Administration de l’Agence

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Attente (a) : Gestion du risque – Le Conseil doit s’assurer que l’Agence suit de solides pratiques de gestion du risque d’entreprise.

Questions clés 1 : La gestion du risque influence-t-elle la planification, l’établissement des priorités et l’attribution des ressources au sein de l’Agence?

Réponse

• Le processus de GR s’harmonise avec le cycle de planification stratégique de l’Agence. Les renseignements sur les risques générés au niveau de l’entreprise servent à alimenter la discussion au cours de la journée de planification stratégique du Comité de gestion de l’Agence (CGA). L’IRE et le Plan d’action de l’ARC axé sur le risque jouent tous les deux un rôle important pour influer sur les priorités de l’Agence.
• Les renseignements sur les risques générés par l’approche à l’égard de la gestion des risques d’entreprise (GRE) de l’ARC continue d’être intégrés au Plan d’entreprise et au Rapport annuel de l’Agence. L’intégration des risques de l’ARC dans le Plan d’entreprise indique que les risques de l’Agence sont traités à plusieurs niveaux au sein de l’organisation.
• Depuis l’élaboration du premier IRE (2007) et de son document d’accompagnement, le Plan d’action de l’ARC axé sur le risque – 2008, un certain nombre de stratégies de réponse au risque ont influencé les décisions de planification touchant l’orientation des politiques et la conception de programmes. Par exemple :
  • la structure du processus de planification des investissements stratégiques de l’ARC a été modifiée en fonction d’une approche de portefeuille de projets (risque no 4 – Renouvellement du personnel);
  • le Plan des effectifs de l’ARC a été élaboré; ce plan sera suivi au cours des trois prochaines années afin d’atteindre l’intégration de la planification des activités et des ressources humaines, une composante essentielle de l’excellence en milieu de travail (risque no 9 – Potentiel et capacité des ressources humaines);
  • la gestion des mesures d’urgence (GMU) subit un changement important en matière d’orientation. Une des attentes clés de la stratégie du programme de GMU est que la capacité de l’organisation à intervenir et à gérer les urgences soit principalement portée sur une évaluation horizontale des services clés et la sensibilisation à l’interdépendance (risque no 13 – Interruption des services clés);
  • une politique de l’ARC en matière de fraude interne a été élaborée et mise en oeuvre (risque no 10 – Valeurs et éthique);
  • une stratégie pour renforcer le programme de sécurité a été élaborée (risque no 16 – Protection des renseignements).
• La GR est solidement établie dans le processus du Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) et constitue une exigence propre à tous les grands projets d’investissement.
  • Les projets présentés au CGRI pour considération doivent : 1) décrire les liens entre les objectifs des projets et les résultats escomptés et les principaux risques d’entreprise tels que déterminés à l’ARC; 2) cerner les risques du projet et les stratégies d’atténuation.
• Les affectations des budgets fonctionnels s’harmonisent avec la charge de travail liée au mandat de l’Agence et les priorités principales. Puisque les renseignements sur les risques servent de base à l’établissement des priorités et à la planification des activités de l’entreprise, les ressources sont donc affectées conformément aux besoins de l’organisation.
• Un échange de renseignements est maintenu entre la GRE et les fonctions de vérification et d’évaluation de l’entreprise (VEE) – l’IRE est une des sources utilisées pour établir le plan de VEE, et les résultats des vérifications et des évaluations constituent des sources de renseignements pour la détermination et l’évaluation des risques.
• Une stratégie de convergence est également mise en oeuvre (en utilisant une approche progressive) afin de mettre l’accent sur la rationalisation des processus d’entreprise (planification stratégique, surveillance, établissement de rapports, affectation de ressources, etc.). La stratégie a pour but de créer une plateforme afin d’entreprendre la conception et la mise en oeuvre d’un véritable cadre de planification et de rendement intégré de l’Agence. Cette plateforme est fondée sur la croyance que les renseignements sur les risques sont l’un des principaux éléments qui créent des liens entre les processus décisionnels de l’Agence. Comme première étape, l’équipe de la GRE a établi des partenariats avec les principaux responsables des processus d’entreprise afin de tirer parti des connaissances existantes de l’Agence (p. ex. EOII, Plan d’entreprise, VEE).

Source des éléments de preuve

• Ordre du jour de la journée de planification stratégique
• Plan d’entreprise
• Présentation du CRG de la GRE 2009-2010
• Lignes directrices du CGRI
• Plan de vérification et d’évaluation de l’entreprise
• Stratégie d’établissement de rapports et de surveillance du risque

Questions clés 2 : L’Agence a-t-elle un mécanisme en place pour assurer la surveillance de l’efficacité des stratégies décrites dans le Plan d’action de l’ARC axé sur le risque?

Réponse

• La Stratégie d’établissement de rapports et de surveillance du risque a été approuvée par le chef de la gestion du risque et est mise en oeuvre progressivement. L’objectif principal de la stratégie est de fournir aux gestionnaires et aux cadres des outils habilitants afin de repérer, de gérer et de surveiller les nouveaux risques de manière uniforme. Les pratiques exemplaires pour l’intégration des processus décisionnels sur la GR et la rationalisation des renseignements sur la gestion du rendement et du risque ont eu une grande incidence sur la stratégie.
• La Stratégie d’établissement de rapports et de surveillance du risque met l’accent sur les deux éléments principaux suivants : 1) l’efficacité des plans d’action axés sur le risque; 2) les changements quant à l’exposition au risque. L’approche de l’ARC à l’égard de la surveillance des risques intègre les deux perspectives :
  • Le premier élément de l’approche met l’accent sur la surveillance des progrès et du rendement par rapport aux plans d’action axés sur le risque (tirés du Plan d’action de l’ARC axé sur le risque). L’ARC a élaboré des mesures de rendement afin d’évaluer de manière efficace les progrès par rapport aux résultats attendus. Cette approche permet de relever les questions de gestion liées à la mise en oeuvre des stratégies du risque et aussi de fournir des renseignements sur la mise en oeuvre de nouveaux contrôles pour la gestion du risque d’un cycle à l’autre.
  • Le deuxième élément de l’approche envisage des changements à l’environnement opérationnel de l’ARC (c.-à-d., catalyseurs du risque) et de quelle façon ces changements influent sur l’exposition actuelle aux risques. C’est pourquoi des indicateurs clés du risque ont été élaborés et continuent de l’être.

Source des éléments de preuve

• Stratégie d’établissement de rapports et de surveillance du risque

Attente (b) : Évaluation de programme – Le Conseil doit s’assurer que l’Agence dispose d’une fonction d’évaluation de programmes efficace pour mesurer le succès à long terme des programmes de l’Agence.

Questions clés 1 : L’ARC dispose-t-elle d’une fonction d’évaluation efficace?

Réponse

Politique

• La Politique sur l’évaluation des programmes de l’ARC a été révisée à l’automne de 2009 et a été présentée au Comité de gestion de la vérification et de l’évaluation (CGVE) le 18 janvier 2010.
• La politique met l’accent sur l’indépendance organisationnelle de la Division de l’évaluation des programmes et précise les responsabilités principales relativement à la gestion, à la mise en oeuvre et à la surveillance de la fonction d’évaluation. Le CGVE a recommandé l’approbation de la politique. La politique a été envoyée au Comité de gestion de l’Agence (CGA) en février 2010 et au Conseil en mars 2010.

Planification de l’évaluation et portée du programme

• Le plan de l’évaluation de programme est fondé sur un certain nombre de facteurs, y compris les priorités de l’ARC, les risques d’entreprise, les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en matière d’évaluations, les exigences du Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI) ainsi que le besoin de terminer les évaluations entreprises en 2009-2010.
• Le processus de planification de l’évaluation tient compte des travaux de vérification qui ont été accomplis ou qui sont prévus par la Division de la vérification interne de la DGVEE et le Bureau du vérificateur général (BVG).
• Comme il s’agit d’une prochaine étape dans l’Évaluation du rendement du CSCD de 2008-2009, la portée du programme est prise en compte comme facteur dans l’élaboration des plans d’évaluation. L’Architecture d’activités de programme (AAP) de l’ARC est considérée comme « l’univers de l’évaluation » aux fins de planification. Le plan de travail de la Division de l’évaluation des programmes résume la portée de l’évaluation de l’AAP.
• La portée de l’évaluation tient compte de l’univers de l’évaluation tout en reconnaissant que des éléments importants de l’univers sont déjà couverts par la vérification interne de l’ARC ou les vérifications du BVG qui ont été achevées dernièrement ou qui sont prévues.

Ressources pour 2009-2010

• Les ressources de la Division de l’évaluation des programmes pour 2009-2010 étaient d’environ 12 équivalents temps plein (ETP) :
  • 1 directeur;
  • 2 gestionnaires de l’évaluation;
  • 1 conseiller principal, Méthodologie et analyse;
  • 6,3 évaluateurs;
  • 1,5 employés de soutien administratif;
  • 1 étudiant (de mai à septembre).

Formation et perfectionnement professionnel

• En partenariat avec trois autres ministères fédéraux, la Division de l’évaluation des programmes de l’ARC a parrainé un Programme de perfectionnement des évaluateurs de deux semaines, offert par des professeurs de l’Université Carleton en juin 2009. Ce cours, qui traitait de la politique d’évaluation du Conseil du Trésor du Canada, de la conception de la recherche, des modèles logiques, des indicateurs de rendement, des techniques d’analyse de données et de la présentation des résultats de l’évaluation, a été suivi par la majorité des membres de la Division. De plus, plusieurs membres du personnel ont participé à la conférence annuelle de la Société canadienne d’évaluation qui a eu lieu à Ottawa en mai 2009.

Cadre et études de l’évaluation achevées en 2009-2010

• Trois cadres d’évaluation
• Cinq études de l’évaluation* (trois achevées et deux devant être achevées en 2009-2010)
• Une étude de mesure de référence
• Une lettre de gestion
• Un suivi d’évaluation (achèvement prévu en 2009-2010)

Évaluations interministérielles

• La Division de l’évaluation des programmes joue aussi un rôle de coordination et de liaison relativement aux évaluations interministérielles dirigées par d’autres ministères fédéraux. Au cours de 2009-2010, la Division a participé à trois évaluations interministérielles (le ministère responsable est entre parenthèses) :
  • Olympiques de 2010 (Patrimoine canadien);
  • Prestations universelles pour la garde d’enfants (Ressources humaines et Développement des compétences Canada);
  • financement contre le recyclage d’argent et le terrorisme (ministère des Finances).

Source des éléments de preuve

• Politique d’évaluation des programmes de l’ARC (approuvée en mars 2010)
• Mandat du CGVE
• Charte du Comité de vérification du Conseil
• Plan d’entreprise de 2009-2010 de la DGVEE

Questions clés 2 : La fonction d’évaluation fournit-elle des conseils et une orientation efficaces aux gestionnaires de l’ARC concernant la mesure des résultats?

Réponse

• L’Évaluation des programmes continue de répondre aux demandes d’aide relatives aux mesures des résultats de la part des directions générales. La majorité de ces demandes sont liées à des projets assujettis au processus d’approbation du CGRI.
• Au cours de 2009-2010, la Division de l’évaluation des programmes a répondu aux demandes de conseil sur la mesure des résultats pour 12 projets. Les sondages auprès des clients et d’autres rétroactions reçues des directions générales relativement aux directives et aux conseils donnés par la Division de l’évaluation des programmes continuent d’être très positifs.
• La moyenne des évaluations des secteurs de programme ayant répondu au sondage (14 répondants au cours des 15 derniers mois) pour six attributs de la satisfaction de la clientèle, mesurés sur une échelle de sept points, étaient les suivantes :
  • Réponse aux demandes en temps opportun : 5,9
  • Expertise : 6,6
  • Communication : 6,3
  • Uniformité des conseils : 6,3
  • Réponse aux attentes : 6,3
  • Effort exercé pour comprendre les défis : 6,3
• Un document, Mesure et établissement de rapports sur les avantages d’un projet du CGRI -- Guide destiné aux responsables des analyses de rentabilisation, a été préparé pour aider ceux qui participent aux projets du CGRI à comprendre les exigences en matière de bénéfices pour la planification des mesures et l’établissement de rapports à chaque étape du processus du CGRI. Il offre des directives aux personnes responsables de la préparation des plans de mesure des bénéfices requis.
• De plus, la Division de l’évaluation des programmes a rédigé un nouveau document afin de donner un aperçu de la fonction d’évaluation des programmes à l’ARC. Le document, Évaluation des programmes à l’ARC, vise à donner aux gestionnaires de l’ARC une explication sur la sélection des programmes aux fins d’évaluation, le genre de conseils et de directives disponibles de la fonction d’évaluation des programmes, les étapes comprises dans le processus d’évaluation et les méthodologies qui peuvent être utilisées.

Source des éléments de preuve

• Mesure et établissement de rapports sur les avantages d’un projet du CGRI – Guide destiné aux responsables des analyses de rentabilisation
• Plan de travail de l’évaluation des programmes
• Plan d’entreprise de la DGVEE 2009-2010

Questions clés 3 : L’ARC utilise-t-elle efficacement les renseignements provenant d’évaluations afin d’orienter les décisions relatives aux dépenses et aux politiques et l’amélioration des programmes?

Réponse

• Il est difficile de tirer des conclusions sur l’étendue des changements qui ont été apportés à un programme à la suite d’une évaluation tant qu’une évaluation de suivi n’a pas été menée. Cependant, il y a des exemples de changements mis en oeuvre à la suite de récentes évaluations :
  • Évaluation du programme d’échange des gestionnaires de l’AC et des régions (achevée en juin 2009) : l’évaluation recommandait de mettre fin au programme. Les deux sous-commissaires responsables du programme ont accepté cette recommandation. On a informé et avisé le Comité de gestion de l’Agence que l’on mettrait fin au programme.
  • Évaluation de la production et des versements des déclarants contrevenants de la TPS/TVH (achevée en avril 2009) : Des progrès ont été observés relativement à certaines recommandations. Des progrès ont été réalisés quant à la recommandation relative au retour des fonctions de mise à jour des comptes au personnel régional de la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) afin de déplacer les versements dans les comptes de TPS.
  • Lettre sur la gestion des fraudes liées à l’inscription aux fins de la TPS/TVH (achevée en juillet 2009) : Cette lettre recommandait à la Direction générale des programmes d’observation et à la Direction générale des services de cotisation et de prestations d’établir un groupe de travail afin de proposer des options pour répondre aux questions soulevées dans la lettre concernant les risques actuels associés à la fraude liée à l’inscription aux fins de la TPS/TVH. Les deux directions générales ont accepté la recommandation et se sont réunies afin de discuter des enjeux soulevés dans la lettre.

Attente (c) : Vérification interne – Le Conseil doit s’assurer que l’Agence dispose d’une fonction professionnelle de vérification interne pour fournir l’assurance de l’efficacité du cadre de contrôle de l’Agence.

Questions clés 1 : La vérification interne dispose-t-elle des ressources appropriées (compétences du personnel, combinaison et niveau d’expérience du personnel spécialisé)?

Réponse

• La Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise (DGVEE) est proactive concernant le besoin d’attirer et de maintenir en poste tant les vérificateurs que les évaluateurs. Elle prend des mesures afin de cerner les besoins en matière de compétences au moyen de la planification stratégique de l’effectif, y compris la planification de la relève.
• Le Plan des effectifs de la DGVEE appuie celui de l’ARC et il est lié à l’initiative du Renouvellement de la fonction publique.
• Les exigences en matière de dotation sont une composante clé de l’exercice de planification annuelle de la DGVEE pour s’assurer de la disponibilité des compétences nécessaires pour effectuer les vérifications planifiées. Au cours de l’examen externe du Institute of Internal Auditors (IIA) de 2006, la DGVEE a reçu une cote « atteint habituellement » (la cote la plus élevée possible) pour le cadre de référence des pratiques professionnelles du IIA.
• La DGVEE a commencé à participer à des salons de carrière dans les universités locales en 2009 afin de promouvoir la vérification interne à l’ARC.
• L’Agence suit l’exemple du Bureau du contrôleur général en appuyant les vérificateurs internes dans l’obtention de l’accréditation professionnelle de vérificateur interne autorisé (CIA) du IIA afin de répondre au besoin croissant de vérificateurs et d’évaluateurs internes au sein de la fonction publique.
• Total des employés/vérification interne 80
• Total des employés ayant un diplôme 51 (64 %)
• Total des employés ayant une désignation 25 (31 %)
• Total/désignation 42 (47 %)

Total/Désignation %

• CIA 9 11,25 % CA 4 5,00 %
• CISA 6 7,50 % CCSA 2 2,50 %
• CGA 9 11,25 % MBA 2 2,50 %
• CPA 1 1,25 % CMA 5 6,25 %
• ISACA 1 1,25 % ISO 2 2,50 %
• Aucune : 46 57,50 %

Source des éléments de preuve

• Plan d’entreprise de la DGVEE, base de données des profils d’employés de la DGVEE
• Rapport d’évaluation externe de 2006 du IIA
• Plan des effectifs de la DGVEE

Questions clés 2 : La planification de la vérification interne est-elle appropriée (axée sur le risque, aborde les risques appropriés, approbations appropriées, méthodologie, etc.)?

Réponse

• Le Plan d’entreprise de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise (DGVEE) met principalement l’accent sur la prestation de services d’assurance et d’évaluation au commissaire de l’Agence et au Conseil tout en veillant à ce qu’une attention appropriée soit accordée au traitement des secteurs d’intérêt à l’échelle du gouvernement.
• Les engagements de la Vérification interne (VI) ont été sélectionnés au moyen d’une approche fondée sur les risques qui débute par un examen de l’univers de la vérification fondé sur l’Architecture d’activités de programme (AAP) de l’ARC. Les secteurs de l’AAP sont évalués selon l’étendue, les risques relevés dans des vérifications antérieures, les risques relevés dans l’Inventaire des risques d’entreprise, les risques pour tout le gouvernement relevés par le Bureau du contrôleur général et l’expertise de la DGVEE à l’égard des risques dans le secteur. L’examen des risques tient aussi compte des facteurs environnementaux actuels indiqués dans le Plan d’entreprise de l’ARC. Une fois qu’un plan provisoire fondé sur les risques a été établi, la DGVEE veille à ce qu’il n’y ait pas de dédoublement avec les travaux récents ou planifiés du Bureau du vérificateur général et d’autres organismes centraux ayant des responsabilités de vérification. Des discussions ont aussi lieu avec le commissaire et d’autres membres de la haute direction de l’Agence pour obtenir des suggestions pour le plan.
• La preuve de l’efficacité de cette approche se manifeste dans le fait que toutes nos vérifications contiennent des recommandations et/ou des secteurs à améliorer, ce qui confirme que notre évaluation d’origine des risques éventuels était valide.
• La DGVEE continue de tenir compte des exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et du Bureau du contrôleur général (BCG) en matière de politique sur les vérifications internes, y compris la rédaction d’un rapport annuel indépendant sur la validité et l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôles et de gouvernance à l’Agence. Le rapport annuel devra fournir un aperçu des résultats pertinents des vérifications et s’ajouterait aux rapports réguliers sur les autres vérifications fondées sur les risques.
• La DGVEE rédige déjà un rapport annuel qui présente un aperçu du rendement de la Direction générale. Les mesures prises à ce jour et qui, avec le temps, permettraient des rapports plus particuliers sur les trois éléments déterminés par le BCG (risques, contrôles et gouvernance) étaient à l’origine orientées vers les contrôles et comprennent ce qui suit :
  • l’élaboration d’une base de données automatisée reliant les résultats de la vérification à l’Architecture d’activités de programme (AAP) de l’ARC et au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du SCT ainsi qu’aux contrôles connexes;
  • une étude de la faisabilité de mettre en oeuvre une vérification continue de l’efficacité de contrôles précisés (automatisée);
  • la révision des modèles de planification et d’établissement de rapports internes de la DGVEE, au besoin, pour faciliter la consignation et la compilation des résultats des vérifications pour l’établissement de rapports sommaires, p. ex. la nouvelle exigence de déterminer les liens avec les risques d’entreprise, le CRG, etc.
• Le Plan d’entreprise annuel de la DGVEE est examiné par le Comité de la vérification du Conseil et des rapports trimestriels d’état d’avancement des plans sont fournis.

Source des éléments de preuve

• Rapport d’évaluation externe du IIA
• Plan d’entreprise de la DGVEE
• Suivi des rapports de 2005-2006 et 2006-2007
• Charte du Comité de la vérification, Inventaire des risques d’entreprise
• Document du BCG sur les risques à l’échelle du gouvernement
• Plan d’entreprise
• Cadre de la GRE, CRG

Questions clés 3 : Les rapports de vérification interne sont-ils objectifs, fiables, précis et de bonne qualité?

Réponse

• L’article 30 de la Loi sur l’Agence du revenu du Canada constitue la référence pour les politiques qui encadrent les travaux de la DGVEE. Le travail de la vérification interne est effectué conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne du IIA. Comme l’exigent les normes, la DGVEE maintient un processus d’examen de la qualité approfondi pour chaque engagement avec quatre contrôles obligatoires à mesure que progressent les travaux. Les produits finaux sont examinés par un comité officiel d’examen de la qualité formé de membres du Comité de gestion de la Direction générale, du BVG, des pratiques professionnelles et de l’équipe de la vérification. La fonction de vérification interne est aussi surveillée et évaluée pour l’efficacité globale par un évaluateur externe, tous les cinq ans, et a reçu des notes supérieures pour les rapports au cours de la dernière évaluation effectuée en septembre 2006.
• Le Comité de gestion de la vérification et de l’évaluation (CGVE) et le Comité de la vérification du Conseil approuvent le Plan d’entreprise de la DGVEE. Tous les rapports finaux de vérification sont approuvés par le CGVE et examinés par le Comité de la vérification du Conseil. En vue de promouvoir la transparence, on rend compte au public de l’attribution des ressources et des principales activités dans le Rapport annuel de la DGVEE et le Rapport sur les plans et les priorités de l’ARC. Tous les rapports approuvés de vérification interne sont également affichés sur le site Web de l’Agence.

Source des éléments de preuve

• Évaluation externe du IIA
• Guide de la DGVEE sur l’examen de la qualité
• Rapport annuel de la DGVEE
• Questionnaires postvérification interne

Attente (d) : Développement durable – Le Conseil doit s’assurer que l’Agence intègre le développement durable à ses activités.

Questions clés 1 : Quels processus sont en place pour s’assurer que le développement durable (DD) est intégré aux activités de l’Agence?

Réponse

• Le Programme du développement durable (DD) de l’Agence est dirigé par la Division du DD, soit le centre d’expertise de la planification, de la mise en oeuvre et de l’établissement de rapports du programme, et il est appuyé par un réseau d’intervenants en DD dans toutes les directions générales et régions de l’ARC.
• Les cadres de tous les échelons sont chargés de fournir du soutien et une orientation à la planification et à la mise en oeuvre des activités de développement durable à l’ARC. Les stratégies du DD et les plans d’action nationaux sur le DD sont approuvés par le Conseil. Les plans d’action du DD des directions générales et des régions sont approuvés par leur sous-commissaire respectif.
• La haute direction de l’ARC continue de manifester un solide soutien au Programme de DD de l’ARC. Les engagements du DD sont inclus dans 99 % des ententes de rendement des cadres (EC). Un comité directeur formé de trois sous-commissaires se réunit tous les trimestres afin de fournir une orientation stratégique au programme de DD. Chaque direction générale et chaque région a un représentant du DD, membre des EC, qui appuie les travaux des comités de DD locaux des directions générales et des régions.
• La stratégie de DD décrit des plans concrets afin d’intégrer le DD dans les politiques de l’ARC, ses programmes et ses activités. Par exemple, des considérations de DD sont incluses dans l’ébauche de la série des politiques d’entreprise de l’ARC. Le DD a aussi été intégré à la Politique sur les voyages d’affaires et à la Politique en matière d’apprentissage de l’ARC. Des dispositions sur le DD sont aussi requises dans l’élaboration de protocoles d’entente et de lettres d’intention pour l’échange de renseignements.
• Chaque direction générale et région de l’ARC met en oeuvre ses interventions en matière de DD et rend compte de ses résultats tous les trimestres. Des rapports sur le DD sont fournis à la Division du DD au moyen d’un outil Web d’établissement de rapports sur le rendement. Ces rapports sont le fondement de rapports semestriels, qui sont fournis aux représentants du DD, lesquels les communiquent aux comités de gestion des régions et des directions générales.
• Le DD est intégré aux principaux documents de planification et d’établissement de rapports de l’ARC, y compris le Rapport sur les plans et priorités (RPP), le Plan d’entreprise (PE) et le Rapport annuel.
• L’Agence utilise des outils, des systèmes et des processus de gestion modernes pour intégrer efficacement le DD à ses activités et à sa prestation de services. Les exemples comprennent un outil Web d’établissement de rapports et des critères de durabilité sur InfoZone, conçus à l’interne pour utilisation par les analystes et les planificateurs de l’ARC.
• L’ARC gère ses répercussions environnementales en utilisant le cycle des Systèmes de gestion de l’environnement (SGE) d’ISO 14001 de planification, action, vérification et examen.
• L’Agence a un message uniforme, utilisant des moyens de communication courants pour promouvoir le DD auprès des employés. Il y a trois événements nationaux pour l’engagement des employés : le Jour de la Terre, la Semaine de l’environnement et la Semaine de la réduction des déchets. Des activités comme des séances d’information et des promotions en ligne informent les employés des options durables pour le travail et en général.
• Le Conseil mène ses réunions au moyen d’un portail en ligne, réduisant ainsi l’utilisation du papier.

Source des éléments de preuve

• Stratégie de l’ARC sur le développement durable 2007-2010
• Rapport annuel du commissaire à l’environnement et au DD
• RPP et Plan d’entreprise
• Rapport annuel de l’ARC 2008-2009
• Système d’approvisionnement en ligne Synergie
• Plan d’action national du DD 2007-2010
• Plans d’action sur le DD des directions générales, des régions et des directions 2007-2010
• Évaluations de rendement des EC
• Cadre de responsabilisation de la gestion axé sur les résultats
• Stratégie de communication sur le DD
• Outil de rapport en ligne sur le rendement du DD
• Rapports semestriels du Réseau du DD
• Plan d’action national du DD pour l’année de transition 2010-2011
• Politique de l’ARC sur le développement durable / l’environnement

Questions clés 2 : L’ARC respecte-t-elle ses buts et objectifs en matière de DD, en plus de ceux du gouvernement du Canada?

Réponse

• L’ARC est en voie d’atteindre les objectifs fixés dans sa Stratégie de DD 2007-2010. La stratégie de DD décrit 16 objectifs qui doivent être atteints d’ici le 31 mars 2010. Au mois de mars 2009, un objectif avait déjà été atteint et les 15 autres objectifs étaient en cours de réalisation. Voici quelques points saillants :
  • 99 % des EC ont inclus des engagements de DD dans leurs ententes de rendement pour 2009-2010, comparativement à 97 % au cours de l’exercice précédent.
  • En 2008-2009, l’Agence a réduit l’utilisation du papier au bureau de 5,9 %, soit 336 feuilles par employé, passant de 5 721 feuilles par employé en 2007-2008 à 5 385 feuilles par employé en 2008¯2009.
  • Au moyen d’accroissement, environ 84 % des employés de l’ARC ont accès au Programme de recyclage Non aux déchets.
  • Les priorités du DD du gouvernement du Canada sont appuyées par certains engagements dans la Stratégie de DD de l’ARC 2007-2010. Des quatre objectifs fédéraux qui s’appliquent à l’ARC, deux objectifs devaient être atteints en 2007-2008, et les deux autres doivent être atteints d’ici mars 2010.
• Pour promouvoir l’utilisation de carburant à l’éthanol, lorsque c’est possible sur le plan opérationnel, 100 % des acquisitions de véhicules étaient munis d’une technologie de carburant de remplacement en 2008-2009. De plus, l’Agence a mis au point sa directive et ses procédures relatives au parc automobile ainsi que le Guide du gestionnaire du parc automobile, qui faisaient également la promotion de l’achat d’essence à l’éthanol, si possible.
• Dans la Stratégie de DD de l’ARC de 2007-2010, un total de six engagements ont été fixés pour appuyer l’approvisionnement écologique. Par conséquent, des spécifications environnementales ont été comprises dans 100 % (5 sur 5) des contrats d’approvisionnement stratégique au cours de 2008-2009. Les dépenses totales sur les achats de produits écologiques ont aussi augmenté de 26 % pour s’établir à 17,8 millions de dollars. Cependant, la proportion de dépenses en produits écologiques comme ratio du total des produits achetés a diminué à 6,2 %, une baisse par rapport à 11,4 % en 2007-2008. Cela est probablement attribuable à la non-disponibilité de produits de remplacement écologiques pour chaque produit acheté.

Source des éléments de preuve

• Rapport d’étape sur le rendement du Programme de DD de l’ARC

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