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Cadre de surveillance du Conseil de direction - Évaluation du rendement

Fort

Le régime de gestion des ressources humaines de l'ARC a le leadership solide et l'infrastructure habilitante nécessaires pour contribuer à l'atteinte des priorités et des résultats de programme orientés par les valeurs et l'éthique de l'ARC.

L'ARC possède un régime de gestion des ressources humaines qui est durable et qui répond aux environnements changeants.

L'Agence a établi des politiques en matière de gestion des ressources humaines qui sont communiquées dans l'ensemble de l'organisation.

Les cadres de direction se livrent à un dialogue continu avec les employés, ce qui fait en sorte que les processus de l'Agence et l'environnement de travail répondent aux besoins en évolution de son effectif diversifié.

L'effectif de l'Agence est orienté par les valeurs et l'éthique de l'ARC, assurant ainsi un milieu de travail respectueux.

Acceptable

Le régime de gestion des ressources humaines à l'ARC a essentiellement le leadership solide et l'infrastructure habilitante nécessaires pour contribuer à l'atteinte des priorités et des résultats de programme orientés par les valeurs et l'éthique de l'ARC.

L'ARC possède un régime de gestion des ressources humaines qui, dans l'ensemble, est durable et répond aux environnements changeants.

Les politiques en matière de gestion des ressources humaines existent et sont essentiellement communiquées dans l'ensemble de l'organisation.

Les cadres de direction se livrent en grande partie à un dialogue continu avec les employés, ce qui fait en sorte que les processus de l'Agence et l'environnement de travail répondent aux besoins en évolution de leur effectif diversifié.

L'effectif de l'Agence est essentiellement orienté par les valeurs et l'éthique de l'ARC, assurant ainsi un milieu de travail respectueux.

Occasion d'amélioration

Le régime de gestion des ressources humaines à l'ARC est limité en ce qui concerne le leadership et l'infrastructure habilitante nécessaires pour contribuer à l'atteinte des priorités et des résultats de programme orientés par les valeurs et l'éthique de l'ARC.

L'ARC possède un régime de gestion des ressources humaines qui est limité sur plan de la viabilité et de la réceptivité aux environnements changeants.

Les politiques en matière de gestion des ressources humaines sont en voie d'élaboration et nécessitent une intégration accrue dans l'Agence.

L'Agence connaît un succès mitigé en ce qui a trait à l'embauche et au maintien en poste des talents nécessaires.

Une attention est portée de façon limitée à la promotion des valeurs et de l'éthique à l'Agence.

Attention requise

Le régime de gestion des ressources humaines à l'ARC démontre des lacunes sur le plan du leadership et de l'infrastructure habilitante nécessaires pour contribuer à l'atteinte des priorités et des résultats de programme orientés par les valeurs et l'éthique de l'ARC.

Le régime de gestion des ressources humaines de l'ARC est lacunaire sur le plan de la viabilité et de la réceptivité aux environnements changeants.

Des politiques en matière de gestion des ressources humaines sont lacunaires et manquent d'intégration dans l'Agence.

L'Agence est incapable de mobiliser ses employés en vue de réaliser ses priorités.

Aucun effort n'est fourni pour promouvoir les valeurs et l'éthique à l'Agence.

Attente (a) : L'effectif – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence dispose d'un régime de gestion des ressources humaines permettant d'attirer, de perfectionner et de conserver le talent dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs opérationnels.

Vue d'ensemble

Grâce à une approche de planification intégrée impliquant les niveaux de planification national, fonctionnel et régional, l'ARC s'engage à attirer, à perfectionner et à conserver le talent dont elle a besoin. Un des éléments centraux de cette approche est la Gestion des ressources humaines axée sur les compétences (GRHAC) qui permet à l'ARC de sélectionner, d'évaluer, de former et de promouvoir les employés en fonction de compétences essentielles établies.

Un processus de planification intégré, comprenant une analyse démographique poussée ainsi que l'élaboration et la mise en oeuvre du Plan stratégique de l'effectif, continue d'aider l'Agence à prendre ses décisions de planification en matière de ressources humaines en tenant compte du contexte et des objectifs opérationnels. La capacité technique et la relève et le transfert des connaissances sont des éléments que ce processus a cernés en tant qu'importantes priorités pour les ressources humaines. Grâce à ses activités de planification de la relève pour le groupe des EC et les autres groupes, l'ARC est bien placée pour répondre à ses futurs besoins opérationnels et en ressources humaines.

L'ARC participe à des salons de l'emploi en milieu collégial et universitaire, ainsi que dans de nombreuses collectivités au pays. L'Agence offre plusieurs avantages intéressants aux employés potentiels, comme des horaires flexibles, des possibilités de promotion, une mobilité professionnelle et des programmes de perfectionnement. Elle jouit aussi d'une réputation bien établie en tant qu'organisation qui investit dans sa main-d'oeuvre et qui soutient le perfectionnement de ses employés. Chaque employé autre que EC prépare annuellement un plan personnel d'apprentissage pour toutes les activités d'apprentissage ayant un lien avec son poste actuel et son perfectionnement professionnel. Les employés ont accès à des fournisseurs internes et externes de services d'apprentissage, ce qui élargit l'éventail de possibilités de formation mises à la disposition de ceux voulant se perfectionner. De plus, les nouvelles méthodes d'apprentissage que la technologie rend possibles sont continuellement explorées et développées. La possibilité de mobilité pour l'employé encourage l'apprentissage individuel et débouche sur d'excellentes perspectives de carrière.

En plus des activités favorisant le maintien en poste mentionnées ci-dessus, l'Agence a conçu un plan d'action pour le renouvellement du Programme des langues officielles, se donnant ainsi des objectifs par rapport auxquels elle doit rendre des comptes. L'Agence continue de chercher des façons d'améliorer le retour sur l'investissement et de mieux cibler les ressources en fonction des changements démographiques et des besoins en matière de ressources humaines.

La promotion de l'équité en matière d'emploi en milieu de travail est d'une importance capitale pour l'Agence. Une orientation stratégique qui en définit les objectifs a d'ailleurs été élaborée. À l'échelle nationale, chacun des quatre groupes désignés continue d'être pleinement représenté au sein de l'ARC. En fait, dans bien des secteurs, leur taux de représentation excède leur disponibilité sur le marché du travail.

Questions clés

1. L'Agence attire-t-elle, perfectionne-t-elle et conserve-t-elle les talents dont elle a besoin?

Recrutement

Recrutement général :

Le taux de l'Agence pour le recrutement des employés nommés pour une période indéterminée pour l'exercice était de 5,9 % (2 101 recrues), ce qui représente une diminution comparativement à 8,6 % (2 975 recrues) l'exercice précédent. Il est aussi important de noter que le haut taux de recrutement en 2008-2009 s'explique par l'acquisition du nouveau programme de l'Administration de l'impôt sur le revenu des sociétés de l'Ontario.

À la suite de l'acquisition de nouvelles activités, l'ARC a offert un emploi, à compter de novembre 2010, à 247 employés provinciaux touchés par la Réforme de l'administration de la taxe de vente provinciale au cours de la première vague. De ce nombre, 214 ont accepté (116 /144 en Ontario et 98/103 en Colombie-Britannique (C.-B.)).

Des lettres d'offre ont également été envoyées à des employés provinciaux de l'Ontario qui seront accueillis lors de la deuxième vague en mars 2010, de même qu'à 35 employés de la C.-B. qui seront accueillis en juillet 2011. Les résultats actuels sont les suivants :

L'Agence avait prévu l'embauche de 232 nouveaux diplômés en 2010-2011. Au cours des deux premiers trimestres, l'ARC avait atteint moins de 50 % (109) de son objectif. De ce nombre, 20 % (22) s'identifient comme membres d'une minorité visible. En raison d'une diminution prévue de l'embauche externe, l'Agence ne prévoit pas atteindre sa cible.

Recrutement dans le groupe des effectifs de la direction (EC) :

En 2009-2010, 39 membres des EC ont été embauchés. De ce nombre, 33 membres des EC ont été embauchés à l'interne (85 %); 4 proviennent de Travaux publics et Services gouvernementaux (10 %), et 2 proviennent secteur privé (5 %).

Voici les faits saillants concernant les données démographiques relatives à l'effectif des EC au 1er avril 2010 :

Processus de préqualification des candidats (PPC) au stade final et durée du processus de dotation (DPD) :

La migration de l'ARC vers les PPC est achevée. Depuis le 1er avril 2010, les PPC au stade final sont obligatoires pour tous les processus de sélection internes qui donnent lieu à des promotions permanentes à l'échelle de l'Agence. Plusieurs secteurs de l'Agence ont déjà réussi à réduire le temps nécessaire à la dotation d'un poste.

En raison des changements apportés à la façon de mener les processus de sélection à l'Agence, la méthode utilisée pour calculer les mesures du rendement de la DPD a été révisée et mise en oeuvre au cours du deuxième trimestre de 2009-2010. Cela a donné lieu à un indicateur de rendement qui reflète davantage le processus de dotation actuel.

Bien que la définition de la DPD demeure la même, le temps nécessaire moyen à la dotation est maintenant fondé sur des processus de sélection qui ont été réalisés au cours de l'année se terminant à la date du rapport. Par exemple, la DPD moyenne au deuxième trimestre de 2010-2011 est basé sur les processus de sélection complétés entre le 1er octobre 2009 et le 30 septembre 2010. Afin de fournir une comparaison valide d'une année à l'autre, une nouvelle méthode a été appliquée aux données historiques.

Depuis octobre 2010, un rapport national sur la DPD est fourni tous les trimestres à chaque sous-commissaire. Ce rapport indique la DPD moyenne pour les processus de sélection internes, externes et interministériels (y compris les PPC et autres que PPC). Les statistiques issues de ce rapport montrent la DPD moyenne comme suit :

Les résultats ont démontré l'éventualité d'une diminution de la DPD moyenne de 80 jours pour les processus internes. Entre avril et octobre 2010, 205 processus de sélection internes ont été menés et ils étaient tous, sauf un, des PPC au stade final.

La méthode servant à calculer la DPD a été modifiée en 2010, et il est maintenant impossible de comparer les chiffres actuels sur le temps nécessaire pour doter un poste à ceux de l'année dernière. Toutefois, selon la nouvelle méthode pour comparer le temps nécessaire à la dotation d'un poste pendant une période d'un an (du 1er octobre 2009 au 1er octobre 2010), il y a eu une baisse globale de 7 % de la DPD et une baisse de 14 % de la DPD dans les processus de sélection internes.

Politique et plan en matière de dotation :

L'Agence adopte une approche responsable en matière de gestion des ressources humaines. Le Comité de gestion de la dotation de l'Agence a mis en oeuvre un Plan de gestion de la dotation à l'échelle de l'Agence et un projet de simplification de la politique en matière dotation. Le projet vise à simplifier et à consolider les documents de politique de l'Agence en matière de dotation afin d'en faciliter la compréhension et l'application pour les gestionnaires, la communauté des RH et les employés. On prévoit également que le projet rationalisera et améliorera les processus de dotation.

Perfectionnement

Programmes de perfectionnement :

L'arrivage total pour les programmes de perfectionnement en gestion pour 2009-2010 était de 70 participants.

Plans personnels d'apprentissage (PPA) :

Les PPA démontrent l'engagement de l'ARC à l'égard de l'investissement dans le perfectionnement de son effectif. Le taux d'achèvement des PPA pour 2010-2011 est d'environ 93 %.

Maintien en poste et avancement

Taux de maintien en poste et d'avancement :

En 2009-2010, les taux de maintien en poste et d'avancement ont été de 95,3 % et de 8,3 % respectivement. Le taux de séparation pour les employés nommés pour une durée indéterminée a légèrement diminué, passant à 4,7 % (1 677 séparations) comparativement à 5,4 % (1 850 séparations) en 2008-2009.

Sources des éléments de preuve

2. Quelles mesures la direction prend‑elle pour s'assurer que la capacité et le talent de l'ARC répondent aux besoins actuels et futurs de celle-ci?

Processus de planification de la relève de l'effectif de la direction (EC)

Depuis 2006, l'ARC dispose d'un solide processus de planification de la relève des EC et des réunions ont régulièrement lieu avec les successeurs éventuels. De plus, l'ARC a participé à l'exercice de gestion des talents à l'intention des EC-05 et des EC-06 avec l'administration publique centrale au cours des trois dernières années. Depuis l'examen du CGA en novembre 2009, les plans de relève des EC pour chaque direction générale et région ont été mis à jour. Plus de 3 800 successeurs éventuels ont été identifiés pour 507 postes EC. Du nombre total de successeurs, environ 55 % ont été identifiés pour plus d'un poste.

Le 19 octobre 2010, le CGA a participé à une séance de planification de la relève d'une journée. Une séance de suivi a eu lieu le 19 novembre 2010. Ces séances visaient à examiner les successeurs éventuels identifiés pour des postes dans le cadre d'un forum de discussion ouvert et à déterminer les secteurs à risque afin de mettre en place des stratégies d'atténuation. Elle visait aussi à s'assurer que l'ARC effectuerait une analyse approfondie des postes essentiels et des secteurs à risque, et à examiner la qualité et la quantité des successeurs éventuels déterminés en vue de permettre à la haute direction d'évaluer les forces de l'Agence et les risques par rapport aux besoins opérationnels.

Dans l'ensemble, l'ARC se trouve dans une bonne situation et continuera de déterminer, au moyen de la planification intégrée, les compétences requises pour combler les lacunes afin d'assurer la capacité à respecter les besoins opérationnels à court et à long terme. Plus particulièrement, les directions générales des programmes fonctionnels collaboreront horizontalement afin de régler les questions courantes liées à la capacité technique. La maîtrise des langues officielles des cadres supérieurs a été déterminée comme un obstacle éventuel à la relève et, pour y remédier, il y a un examen annuel des langues officielles et un processus de planification des mesures à l'intention des EC.

L'apprentissage et le perfectionnement des successeurs éventuels feront l'objet d'une discussion distincte qui aura lieu le 10 février 2011. Le prochain examen de planification de la relève aura lieu à l'automne 2011.

Élaboration de stratégies d'atténuation des risques

Des stratégies d'atténuation des risques, telles que l'apprentissage et le perfectionnement ciblés, ainsi que le transfert des connaissances et les stratégies de recrutement externes sont en place là où l'ARC est vulnérable en ce qui concerne l'état de préparation des successeurs éventuels.

Certains obstacles à la planification efficace de la relève ont été relevé, en particulier la rétention et l'acquisition de la maîtrise des langues officielles, ainsi que l'importance de confirmer la date de retraite anticipée et la mobilité des cadres. Une responsabilisation et une communication accrues à chaque étape continueront d'être renforcées.

Planification intégrée

L'ARC détermine, au moyen de la planification intégrée, les compétences requises pour combler les lacunes afin d'assurer la capacité à respecter les besoins opérationnels à court et à long terme. Elle établit le niveau de préparation et la volonté des membres de la direction et du groupe de relève quant à la dotation de postes. L'Agence continuera de s'assurer qu'un soutien approprié est en place pour appuyer la planification de la relève, par exemple, un régime de gestion du rendement efficace et un accès équitable aux outils d'apprentissage et de perfectionnement.

Plan stratégique de l'effectif de l'Agence (PSEA)

Depuis sa première publication en 2008-2009, le PSEA est devenu un outil de planification qui établit les buts et objectifs en matière d'effectif que l'Agence doit atteindre afin d'appuyer les priorités stratégiques énoncées dans le Plan d'entreprise. On utilise actuellement cette approche pour les directions générales et les régions et, d'ici juillet 2011, toutes les directions générales et les régions publieront un plan de l'effectif qui intégrera leur effectif et leurs besoins opérationnels. Cela reflète les prochaines étapes mises en évidence par le Conseil dans l'évaluation de 2009‑2010.

Le troisième PSEA a été publié dans InfoZone en juillet 2010. Pour appuyer le but et l'objectif du PSEA, des lignes directrices sur la planification des effectifs ainsi qu'une série de modèles et d'outils ont aussi été publiés dans InfoZone.

Évaluation du rendement

Au 1er octobre 2010, 96 % des gestionnaires de l'Agence avaient obtenu la cote « Répondent en partie » ou une cote supérieure en ce qui concerne les responsabilités opérationnelles de base, et 92 % avaient obtenu la cote « satisfaisant » ou une cote supérieure en ce qui a trait à la gestion efficace des personnes. De plus, 94 % des employés de l'Agence ont obtenu la cote « Répondent en partie » ou une cote supérieure en ce qui concerne les responsabilités opérationnelles de base.

Alors que l'Agence amorce sa deuxième décennie, la Direction générale des ressources humaines continuera de miser sur sa fondation solide afin de s'assurer de fournir un leadership et un appui stratégique afin de veiller à ce que l'ARC affecte les bonnes personnes au bon poste au bon moment, et qu'elle ait les bons outils lui permettant d'atteindre l'excellence dans l'exécution des programmes au sein d'un milieu de travail à la fois respectueux et propice à aider tous les employés atteindre leur plein potentiel.

Sources des éléments de preuve

3. Les employés de l'utilisent-ils la langue officielle de leur choix dans leur milieu de travail?

Langue privilégiée

L'ARC s'est engagée à respecter pleinement ses responsabilités en vertu de la Loi sur les langues officielles (LLO), à se conformer à l'esprit de la LLO dans toutes ses activités opérationnelles, et à avoir une approche proactive quant à la mise en oeuvre de la LLO.

Formation linguistique :

En 2009-2010, 114 employés de l'ARC participaient à une formation linguistique à temps plein et plus de 2 700 employés étaient inscrits à une formation linguistique à temps partiel. De plus, 2 247 licences du programme de formation linguistique « Pour l'amour du français/For the Love of English » ont été distribuées.

Langue de travail :

Des efforts soutenus ont été menés afin de s'assurer que les employés travaillent dans un environnement bilingue et que le niveau de bilinguisme des gestionnaires est suffisant pour répondre aux besoins de leurs employés. À l'échelle de l'Agence, des champions continuent de rappeler aux gestionnaires qu'ils ont la responsabilité de favoriser un environnement propice à l'utilisation des deux langues officielles et où les employés peuvent être supervisés dans la langue de leur choix.

La Direction générale des ressources humaines élabore des renseignements et des outils qui aideront les gestionnaires et les employés à mieux connaître leurs droits et responsabilités en ce qui a trait à la langue de travail.

Des efforts importants ont été réalisés par les directions et les régions au cours de 2009-2010 pour aider les superviseurs à respecter leur profil linguistique. On a observé une hausse du nombre de superviseurs participant à une formation linguistique à temps plein. Les directions générales et les régions intègrent une formation en langue seconde dans les documents de planification des effectifs et augmentent les investissements dans ce secteur.

Malgré les efforts continus menés à l'échelle de l'ARC, il existe toujours des difficultés dans les secteurs suivants :

Service au public :

Les cibles qui ont été atteintes au 31 mars 2010 pour ce secteur ont été dépassées: 90 % des employés desservant le public satisfont désormais aux exigences linguistiques de leur poste (dépassant la cible de 88 % pour 2009-2010).

Dans l'ensemble, le nombre de titulaires desservant le public a augmenté et l'écart a été réduit. L'Agence continue d'accroître sa capacité en matière de bilinguisme en offrant activement des programmes de formation linguistique à ses employés et en embauchant des employés bilingues.

Pour aider l'ARC à atteindre cet objectif, la Division des langues officielles fournit désormais des rapports mensuels sur la capacité en matière de bilinguisme et sur les employés qui ne satisfont pas aux exigences linguistiques de leur poste.

Sources des éléments de preuve

4. L' atteint-elle ses objectifs d'équité en matière d'emploi?

Équité en matière d'emploi

Au 31 mars 2010, les résultats de la dernière analyse de l'effectif de l'ARC indiquaient que les quatre groupes désignés par l'équité en matière d'emploi (les Autochtones, les personnes handicapées, les minorités visibles et les femmes) continuent d'être pleinement représentés à l'échelle nationale et de l'Agence. La représentation des quatre groupes à l'ARC a dépassé leur disponibilité sur le marché du travail (DMT) respectif :

Équité en matière d'emploi pour l'effectif de la direction :

Au 31 mars 2010, les personnes handicapées et les femmes étaient pleinement représentées, alors que les Autochtones et les minorités visibles étaient sous-représentés.

Dans le plus récent document d‘orientation stratégique pour l'équité en matière d'emploi 2010-2011 à 2012-2013, les objectifs suivants ont été établis :

Au 31 mars 2010 :

Sources des éléments de preuve

5. L'Agence fournit-elle l'occasion aux employés de perfectionner leurs connaissances, compétences et aptitudes?

Investissement en apprentissage

Les investissements de l'Agence en apprentissage depuis 2010-2011 s'élèvent à 101,5 M$ ou 4,7 % de la feuille de paie. Cette dépense annuelle renforce les efforts permanents de l'ARC visant à obtenir un effectif compétent, informé et engagé qui répond à ses besoins opérationnels.

Bulletin sur l'apprentissage à l'ARC

Le bulletin présente une vue d'ensemble des réalisations de l'Agence en matière d'apprentissage à chaque exercice. En 2009-2010, les gestionnaires et les employés avaient accumulés en moyenne 9,4 jours d'apprentissage. La moyenne pour 2010-2011 (depuis le début de l'exercice) est d'environ sept jours.

Produits d'apprentissage

D'importants produits d'apprentissage ont été publiés au cours de l'exercice : L'interruption du service de traitement des T1; Délégation des pouvoirs financiers, pour les activités administrées; Sensibilisation aux cultures autochtones – apprentissage en direct; PPC au stade final pour les membres du jury de sélection; Accueil et intégration des gestionnaires. De plus :

Afin d'appuyer la Réforme de l'administration de la taxe de vente provinciale et l'amélioration du programme de la TPS/TVH, une analyse des besoins en apprentissage a été effectuée afin de restructurer le produit d'apprentissage intitulé « Compétences de base en vérification ». Quatre modules ont été restructurés en fonction du programme original des dispositions législatives sur la TPS/TVH à l'intention des vérificateurs. On examine encore les exigences des nouvelles solutions d'apprentissage et d'autres restructurations. Des parcours d'apprentissage intégrés (organisationnels et techniques) ont été élaborés afin de favoriser une participation efficace des employés et des gestionnaires. Des progrès ont été réalisés dans l'élaboration de solutions d'apprentissage liées à la Réforme.

Programmes de mentorat

L'ARC a continué d'apporter son soutien aux programmes et initiatives de mentorat d'entreprise et régionaux en 2010.

Programme d'aide aux employés (PAE)

Les services de conseils, la formation et les autres outils d'apprentissage offerts par le PAE contribuent au perfectionnement des qualités de leadership nécessaires pour créer un environnement de mieux-être dans l'organisation. La formation en gestion du PAE comble une lacune dans la formation offerte aux gestionnaires sur les compétences de gestion axée sur les personnes. Les services de conseils sont considérés comme un soutien au perfectionnement continu des compétences en gestion.

Profils de compétences

En ce qui concerne les profils de compétence de base, au 1er octobre 2010, 59 % (23 983) des employés de l'Agence avaient atteint cinq niveaux de compétence de base ou plus requis pour leur poste d'attache; 77 % (31 234) avaient atteint quatre niveaux de compétences de base ou plus; 92 % (37 135) avaient atteint un niveau de compétences de base ou plus. En outre, 99,4 % (40 452) des employés de l'Agence ont achevé les profils de compétences d'emploi.

Sources des éléments de preuve

6. L'Agence utilise-t-elle les méthodes de formation les plus efficaces?

Produits d'apprentissage en ligne

Pour donner suite aux prochaines étapes déterminées par le Conseil au cours de l'évaluation de l'exercice précédent, l'ARC a offert des activités d'apprentissage à jour pertinentes selon un grand nombre de modes de prestation. Elle a misé, dans la mesure du possible, sur les technologies d'apprentissage en ligne afin de permettre aux membres du personnel d'avoir accès aux renseignements au moment où ils en ont besoin. Par exemple, 68 % des nouveaux produits d'apprentissage comprenaient des éléments d'apprentissage en ligne. Voici d'autres exemples illustront la façon dont l'Agence utilise les technologies actuelles afin d'améliorer l'apprentissage :

En outre, l'orientation stratégique de l'ARC relative aux technologies d'apprentissage (autrefois appelé la Stratégie d'apprentissage en ligne) est à jour et publiée dans InfoZone.

Évaluation des produits d'apprentissage

Les produits d'apprentissage de l'ARC continuent d'être évalués par les participants. La satisfaction générale à l'égard de ces produits est de 4,24/5 depuis le début de 2010-2011, ce qui est supérieur à la valeur acceptée pour la satisfaction générale (3,5/5). Ces chiffres demeurent conformes aux statistiques des exercices précédents. De plus, les approches et les stratégies de conception pour les produits nationaux sont constamment mises à l'essai auprès d'un échantillon d'apprenants avant d'être diffusées, pour s'assurer qu'elles sont bien reçues et efficaces.

Pour donner suite aux prochaines étapes établies par le Conseil, l'Agence examine en ce moment des mesures permettant d'évaluer le rendement des investissements en apprentissage.

Sources des éléments de preuve

Évaluation et commentaires du Conseil

 
2009‑2010
2010‑2011
Évaluation et commentaires du Conseil
Fort
Fort
Prochaines étapes
Les priorités d'apprentissage pour l'Agence seront définies en conformité avec l'élaboration de la Stratégie visant effectifs et le Plan d'entreprise. Achevé.
Les investissements en apprentissage commenceront à être évalués en fonction des résultats des activités d'apprentissage, permettant l'élaboration de façons de mesurer le rendement des investissements pour différents types d'apprentissage. Abordé.
L'Agence maximisera l'usage de la technologie par rapport à l'apprentissage et fera évoluer la manière dont les produits d'apprentissage sont offerts. Achevé.
 

Attente (b) : Milieu de travail – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence dispose d'un régime de gestion des ressources humaines qui fait la promotion d'un milieu de travail sain, sécuritaire, équitable et productif.

Vue d'ensemble

L'ARC dispose de processus pour s'assurer que le milieu de travail est sécuritaire et que la santé et le mieux-être des employés sont pris en considération. À cette fin, l'ARC a restructuré ses politiques de santé et sécurité au travail. En outre, le mieux-être en milieu de travail a été amélioré par la création d'un site sur InfoZone soulignant des pratiques en milieu de travail et des programmes favorisent le mieux-être. Diverses activités visant à promouvoir le bien-être ont été mises en place par les équipes locales du Programme d'aide aux employés.

L'Agence assure un milieu de travail sain et sécuritaire à ses employés, conformément aux dispositions de la partie II du Code canadien du travail et à sa politique sur la santé et la sécurité au travail.

Les relations de travail sont soutenues par diverses mesures, comme la présence de conseillers en relations de travail qui offrent des services consultatifs aux gestionnaires et d'un groupe de formation axé sur les relations de travail au sein du programme d'apprentissage pour les gestionnaires.

L'ARC maintient des voies de communication ouvertes entre le patronat et les syndicats. Elle continue de communiquer clairement son intention de régler les enjeux liés aux négociations de conventions collectives, dans la limite des paramètres économiques imposés par le gouvernement du Canada. Les efforts de collaboration de deux comités syndicaux-patronaux conjoints, le Comité national de la résolution des conflits et le Comité directeur national de l’initiative syndicale-patronale, assurent une relation de travail productive.

L'Agence s'assure que les conventions collectives sont respectées en appliquant les clauses de façon uniforme et en négociant les conditions d'emploi conformément à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Le Programme de résolution des conflits de l'ARC fournit un mécanisme afin d'appuyer les gestionnaires et les employés dans la prévention et le règlement des conflits en milieu de travail avant qu'ils ne dégénèrent.

La Politique sur la discipline et les lignes directrices connexes ont tous les éléments nécessaires pour voir à ce que les cas d'inconduite fassent l'objet d'une enquête, tout en assurant l'application de la procédure établie.

En 2009, l'Agence a publié une version révisée de la politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, qui dicte la conduite des employés et soutient un comportement qui reflète les valeurs de l'Agence.

La Politique relative aux blessures et aux maladies, créée en 2004, est complétée par l'Outil de gestion des blessures et des maladies de 2010. Cet outil soutient les gestionnaires et fournit une approche uniformisée relativement à la gestion des cas d'incapacité, assurant que les employés sont tous traités avec équité et respect.

Questions clés

1. De quelle façon l'Agence travaille‑t‑elle en vue d'améliorer ses pratiques et ses programmes en matière de mieux-être au travail et sont-ils efficaces?

Milieu de travail respectueux

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 ont mené à des plans d'action au niveau local qui ont contribué au thème national d'un milieu de travail respectueux. À l'appui de ce thème, les mesures suivantes ont été prises à l'échelle nationale :

L'engagement à l'égard d'un milieu de travail respectueux a été inclus dans la section du Fondement des EC qui porte sur la gestion efficace des personnes.

Aux niveaux régional et local, des plans d'action particuliers ont été créés et un suivi sera exécuté au sein des secteurs respectifs en appui au thème national.

Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité

Le Comité national d'orientation en matière de santé et de sécurité a établi un groupe de travail pour examiner les diverses options présentées dans le rapport de l'étape III et pour déterminer comment aborder de la meilleure manière les risques et les dangers mis en lumière par l'analyse du risque professionnel (ARP). Le rapport final sur l'ARP, préparé par le groupe de travail, établit le plan d'action que l'Agence devrait suivre afin d'aborder les risques auxquels les employés sur place font face. Ce rapport sera communiqué au Conseil en juin 2011.

Un plan d'action a été approuvé et il facilitera la mise en oeuvre du rapport final sur l'ARP dans un délai raisonnable.

Plaintes portant sur la santé et la sécurité au travail

Le nombre de plaintes en 2009-2010 se divise comme suit :

Programme de résolution de conflits

Ce programme fournit un mécanisme afin de soutenir les gestionnaires et les employés dans la prévention et la résolution de conflits en milieu de travail avant qu'ils ne dégénèrent.

Cela comprend la prestation de services de conseils à court terme aux employés de l'ARC et aux membres de leur famille; des services consultatifs pour les gestionnaires, les représentants syndicaux et les professionnels des ressources humaines; de même que différentes séances d'information et foires préventives sur le mieux-être, tel qu'il en est question dans le rapport annuel.

Sources des éléments de preuve

2. Dans quelle mesure les relations de travail entre les syndicats et la direction sont-elles efficaces?

Relations entre les syndicats et la direction

L'Agence a une bonne relation de travail avec chacun de ses syndicats.

Le Mandat de consultation avec le syndicat, qui a été signé par l'ARC et chacun de ses syndicats, comprend un ensemble de principes directeurs qui favorisent de saines relations de travail entre les parties. Il encourage les efforts concertés en vue de résoudre les problèmes au niveau le plus bas possible, aussitôt qu'ils se produisent. Le syndicat et la direction ont un programme partagé où la participation syndicale a lieu à différents niveaux de l'organisation.

En plus des forums de consultation officiels, l'ARC se réunit régulièrement avec ses syndicats aux niveaux local, régional et national, afin de les consulter ou de les informer relativement à ses initiatives et à ses programmes et à ceux du gouvernement, comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, la Réforme de l'administration de la taxe de vente de provinciale (RATVP), les questions émergentes en matière de dotation ou les priorités de l'Agence.

ARC et Institut professionnel de la fonction publique du Canada / Alliance de la Fonction Publique du Canada :

Les discussions entre l'ARC et l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC) ont repris en février 2010 en ce qui a trait à l'acquisition des nouvelles activités liées à la taxe de vente harmonisée.

Le 20 avril 2010, l'ARC et l'IPFPC/Vérification, finances et sciences (VFS) ont conclu une entente concernant les employés provinciaux qui se joignent à l'ARC en raison de l'harmonisation de la taxe de vente. Cette entente place l'ARC dans une situation qui lui permet d'offrir à certains employés provinciaux des postes dans le groupe VFS, ce que les provinces ont accepté dans les accords sur les ressources humaines modifiés.

L'ARC a rencontré et informé l'IPFPC et l'Alliance de la Fonction Publique du Canada (AFPC)/Syndicat des Employés(ées) de l'Impôt (SEI) et leur a communiqué des renseignements aux niveaux national, régional et local au cours de l'initiative de la RATVP. Ces relations se poursuivront au cours de l'étape de mise en oeuvre aux niveaux régional et local.

À l'appui des secteurs d'activité, les agents négociateurs ont été informés à mesure que les décisions liées à l'amélioration du Programme de la TPS/TVH ont été prises, et que des structures de classification et d'organisation ont été mises en oeuvre.

L'ARC et l'IPFPC collaborent afin de résoudre les problèmes, comme les préoccupations que le syndicat a envers le processus de règlement des griefs et la définition de vérification. À la demande du syndicat, une étude de la paie est en préparation en vue de négociations à venir.

Convention collective de l'AFPC-SEI :

La convention collective de l'AFPC-SEI a expiré le 31 octobre 2010. Les négociations ont réussi à garantir une nouvelle entente de deux ans. La ratification de cette entente a été mise au point, et la nouvelle convention collective a été signée le 29 octobre 2010.

Sources des éléments de preuve

Évaluation et commentaires du Conseil

 
2009‑2010
2010‑2011
Évaluation et commentaires du Conseil
Fort                                                    
Fort                                                    
Prochaines étapes
Aucune indiquée.
 

Attente (c) : Leadership – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence fait preuve d'excellence en matière de leadership, appuyant ainsi la prestation continue de ses programmes, aujourd'hui et à l'avenir.

Vue d'ensemble

L'Agence a fait preuve d'excellence en leadership en appuyant ses gestionnaires et ses chefs de file, et en se dotant d'un effectif de réserve pour les cadres supérieurs. L'Agence continue d'appuyer les programmes de perfectionnement afin de contribuer aux plans de relève et de repérer les gestionnaires de demain grâce à une planification minutieuse de la relève. Les cadres de tous les niveaux ont des responsabilités claires en ce qui a trait aux priorités établies dans le Plan d'entreprise et le Plan stratégique l'effectif de l'Agence.

La planification de la relève pour l'effectif de la direction (de EC-1 à EC-6) est un processus bien établi à l'ARC. Les postes à risques élevés ont fait l'objet d'un examen, et des stratégies d'atténuation des risques, telles que l'apprentissage et le perfectionnement ciblé, ainsi que des stratégies de transfert des connaissances et de recrutement externe sont mises en oeuvre là où l'ARC est vulnérable en ce qui a trait à l'état de préparation relatif aux successeurs éventuels.

L'Agence continue d'harmoniser ses besoins opérationnels actuels et futurs avec la capacité de son effectif. Les investissements dans la technologie et les ressources humaines sont d'importance égale en ce qui a trait à l'harmonisation avec les besoins opérationnels actuels et futurs.

Questions clés

1. Les initiatives de transfert des connaissances ont-elles fonctionné pour sauvegarder la mémoire de l'organisation?

Groupe consultatif sur la gestion des connaissances

Ce nouveau groupe a été formé afin d'examiner la gestion des renseignements et le transfert des connaissances. Des stratégies ont été élaborées sous sa supervision.

Dans le cadre de lignes directrices sur la planification de la relève des employés autres que EC, un outil de transfert des connaissances est en cours d'élaboration et devrait être lancé en mars 2011.

Données sur les groupes de la relève

Pour la plupart des postes EC, les données sur les groupes de la relève laissent supposer qu'il y a un grand nombre de successeurs éventuels et que l'Agence est bien placée pour répondre à ses besoins futurs. L'apprentissage et le perfectionnement des successeurs éventuels sera le point de mire d'une discussion distincte du CGA au début de 2011.

Sources des éléments de preuve

2. Le programme d'apprentissage de l'ARC s'harmonise-t-il avec les exigences opérationnelles de l'Agence?

Politique en matière d'apprentissage

Les instruments de politique qui soutiennent la Politique en matière d'apprentissage ont été approuvés par la sous‑commissaire de la Direction générale des ressources humaines (DGRH). La nouvelle directive et les nouvelles procédures visent à améliorer la planification et l'évaluation de l'apprentissage à l'Agence en soulignant l'intégration des priorités en matière de planification de la relève et de l'apprentissage. Cela permet de mieux harmoniser l'apprentissage et les objectifs opérationnels et aide l'Agence à continuer à établir sa capacité technique au moyen d'une approche planifiée. Des progrès ont été réalisés au moment de la mise en oeuvre de la nouvelle directive et des nouvelles procédures en matière de planification et d'évaluation de l'apprentissage.

Comme première étape de la mise en oeuvre, un document provisoire portant sur les priorités en matière d'apprentissage de l'Agence a été préparé à la suite des discussions entre la Direction de la Formation et de l'apprentissage de la DGRH et les directions générales. Les discussions ont porté sur leurs secteurs d'activité, les stratégies d'apprentissage et les solutions. Ce document inclut également une section sur les évaluations de l'apprentissage à entreprendre, dont certaines sont en cours. Ces évaluations fourniront des renseignements sur l'efficacité des produits et des activités et mettrent l'accent sur le transfert des connaissances. Les résultats seront disponibles au cours du prochain exercice.

Initiatives d'apprentissage et de perfectionnement des EC

Ces initiatives sont harmonisées aux exigences opérationnelles de l'Agence et ont été mises en oeuvre, sont en cours d'élaboration ou font l'objet d'un examen. Cela comprend l'Orientation et les Fondements des EC.

Sources des éléments de preuve

Évaluation et commentaires du Conseil

 
2009‑2010
2010‑2011
Évaluation et commentaires du Conseil
Fort                                                    
Fort                                                    
Prochaines étapes
Aucune indiquée.
 

Attente (d) : Valeurs et éthique – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence dispose d'un régime de gestion des ressources humaines qui fait la promotion des valeurs et de l'éthique de l'ARC.

Vue d'ensemble

La confiance se bâtit tout d'abord à partir des valeurs de l'ARC, et celles-ci reflète les principes et les convictions qui guident les pratiques et les comportements au sein de l'Agence. L'Agence a fait des efforts considérables dans la promotion de ses valeurs et de son éthique à l'échelle de l'organisation. Le Code de déontologie et de conduite, révisé en 2009, donne un aperçu des valeurs, des politiques et des lignes directrices de l'ARC, en plus de décrire clairement la norme de conduite pour les employés. Tous les nouveaux employés sont tenus de signer le Code au moment de leur embauche, et tous les employés reçoivent un rappel annuel des responsabilités qui y sont liées. Lorsque des problèmes surviennent, le Programme de résolution de conflits de l'ARC fournit un mécanisme qui appuie les gestionnaires dans la prévention et le règlement des conflits en milieu de travail avant qu'ils ne dégénèrent.

La Politique sur la discipline et les lignes directrices connexes possèdent tous les éléments nécessaires pour s'assurer que les cas d'inconduite font l'objet d'une enquête et que l'on suit la procédure établie. Celles-ci font actuellement l'objet d'un examen pour s'assurer que l'Agence dispose d'une approche claire et uniforme à la gestion de la discipline qui respecte les droits de toutes les parties. Les lignes directrices actuelles seront remplacées par un outil convivial, axé sur les processus et destiné aux gestionnaires, intitulé « Procédures pour régler la mauvaise conduite des employés ». La politique révisée devrait être présentée au Conseil en juin 2011.

Le Bureau des valeurs et de l'éthique de l'ARC (établi en 2009) poursuit l'élaboration de plusieurs initiatives nationales en matière de valeurs et d'éthique.

L'Agence concentre ses efforts sur la promotion du thème national, « Un milieu de travail respectueux », afin de renforcer le comportement positif que tous les employés devraient adopter. En 2009, l'Agence a publié une mise à jour de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement qui reflète ses valeurs. Cette politique est axée sur les mécanismes qui contribuent à prévenir le harcèlement et qui, lorsque ce n'est pas possible, soutiennent un processus efficace de résolution du harcèlement. La politique fait l'objet d'une séance de sensibilisation offerte à tous les employés. L'Agence continue d'aborder les questions soulevées au cours de l'examen des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. L'ARC est vigilante dans sa façon d'aborder et d'évaluer les enjeux déterminés et elle les gère de façon systématique.

Questions clés

1. Les résultats obtenus du suivi du nombre d'incidents de sécurité touchant les employés de l'ARC au cours des trois dernières années ont-ils été favorables?

Rapports d'étape sur les incidents relatifs à la sécurité

La Direction de la sécurité et des affaires internes fournit des rapports d'étape sur les incidents relatifs à la sécurité au Conseil de direction. Ces rapports fournissent des renseignements statistiques et un compte rendu sommaire des enquêtes pertinentes sur les affaires internes, les incidents de sécurité et les enjeux liés à la sécurité de l'information pour la période faisant l'objet d'un examen. Les annexes sur les statistiques sont divisées en deux catégories : incidents à haut risque et incidents à faible risque.

Une analyse des tendances au quatrième trimestre de 2009-2010 comparativement à la même période en 2008‑2009 montre une augmentation du nombre d'enquêtes portant sur des allégations de mauvaise utilisation des systèmes de l'ARC. Cette augmentation s'explique par le nombre de cas impliquant un nombre important d'employés au sein des mêmes bureaux dans les régions de l'Ontario et du Pacifique, de même que par une hausse du nombre d'examen proactif à l'Administration centrale à la demande des cadres supérieurs. L'analyse a également révélé une diminution du nombre global d'incidents de sécurité déclarés au cours de la période comparativement à la même période au cours du dernier exercice.

Tout récemment, les priorités d'enquête ont été modifiées afin qu'elles portent sur les incidents à haut risque (p. ex., abus d'autorité, abus de confiance, fraude, conduite en dehors des heures de service, accès non autorisé et divulgation non autorisée) plutôt que sur les incidents à faible risque (p. ex., usage inapproprié du système de courriel).

Sources des éléments de preuve

2. Comment l'Agence favorise-t-elle et fait-t-elle la promotion des valeurs et l'éthique de l'ARC?

Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles

En 2009-2010, le dirigeant principal de la vérification, à titre d'agent principal de l'Agence en matière de divulgation interne, a continué de sensibiliser de la direction et des l'employés à l'égard de la divulgation interne lors, notamment, des nombreuses présentations qui ont eu lieu dans la région du Pacifique et qui venaient clôre la tournée des régions commencée en 2008-2009. Plus de 40 présentations ont été données à plus de 2 300 employés partout au pays et à l'Administration centrale.

Programme de contrôle des fraudes internes

L'ARC est en train de renforcer son programme de contrôle des fraudes internes (PCFI). Ce programme, qui est dans sa troisième année, vise à s'assurer que l'ARC prend toutes les mesures raisonnables afin de protéger ses actifs, ses ressources, ses renseignements et sa réputation. Le PCFI continuera de renforcer l'environnement du contrôle de la fraude à l'ARC en effectuant des évaluations du risque de fraude, lesquelles permettront à l'ARC de se concentrer sur les vérifications, la détection et les enquêtes dans les secteurs à haut risque. Avec la formation et les communications de sensibilisation, ces activités d'observation contribueront à la promotion des valeurs fondamentales, du comportement éthique et du cadre d'intégrité de l'ARC. Le PCFI a élaboré la politique sur le contrôle des fraudes internes, laquelle définit la fraude interne pour l'ARC et décrit les rôles et responsabilités.

Cadre sur l'intégrité

Pour continuer à encourager une culture gouvernée par les valeurs et l'éthique, l'ARC améliore son cadre d'intégrité, qui devrait être terminé en 2011. Ce cadre illustrera la façon dont les politiques, les instruments et les programmes de l'ARC assureront l'intégrité de cette dernière. En partenariat avec les directions générales, le cadre combinera des éléments principaux de fondement, tels que le rapport sur l'analyse comparative des valeurs et de l'éthique à l'ARC et l'évaluation éthique du risque afin de mettre en évidence les forces de l'Agence et de fermement établir une culture d'intégrité.

Code de déontologie et de conduite

Tous les nouveaux employés de l'ARC lisent et signent le Code de déontologie et de conduite de l'ARC et la Politique sur les conflits d'intérêts. Tous les ans, l'Agence rappelle à ses employés leurs obligations à cet égard.

Produits de formation

Trois produits de formation nouveaux ou mis à jour, y compris les sections liées aux valeurs, à l'éthique et aux normes de conduite, ont été lancés en 2010 :

Sources des éléments de preuve

Évaluation et commentaires du Conseil

 
2009‑2010
2010‑2011
Évaluation et commentaires du Conseil
Fort
Fort
Prochaines étapes
Aucune indiquée.
Continuer à mettre en œuvre les valeurs et l'éthique de l'ARC en mettant à jour son cadre sur l'intégrité, sa politique sur la discipline, et le Programme de contrôle des fraudes internes.

Détails de la page

2017-06-22