Norme d’évaluation des emplois du groupe de la direction (EX) 2022

Notions de base relativement à l’évaluation des emplois

Aperçu du processus d’évaluation

Connaissances pratiques, techniques et spécialisées

Pour appliquer correctement l’échelle de ces sous-facteurs, il faut avoir à l’esprit les trois concepts importants décrits ci-dessous et expliqués dans les pages qui suivent.

1. Équivalence entre la profondeur et l’étendue
2. Les connaissances requises pour gérer des postes de spécialistes
3. Équivalence de l’expérience professionnelle et de la scolarité

Les postes du groupe de la direction se situent dans la fourchette F à G pour les connaissances pratiques, techniques et spécialisées. Il est peu probable qu’un poste du groupe de la direction soit sous F, puisque ce degré s’applique aux postes nécessitant un professionnel chevronné ayant une maîtrise de leur domaine d’études. De même, il est peu probable que les postes du groupe de la direction soient supérieurs à G, puisque ce degré suggérerait une autorité mondiale dans un domaine complexe.

Nota: Un modificateur (déplacement vers le haut ou vers le bas) peut être appliqué au sous-facteur de la connaissance pratique, technique, spécialisé.

Voici quelques directives supplémentaires sur les connaissances pratiques et techniques pour les travaux du groupe de la direction :

La profondeur et l’étendue de la compétence pratique et technique sont mesurées sur l’axe vertical du barème d’évaluation.

Connaissance en matière de planification, d’organisation et d’intégration

Les postes du groupe EX doivent savoir planifier, organiser, motiver, coordonner (à l’interne et à l’externe), diriger et former des ressources humaines, et contrôler, évaluer et vérifier leur rendement. Ces aptitudes sont requises dans les activités de gestion directe, comme celles qui sont inhérentes aux activités opérationnelles quotidiennes (gestion des secteurs opérationnels), ou au moyen d’activités de consultation, comme celles inhérentes à la gestion de l’élaboration des politiques, ou les deux (comme dans les postes qui gèrent des activités d’affaires secondaires qui soutiennent l’organisation). Le concept clé suivant devrait être pris en compte lors de l’évaluation de ce sous-facteur.

Nota : Un modificateur (déplacement vers le haut ou vers le bas) peut s’appliquer au sous-facteur Planification, organisation et intégration de la compétence.

Le critère de sélection d’un degré raisonnable pour ce sous-facteur est fondé sur le poids collectif des indicateurs ci-dessus et ne devrait pas être dicté par l’indicateur le plus élevé ou le plus bas. Les postes repères doivent être indiqués pour valider l’évaluation. Le tableau ci-dessous fournit des conseils sur la façon d’évaluer et de mesurer la planification, l’organisation et l’intégration (POI).

Les exigences au titre de la compétence de la planification, de l’organisation et de l’intégration sont mesurées sur l’axe horizontal du barème d’évaluation.

Communication et influence

Ce dernier sous-facteur à considérer dans l’évaluation de la compétence jauge la mesure dans laquelle il est indispensable d’établir et de maintenir de bonnes relations avec les autres pour que le poste réalise ses objectifs finaux.

L’exigence d’utiliser les aptitudes en communication et en influence au travail est représentée par trois niveaux possibles. Dans le cas de la plus grande partie des postes du groupe de la direction, en raison de leur envergure et/ou de leur nature, l’atteinte des objectifs repose sur l’établissement et le maintien de bonnes relations avec les autres.

Aux fins de l’évaluation de chaque poste de direction, les évaluateurs doivent, avant de prononcer leur jugement, sous peser toute une série de considérations, notamment les suivantes :

• La mesure dans laquelle le leadership et la mobilisation des autres sont partie intégrante de la réalisation des résultats et intrinsèquement très complexes ou difficiles;
• l’importance du service et des contacts avec la clientèle (tant à l’échelle interne qu’à l’échelle externe), en tant que parties intégrantes de l’emploi;
• la nature des rapports avec la clientèle.

Il y a trois niveaux de communication et d’influence :

Niveau 1 – Ce niveau correspond aux postes où il faut faire preuve d’une courtoisie générale et établir et maintenir de bonnes relations professionnelles avec les subalternes, les collègues et les supérieurs afin d’atteindre les objectifs du poste, sans toutefois qu’il soit nécessaire d’exercer une influence sur la façon dont le reste du personnel s’acquitte de ses tâches. Les relations avec les autres se limitent généralement à échanger des renseignements simples ou à obtenir des directives ou des précisions. Ce degré de compétences en communication et d’influence ne correspond pas au travail du groupe EX et ne devrait pas être utilisé à ces niveaux.

Niveau 2 – Ce niveau correspond aux postes où il faut établir et maintenir, avec des subalternes, des collègues et des supérieurs, et à l’occasion de contacts avec la clientèle de l’intérieur et/ou de l’extérieur de l’administration fédérale, des relations professionnelles de nature à faciliter l’approbation et l’utilisation des recommandations, des conseils ou des avis émanant du poste. Pour obtenir les résultats désirés, le poste doit avoir des relations et des contacts réguliers avec ses subalternes, ses collègues et ses supérieurs et avoir quelques contacts avec la clientèle. La nature de ces contacts est telle que la diplomatie et le tact dont il faut faire preuve dépassent l’élémentaire courtoisie. Ce niveau d’aptitudes en communication et d’influence est extrêmement improbable pour le travail du groupe de la direction.

Niveau 3 – Ce niveau correspond aux postes dont l’atteinte des objectifs associés à un programme et/ou à la prestation d’un service et/ou de conseils repose sur l’établissement et le maintien de bonnes relations humaines dans les contacts avec les subalternes, les collègues et les supérieurs et les nombreux contacts avec la clientèle de l’intérieur et/ou de l’extérieur de l’administration fédérale, liés à la prestation du service. Il faut pouvoir se montrer persuasif ou assuré tout en étant sensible au point de vue d’autrui pour effectuer la prestation du service. Le poste devra donc avoir la capacité de comprendre le point de vue des autres, de déterminer si un changement d’attitude est justifié et, surtout, de susciter un tel changement grâce à son aptitude aux relations avec autrui. Le sous-facteur de communication et d’influence de la compétence, ainsi que celui de la planification, l’organisation et l’intégration sont mesurés sur l’axe horizontal du barème d’évaluation.

Nota : Un modificateur (déplacement vers le haut ou vers le bas) ne peut pas être appliqué au sous-facteur Communication et influence.

Combinaison des sous-facteurs de la compétence

Jusqu’à présent, trois évaluations indépendantes ont été faites concernant la compétence – une pour chaque sous-facteur. En voici un exemple :

Le poids total attribué à la compétence est déterminé en combinant les trois sous-facteurs. Les valeurs attribuées aux sous-facteurs permettront à l’évaluateur de sélectionner une case. Cette case contiendra trois nombres, qui correspondent aux trois valeurs possibles.

Exemple 1 - Version textuelle

• 350
• 400
• 460

La sélection finale du nombre qui rendra compte de l’ensemble des exigences de l’emploi en matière de compétence dépendra du degré de confiance de l’évaluateur dans la validité de la case sélectionnée. Habituellement, lorsque les résultats de l’évaluation des trois sous-facteurs convergent clairement vers une case en particulier, vous sélectionnerez le nombre du milieu (soit 400 pour FII3). Si vous croyez qu’un des sous-facteurs pourrait être proche de la définition d’un autre degré, vous pouvez « déplacer vers le haut » (+) l’évaluation en choisissant la valeur supérieure dans la case ou la « déplacer vers le bas » (–) à la valeur inférieure.

Exemple 2 - Version textuelle

• 350
• 400
• 460

Quel que soit le nombre choisi, vous devez faire état de toute nuance qui doit être apportée à l’évaluation (c’est-à-dire, les déplacements vers le haut ou le bas). Pour ce faire, vous pouvez placer un + ou – à côté du sous-facteur correspondant. Pour l’exemple ci-dessus, F+ II 3, illustre un déplacement vers le haut pour la compétence pratique, technique et spécialisé (degré F) donnant lieu à la valeur supérieur (par exemple 460). S'il y a deux modificateurs dans la même direction, par exemple F+II+3, le résultat restera la valeur supérieur (par exemple 460). Lorsqu’il y a deux modificateurs opposés, par exemple F+II-3, les deux modificateurs s'annulent mutuellement, ce qui donnerait le nombre du milieu (par exemple 400 points).

Vérifier à deux fois –Vérification de l’enchaînement associatif d’une évaluation de la compétence par rapport à son supérieur

Pour établir ou valider un jugement, vous pouvez suivre d’un certain nombre de lignes directrices, en vous rappelant néanmoins qu’elles ne sont pas inflexibles. Celles-ci ne sauraient dispenser d’effectuer une analyse approfondie de l’emploi et une interprétation minutieuse du barème d’évaluation.

De façon générale, lorsque vous analysez un ensemble hiérarchique d’emplois d’une même famille professionnelle, d’une même échelle technique ou d’une même structure de subordination, le nombre d’échelons de la valeur attribuée à la compétence peut être une indication de la structure de la hiérarchie :

Aucune différence
Exemple, de 608 à 608

Lorsqu’un superviseur et un subordonné sont évalués au même niveau de compétence, cela signifie que la relation hiérarchique est uniquement administrative. Le superviseur ne gérera pas ou n’évaluera pas le contenu du travail du subordonné, il évaluera seulement s’il a été exécuté à temps et dans le respect du budget. De telles situations sont extrêmement rares.

Écart d’un échelon
Exemple, de 460 à 528

Un écart d’un échelon entre un superviseur et un subordonné indique généralement un cas de réduction dans la structure, qui confirme la remise en question de la véritable nécessité du nombre de « paliers » organisationnels existants. Ces situations peuvent se produire lorsque le supérieur est responsable d’un portefeuille de domaines (par exemple, sous-ministre adjoint, Services ministériels) et que les subordonnés ont l’expertise en la matière (par exemple, directeur général, GI-TI). Dans ce type de conception organisationnelle, le supérieur serait responsable de présenter les exigences organisationnelles au subordonné et évalue si une solution proposée satisfait aux exigences (le « quoi »), mais n’évaluerait pas la méthodologie de la solution (le « comment »).

Écart de deux échelons
Exemple, de 460 à 608

Il s’agit de la relation ou de la distance verticale typique ou logique d’une séquence de rapports hiérarchiques, lorsque les postes fonctionnent dans les mêmes domaines ou dans des domaines connexes. Le superviseur fournit des conseils spécialisés.

Écart de trois échelons
Exemple, de 460 à 700

Trois échelons entre les niveaux sont caractéristiques des rapports hiérarchiques dans les organisations dont le travail est relativement homogène/ et bien défini. Ces situations supportent également un large éventail de contrôle, puisque le supérieur n’a pas besoin de passer beaucoup de temps avec chaque subordonné. Il arrive souvent que les subordonnés fournissent les services à court terme et que les supérieurs se concentrent sur l’évolution à moyen et à long terme des services et de l’organisation.

Écart de quatre échelons
Exemple, de 460 à 800

Cela représente une différence très importante, ce qui laisse peut-être entendre qu’un niveau peut manquer dans la structure organisationnelle. Il faut alors s’assurer que cet écart n’est pas le résultat d’une erreur d’évaluation.

Le cadre du raisonnement

Le cadre du raisonnement est lié à la liberté de réflexion et/ou au degré d’orientation disponible pour aborder les problèmes – Il est mesuré par la présence et/ou l’absence d’aide ou de contraintes qui influent sur la façon dont les problèmes sont traités. Le raisonnement peut être limité par des précédents, des personnes, des buts, des politiques, des objectifs, des procédures, des instructions ou pratiques, poursuivis par l’ensemble du service, du ministère ou de la fonction de l’organisation. En général:

• les buts, les politiques, les normes et les objectifs aident à décrire le « pourquoi » d’un problème et à établir des limites;
• les procédures décrivent les étapes à suivre pour appliquer une politique (comment, où, quand et par qui);
• les instructions et les pratiques précisent les procédures ou les étapes précises.

Le degré selon lequel l’aide est disponible varie d’un emploi à l’autre. À titre d’exemple, l’aide des spécialistes fonctionnels et des supérieurs peut être moins facilement accessible aux gestionnaires dans les régions éloignées ou isolées sur le plan organisationnel, ou dans les opérations qui fonctionnent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Pour évaluer le degré d’aide disponible, on utilise l’axe vertical du barème d’évaluation. Il n’y a pas de règles strictes. Il existe toutefois quelques lignes directrices.

• Au niveau D, ce qui doit être fait est souvent défini et la façon dont cela doit être fait est définie, avec des options à sélectionner. Il s’agit d’une option moins probable pour les poste du groupe EX.
• Au niveau E, ce qui doit être fait est souvent défini, mais la façon dont cela doit être fait est déterminé en fonction du jugement et de l’expérience du titulaire.
• Au niveau F, la réflexion consiste plutôt à définir ce qui doit être fait. Naturellement, la façon dont les choses doivent être faites n’est pas non plus clairement définie.
• Au niveau G, la réflexion porte davantage sur les raisons pour lesquelles les choses doivent être faites, ce qui doit être fait étant généralement moins clairement défini et la façon de le faire n’étant pas du tout définie.
• Au niveau H, la réflexion n’est limitée que par les lois générales de la nature, de la science, de la moralité publique, entre autres, et vise à établir l’orientation stratégique pour l’ensemble du gouvernement. La question est « Où devrions-nous aller? » Il est extrêmement improbable que le groupe de la direction soit au niveau H, puisque ces rôles dans la fonction publique répondent à l’orientation du gouvernement élu.

Nota : Seul un déplacement vers le haut (+) vers un cadre de raisonnement supérieur peut être appliqué et non un déplacement vers le bas (-).

Le concept clé qui sous-tend l’évaluation du cadre de raisonnement est le suivant:

L’exigence des problèmes

L’exigence des problèmes, deuxième sous-facteur de l’initiative créatrice, concerne le degré de nouveauté ou de pensée originale requis pour résoudre les problèmes. Ce sous-facteur permet d’évaluer la complexité du problème et la mesure dans laquelle sa solution s’inscrit dans les pratiques antérieures. La complexité du problème à résoudre dépend de la mesure dans laquelle la solution est claire – Plus elle devient complexe, plus le titulaire de l’emploi doit choisir en fonction de son expérience et adapter les solutions précédentes à des problèmes semblables : « Y a-t-il une bonne ou une mauvaise réponse? » « La solution est-elle claire ou exige-t-elle davantage de jugement? »

Voici quelques lignes directrices :

Au degré 3, les rôles sont confrontés à des situations différentes où il est nécessaire de rechercher la solution appropriée, « laquelle de ces réponses possibles est la plus appropriée compte tenu de la situation? »

Au degré 4, les rôles sont confrontés à des situations nouvelles/uniques/ambiguës, exigeant une pensée adaptive; cela inclut la recherche de nouvelles et meilleures façons de faire les choses et même questionner si on se pose la bonne question. Ce degré est le plus probable pour le travail du groupe EX.

Au degré 5, les situations rencontrées sont inconnues ou nouvelles, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, et nécessitent l’élaboration de nouveaux concepts ou de solutions imaginatives pour lesquels il n’existe aucun précédent.

Nota : Seul un déplacement vers le haut (+) vers un degré d’exigence de problème supérieur peut être appliqué et non un déplacement vers le bas (-).

Les niveaux de l’exigence des problèmes apparaissent en haut du tableau de l’initiative créatrice.

Combinaison des sous-facteurs de l’initiative créatrice

Du fait que l’évaluateur a porté deux jugements distincts en ce qui a trait à chacun des deux sous-facteurs de l’initiative créatrice, l’évaluation aboutit à la sélection d’une case qui comporte deux valeurs de pourcentages.

Exemple 3 - Version textuelle

• 50 %
• 57 %

Pour sélectionner le pourcentage qui correspond le plus fidèlement aux exigences de l’emploi sur le plan de l’initiative créatrice, vous devez exercer votre jugement en vous fondant sur les forces et les faiblesses de la correspondance de l’emploi aux deux sous-facteurs évalués en fonction des définitions données dans le barème d’évaluation : et sur la comparaison avec les postes repères pertinents aux différents pourcentages.

En règle générale, si l’évaluateur est convaincu de la pertinence du résultat, son choix se portera sur le pourcentage le moins élevé (standard) de la case, alors que s’il dénote un « déplacement » vers le haut à l’égard du cadre de raisonnement ou de l’exigence des problèmes, son choix se portera sur le pourcentage le plus élevé. Un déplacement vers le bas ne peut pas être appliqué à ce sous-facteur.

Exemple 4 - Version textuelle

• F4: 50 % résultat jugé pertinent
• F+4, F4+, F+4+: 57 % déplacement vers le G du cadre du raisonnement ou du 5 de l’exigence des problèmes

Pour déterminer les points de l’initiative créatrice, vous pouvez utiliser le tableau illustrant les combinaisons les plus probables de points de l’initiative créatrice et de compétence (deuxième page). Il suffit de repérer, dans la colonne de gauche ou de droite, le pourcentage attribué au poste pour l’initiative créatrice et le nombre de points attribués pour la compétence. Le nombre de points correspondant à l’initiative créatrice est donné à l’intersection des deux axes.

Vérifier à deux fois – Vérification de l’évaluation de l’initiative créatrice

Les évaluateurs doivent prendre le temps d’examiner les résultats de l’évaluation de l’initiative créatrice. Du fait que l’initiative créatrice se veut l’application de la compétence, les évaluateurs expérimentés ont relevé une relation constante entre ces deux types de facteurs. Ces tendances sont illustrées par les ombrages sur les combinaisons les plus probables, les moins probables et les plus improbables de points au barème pour l’initiative créatrice et la compétence. Ces points serviront de guide général pour vérifier le contrôle de la validité de l’initiative créatrice :

• Normalement, le résultat de l’évaluation devrait correspondre à la valeur jugée très probable;
• Le résultat de l’évaluation peut correspondre à une valeur jugée peu probable s’il peut être étayé par de solides justifications;
• Si le résultat de l’évaluation correspond à une valeur ombragée jugée improbable, il faut alors revoir l’évaluation de la compétence de même que celle de l’initiative créatrice. Il est possible que le niveau des connaissances requis du titulaire soit insuffisant pour que celui-ci puisse fournir l’effort de réflexion correspondant au résultat de l’évaluation du facteur de l’initiative créatrice, ou qu’il soit trop élevé par rapport au degré d’initiative créatrice et de réflexion que le titulaire aura à exercer d’après l’évaluation de ce facteur.

Le tableau suivant présente les types de rôles et de travail associés aux pourcentages précis de l’initiative créatrice (IC).

La liberté d’action

En examinant la nature et la portée des contrôles -ou à l’absence de contrôles- accordées à l’emploi, ce sous-facteur indique précisément la liberté qu’à l’emploi d’agir et de donner suite à ses décisions.

La liberté d’action correspondant à un poste peut être sujette à divers types de contrôle, soit la supervision, la nécessité de suivre des lignes directrices, ou les deux. En évaluant la liberté d’action, nous nous concentrons sur les responsabilités fondamentales du poste. Voici une différence clé à retenir pour déterminer la liberté d’action :

Puisque les contraintes ont tendance à diminuer à mesure qu’on monte dans la hiérarchie, la liberté d’action augmente avec le niveau hiérarchique. Cependant, étant donné que la liberté d’action d’un emploi donné ne peut pas être plus grande que celle de son supérieur, l’évaluateur devrait éviter tout classement automatique en faisant uniquement appel au niveau au sein de l’organisation.

Nota : les modificateurs (déplacement vers le haut et le bas) peuvent être appliqués au sous-facteur de liberté d’action.

Les lignes directrices qui suivent faciliteront l’évaluation du degré de liberté d’action :

• Au niveau E, les postes sont relativement libres de décider, dans le cadre des plans approuvés, quels seront les objectifs ou les résultats finaux. L’examen des travaux se fait habituellement sur une base annuelle ou trimestrielle. Les rôles à ce niveau déterminent la « façon » et le « moment » d’atteindre ou de réaliser les objectifs (par exemple, directeur, Affaires législatives et réglementaires).

  Les rôles qui relèvent du troisième niveau hiérarchique peuvent se situer à E+ lorsqu’ils exécutent des activités ou des opérations dans un cadre ministériel bien défini (par exemple, directeur, Évaluation des programmes au degré E+).

• Au niveau F, les postes sont relativement libres de décider ce que seront les résultats finaux d’ensemble. La direction administrative reçue aura un caractère général. L’évaluation des résultats finaux se fait sur de plus longues périodes de temps (par exemple, de six mois à un an, ou plus).

  Les rôles qui relèvent du troisième niveau hiérarchique peuvent se situer à F – lorsqu’ils établissent la manière de mettre en œuvre un cadre pangouvernemental en tenant compte du contexte du ministère (par exemple, directeur, Gestion des risques au niveau F-).

  Les postes au deuxième niveau hiérarchique sont généralement à F ou F+. (par exemple, directeur régional, Services de santé – Région des Prairies au degré F, et directeur général, Opérations centralisées au degré F+).

• Au niveau G, la nature des résultats d’ensemble n’est définie qu’en termes très généraux. Ces postes sont alors orientés dans leur action par des directives d’ensemble plutôt que par des orientations ou un contrôle. Un emploi évalué à ce niveau est encadré dans son action par des politiques globales et des objectifs stratégiques. Il s’agit généralement du niveau appliqué aux rôles de sous-ministre adjoint. (Par exemple, sous‑ministre adjoint, Infrastructure et environnement).

L’étendue de l’impact – Ampleur

Ce sous-facteur de l’imputabilité correspond à l’étendue de la sphère d’activité touchée par un poste. Bien qu’elle donne une indication du « poids » à attribuer au poste, elle est la moins influente et la moins sensible des trois sous-facteurs de l’imputabilité utilisés pour déterminer l’évaluation globale de l’imputabilité. L'évaluation de l’étendue de d'impact (Ampleur) doit toujours être considérée avec la nature de l'impact.

Afin d’appuyer une façon commune de mesurer la taille ou l’étendue ou le domaine touché dans le contexte de l’imputabilité d’un emploi, un moyen commun quantifiable ou un indicateur pour représenter les diverses unités, fonctions et programmes qui pourraient être touchés par l’emploi était nécessaire. Les dollars se sont révélés être le moyen le plus largement utilisé pour mesurer l’étendue de l’impact (ampleur) de l’imputabilité.

L’échelle de l’étendue de l’impact (l’ampleur) est la moins influente, puisque le changement ou l’augmentation de la valeur en dollars pour générer une différence de 15 % dans la cote en points est un changement de 233 % (par exemple, une augmentation du budget de 300 millions à 400 millions est une augmentation de 33 % de la valeur en dollars, mais ne change pas la valeur de l’ampleur).

Toutefois, pour établir de façon logique et rationnelle l’étendue de l’impact (l’ampleur), l’évaluateur doit se rappeler que les dollars ne sont qu’un indicateur et non absolu. Le principe clé qui sous-tend ce raisonnement est le suivant :

Le continuum de l’étendue de l’impact (ampleur) sur le barème d’évaluation comporte sept degrés, de très petit au plus grand. Ces rubriques pourront donner une idée approximative de l’ampleur à attribuer au poste à évaluer. Une consultation des postes repères appropriés aidera à préciser cette évaluation initiale. Ainsi, les évaluateurs pourront en arriver à une évaluation acceptable de l’étendue de l’impact (ampleur) et éviter de passer immédiatement à la considération prématurée de la valeur des budgets.

Les évaluateurs devront suivre le processus ci-après pour établir l’étendue de l’impact (ampleur) approprié qui convient à un emploi, à l’aide de l’indicateur exprimé en dollars :

• déterminez de façon rédactionnelle la ou les parties et la ou les fonctions de l’organisation sur lesquelles l’emploi a une incidence et la nature de cette incidence exercée sur chacune d’elles;
• une fois que la ou les parties et la ou les fonctions les plus appropriées à l’emploi ont été déterminées, pensez à la taille relative de la ou des parties et de la ou des fonctions à l’étude et décrivez-les en mots (trouvé dans la section de de l’étendue des responsabilités (en dollars constants) de la description d’emploi, ou obtenu dans des documents à l’appui);
• une fois ces relations établies, vérifiez-les ainsi que la « taille » sélectionnée pour l’emploi en les comparant à l’étendue des responsabilités (en dollars constants) des postes repères.

Utiliser l’indice annuel d’ampleur de l’imputabilité pour tenir compte de l’inflation

Malheureusement, la valeur de l’argent ne reste pas constante au fil du temps. Pour compenser ce changement, les valeurs en dollars utilisées comme approximations pour l’étendue de l’impact (ampleur), reflétées dans les postes repères, ont été converties en « dollars constants » afin d’assurer une harmonisation continue avec les montants monétaires indiqués dans les barèmes d’évaluation.

Par conséquent, pour faire une comparaison entre les sommes servant d’indicateurs pour l’emploi à évaluer et les dollars constants des postes repères, il faut convertir les dollars courants en dollars constants. L’indice d’ampleur de la finalité (imputabilité) (IAF) nous fournit le multiplicateur à utiliser chaque année pour y arriver. Pour convertir une valeur en dollars courants en une valeur en dollars constants, diviser la valeur actuelle en dollars constants par l’IAF approuvé.

L’IAF est rajusté périodiquement par Korn Ferry pour tenir compte de la valeur de la monnaie canadienne sur la scène mondiale. Ce rajustement est examiné annuellement et périodiquement adopté par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines – BDPRH (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada) pour être appliqué à l’évaluation des emplois du groupe de la direction. Tout rajustement de l’IAF qui doit être utilisé dans l’administration publique centrale pour l’évaluation des emplois du groupe de la direction est annoncé par le BDPRH. Le tableau suivant présente les IAF de l’exercice 1980-1981 à la date de publication des présentes lignes directrices :

Dollars de passage

Il arrive que de nombreux postes aient une très grande ampleur, mais que les dollars utilisés pour mesurer l’unité soient des « dollars de passage », qui n’ajoute peu, voire aucune, valeur au poste. Les paiements de transfert aux particuliers ou à d’autres administrations dans le cadre de programmes sociaux qui sont en grande partie contrôlés par des lois, des règlements ou des formules entrent dans cette catégorie, par exemple, les prestations du Régime de pensions du Canada.) Voici la clé de la gestion des dollars de passage:

Nature de l’impact sur les résultats finaux

La nature de l’impact mesure le degré d’influence directe du poste sur les résultats finaux. L'évaluation de la nature de l'impact doit toujours être considérée avec l’étendue de d'impact (Ampleur). Voici comment sont définis les divers niveaux de la nature de l’impact:

I – Indirect : Le poste assure des services d’information ou d’autres services de soutien dont se servent les autres. Les activités sont manifestement exclues des décisions finales et des résultats finaux. L’apport du poste est modifié par ou fondu avec, celui d’autres services avant l’étape de la réalisation des résultats finaux. En voici un exemple : 

Directeur, Comptabilité financière, responsable du traitement, de la comptabilité et de la production de rapports des opérations financières ministérielles. Le rôle consiste à fournir des services de soutien pour les transactions financières; toutefois, il est nettement éloigné des résultats finaux atteints par le budget ministériel, ayant une influence indirecte sur l’ensemble du budget ministériel.

L'utilisation de + ou - avec un impact indirect suggère que pour certains emplois, l’influence et contributions peuvent être plus étroitement liées aux résultats finaux, tandis que pour d'autres, le lien est plus obscur.

C – Contributif : Le poste assure un service d’interprétation, de consultation ou de soutien destiné à orienter l’action d’autres postes ou d’une équipe. Les services d’aide et de consultation du poste exercent une influence sur les actions et les décisions d’autres postes et ils leur sont étroitement liés. L’apport du poste a une influence déterminante sur les décisions relatives à divers programmes ou à diverses unités de travail. En voici un exemple :

Le directeur général, Orientation sur les risques pour l’intégrité, agit à titre d’autorité en matière de gestion et d’intégration des risques, et fournit des conseils et une orientation aux hauts fonctionnaires du Ministère afin d’assurer l’intégrité des politiques, des programmes et des stratégies et des cadres de prestation de services du Ministère. Le poste influe sur la conception et l’exécution des politiques et des programmes ministériels, ce qui se traduit par un impact contributif sur le budget global de l’organisation.

Dans la mesure où l’impact contributif ne concerne qu’une partie de l’investissement représenté par l’étendue de l’impact (ampleur), ou que les conseils donnés concernent davantage le maintien de la conformité aux cadres de gouvernance, un C- pourrait s’appliquer. À l’inverse, si l’on s’attend à ce que les conseils aient un impact important sur la valeur fournie pour la majeure partie de l’investissement représenté, il pourrait s’agir d’un C+.

S –Partagé : Ce poste est responsable conjointement avec d’autres de prendre des mesures et d’exercer un impact de contrôle sur les résultats finaux. Les postes qui ont ce type d’impact exercent un contrôle beaucoup plus direct sur l’action que les postes du niveau contributif, mais ils n’exercent pas un contrôle total sur l’ensemble des variables qui ont un effet déterminant sur la réalisation des résultats finaux.

Une règle de base est que l’effet partagé n’existe pas verticalement dans une organisation (par exemple, entre supérieur et subordonné). L’impact peut être partagé entre des emplois de pairs dans la même organisation ou avec un poste de même niveau à l’extérieur de l’unité organisationnelle ou à l’extérieur du gouvernement fédéral. L’impact partagé suppose un degré de partenariat ou d’imputabilité commune pour le résultat global. En ce sens, il diffère de l’impact contributif où l’imputabilité du poste est limité à un apport au résultat final. En voici un exemple :

Le gestionnaire de projet ministériel pourrait être considéré comme ayant un impact partagé sur toutes les activités de conception et de construction menées par Services publics et Approvisionnement Canada dans la construction d’une installation importante.

L’utilisation de + ou - en présence d’un impact partagé indique « nous sommes tous égaux, mais certains ont plus d’impact que d’autres ». Il s’agit d’une évaluation relative de l’impact des différents intervenants sur un dossier ou un problème où ils font partie de l’équipe de prise de décision.

P –Dominant : Le poste contrôle l’impact sur les résultats finaux, et l’imputabilité des autres est subordonnée ou consultative. Un tel impact se trouve habituellement dans des postes de direction qui ont une imputabilité pour la gestion des secteurs opérationnels dans certains domaines clés, grands ou petits, des résultats finaux. En voici un exemple :

Le directeur d’une unité de recherche peut avoir un impact dominant sur l’ensemble des activités de recherche fait par l’unité. Un gestionnaire subordonné, dans cette même unité, peut être responsable des projets de recherche menés dans une section donnée de l’unité. Les deux postes pourraient être ainsi évalués au niveau dominant mais l’ampleur de l’impact (la taille de l’unité ou de la fonction, ou de l’activité) sera différente.

Nota : Il n’y a pas de modificateurs + ou - pour cet impact (P).

Choisir la combinaison appropriée de l’étendue d’impact (ampleur) et la nature de l’impact

La valeur attribuée par l’évaluateur peut différer, selon la combinaison de la nature et de l’ampleur de l’impact utilisée. Il est probable qu’un rôle de direction puisse être évalué avec plus d’une combinaison raisonnable. En voici un exemple :

• Un chef fonctionnel (par exemple, un directeur général des ressources humaines) peut avoir un impact contributif sur l’investissement dans l’effectif du ministère (par exemple, le budget de traitement du ministère) ou un impact dominant sur le fonctionnement de la Direction des ressources humaines (par exemple, salaire de la direction générale et budget de F et E).
• Un directeur général, Approvisionnement, peut être considéré comme ayant un impact dominant sur le fonctionnement efficace de la direction générale (par exemple, salaire de la direction générale et budget de F et E), ou un impact sur la valeur des biens et des services acquis pour l’organisation lorsque la nature de cet impact peut varier d’indirect à partager en fonction de l’influence que l’approvisionnement a sur l’obtention du rendement optimal sur l’investissement de l’argent dépensé.

Très souvent, les totaux des points disponibles dans les cases différentes pour les combinaisons possibles de la nature et de l’ampleur de l’impact seront les mêmes; dans de tels cas, il est conseillé de choisir la combinaison qui exprime le mieux la raison d’être du rôle. Lorsque les valeurs ne sont pas les mêmes, il est à conseiller d’utiliser la valeur la plus élevée pour bien refléter l’importance globale du poste, pour autant que votre raisonnement vous semble correct et fondé.

La clé est de trouver la combinaison de la nature et de l’ampleur de l’impact qui donne lieu à l’évaluation légitime la plus élevée. En effet, il est crucial d’obtenir la mesure la plus exhaustive et la plus complète possible sur ces deux sous-facteurs pour bien traduire l’importance de l’emploi. Le tableau des pages suivantes renferme certaines lignes directrices pour l’évaluation des divers types de dépenses gouvernementales pouvant être utilisées comme indicateur.

Impact par rapport aux diverses étendues de responsabilités

La combinaison des sous-facteurs de l’imputabilité

L’évaluation des trois sous-facteurs donne un résultat qui correspond à une case donnée avec trois cotes possibles, chacune ayant un échelon de différence grandissante.

Exemple 5 - Version textuelle

• Bas : 350
• Moyen : 400
• Élevé : 460

Vous choisirez une des cotes de la case en fonction de votre évaluation du niveau relatif de l’ajustement de l’emploi aux définitions des sous-facteurs. Toutefois, contrairement aux sous-facteurs de la compétence et de l’initiative créatrice (qui comptent à peu près autant l’un que l’autre pour déterminer la valeur du facteur), le rapprochement avec le sous-facteur de liberté d’action est celui qu’il faut privilégier dans le cas de l’imputabilité. Ainsi, il est possible pour l’évaluateur d’accorder plus de poids au sous-facteur de la liberté d’action par rapport aux autres sous-facteurs lorsqu’il décide de la valeur globale du facteur d’imputabilité attribuer.

Vérification à deux fois: Vérification de l’évaluation complète

Profils courts

Une façon facile et pratique d’examiner le type d’emploi et l’équilibre entre les critères consiste à examiner simplement la relation entre la cote pour l’initiative créatrice (l’élément de réflexion de l’emploi) et la cote pour l’imputabilité (l’élément de résultats de l’emploi).

Le profil court est établi en comparant la cote de l’imputabilité et la cote de l’initiative créatrice et en déterminant le nombre d’écarts d’échelons entre les deux (le cas échéant). Ainsi,

• lorsque la cote d’imputabilité est plus élevée, il y a un profil A;
• lorsque la cote d’initiative créatrice est plus élevée, il y a un profil P;
• Et lorsque les deux cotes sont les mêmes, nous avons un profil équilibré désigné par L.

Un emploi axé sur l’action vise principalement à atteindre les résultats finaux. L’initiative créatrice joue un rôle secondaire dans ces rôles. Par conséquent, les points accordés à l’imputabilité seront plus élevés que ceux accordés à l’initiative créatrice. C’est ce qu’on appelle un profil A.

Un emploi de réflexion est axé sur l’application de connaissances à l’analyse, à l’examen et à l’identification de situations. Les points attribués à l’initiative créatrice seront plus élevés que ceux de l’imputabilité. C’est ce qu’on appelle un profil P.

Un emploi équilibré est un emploi où les points de l’imputabilité et de l’initiative créatrice ont le même poids. Le poste sera axé sur les conseils et sera chargé des fonctions de gestion ou de supervision. C’est ce qu’on appelle un profil L.

Bien qu’il n’existe aucune règle précise, certains genres d’emplois ont tendance à avoir des profils caractéristiques.

Profils P

Les cotes de l’initiative créatrice P4 ou P3 seront respectivement supérieures de quatre et trois échelons à la cote de l’imputabilité. Les emplois ayant ces profils ont tendance à être associés à la recherche fondamentale ou pure et sont peu orientés vers le développement. Les emplois de profil P4 se trouvent rarement à l’extérieur d’une université.

Les cotes de l’initiative créatrice P2 ou P1 seront respectivement supérieures de deux et un échelons à la cote de l’imputabilité. Les emplois associés à la recherche appliquée et à l’élaboration de politiques ont tendance à avoir ces profils. Ces profils sont moins probables pour les postes de cadres, car ils sont généralement responsables des résultats.

Profils L

Pour L, la cote de l’initiative créatrice sera la même que celle de l’imputabilité. Les emplois ayant ces profils ont tendance à offrir des services de conseils ou d’analyse dans des fonctions de conseil ou de supervision, par exemple, des analystes financiers, des chefs d’unités fonctionnelles spécialisées.

Profils A

Pour A1, la cote de l’imputabilité sera supérieure d’un échelon à la cote de l’initiative créatrice. Les emplois ayant ces profils sont souvent des emplois hybrides. Ces postes ont une importante fonction de gestion des ressources humaines (tels que les postes de gestionnaires des ressources humaines), les postes de gestion de secteurs opérationnels ou les emplois recevant une orientation importante d’unités fonctionnelles (tels que les postes de gestionnaire de projet ou les postes de directeur régional des services administratifs).

Pour A2, les profils se trouvent dans des emplois de gestion de secteurs opérationnels qui ont des responsabilités clairement définies en ce qui a trait à l’atteinte des résultats, comme ce serait le cas pour un poste de directeur régional des opérations.

Les profils A3 et A4 sont rares, mais on les retrouve dans des emplois où l’imputabilité au niveau des résultats atteints est très élevée et immédiate, mais où le contenu en matière d’initiative créatrice ou de compétence est relativement bas.

Les profils permettent de déterminer la validité de l’évaluation en les comparant à des profils de d’emplois typiques. Tout écart pourrait signifier que l’évaluation est inexacte, mais aussi que l’emploi est mal structuré. Il faut donc éviter d’asseoir le processus d’évaluation sur ces profils. Les emplois du groupe EX se trouvent le plus souvent entre les profils d’emploi P1, L, A1 et A2.

Le processus de sélection des postes repères appropriés

Contrôle organisationnel

La principale mesure de vérification des résultats d’évaluation consiste à déterminer s’ils correspondent à ceux d’autres évaluations relatives à des postes de la même unité organisationnelle (notamment l’écart entre les échelons de l’emploi à évaluer et ceux des postes de niveau supérieur, de pair ou subalterne).

L’une des erreurs commises fréquemment par les évaluateurs consiste à accorder une trop grande importance à l’écart entre les postes des pairs et pas suffisamment aux écarts entre les postes de supérieur et subordonné. Cependant, il n’existe pas de règle stricte pour déterminer le lien approprié qui devrait exister entre les différents niveaux hiérarchiques au sein d’une organisation. Chaque cas doit être évalué séparément.

Exemple : Le barème précédent fait état de quatre niveaux organisationnels et de relations très différentes avec les postes de niveaux supérieur et subalterne. Dans chaque cas, l’écart entre les échelons varie selon le facteur d’évaluation. Cependant, il ne s’agit pas là d’une règle stricte. Ces exemples servent simplement à démontrer :

• qu’il existe plusieurs liens possibles avec les postes de niveaux supérieur et subalterne;
• qu’il est important d’examiner la structure organisationnelle du ministère lorsqu’on vérifie l’exactitude des résultats d’évaluation.

Tout au long du processus d’évaluation, y compris au moment de l’examen final, l’évaluateur doit faire preuve de discernement pour examiner les résultats obtenus.

Vérification de l’organisation – Validité de l’évaluation			Minimum normal de l’écart entre les cotes
Désignation	Diagramme d’unité	Caractéristiques communes	Compétence	L’initiative créatrice (%)	Imputabilité
Relation supérieure/subalterne « normale »		Portée raisonnable de contrôle Canaux visibles de communications Équilibre entre les postes subalternes Délégation de gestion	2	1	3
Personnel réduit		Portée étendue de contrôle Processus flou de communications Déséquilibre entre les postes subordonnés Gestion et prises de décisions centralisées	3	1 ou 2	3 à 5
Niveau manquant		Large portée de contrôle Communication des tâches seulement Écarts importants dans le poste subordonné Gestion et prises de décisions très centralisées	4	2	5 à 7
Chevauchement (pas habituellement soutenu dans le groupe de la direction)		Un subalterne Supérieur et subalterne font comme une équipe Poste habituellement temporaire pour le subalterne avant d’accéder au poste supérieur Pertinent si l’importance de l’emploi supérieur l’exige (exemple, PDG) ou dans le cas où il faut bien démarquer la différence entre la focalisation externe et interne	1	1	2