordonnances et règlements statutaires (gouverneur en conseil, ministériels et indépendants)

Source: Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juin 2021

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