Critères d’évaluation

L’Agence adopte une approche rigoureuse et systématique quant à la responsabilité au moyen de pratiques de gestion du rendement qui soutiennent la réalisation efficace des priorités et des résultats des programmes.

Les structures et processus concernant la responsabilité de l’Agence appuient la réalisation des priorités et des résultats des programmes.

D’autres améliorations sont nécessaires en vue de répondre aux niveaux minimums exigés quant à la responsabilité; la réalisation des priorités et des résultats des programmes peut être compromise.

La réalisation des priorités et des résultats des programmes est compromise en raison de graves lacunes quant à la responsabilité.

La structure de responsabilité de l’Agence entraîne l’optimisation en matière de coordination, d’innovation et de rendement.

La structure de responsabilité de l’Agence entraîne une coordination et une réalisation appréciables.

Les lacunes dans la structure de responsabilité de l’Agence ont été déterminées et des étapes provisoires sont entreprises en vue de régler les problèmes.

Il existe peu ou pas de surveillance organisationnelle en ce qui a trait à l’élaboration d'instruments appropriés liés à la responsabilité.

Il existe une harmonisation et une intégration élevée entre les ententes de rendement des membres de l’effectif de la direction, les priorités de l’Agence et les objectifs du Conseil.

Il existe une harmonisation et une intégration appropriées entre les ententes de rendement des membres de l’effectif de la direction, les priorités de l’Agence et les objectifs du Conseil.

Les politiques, processus et pratiques sont en cours d’élaboration et nécessitent davantage d’intégration au sein de l’Agence.

Il existe peu ou pas d’harmonisation entre les priorités de l’Agence et les mesures de gestion.

Les responsabilités concernant les résultats sont clairement attribuées et appropriées, et les engagements des cadres sont de qualité supérieure.

Les responsabilités concernant les résultats sont attribuées et les engagements des cadres sont de bonne qualité.

L’Agence dispose de fonctions administratives rigoureuses et systématiques qui appuient la réalisation efficace des priorités et des résultats des programmes.

Les fonctions administratives de l’Agence appuient la réalisation des priorités et des résultats des programmes.

D’autres améliorations sont nécessaires quant aux fonctions administratives; la réalisation des priorités et des résultats des programmes pourrait être compromise.

La réalisation des priorités et des résultats des programmes est compromise en raison de graves lacunes des fonctions administratives.

La gestion des risques à un niveau organisationnel est intégrée aux fonctions de planification et de gestion de l’Agence, y compris la mise à jour continue des inventaires et les stratégies d’atténuation des risques de l’Agence, des directions générales et des régions.

Il existe un programme interne de gestion du risque, y compris des inventaires et des stratégies d’atténuation des risques de l’Agence, des directions générales et des régions.

La gestion des risques ne s’effectue pas de façon systématique au niveau de l’unité opérationnelle. Il existe des inventaires de risques et des stratégies d’atténuation dans certains secteurs.

On accorde peu d’importance à la gestion des risques dans l’organisation; celle-ci est donc vulnérable et réactive.

Il existe des fonctions de vérification interne et d’évaluation des programmes complètes, axées sur le risque et disposant des ressources adéquates, qui sont utiles à la gestion du risque et aux processus de planification opérationnelle. Les recommandations émises à la suite des vérifications internes et des évaluations de programmes font l’objet de mesures, d’un suivi régulier et d’établissement de rapports à l’intention de la haute direction.

Il existe des fonctions de vérification interne et d’évaluation des programmes , et elles sont parfois utiles à la gestion du risque et aux processus de planification opérationnelle. Les recommandations émises à la suite des vérifications internes et des des évaluations de programmes font parfois l’objet de mesures et d’un suivi.

Il existe des fonctions de vérification interne et d’évaluation des programmes, mais celles-ci n’influent aucunement sur la planification opérationnelle. Les recommandations émises à la suite des vérifications internes et des évaluations de programmes font rarement l’objet de mesures.

On élabore actuellement des fonctions de vérification interne et d’évaluation des programmes. L’Agence ne procède pas à une évaluation de l’efficacité et des coûts de ces programmes d’une façon systématique et axée sur les preuves.

Le développement durable est intégré aux systèmes et aux pratiques de gestion; l’ ARC atteint ses objectifs en la matière.

Il existe une stratégie de développement durable, y compris des mesures et des objectifs.

On élabore actuellement une stratégie de développement durable.

Le développement durable ne fait pas partie de la gestion ou des processus de planification de l’Agence.

L’Agence fait preuve d’une approche rigoureuse et systématique quant à la gestion des ressources, qui appuie la réalisation efficace des priorités et des résultats des programmes.

L’infrastructure et les pratiques en matière de gestion des ressources de l’Agence appuient la réalisation des priorités et des résultats des programmes.

D’autres améliorations sont nécessaires quant à l’infrastructure et aux pratiques de gestion des ressources; la réalisation des priorités et des résultats des programmes pourrait être compromise.

La réalisation des priorités et des résultats des programmes est compromise en raison de graves lacunes dans la gestion des ressources.

Il existe des politiques de gestion claires et efficaces qui régissent les ressources de l’Agence; celles-ci sont bien communiquées dans l’ensemble de l’organisation.

Il existe des politiques de gestion qui régissent les ressources de l’Agence, et elles sont bien communiquées dans l’ensemble de l’organisation.

Il existe des politiques de gestion qui régissent les ressources de l’Agence; par contre, elles ne sont pas bien communiquées dans l’ensemble de l’organisation.

Il existe des écarts importants dans les politiques de gestion qui régissent les ressources de l’Agence.

Les décisions d’investissement appropriées quant aux biens immobiliers quantaux biens meubles et à la technologie de l’information de l’Agence sont fondées sur des analyses coûts-avantages rigoureuses.

Les décisions d’investissement quant aux biens immobiliers, aux locaux, aux biens meubles et à la technologie de l’information de l’Agence sont parfois fondées sur des analyses coûts-avantages.

On effectue rarement des analyses coûts-avantages dans le cadre des décisions d’investissement qui ont trait aux biens immobiliers, aux locaux, aux biens meubles et à la technologie de l’information de l’Agence.

On utilise peu d’analyses dans le cadre des décisions d’investissement qui ont trait aux biens immobiliers, aux locaux, aux biens meubles et à la technologie de l’information de l’Agence.

Il existe des contrôles financiers solides et l’observation fait régulièrement l’objet d’une surveillance et d’établissement de rapports à l’intention de la haute direction; l’inobservation fait l’objet de mesures.

Il existe des contrôles financiers solides, et l’observation fait parfois l’objet d’une surveillance et d’établissement de rapports à l’intention de la haute direction; l’inobservation fait parfois l’objet de mesures.

Il existe certains contrôles financiers, mais l’observation fait rarement l’objet d’une surveillance et d’établissement de rapports à l’intention de la haute direction; l’inobservation ne fait l’objet d’aucune mesure.

Il existe d’importants écarts dans les contrôles financiers; l’observation ne fait l’objet d’aucune mesure de surveillance.

Il existe un cadre de gestion de projets, y compris des responsabilités et des processus de prise de décisions, de surveillance et d’établissement de rapports bien documentés.

Il existe un cadre de gestion de projets, y compris des responsabilités et des processus de prise de décisions bien documentés.

On élabore actuellement un cadre de gestion de projets.

La gestion des projets importants ne s’effectue pas de façon systématique.

L’Agence dispose d’une stratégie solide et complète quant à la prestation de ses services, y compris des buts, des objectifs et des critères de rendement clairs.

L’Agence dispose d’une stratégie quant à la prestation de ses services.

Les lacunes de la gestion des services ont été déterminées et des étapes provisoires ont été entreprises en vue de régler les problèmes.

La prestation des services s’effectue de façon ponctuelle auprès de différents groupes de clients et elle mise peu ou pas sur l’infrastructure et les connaissances actuelles et nouvelles.

L’état d’avancement par rapport à la stratégie fait régulièrement l’objet d’une évaluation et d’établissement de rapports à l’intention du Conseil de direction.

L’état d’avancement par rapport à la stratégie fait régulièrement l’objet d’une évaluation et d’établissement de rapports à l’intention de la haute direction.

On élabore actuellement des politiques, des processus et des pratiques qui nécessitent davantage d’intégration au sein de l’Agence.

L’expérience des services varie selon les clients, et il est possible qu’il y ait un chevauchement au niveau de l’infrastructure.

Les résultats de la rétroaction des clients font l’objet de mesures et sont intégrés aux processus de planification opérationnelle de l’Agence.

Il existe des mécanismes de rétroaction des clients, et les données qui en découlent font l’objet de mesures.

D’autres améliorations sont nécessaires en vue d’atteindre les niveaux minimums de gestion acceptable.

L’Agence atteint continuellement ses objectifs en matière de services et est en bonne posture en vue de répondre aux possibilités et aux défis à venir en ce qui a trait aux services.

L’Agence atteint habituellement ses objectifs en matière de services.

L’Agence dispose d’un leadership fort et d’une infrastructure rigoureuse qui sont nécessaires à la gestion opportune et efficace des ressources humaines, ce qui mène à la réalisation des priorités et des résultats des programmes.

L’Agence dispose d’un leadership et d’une infrastructure qui sont nécessaires à la gestion opportune et efficace des ressources humaines, en soutien à ses priorités et des résultats ses programmes.

Les lacunes dans l’infrastructure et les pratiques de gestion des ressources humaines ont été déterminées, et des étapes provisoires ont été entreprises en vue de régler les problèmes; la réalisation des priorités et des résultats des programmes pourrait être compromise.

La réalisation des priorités et des résultats des programmes est compromise en raison de graves lacunes dans l’infrastructure et les pratiques de gestion des ressources humaines.

Il existe des politiques de gestion claires et efficaces qui régissent les ressources humaines et qui sont bien communiquées dans l’ensemble de l’organisation.

Il existe des politiques de gestion régissant les ressources humaines et elle sont bien communiquées dans l’ensemble de l’organisation.

On élabore actuellement des politiques, des processus et des pratiques qui nécessitent davantage d’intégration au sein de l’Agence.

Il y peu ou pas d’élaboration de politiques, de processus ou de pratiques appropriés quant à la gestion du personnel de l’Agence.

Les chefs de direction participent à un dialogue permanent avec les employés en vue de s’assurer que les processus et l’environnement de travail s’adaptent pour répondre aux besoins de l’effectif.

Les chefs de direction communiquent régulièrement avec les employés et apportent des améliorations pertinentes aux processus et à l’environnement de travail, de façon à être réceptifs aux besoins de son effectif.

L’Agence connaît un succès mitigé en ce qui a trait à l’embauche et au maintien en poste des talents nécessaires.

L’Agence est incapable de mobiliser ses employés en vue de réaliser ses priorités.

L’Agence est en mesure de maintenir sa capacité, d’attirer des personnes compétentes et de demeurer réceptive aux environnements en évolution et aux nouveaux défis.

L’Agence est en mesure de maintenir sa capacité et d’attirer les talents nécessaires.