Gestion des ressources


Attente (a) : Le Conseil doit veiller à ce que l’Agence possède le cadre de contrôle approprié et qu’elle le suive afin de gérer ses ressources financières
Questions clés connexes	Éléments de preuve	Sources des éléments de preuve
L’Agence gère-t-elle adéquatement ses finances conformément aux pouvoirs attribués par le Parlement?	Le Conseil reçoit un rapport de gestion des ressources trimestriel et annuel. De plus, des rapports périodiques sont fournis à la haute direction pour les périodes 5, 8 et 10. Le rapport facilite la gestion efficace des ressources en fournissant des renseignements détaillés sur les activités (perspectives régionales et des directions générales de l’Administration centrale), les prévisions, la situation financière et les comparaisons historiques de l’ARC, de même que des commentaires stratégiques sur la stratégie d’investissement des ressources de l’Agence. La préparation du rapport comprend une fonction d’examen de la surveillance d’entreprise multidimensionnelle (au niveau des directions générales et des régions avec l’approbation du SC et au niveau de l’Agence par le centre d’expertise de l’entreprise avec l’approbation de l’administrateur supérieur des affaires financières [ASAF]), afin d’assurer l’exactitude et l’intégrité des renseignements et d’appuyer les engagements de l‘Agence quant à la transparence et à la responsabilité. Le rapport comprend une assurance de l’ASAF que l’ARC gère ses finances conformément aux pouvoirs attribués par le Parlement. En 2008-2009, l‘ARC a pris des mesures pour documenter et valider la conception et l’efficacité de ses contrôles internes régissant l’établissement de rapports financiers (CIRERF) en lançant un projet visant à attester les CIRERF clés et qui débutera avec les états financiers de 2011-2012. L’attestation portera également sur l’efficacité des CIRERF quant à la détection ou à la prévention de renseignements inexacts provoqués par des opérations non conformes ou non autorisées. En 2008, l’ARC a fourni aux sous-ministres provinciaux et territoriaux des Finances un exemplaire du rapport en vertu de l’article 5970 du Manuel de l’Institut Canadien des Comptables Agréés sur certains contrôles régissant l’établissement de rapports financiers relativement au programme d’impôt sur le revenu des sociétés (T2), en vertu des accords de perception fiscale fédéraux-provinciaux. Le rapport sur les contrôles T2, y compris le rapport du vérificateur, devrait être transmis aux gouvernements provinciaux et territoriaux au printemps 2009. Ce rapport comprend des renseignements sur les contrôles qui permettent de garantir que l’enregistrement et la déclaration des opérations seront harmonisés aux modalités prévues dans les APF.	Rapports trimestriels sur la gestion des ressources (données financières) Rapports de rendement trimestriels Rapport annuel (incluant les états financiers vérifiés) CGRI Vérifications internes et évaluations Rapports du vérificateur général Procès-verbaux du Comité des ressources du Conseil Procès-verbaux du Comité de la vérification du Conseil Charte du Comité de la vérification du Conseil
L’Agence gère-t-elle adéquatement ses finances conformément aux pouvoirs attribués par le Parlement? (suite)	Dans le cadre du Plan d’action de la Loi fédérale sur la responsabilité, le gouvernement du Canada a pris l’engagement de renforcer les politiques de gestion financière du Conseil du Trésor. Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a annoncé un plan visant à passer à six politiques de base. Au 1^er janvier 2009, seulement une de ces politiques était en vigueur. En vertu de l’article 30 de la Loi sur l’Agence du revenu du Canada, l’ARC est assujettie à la politique de gestion financière du SCT. À ce titre, l’ARC a effectué un examen stratégique des politiques approuvées et des ébauches de politiques pour déterminer l’incidence des nouvelles politiques du SCT et elle a arrêté les prochaines étapes qui suivent : Élaboration du cadre de gestion financière de l’ARC. Élaboration des politiques de base de l’ARC correspondant aux nouvelles politiques du SCT. Examen des instruments de soutien des politiques de l’ARC, le cas échéant. Pour l’exercice 2007-2008, l’ARC a reçu une opinion inconditionnelle du Bureau de la vérificatrice générale au sujet des états financiers qui ont été vérifiés pendant l’année, et ce, tant pour l’ensemble de l’Agence que pour les activités administrées. L’ARC continue de renforcer et de perfectionner ses capacités de gestion financière en rehaussant ses efforts sur le plan des stratégies de recrutement, du maintien en poste et de la formation des membres du personnel. Entre autres, l’ARC va : procéder au lancement du Programme d'apprentissage des agents financiers (PAAF) (en attente de l’approbation de la haute direction) dans le but d'établir une réserve de talents d’agents spécialisés en finances en vue de répondre aux besoins opérationnels actuels et futurs de l’ARC. donner, dans le cadre du PAAF, des possibilités d’avancement aux candidats leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences et de progresser dans leur carrière. Offrir aux participants des cours de formation officiels, une expérience en milieu de travail et des possibilités de mentorat et de réseautage, en plus de leur promettre des possibilités d’avancement professionnel.


Mesures de rendement de la gestion
	L’Agence gère-t-elle adéquatement ses finances conformément aux pouvoirs attribués par le Parlement? Dans la ronde VI (2008-2009) de l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion ( CRG), l’ ARC a reçu la cote « fort » pour sa capacité de gestion financière. L’Agence a mérité cette cote en raison des efforts qu’elle met dans la formation, le perfectionnement et la planification de la relève, et de l’existence d’un poste voué à la gestion et au perfectionnement de la collectivité de la gestion financière. Le rendement de la gestion sera démontré en établissant la tendance des résultats des dépenses réelles de fin d’exercice par rapport au Plan de dépenses annuel ( PAD) prévue à la fin du deuxième trimestre. Les données de 2007-2008 serviront de référence pour fin d’analyse et de discussion au sujet des prochaines évaluations du rendement du CSCD. Voir le graphique. En 2007-2008, les dépenses de fin d’exercice représentaient 0,3 % du PAD au deuxième trimestre.


Échelle d’évaluation	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT	De nouvelles questions devront être élaborées concernant les activités administrées.
Acceptable
Occasion d’amélioration
Exige une attention particulière


Attente (b) : Gestion de projet – Les décisions en matière d’investissement sont fondées sur les priorités et la viabilité financière des programmes, et les passifs éventuels sont cernés.
Questions clés connexes	Éléments de preuve	Sources des éléments de preuve
L’Agence dispose-t-elle d’un cadre de gestion de projet approprié qui comprend des politiques, des processus et un cadre de responsabilisation détaillé qui appuient la prise de décision, la supervision, la surveillance et l’examen efficace?	Le Conseil a approuvé la Politique de gestion de projet en 2006. Le Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) a pour mandat d’établir des priorités budgétaires et des exigences conformément au Plan d’entreprise, de superviser l’attribution et le contrôle des ressources financières de l’Agence et de surveiller la gestion et le progrès des principaux projets d’investissement. Le CGRI exerce la fonction d’examen critique dans l’évaluation des propositions de projets. Le secrétariat du CGRI a établi le mandat, les procédures administratives et les lignes directrices du CGRI, y compris les processus d'approbation et de surveillance des projets principaux d’investissement, conformément à la Politique de gestion de projet de l’ARC. Le Secrétariat du CGRI facilite la connaissance et la compréhension du processus d’approbation de projets, du cadre de responsabilisation et des exigences en matière de documentation. Le Secrétariat du CGRI a élaboré un cadre d’établissement de rapports pour le Conseil, le tableau de bord du portefeuille de projets d’investissement en capital, qui prévoit l’établissement de rapports trimestriels sur le rendement de l’exécution de projet (calendrier, coûts et portée de quatre projets d’investissement en capital : Recouvrement intégré des recettes; Renouvellement de l’identification des particuliers; Administration de l’impôt sur le revenu des sociétés pour l’Ontario (AIRSO); et Restructuration des systèmes d’observation. Restructuration des systèmes d’observation : Le projet évolue comme prévu, selon le calendrier, le budget et la portée. En raison d’un délai dans l’approvisionnement de l’outil analytique, les fonds se rattachant au projet seront reportés de 2008-2009 à 2009-2010. AIRSO : Le projet évolue comme prévu, selon le calendrier, le budget et la portée. Le montant non dépensé en 2008-2009 (actuellement estimé à 12 millions de dollars) sera reporté et pourra être utilisé pour des activités liées à l’AIRSO en 2009-2010. Renouvellement de l’identification des particuliers : Le projet évolue comme prévu, selon le calendrier, le budget et la portée. Recouvrement intégré des recettes : Le projet évolue comme prévu, selon le calendrier et la portée. On s’attend à ce que les ressources inutilisées anticipées de 1,1 M$ soient retournées à la réserve des priorités stratégiques à la fin de 2008-2009. Cela sera confirmé au cours du quatrième trimestre (T4).	Politique de gestion de projet Rapports du CGRI et du CGA; procès- verbaux Procédures du Comité des ressources du Conseil Tableau de bord du portefeuille des projets d’investissement en capital Mandat du CGRI, procédures administratives et lignes directrices concernant la documentation Résumé du tableau de bord du portefeuille Procès-verbaux du Comité des ressources du Conseil
L’Agence dispose-t-elle d’un cadre de gestion de projet approprié qui comprend des politiques, des processus et un cadre de responsabilisation détaillé qui appuient la prise de décision, la supervision, la surveillance et l’examen efficace? (suite)	Les grands projets d’investissement stratégique qui ont été examinés par le CGRI et approuvés par le CGA, et qui comportent des coûts de développement liés au cycle de vie excédant le seuil de 20 millions de dollars seront présentés au Conseil pour fins d’examen et d’approbation de la structure de régie, du cadre de surveillance et des dépenses prévues. On continue d’apporter des améliorations au processus du CGRI. L’approche mesurée et méthodique quant à l’approbation, à la planification et à l’exécution de projet (six « étapes » au lieu des quatre étapes actuelles) a été adoptée et approuvée par le Comité de gestion de l’Agence en février 2008 et a été présentée au Conseil. Ce processus permettra de : s’assurer que le « problème » opérationnel ou que la « possibilité » et les risques inhérents d’un point de vue opérationnel sont bien compris avant d’engager des ressources; accorder « dès le départ » une meilleure planification et un meilleur établissement de la portée, réduisant ainsi les probabilités de ne pas respecter les coûts et le calendrier; s’assurer que les objectifs, les résultats escomptés et les critères de réussite sont exprimés clairement dès le début du projet; confirmer que les résultats et les avantages escomptés ont été réalisés.
Les pratiques d’établissement de coûts et de rapports de l’Agence indiquent-elles une gestion efficace des ressources et du rendement des projets?	L’Agence profite maintenant d’une approche progressive quant à la gestion de projet, qui est largement utilisée dans l’industrie pour assurer une meilleure planification et réduire les dépassements de coûts ainsi que les retards et les surcharges de projet. À partir de 2008-2009, tous les projets du CGRI en phase d’exécution devront être dotés de tableaux de bord trimestriels complets. En plus de fixer des exigences en matière d’établissement de rapports, on a établi une série de conditions régissant le défaut dans les tableaux de bord trimestriels afin de produire un rapport additionnel s’il y a des dépassements de coûts, des retards ou surcharges de projet. Par exemple, ces conditions comprennent des situations où il y a des dépassements de coûts pour une période de temps établie. Cela permet une surveillance en temps opportun, et d’aborder les secteurs en difficulté importante au moment où des problèmes sont décelés, au lieu de le faire à des intervalles prévus. Dans le cadre des projets, on doit élaborer un plan de mesure des avantages afin de mesurer les avantages découlant du projet une fois celui-ci achevé.	Mandat du CGRI, procédures administrative et lignes directrices concernant la documentation


Mesures de rendement de la gestion
Les pratiques d’établissement de coûts et de rapports de l’Agence indiquent-elles une gestion efficace des ressources et du rendement des projets? Les améliorations apportées au processus du CGRI nécessitent maintenant des prévisions de coûts plus précises pour les projets. Les décisions/approbations sont données aux projets, ou à leurs composantes respectives, qui présentent une exactitude des coûts de +/- 15 %. Ceux qui ne présentent qu’une exactitude de +/- 50 % ne recevront pas de financement, celui-ci étant seulement réservé jusqu’à ce que les estimations atteignent une exactitude de +/- 15 %. Cette pratique permet d’obtenir une meilleure certitude quant aux dépenses et aux résultats des projets d’une façon plus rigoureuse. Le rendement de la gestion sera démontré en établissant la tendance des résultats du respect du portefeuille de projet en ce qui a trait à la portée, au calendrier et au budget. L’établissement de rapports débutera en 2009-2010


Échelle d’évaluation	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	ACCEPTABLE Le plan d'investissement stratégique est encore en voie d'élaboration.	On élabore un processus officiel relatif à un plan d’investissement stratégique pluriannuel (un horizon de planification de trois à cinq ans) qui devrait être mis en oeuvre en 2009-2010.
Acceptable
Occasion d’amélioration
Exige une attention particulière


Attente (c) : Gestion des biens – Stratégie axée sur les biens immobiliers visant à répondre aux besoins actuels et futurs en matière de locaux; méthodologie de suivi et d’élimination des éléments d’actif mobilier dont la valeur individuelle est de plus de 10 000 $.
Questions clés connexes	Éléments de preuve	Sources des éléments de preuve
A-t-on mis en place des plans appropriés d’investissement et d’immobilisation à long terme?	Les besoins en matériel sont évalués et planifiés au moyen d’une approche de gestion du cycle de vie. Les immobilisations supérieures à 10 000 $ sont suivies et amorties au moyen des Systèmes administratifs d’entreprise (SAE). L’ARC a un plan quinquennal pour le remplacement d’immobilisation du parc automobile. Une analyse et un examen approfondis des instruments de politique existants relatifs à la gestion du parc automobile sont presque terminés. Une consultation auprès des intervenants est en cours, et on prévoit que les instruments de politique modifiés seront mis en place dans les six mois. À l’échelle nationale, le Plan d’investissement en installations à long terme (PIILT) de l’Agence prévoit l’orientation stratégique de la planification et de la gestion du répertoire de locaux de l’ARC dans un plan d’investissement quinquennal mis à jour annuellement. Des plans régionaux en matière de locaux permettent d’ajouter des renseignements essentiels au PIILT relativement aux influences opérationnelles exercées sur les services de biens immobiliers.	Politique sur la gestion du cycle de vie du matériel et instruments de soutien des politiques PIILT Plans régionaux en matière de locaux Plan en matière de parc automobile, politique, et instruments de soutien des politiques
A-t-on mis en place un cadre de gestion approprié des biens immobiliers pour les locataires?	Depuis 2000-2001, la fonction des biens immobiliers relève d’un cadre de gestion des biens immobiliers qui établit une structure de régie et un processus de planification des investissements. Le CGRI reconnaît que le cadre de gestion des biens immobiliers respecte les principes établis dans la Politique de gestion de projet de l’Agence. Le Conseil d’investissement stratégique des biens immobiliers assure la responsabilisation et fournit une piste de vérification des investissements immobiliers. L’ARC et les Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) fonctionnent en vertu d’une entente relative à la prestation de services immobiliers, approuvée en 2007, qui assure la continuité du rôle de TPSGC en tant que centre d’expertise et qui permet à l’ARC d’exercer la pleine autorité qui lui a été conférée par la loi. L’ARC utilise le Rapport du Système de gestion des locaux à bureaux de TPSGC pour assurer le contrôle des coûts d’aménagement et de l’utilisation des locaux ainsi que le respect des normes de l’ARC, et voir à l’intégralité et à l’exactitude de l’inventaire national.	Cadre de gestion des biens immobiliers PIILT Entente relative à la prestation de services avec TPSGC Vérifications internes et évaluations
A-t-on mis en place un cadre de gestion approprié des biens immobiliers pour les locataires? (suite)	Une vérification interne de la fonction des biens immobiliers a été effectuée en 2008. Elle a été présentée le 23 janvier 2009 au Comité de gestion de la vérification et de l’évaluation, qui l’a approuvée. Le Rapport sur le cadre de gestion de la vérification des biens immobiliers sera présenté au Conseil de direction en mars 2009.
A-t-on mis-en place un cadre approprié pour la gestion du matériel?	Depuis 1999, la fonction de gestion du matériel mène ses activités en conformité avec la Politique sur la structure des programmes de gestion du matériel approuvée par le Conseil (décision du Conseil 99.5). Le sous-commissaire de la Direction générale des finances et de l’administration est responsable de tous les aspects de la gestion du matériel. L’achat, l’entreposage, le transport et l’élimination du matériel et des biens appuient les objectifs environnementaux et sont conformes aux lois fédérales, provinciales et municipales. Une méthodologie de suivi et d’élimination des éléments d’actif mobilier de plus de 10 000 $ a été mise en oeuvre en 2006-2007.	Politique sur la gestion du cycle de vie du matériel et instruments de soutien des politiques Rapports de vérifications interne


Échelle d’évaluation	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT	Le Comité des ressources du Conseil discutera au cours d'une prochaine réunion de la portée de ses responsabilités liées à la gestion des biens.
Acceptable
Occasion d’amélioration
Exige une attention particulière


Attente (d) : Une politique de passation de marchés en place qui respecte les obligations fiduciaires du Conseil de direction et qui garantit que les activités quotidiennes respectent les dispositions de la politique ainsi qu’un processus d’approvisionnement rentable qui permet de répondre aux besoins en matière de produits et services.
Questions clés connexes	Éléments de preuve	Sources des éléments de preuve
La surveillance de l’approvisionnement et de la passation de marchés par l’Agence est-elle efficace pour assurer la transparence et l’intégrité de ces fonctions?	L’ARC mène ses activités d’approvisionnement de façon juste, ouverte, transparente et rentable, conformément aux politiques de l’ARC, à ses codes de conduite et aux obligations du gouvernement, telles que les accords commerciaux du Canada et les accords des revendications territoriales globales, et aux exigences en matière d’établissement de rapports sur les marchés du gouvernement du Canada. Le Comité sur la stratégie d’acquisition en technologie de l’information (TI), un comité composé de sous-commissaires adjoints, examine tous les marchés liés à la TI de plus d’un million de dollars. Le Comité de gestion de la Direction générale des finances et de l’administration, présidé par l’administrateur supérieur des affaires financières de l’Agence, examine les marchés non liés à la TI de plus d’un million de dollars. Le CGA reçoit des rapports périodiques sur la passation de marchés et est informé de tous les marchés estimés à plus d’un million de dollars.	Politique sur la gestion du cycle de vie du matériel et instruments de soutien des politiques Directive sur les marchés de l’ARC Vérifications internes et évaluations
Les processus d’approvisionnement de bout en bout de l’Agence sont-ils rentables?	L’utilisation des catalogues d’approvisionnement électronique de l’Agence, soutenus par la carte d’achat de l’État, entraîne des économies importantes. À l’ARC, les opérations d’approvisionnement électronique et par cartes d'achat représentent 93 % de la valeur totale des opérations commerciales. En conformité avec les prévisions du Secrétariat du Conseil du Trésor, le coût associé à ce genre de transactions représente seulement 8 % du coût de l’usage de marchés conventionnels, tels que les commandes locales. Les opérations non liées à l’approvisionnement électronique ou aux cartes d’achat (c.-à-d. les marchés et autres accords) totalisent 414 M$ et représentent 88,5 % de la valeur commerciale totale en dollars. L’Agence concentre son expertise et ses ressources en approvisionnement dans ces opérations. Cinquante-neuf accords d’approvisionnement stratégique (une approche axée sur les produits dans le cadre de laquelle on profite du volume des opérations) sont actuellement en vigueur, ce qui représente 39 % de la valeur totale des opérations commerciales. Une vérification interne en 2008 a permis de confirmer la rentabilité des processus d'achat liés à l’approvisionnement électronique et à la carte d’achat. Les plans d’action fondés sur les recommandations de la vérification sont terminés ou évoluent comme il est prévu. Par exemple, « Synergie », un outil d’approvisionnement en ligne, a été mis en uvre en janvier 2009.	Utilisation des opérations d’approvisionnement électronique et des cartes d’achat, des marchés et d’autres accords Ententes stratégiques de passation de marchés Vérifications internes et évaluations


Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT On a intégré davantage de rigueur au nouveau logiciel d’approvisionnement de l' ARC.
Acceptable
Occasion d’amélioration
Exige une attention particulière


Attente (e) : Le Conseil doit s’assurer que l’Agence a mis en place un cadre de contrôle approprié pour la gestion de sa technologie de l’information (TI) et qu’elle le suit.
Questions clés connexes	Éléments de preuve	Sources des éléments de preuve
Gérons-nous bien les risques liés à la technologie de l’information? Avons-nous en place des plans de continuité des opérations adéquats pour atténuer l’incidence d’une interruption de traitement?	La Direction générale de l’informatique (DGI) effectue régulièrement des évaluations des risques relatifs aux projets et aux problèmes opérationnels. La DGI participe au processus de détermination des risques d’entreprise et d’établissement de priorités. Alors que seulement certains risques liés à la TI sont gérés au niveau de l’Agence, une liste plus exhaustive des risques est gérée par la DGI. Durant le processus permanent de préparation des Évaluations de la menace et des risques (EMR), des Plans de continuité des opérations (PCO) et des Plans de reprise après sinistre (PRS), on analyse la capacité des sauvegardes actuelles et prévues (enfin d’éliminer, de réduire ou d’atténuer les risques) afin de déterminer si les sauvegardes sont adéquates ou si plus de sécurité est nécessaire. Les PCO des sites et les PCO en cas de pandémie sont préparés et mis à jour afin de maintenir les services essentiels dans tous les secteurs de la DGI. Les PRS pour les centres de données de l’ARC sont mis à jour et les exercices sont effectués au moins une fois par année. Les EMR de base sont préparées pour l’ordinateur central, l’intranet de base, le Périmètre de sécurité – zone d’accès public (ZAP) / zone démilitarisée (DMZ) et pare-feu, les Systèmes administratifs d’entreprise (SAE) et l’Environnement informatique reparti (EIR). Les autres EMR sont préparées ou mises à jour dans le cadre des activités régulières et de la gestion de projet. La Direction de la sécurité de la (DGFA et la Division des services de sécurité de la TI collaborent afin d’assurer l’observation de la Norme de sécurité du SCT (GSTI) au moment de préparer les EMR, les PCO et les PRS.	Inventaires des risques d’entreprise, de la DGI et des projets Stratégie en matière de TI de l’ARC Disponibilité du service de la TI (rapport trimestriel) Analyses rétrospectives après chaque exercice de PCO et de PRS Rapport sommaire annuel Feuille de route de cinq ans pour les exercices des PCO et des PRS (reprise des activités du centre de données) (exercices 2007 à 2013) PCO/PRS Exercices afin de mettre à l’essai les PRS Terminer les EMR de base Informatisation des balayages de réseau Collecte de renseignements sur les enregistrements de l’infrastructure d’ordinateur
Comment l’Agence s’assure-t-elle que les investissements en TI sont gérés en vue d’en garantir la valeur?	On a présenté au CGRI des analyses de rentabilisation et d’investissement pluriannuelles dans le domaine de la technologie de l’information (TI) afin de permettre une prise de décisions éclairée dans le cadre du plan d’investissement stratégique.	CGRI (comptes rendus des décisions) Stratégie en matière de TI Procès-verbaux du CEGP Comité directeur de l’architecture (comptes rendus des décisions) Calendrier avancé des changements de la Direction générale Catalogue des applications des solutions Éléments de configuration des solutions Modèle de prévision des coûts des solutions Programme de mesures des solutions Évaluation de la durabilité des solutions Cadre de régie des solutions locales Référentiel des applications locales Pratiques exemplaires Stratégie de l’environnement informatique réparti de l’ARC Bureau de gestion de projet (BGP) de la Direction des services distribués (DSD) Cycle de vie du projet de la Gestion de l'infrastructure des données et de la technologie (GIDT) Vérifications internes Vérifications du Bureau du vérificateur général Présentation à l’ARC en mai 2008/Soutien aux applications (Gartner)
	Le Comité des priorités de la Direction générale de l’informatique (DGI) examine les investissements en TI et établit les priorités à la DGI. Comité d’étude des grands projets (CEGP) : Le CEGP a été créé pour produire un rapport d’étape de projet succinct et pour fournir aux cadres supérieurs chargés de prendre des décisions une orientation et des recommandations sur les projets et les portefeuilles de haut niveau. L’équipe des cadres de direction choisit des projets et des portefeuilles qui seront présentés au CEGP au cours d’un examen trimestriel ou selon la demande. Le pouvoir décisionnel du CEGP comprend la capacité d’examiner, de remettre en question et de fournir des recommandations sur tous les aspects relatifs au projet ou au portefeuille présenté. Cela comprend la communication de problèmes aux instances supérieures ou la résolution des problèmes ayant une incidence sur la capacité de réaliser le projet en temps opportun, selon le budget prescrit et les fonctions convenues afin d’éliminer ou de réduire les risques liés au projet. Le risque est examiné selon une perspective commune de la TI et des activités en fonction de la réception des exigences, des solutions en matière d’architecture de la TI et de la répartition des ressources. Les membres du Comité directeur de l’architecture surveillent et orientent le Programme directeur de l’architecture de l’Agence pour s’assurer qu’il est conforme aux orientations stratégiques suivantes : Examiner et définir l’étendue du Programme d’architecture. Dresser la liste des éléments qui lient les activités d’architecture. Élaborer des feuilles de route d’architecture et des perspectives afin d’orienter la prise de décisions liée au projet en établissant des possibilités de développement en matière de services et de solutions de la TI communs ou partagés. Définir les priorités du Programme de l‘architecture et attribuer les plans de projets liés aux principales architectures sur une base régulière. Examiner régulièrement les éléments des plans de projet d’architecture de la Direction générale. Approuver les plans d’atténuation déposés au moment de renvoyer les questions liées à l’architecture à des niveaux supérieurs.
Comment l’Agence s’assure-t-elle que les investissements en TI sont gérés en vue d’en garantir la valeur? (suite)	Le programme d’assurance de la qualité de la DGI vise l’amélioration continue et l’harmonisation des mesures du rendement, de la gestion des projets et des risques, des pratiques d’élaboration et de maintien, ainsi que du contrôle de la qualité, et ce, afin d’améliorer notre capacité à satisfaire les besoins des clients. Les décisions en matière d’investissements en TI sont également orientées par le Cadre de régie des solutions locales. Le programme de durabilité des applications a été lancé en tant que programme pluriannuel important visant à orienter les décisions d’investissements en TI concernant les améliorations stratégiques aux applications considérées comme étant à risque sur le plan de la durabilité. Le Plan d’investissement à long terme (PILT) est le prolongement du Plan de gestion des biens immobiliers (PGBI). Le PGBI donne un aperçu de trois ans des dépenses du budget central de la TI sur le matériel, les logiciels et les services. Le PILT établit et tient à jour un aperçu stratégique de 10 ans des dépenses importantes en capital prévues au sein de la DGI. Ces dépenses prévues sont examinées sur une base annuelle par le Comité consultatif de l’infrastructure technologique (CCIT) afin de valider l’harmonisation avec l’orientation architecturale et les exigences opérationnelles. Les éléments qui figurent dans le PILT sont des dépenses importantes qui ont une nature cyclique et qui sont fondées sur la gestion du cycle de vie des biens. Les éléments du PILT nécessitent du financement supplémentaire afin d’être approuvés puisque le budget central ne maintient pas ce niveau de financement sur une base annuelle. Partenariats entre l’Agence et d’autres ministères (Consolidation des centres de données). Des examens périodiques par des analystes de l’industrie sont effectués afin de nous assurer que nous appliquons les pratiques exemplaires dans la gestion de nos investissements en TI. Nous misons sur les tiers (Gartner) qui traitent avec des organisations de même taille et type que l’Agence afin de valider nos pratiques et d’offrir de la rétroaction sur la façon de les améliorer.	PILT Plan de gestion des biens immobiliers Examens périodiques par des analystes de l'industrie Analyses de rentabilisation
Est-ce que le niveau d’engagement de l’Agence dans la gestion de la TI (responsabilité des cadres supérieurs, régie de l’Agence et de la TI, planification de la TI) est suffisant?	La SC et dirigeante principale de l’information (DPI) de la DGI relève directement du commissaire. La DPI fournit une orientation claire et uniforme, donne des conseils et agit à titre d’autorité en ce qui a trait aux initiatives et aux activités liées à la TI à l’Agence. La SC et DPI siège à de nombreux comités de régie de l’Agence. La présence de la TI dans les divers comités de gestion encourage une régie adéquate, qui permet de voir à ce que les normes et les processus soient en place pour assurer l’uniformité de la conception, de l’élaboration, de la mise en uvre, de l’exploitation et du maintien des solutions et des services de la TI à l’ARC. On tient des réunions bilatérales entre les directions générales de l’Administration centrale et la DGI, et les SC régionaux s’impliquent directement avec la DGI grâce à leur participation aux divers comités de l’Agence, plus particulièrement le Comité des opérations, et aux réunions annuelles des tables fonctionnelles. La DGI préside les réunions du CCIT auxquelles siègent les représentants de chaque direction générale et des régions. Le CCIT a la responsabilité d’établir l’ordre des priorités des initiatives liées aux infrastructures de la TI. En respectant les paramètres établis par l’Agence, le Comité assumera les tâches ci-après : examiner, appuyer et approuver les projets et les investissements liés aux infrastructures; susciter les changements stratégiques et opérationnels nécessaires au sein de l’Agence afin de mettre en uvre le Programme de l’environnement réparti contrôlé (ERC); agir à titre d’agent de transformation en vue de miser sur les investissements en TI dans la prestation des services à l’Agence. La DGI collabore étroitement avec les directions générales de l’Administration centrale et les régions en vue d’améliorer la régie des initiatives locales liées à la TI qui appuie l’innovation régionale tout en assurant une application rigoureuse des politiques en matière de sécurité et de confidentialité et une harmonisation permanente entre les besoins locaux, l’application nationale et la stratégie globale des TI. La DGI fournit une orientation fonctionnelle pour la mise en uvre des programmes et des projets de la TI afin d’appuyer le mandat de l’ARC.	Mandat et décision du CGA, CGRI, COS, COP Comité des ressources du Conseil Décisions/procès-verbaux du CCIT Stratégie en matière de TI de l’ARC
Les plans d’investissement en TI soutiennent-ils les priorités de l’Agence et sont-ils, par conséquent, intégrés au Plan d’entreprise de l’Agence?	La technologie de l’information est une partie essentielle des activités de l’ARC et elle est nécessaire à la prestation des programmes et des services de l’ARC. Les plans d'entreprise de l’Agence dépendent de services de la TI fiables, sécuritaires, durables, efficients et efficaces. Le personnel de la TI voit à ce que les niveaux de services soient atteints dans les limites de l’affectation budgétaire.	PE Stratégie de la TI de l’ARC CGRI Plan d’investissement
Les plans d’investissement en TI soutiennent-ils les priorités de l’Agence et sont-ils, par conséquent, intégrés au Plan d’entreprise de l’Agence? (suite)	La Stratégie de la TI de l’ARC est déterminée par les priorités du Plan d’entreprise (PE) de l’ARC pour la même période, et elle les soutient. Les priorités de la TI indiquées dans le PE comprennent ce qui suit : améliorer l’harmonisation entre les programmes d’entreprise et de TI; continuer à miser de façon prudente sur les technologies actuelles et futures afin de permettre à l’ARC de relever ses défis; augmenter la viabilité et la souplesse grâce à notre initiative d’évaluation de la viabilité et à notre plan d’investissement en capital à long terme. La stratégie détermine le rôle que la TI joue dans la prestation d’un meilleur service aux Canadiens et dans la prestation efficiente et efficace des programmes gouvernementaux. La stratégie décrit l’approche commune que la DGI prend afin d’appuyer la réponse efficace de l’ARC aux demandes accrues et aux exigences changeantes de nos clients et collègues qui comptent sur la DGI et la collectivité de la TI de l’ARC pour fournir des produits et des solutions fiables et sûrs. La Stratégie de la TI de l’ARC renseigne sur les activités principales entreprises par la TI et soutenues au moyen du financement de base de la DGI, du financement entre directions générales et du financement du Plan d’investissement. Les investissements en ressources humaines sont consacrés au perfectionnement et au maintien d’un effectif de la TI très performant. Le renouvellement de la TI est une initiative clé qui permet d’assurer un effectif dévoué.
L’Agence utilise-t-elle les outils de mesures appropriés afin d’orienter les décisions de la TI?	La DGI poursuit l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement ce qui permettra au programme de la TI de renforcer et d’établir la base pour l’établissement réussi de rapports sur le rendement. En nous appuyant sur les pratiques exemplaires de l’industrie, nous élaborons, de concert avec le SCT, des indicateurs potentiels qui, au fil du temps, mesureront l’efficience, l’efficacité, l’innovation, la transparence et le risque au sein du programme de la TI à l’ARC.	Mesures du rendement de la Stratégie de la TI de l’ARC Mesures de l’infrastructure Mesures des solutions


Mesures de rendement de la gestion
Gérons-nous bien les risques liés à la TI ? Avons-nous en place les plan de continuité des activités appropriés pour atténuer l’incidence d’une interruption du traitement? Les applications Web de l’ARC étaient hors service pour un total de 90 h 34 min au deuxième trimestre : quinze perturbations de gravité 1 pour une durée de 81 h 31 min; trois perturbations de gravité 2 pour une durée de 9 h 03 min. Comment l’Agence s’assure-t-elle que les investissements en TI sont gérés en vue d’en garantir la valeur? La productivité du personnel de l’ARC était 21 % plus élevée que celle d’autres organisations fiscales comparables. Si l’on compare à d'autres industries, l’ARC se fie à une technologie fiable et conservatrice, à des coûts moins élevés en logiciel et en matériel, et à l’usage privilégié d’employés au lieu d’entrepreneurs. Les coûts moins élevés de l’ARC sont le résultat de sa plus haute productivité et des coûts moins élevés par ETP, si l’on compare à d’autres organisations fiscales.


Évaluation du Conseil	Évaluation et commentaires du Conseil	Prochaines étapes
Fort	FORT Des partenariats actifs avec d'autres ministères sont nécessaires afin de minimiser les risques.	Répartir les attentes en matière de gestion liées à la gestion de la technologie de l'information sous les différentes notations des éléments de la composante. Étudier la possibilité de séparer le débat sur la continuité des activités de celui sur les risques stratégiques à long terme pour la TI.
Acceptable
Occasion d’amélioration
Exige une attention particulière

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Date de modification :: 2017-07-27