Gestion des ressources

Attente (a) : Gestion de projet – Les décisions en matière d'investissement sont fondées sur les priorités et la viabilité financière des programmes, et les passifs éventuels sont cernés.


Questions clés connexes	Indicateur	Réalisation
L'Agence dispose-t-elle d'un cadre de gestion de projet approprié qui comprend des politiques, des processus et un cadre de responsabilisation détaillé qui appuie la prise de décision, la supervision, la surveillance et l'examen efficaces?	Le Conseil a approuvé la Politique de gestion de projet, qui s'applique à tous les projets de l'Agence. Le Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) a pour mandat d'établir des priorités budgétaires et des exigences conformément au Plan d'entreprise, de superviser l'attribution et le contrôle des ressources Financières de l'Agence ainsi que la surveillance de la gestion et le progrès des principaux projets d'investissement. Le Secrétariat du CGRI facilite la connaissance et la compréhension du processus d'approbation de projets, le cadre de responsabilisation et les exigences en matière de documentation. Le CGRI a collaboré avec toutes les directions générales au cours de l'exercice 2007-2008 afin d'exécuter la fonction d'examen de l'entreprise dans l'évaluation des propositions de projets, dont deux projets proposés ont fait l'objet d'une approbation de principe, le troisième ayant été refusé. Le Secrétariat du CGRI a établi le mandat du CGRI, les procédures administratives et les lignes directrices afférentes aux documents, lesquelles font partie du volume sur la gestion des ressources du Manuel des finances et de l'administration, qui comprend le processus d'approbation et de surveillance des principaux projets d'investissement, en conformité avec la Politique de gestion de projet de l'Agence du revenu du Canada. Le Secrétariat du CGRI a élaboré un cadre d'établissement de rapports pour le Conseil, le tableau de bord du portefeuille de projets d'investissement, qui prévoit l'établissement de rapports trimestriels sur le rendement de l'exécution de projet (calendrier, coûts et portées de trois projets d'investissement : Recouvrement intégré des recettes, Renouvellement de l'identification des particuliers et Restructuration des systèmes des programmes d'observation) – rapport initial sur le premier trimestre 2007-2008 présenté en septembre 2007. Les grands projets d'investissement stratégique qui ont été examinés par le CGRI et approuvés par le CGA, et qui comportent des coûts de développement liés au cycle de vie excédant le seuil de 20 millions de $ seront acheminés auConseil pour fins d'examen et approbation de la structure de régie, du cadre de surveillance et des dépenses prévues. Le Secrétariat du CGRI a élaboré un document d'orientation afin que le CGRI examine la question de savoir si l'Agence doit officialiser un mécanisme d'établissement des priorités pour sélectionner des investissements, améliorer la granularité du processus d'estimation et réévaluer en permanence la valeur des investissements pour l'Agence à la lumière des priorités des programmes et des considérations budgétaires.	Politique de gestion de projet Rapports du CGRI et du CGA, procès verbaux, comptes rendus des discussions du Conseil Tableau de bord du porte feuille des projets d'investissement Mandat du CGRI, procédures administratives et lignes directrices concernant la documentation


Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT	Surveiller l'amélioration des pratiques d'établissement des coûts et de rapports de gestion des projets de l'Agence Surveiller les projets importants incluant la mise en oeuvre de la composante des ressources humaines de l'initiative de l'Administration de l'impôt sur le revenu des sociétés pour l'Ontario
Acceptable
Occasion d 'amélioration
Exige une attention particulière

Attente (b) : Gestion des biens – Stratégie axée sur les biens immobiliers visant à répondre aux besoins actuels et futurs en matière de locaux; méthodologie de suivi et d'élimination des éléments d'actif mobilier dont la valeur individuelle est de plus de 10 000 $.


Questions clés connexes	Indicateur	Réalisation
A-t-on mis en place des plans appropriés d'investissement et d'immobilisation à long terme?	Un plan triennal de gestion des biens a été élaboré dans lequel on détermine les dépenses prévues en matière de technologie de l'information pour l'exercice en cours et les deux prochains exercices. Le comité d'examen du Plan de gestion des biens immobiliers, composé de gestionnaires de centres de coûts et d'autres principaux intervenants, se réunit tous les mois afin de superviser les plans du budget central de la Direction générale de l'informatique. Le plan quinquennal de l'Agence pour le remplacement d'immobilisations du parc de véhicules a été mis à jour en novembre 2005. Une stratégie d'acquisition de véhicules a été élaborée. Le plan de remplacement a été respecté tout au long de 2006-2007. Une approche de gestion du cycle de vie est utilisée pour la manutention du matériel et de l'équipement de courrier. À l'échelle nationale, le Plan d'investissement en installations à long terme (PIILT) de l'Agence prévoit l'orientation stratégique de la planification et de la gestion du répertoire des locaux de l'Agence du revenu du Canada (ARC) et un plan d'investissement quinquennal national. Des plans régionaux en matière de locaux permettent d'ajouter des renseignements essentiels au PIILT sur les influences opérationnelles exercées sur les services de biens immobiliers.	Plan triennal de gestion des biens PIILT Plans régionaux en matière de locaux Plans en matière de parc de véhicules
Y a-t-il un cadre de gestion approprié des biens immobiliers pour les locataires?	Depuis 2000-2001, la fonction des biens immobiliers relève d'un cadre de gestion des biens immobiliers qui établit une structure de régie et un processus de planification des investissements. Le Comité de gestion des ressources et des investissements reconnaît que le cadre de gestion des biens immobiliers respecte les principes établis dans la Politique de gestion de projet de l'Agence. Le Conseil d'investissement stratégique des biens immobiliers assure la responsabilisation et fournit une piste de vérification des investissements immobiliers. La gestion du programme des biens immobiliers fait l'objet d'un rapport annuel dans le cadre du processus de planification de la Direction générale des finances et de l'administration. L' ARC et les Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) fonctionnent en vertu d'une entente relative à la prestation de services immobiliers, approuvée en 2007, qui assure la continuité du rôle de TPSGC en tant que centre d'expertise et permet à l' ARC d'exercer la pleine autorité qui lui a été conférée par la loi. L' ARC utilise le Rapport du Système de gestion des locaux à bureaux de TPSGC pour assurer le contrôle des coûts d'aménagement et de l'utilisation des locaux ainsi que le respect des normes de l' ARC et assurer également l'intégralité et l'exactitude de l'inventaire national.	Cadre de gestion des biens immobiliers PIILT Entente relative à la prestation de services immobiliers avec TPSGC Vérifications internes et évaluations
Y a-t-il un cadre approprié en application pour la gestion du matériel?	Comme l'indique le rapport de la vérification financière des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE), le sous-commissaire est chargé de tous les aspects de la gestion du matériel. Des exemples d'application de technologies, en 2006-2007, visant à améliorer les pratiques d'entreposage comprennent les « Machines à carrousel » du Centre de distribution de l'Est, et la mise en oeuvre de contrôles des SAE, comme la planification des besoins en matériel et la gestion de l'inventaire. Les travaux ont également débuté par la mise en oeuvre du système d'expédition Ascent, qui garantit que le fournisseur de service le plus rentable est utilisé et que les renseignements sont automatiquement mis à jour dans les SAE. Une méthodologie de suivi et d'élimination des éléments d'actif mobilier de plus de 10 000 $ a été mise en oeuvre en 2006-2007.	Gestion du cycle de vie Technologies de gestion du matériel Rapports d'évaluations internes

Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT
Acceptable
Occasion d 'amélioration
Exige une attention particulière

Attente (c) : Une politique de passation de marchés en place qui respectent les prescriptions juridiques du Conseil et qui garantit que les opérations quotidiennes respectent les dispositions de la politique.


Questions clés connexes	Indicateur	Réalisation
La surveillance de l'approvisionnement et de la passation de marchés par l'Agence est-elle efficace pour assurer la transparence et l'intégrité de ces fonctions?	Politiques et procédures qui font en sorte que l'approvisionnement et la passation de marchés soient effectués conformément aux accords commerciaux et à la délégation des pouvoirs, qu'elles soient examinées de façon continue et qu'elles soient comprises dans le Volume de la gestion du matériel du Manuel des finances et de l'administration. Le Comité sur la stratégie d'acquisition en technologie de l'information (TI), un comité au niveau des sous-commissaires adjoints, se réunit régulièrement afin d'examiner les marchés liés à la TI de plus de un million de dollars. Le Comité de gestion de la Direction générale des finances et de l'administration, présidé par l'administrateur supérieur des affaires financières de l'Agence, se réunit régulièrement afin d'examiner les marchés non liés à la TI de plus de un million de dollars. Le Comité de gestion de l'Agence reçoit des rapports périodiques sur la passation de marchés et est informé de tous les marchés estimés à plus de un million de dollars. La Vérification de suivi des processus de passation de marchés de l'Agence du revenu du Canada (novembre 2006) a conclu que les progrès généraux réalisés dans la mise en oeuvre du plan d'action en quatre points, élaboré à partir de la vérification d'origine (septembre 2004), étaient satisfaisants. En conséquence, la capacité de l'Agence à gérer le processus de passation de marchés a été améliorée, les pouvoirs délégués ne sont plus décentralisés et les communications avec les agents de passation de marchés et les gestionnaires de budgets visant à les appuyer dans l'exécution de leurs fonctions ont été améliorées.	Cadre stratégique d'approvisionnement Vérification interne et évaluation
Les processus d'approvisionnement de bout en bout de l'Agence sont-ils rentables?	Les opérations d'approvisionnement électronique et des cartes d'achat représentent 89 % de la valeur totale des opérations commerciales. En conformité avec les prévisions du Secrétariat du Conseil du Trésor, le coût associé à l'appui de ce genre de transactions représente seulement 8 % du coût de l'usage de marchés conventionnels. Les marchés et d'autres accords (c.-à-d. qui ne sont pas liés aux opérations d'approvisionnement électronique et aux cartes d'achat), s'élevant à 436 millions de dollars, représentent 92,4 % de la valeur commerciale totale en dollars, ce qui démontre que l'Agence utilise son expertise et ses ressources en approvisionnement, surtout en ce qui a trait aux transactions de valeur supérieure et à haut risque. Cinquante neuf accords stratégiques actifs sont actuellement en vigueur et représentent 17 % de la valeur totale des opérations commerciales.	Utilisation des opérations d'approvisionnement électronique et des cartes d'achat, de marchés et d'autres accords Accords stratégiques Vérifications internes et évaluations


Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT
Acceptable
Occasion d 'amélioration
Exige une attention particulière

Attente (d) : Le Conseil doit s'assurer que l'Agence a en place un cadre de contrôle approprié pour la gestion de sa technologie de l'information (TI) et qu'elle le suit.


Questions clés connexes	Indicateur	Réalisation
Gérons-nous bien les risques liés à la technologie de l'information? Avons-nous en place des plans de continuité des opérations adéquats pour atténuer l'incidence liée à une interruption de traitement?	Un examen et une évaluation poussés ont permis de cerner un certain nombre de risques internes et externes à la Direction générale de l'informatique (DGI). On procède actuellement à l'élaboration de plans d'atténuation du risque, et des examens trimestriels ont été effectués par le Comité des cadres de la Direction générale (CCDG) afin de les gérer efficacement. Il y a deux initiatives clés de gestion du risque d'intérêt que l'on nomme : Centre de données; Souplesse et durabilité de la TI. Les plans de continuité des opérations ont été mis à l'épreuve et améliorés là où le besoin s'est fait sentir à la suite de la panne survenue en mars 2007.	Inventaire des risques organisationnels (IRA) Stratégie en matière de TI de l' ARC Disponibilité du Service de la TI (rapport trimestriel)
Comment l'Agence s'assure-t-elle que les investissements en sont gérés en vue d'en garantir la valeur?	Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) – On présente au CGRI des analyses de rentabilisation et d'investissement pluriannuelles dans le domaine de la TI afin de permettre une prise de décision éclairée en vertu du plan d'investissement stratégique. Le Comité sur les priorités de la Direction générale de l'informatique examine les investissements en TI et établit les priorités à la DGI. Comité d'étude des grands projets (CEGP) : Le CEGP a été crée pour produire un rapport d'étape de projet succinct et pour fournir aux cadres supérieurs chargés de prendre des décisions une orientation et des recommandations sur les projets et les portefeuilles de haut niveau. L'équipe des cadres de direction choisit des projets et des portefeuilles qui seront présentés au CEGP au cours d'un examen trimestriel et/ou selon la demande. Le pouvoir décisionnel du CEGP comprend la capacité d'examiner, de remettre en question et de fournir des recommandations sur tous les aspects relatifs au projet ou au portefeuille présenté. Cela comprend la communication de problèmes aux instances supérieures ou la résolution de ces derniers ayant une incidence sur la capacité à livrer le projet en temps opportun, selon le budget prescrit et les fonctions convenues afin d'éliminer ou de réduire les risques liés au projet. Le risque est examiné selon une perspective commune de la TI et des opérations en fonction de la réception des exigences, des solutions en matière d'architecture de la TI et de la répartition des ressources. Les membres du Comité directeur de l'architecture surveillent et orientent le Programme directeur de l'architecture de l'Agence pour s'assurer qu'il est conforme aux orientations stratégiques des activités suivantes : Examiner et définir l'étendue du Programme d'architecture; Dresser la liste des éléments qui relient les activités d'architecture; Définir les priorités du Programme d'architecture; Examiner régulièrement les plans de projet d'architecture constituante de la Direction générale; Fournir l'approbation des plans d'atténuation déposés pendant la transmission des problèmes architecturaux à des échelons supérieurs; Examiner l'orientation des comités directeurs de projet et y apporter un soutien, y compris ce qui suit : Comité directeur des renseignements d'entreprise; Comité directeur du Génie logiciel assisté par ordinateur (GLAO); Comité directeur chargé de la gestion de l'information de l'Agence (CDGIA) et Comité consultatif de la gestion de l'information (CCGI); Comité directeur sur la sécurité. Le programme d'assurance de la qualité de la DGI vise l'amélioration continue et l'harmonisation des mesures du rendement, de la gestion des projets et des risques, des pratiques d'élaboration et de maintien, ainsi que du contrôle de la qualité, et ce, afin d'améliorer notre capacité à satisfaire aux besoins des clients. Le programme d'assurance de la qualité appuie l'élaboration et le maintien de l'application par des pratiques, processus, outils et modèles de qualité. Voici les initiatives actuellement en cours : Processus amélioré de la version de maintenance; Processus amélioré d'examen des artefacts; Rapport d'incident et analyse des causes profondes améliorés. Les mesures sont conçues pour améliorer notre capacité à satisfaire les besoins de nos clients d'une manière rentable, souple et responsable.	CGRI (comptes rendus des décisions) Stratégie en matière de TI Procès-verbal du CEGP Comité directeur de l'architecture (comptes rendus des décisions) Calendrier avancé des changements de la Direction générale Catalogue des applications des solutions Éléments de configuration des solutions Modèle de prévision des coûts des solutions Programme de mesures des solutions Évaluation de la durabilité des solutions
Est-ce que le niveau d'engagement de l'Agence dans la gestion de la TI (responsabilité des cadres supérieurs, régie de l'Agence et de la TI, planification de la TI) est suffisant?	La DGI est responsable de la Stratégie en matière de TI de l' ARC, de la gestion et de l'exploitation de l'infrastructure informatique et du réseau ainsi que de l'élaboration et de la maintenance des systèmes de la TI et de la gestion de l'information (GI) afin de permettre l'exécution des programmes. La communauté du soutien de la TI est responsable de fournir à l'utilisateur final des services de soutien comme il est indiqué dans le Programme de soutien national de la TI. La sous-commissaire et dirigeante principale de l'information (DPI) de la Direction générale de l'informatique relève directement du commissaire. La DPI fournit des directives, des conseils et une autorité clairement définis et uniformes relativement aux initiatives et aux activités de l'infrastructure des données, de la technologie et de réseau dans toute l'Agence. La SC/DPI fait partie d'un grand nombre de comités de régie de l'Agence. Les réunions bilatérales entre le client et les membres de la TI sont tenues tout au long de l'année afin d'assurer l'engagement des membres des opérations et de la TI.	Comité de gestion de l'Agence Comité de gestion des ressources et des investissements Comité de l'orientation stratégique et du développement des marchés Comité des opérations La stratégie en matière de TI est approuvée par le CGA et le Conseil Comité des ressources du Conseil


Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT	Tenir compte, pendant l'année prochaine, des questions clés additionnelles qui aideraient à évaluer ce secteur de gestion
Acceptable
Occasion d 'amélioration
Exige une attention particulière

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Date de modification :: 2017-06-22