Ligne d'effort 4 : Talent et formation

Le défi

La mise en œuvre efficace de l’IA exigera que les bonnes personnes ayant reçu la bonne formation soient affectées au bon endroit au bon moment. Les effectifs futurs du MDN et des FAC devront être composés d’un personnel diversifié doté d’un large éventail de compétences techniques et non techniques. Il s’agira notamment de spécialistes multidisciplinaires possédant des compétences avancées, dont des ingénieurs en apprentissage automatique, des ingénieurs de données, des scientifiques de données, des spécialistes de la cybersécurité et des gestionnaires de produits d’IA. Les effectifs devront également compter des personnes dotées des compétences personnelles générales, notamment le raisonnement éthique, la pensée systémique, la créativité, la résolution de problèmes, les communications et la conception axée sur la personne. De plus, ils devront compter sur du personnel dans les domaines des technologies de l’information (TI), du droit, des politiques, des ressources humaines, de l’approvisionnement et des finances doté des compétences et des connaissances nécessaires pour appuyer les initiatives en matière d’IA et ayant une diversité d’identités, de formation et de perspectives. Ces talents devront être identifiés, cultivés et utilisés à leur plein potentiel au moment et aux endroits où ils seront nécessaires.

Le recrutement, le maintien en poste, la formation et le déploiement au sein du MDN et des FAC ne sont pas encore à la hauteur de ce défi. Les niveaux globaux de littératie des données sont faibles, les compétences en IA sont rares et le personnel doté de connaissances en IA se fait aussi rare. Même si les FAC reconnaissent leur propre besoin en matière de compétences en IA, elles ont souvent de la difficulté à utiliser le personnel spécialisé dont elles disposent déjà. Les membres estiment que leur spécialisation en IA et dans des domaines connexes limite leur carrière et affirment devoir choisir entre rester dans leur domaine technique et préférer un parcours de carrière qui les mènerait à une promotion. Il n’est pas étonnant que cette frustration amène les membres à demander une libération ou une mutation dans les réserves.

Ce que nous devons faire

Nous devons déterminer les besoins de nos effectifs et planifier en conséquence. Le MDN et les FAC doivent déterminer les habiletés, les perspectives et les compétences dont les membres de leur personnel militaire et civil auront besoin pour veiller à ce qu’ils puissent comprendre les nouvelles technologies, les assimiler dans l’environnement de combat et le milieu organisationnel et élaborer de nouveaux concepts opérationnels ainsi qu’établir de nouvelles organisations et stratégies, pour les utiliser de manière efficace et éthique. Ce processus exigera que l’on détermine ce qui devra être cultivé au sein de l’organisation et ce qui pourra être sous-traité de manière sûre et efficace. Il faudra également tenir compte du caractère adéquat des compétences reconnues ainsi que des métiers, des classifications et des professions existants et du fait que les métiers, la gestion de carrière et la dotation pourraient devoir être revues pour être adaptées à l’IA. Étant donné le rythme rapide du développement technologique, il ne pourra pas s’agir d’un exercice ponctuel, mais plutôt d’un exercice continu afin d’établir l’équilibre des compétences exigées par ces technologies et pour veiller à ce que notre formation permette aux membres de notre personnel d’acquérir ces compétences, de les maintenir et de les utiliser de manière efficace et sûre. Une fois les besoins déterminés, ils devront éclairer une planification solide du recrutement militaire et des ressources humaines civiles. À cet égard, il faudra tenir compte de l’incidence de tels changements sur l’inclusion et la diversité de l’organisation.

Nous devons cultiver la préparation à l’IA parmi les membres de notre personnel actuel. Nous devons d’abord assurer une littératie des données et numérique adéquate : sans ces compétences, il sera impossible de réaliser la mise en œuvre de l’IA. Nous devons être prêts à investir dans le perfectionnement continu des compétences de nos effectifs actuels et futurs afin de les aider à suivre le rythme du développement de l’IA en dehors de l’organisation, d’accélérer l’acquisition d’une expertise et de permettre aux membres de notre personnel d’évoluer dans leur carrière et de s’adapter à de nouveaux rôles à l’avenir. Une formation complète et de qualité supérieure en matière d’IA est largement disponible, souvent offerte gratuitement ou à un coût minime par des fournisseurs de logiciels; toutefois, le MDN et les FAC devront permettre aux membres de leur personnel de suivre une formation pendant les heures de travail. Ils devront également leur offrir des possibilités d’apprendre par la pratique et d’utiliser les compétences acquises afin de ne pas les perdre. Une formation plus précise relative aux compétences visant à appuyer l’utilisation de l’IA devra peut-être être élaborée à l’interne ou créée conjointement avec l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) ou des fournisseurs privés. Il s’agira notamment d’une formation destinée aux dirigeants et aux décideurs relativement aux possibilités, aux risques et aux limites de l’IA et à la manière d’évaluer les décisions touchant les systèmes et de maintenir une participation humaine appropriée à ces décisions. La formation portera également sur les compétences générales nécessaires à la communication, à l’éthique, à l’idéation et à la conception ainsi que sur les compétences administratives nécessaires à l’acquisition, à la dotation et au maintien d’outils d’IA. En outre, ces compétences devront être revues régulièrement et adaptées en fonction de l’évolution des circonstances stratégiques, des capacités et de la technologie. Les programmes existants d’instruction militaire devront être revus et adaptés pour intégrer ces compétences et pour aborder des questions telles que l’éthique et les implications militaires des données et de la technologie avancée. De plus, alors que nous automatiserons les tâches répétitives, nous devrons prévoir le perfectionnement des compétences et la réaffectation des membres du personnel qui effectuaient auparavant ces tâches à des tâches plus complexes et gratifiantes nécessitant un jugement humain.

Nous devons trouver de nouveaux moyens d’apporter des compétences critiques au sein de l’organisation ainsi que de les conserver et de les utiliser. Les compétences en matière d’IA et de données font l’objet d’une forte demande dans le secteur privé et nous devrons faire concurrence au secteur privé pour recruter et maintenir en poste des personnes dotées de ces compétences. Partout dans le monde, les forces armées essaient de nouvelles manières de repérer des personnes compétentes et de les recruter au sein de leurs effectifs réguliers, de réserve et civils ou en tant qu’entrepreneurs intégrés. Nous devrions tirer des enseignements de leurs initiatives. Nous devons aussi explorer des mécanismes flexibles, simplifiés et non traditionnels pour attirer des talents de classe mondiale en matière d’IA au sein de l’organisation et étendre l’accès à une expertise externe, y compris au moyen d’échanges de courte durée avec l’industrie et le milieu universitaire. Les parcours de carrière, le développement et la gestion des membres des FAC devront être revus et adaptés pour soutenir l’attraction et le maintien de talents liés à l’IA et pour permettre un avancement professionnel. Enfin, nous devons examiner des moyens d’utiliser la profondeur des compétences qui existe chez les membres actuels et potentiels de la Force de réserve. À cet égard, nous pourrions créer des réserves techniques et des parcours pour repérer et récompenser les compétences techniques en dehors des rangs traditionnels. Nous devons offrir aux Canadiens des moyens d’apporter leurs compétences au MDN et aux FAC à temps partiel dans des rôles qui leur permettent d’avoir un impact en utilisant des technologies de premier plan en matière d’IA pour résoudre des problèmes importants.

Comment nous nous y prendrons

1. Examiner les besoins des effectifs du MDN et des FAC en matière d’IA. Le MDN et les FAC doivent examiner les besoins de leurs effectifs en matière d’IA afin de déterminer les habiletés, les compétences et le personnel nécessaires à la réussite de la mise en œuvre de l’IA. Ils doivent à cette fin tenir compte non seulement d’experts en matière d’IA, mais aussi des membres du personnel dont les rôles appuient le cycle de vie de l’IA, y compris les dirigeants civils et militaires. Un tel examen doit incorporer l’ACS Plus pour évaluer l’incidence de ces changements sur l’inclusivité et la diversité des effectifs.
2. Déterminer les exigences en matière de formation des effectifs qui sont prioritaires en matière d’IA et élaborer ou acquérir des programmes pour répondre à ces exigences. Le MDN et les FAC doivent déterminer leurs besoins prioritaires et planifier en vue d’y répondre au moyen de l’élaboration de programmes internes, d’acquisitions externes et de partenariats avec le milieu universitaire. Cet examen devrait tenir compte des besoins en matière de formation à tous les échelons et de nouvelles options de formation universitaire et professionnelle afin de maintenir un bassin de talents permettant de répondre aux besoins futurs.
3. Examiner et identifier des processus pour recruter et conserver des talents en matière d’IA et pour les utiliser là où ils sont nécessaires. Le MDN et les FAC doivent explorer des voies et des processus non traditionnels pour repérer et affecter des personnes compétentes au bon endroit, par exemple au moyen d’échanges de courte durée, de la création de réserves techniques et de parcours de carrière plus souples permettant l’attraction de talents supérieurs au niveau d’entrée.