Cadre de surveillance du Conseil de direction - Évaluation du rendement

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Fort

L'Agence adopte une approche rigoureuse et systématique quant à la responsabilité au moyen de pratiques de gestion du rendement qui soutiennent la réalisation efficace des priorités et des résultats des programmes.

La structure de responsabilité de l'Agence entraîne l'optimisation en matière de coordination, d'innovation et de rendement.

Il existe une harmonisation et une intégration élevée entre les ententes de rendement des membres de l'effectif de la direction, les priorités de l'Agence et les objectifs du Conseil.

Les responsabilités concernant les résultats sont clairement attribuées et appropriées; les engagements des cadres sont de qualité supérieure.

Acceptable

Les structures et processus concernant la responsabilité de l'Agence appuient la réalisation des priorités et des résultats des programmes.

La structure de responsabilité de l'Agence entraîne une coordination et une réalisation appréciables.

Il existe une harmonisation et une intégration appropriées entre les ententes de rendement des membres de l'effectif de la direction, les priorités de l'Agence et les objectifs du Conseil.

Les responsabilités concernant les résultats sont attribuées et les engagements des cadres sont de bonne qualité.

Occasion d'amélioration

D'autres améliorations sont nécessaires en vue de répondre aux niveaux minimum exigés quant à la responsabilité; la réalisation des priorités et des résultats des programmes peut être compromise.

Les lacunes dans la structure de responsabilité de l'Agence ont été déterminées et des étapes provisoires sont entreprises en vue de régler les problèmes.

Les politiques, processus et pratiques sont en cours d'élaboration et nécessitent davantage d'intégration au sein de l'Agence.

Attention requise

La réalisation des priorités et des résultats des programmes est compromise en raison de graves lacunes quant à la responsabilité.

Il existe peu ou pas de surveillance organisationnelle en ce qui a trait à l'élaboration d'instruments appropriés liés à la responsabilité.

Il existe peu ou pas d'harmonisation entre les priorités de l'Agence et les mesures de gestion.

Attente (a) : Gouvernance – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence dispose d'une structure de gouvernance adéquate.

Vue d'ensemble

L'ARC fonctionne selon une structure de gouvernance unique :

• le ministre du Revenu national est pleinement responsable devant le Parlement de tous les aspects opérationnels et administratifs de l'ARC;
• le Conseil de direction est responsable de superviser l'organisation et de l'administration de l'ARC, de gérer ses ressources, ses services, ses biens, ses effectifs, ses contrats, ainsi que d'élaborer le Plan d'entreprise;
• le commissaire et premier dirigeant a une double responsabilité, étant chargé de la gestion quotidienne de l'ARC sous la supervision du Conseil, tout en étant redevable devant le ministre de l'application des lois relatives aux programmes.

L'ARC compte sept comités qui surveillent ses opérations administratives et son orientation stratégique. Ils sont composés des dirigeants des directions générales et des régions et se rencontrent régulièrement. Le Comité de gestion de l'Agence (CGA) est le principal organe décisionnel. Il supervise l'élaboration et l'exécution des programmes ainsi que les opérations quotidiennes de l'Agence. Tous les points présentés au Conseil doivent d'abord être approuvés par le CGA.

La direction de l'Agence organise une réunion de planification stratégique chaque année pour déterminer les priorités stratégiques et les activités de soutien.

Pour aider le Conseil à s'acquitter de ses responsabilités en matière de régie, quatre comités et un sous-comité effectuent une bonne partie de l'examen détaillé des points présentés au Conseil aux fins d'études.

Les comités de la vérification, de régie d'entreprise, des ressources humaines et des ressources informent le Conseil au sujet des points qui relèvent de leur compétence.Un sous-comité est chargé de l'approbation du CSCD et mène l'évaluation annuelle. Chaque comité fournit au Conseil des conseils et des recommandations.

On entretient et on utilise un profil et une grille de compétences afin de s'assurer qu'il existe un bon équilibre en ce qui a trait aux compétences et à l'expérience chez les membres du Conseil. Le président et quatre membres du Conseil ont obtenu l'Accréditation IAS.A de l'Institut des administrateurs de sociétés.

Par l'entremise du secrétaire exécutif, les membres du Conseil ont accès aux membres de la haute direction. Le secrétaire exécutif :

• s'assure qu'il y a une communication fiable des renseignements entre le Conseil et la haute direction;
• organise les réunions régulières entre la haute direction et les présidents des comités et du Conseil;
• consigne les mesures de suivi demandées par le Conseil et y donne suite.

Le Secrétariat de l'Agence gère au nom du Conseil un portail par lequel les membres ont accès de façon électronique à tous les documents de la réunion.

Le dirigeant principal de la vérification de l'Agence participe aux séances à huis clos avec le comité de la vérification du Conseil pendant chaque réunion en personne trimestrielle. Le dirigeant principal de la vérification établit des rapports sur les vérifications et les évaluations de programme internes qui sont approuvées par le comité de la vérification de la gestion et de l'évaluation et présente ces rapports au comité de la vérification du Conseil aux fins d'examen.

Des membres du Bureau du vérificateur général participent à toutes les séances habituelles du comité de la vérification du Conseil.

Le Conseil et la haute direction travaillent de façon conjointe à la poursuite des objectifs opérationnels de l'Agence. Le président du Conseil et le commissaire communiquent régulièrement pour discuter des enjeux clés. De plus, la haute direction participe aux réunions en personne du Conseil, aux téléconférences trimestrielles de ce dernier et à toute autre réunion spéciale, au besoin.

Le commissaire fournit une mise à jour des activités importantes de l’ARC à chaque réunion trimestrielle en personne au Conseil de direction ainsi que lors de téléconférences cédulées durant les périodes intermédiares.

La direction de l'Agence travaille avec le Conseil à élaborer les priorités du cycle de planification durant l'élaboration du Plan d'entreprise et participe à la réunion de planification stratégique annuelle du Conseil.

Les Lignes directrices pour la préparation des ententes de rendement des Executive/Cadre (EC) de 2010-2011 sont élaborées de façon à traduire en mesures concrètes les priorités et les réalisations attendues du Plan d'entreprise et à éliminer les écarts de rendement notés dans le Rapport annuel de l'Agence.

Sources des éléments de preuve

• Loi sur l'Agence du revenu du Canada
• Guide de régie d'entreprise du Conseil de direction de l'ARC
• Plans de travail, ordres du jour et procès-verbaux du Conseil et des comités
• Ordres du jour et procès-verbaux de la réunion de planification stratégique
• Page des comités dans InfoZone
• Mandats des comités de l'Agence
• Protocole des comités de l'Agence
• Lignes directrices pour la préparation des ententes de rendement des Executive/Cadre (EC) pour 2010-2011

Questions clés

1. La structure et les processus de prise de décision de l'Agence sont‑ils efficaces?

Structure et processus de prise de décision de l'Agence

Par suite des commentaires du Conseil dans l'évaluation du CSCD de 2009-2010, l'examen des comités de l'Agence a confirmé le besoin de moderniser la structure de ces derniers et a cerné plusieurs occasions d'amélioration. Tous les ajustements ont été mis en oeuvre immédiatement, y compris la création de deux nouveaux comités : un comité stratégique et un comité tactique.

Pour répondre aux prochaines étapes déterminées par le Conseil en 2009-2010, le Conseil a examiné les modifications apportées aux structures de gouvernance et y a apporté des améliorations lorsque cela était approprié. Certains membres choisis du Conseil ont participé au processus de sélection pour les postes de chef de la gestion du risque et d'administrateur supérieur des affaires financières.

Un comité spécial d'examen du processus et du contenu du Conseil (constitué des présidents du Conseil et de ses quatre comités, et du commissaire) a commencé ses travaux visant à améliorer l'efficience et l'efficacité du Conseil. L'une des priorités de ce comité est d'apporter une orientation plus stratégique aux travaux et aux documents du Conseil, ce qui permettra une discussion plus approfondie et précise, de même qu'un processus de décision plus éclairé au niveau du Conseil.

Dans le cadre des efforts visant à mieux faire comprendre à la haute direction les responsabilités de supervision et les priorités du Conseil, deux membres de la haute direction participent depuis juin 2010 à chaque réunion du Conseil en qualité d'observateurs.

Les décisions du Conseil sont entièrement intégrées et appuient l'orientation et les stratégies de l'Agence décrites dans le Plan d'entreprise. Les décisions sont fondées sur une analyse rigoureuse des risques, de la recherche, des résultats prévus, de l'environnement et d'autres éléments.

L'Agence continue d'adopter les pratiques exemplaires émergeantes en gestion des risques d'entreprise, et formalise les rôles et responsabilités relatif à la gestion du risque à l'interne. La surveillance des risques fait partie du mandat de chacun des comités de l'Agence.

Le chef de la gestion du risque :

• fournit des renseignements judicieux sur les risques en vue de faciliter la prise de décision au niveau de l'entreprise, des opérations et des projets;
• tient à jour le profil des risques d'entreprise de l'Agence;
• présente régulièrement des points au Conseil aux fins de renseignements et de discussion.

Sources des éléments de preuve

• Cadre de surveillance du Conseil de direction – Évaluation du rendement 2009-2010
• Page des comités dans InfoZone
• Mandats des comités de l'Agence
• Ordres du jour et procès-verbaux du Conseil et des comités
• Profil des risques de l'entreprise
• Page de la direction générale de la gestion des risques de l'entreprise dans InfoZone
• Procès-verbaux et rapports du comité spécial d'examen du processus du contenu du Conseil

Évaluation et commentaires du Conseil

Attente (b) : Responsabilisation interne – Le Conseil doit s'assurer que l'Agence dispose d'une structure interne de responsabilisation appropriée.

Vue d'ensemble

Les priorités de l'Agence et du Conseil sont décrites dans le Plan d'entreprise. La direction de l'Agence travaille avec le Conseil afin d'établir les priorités du cycle de planification au cours du processus d'élaboration du Plan d'entreprise. Les principaux engagements pris dans les ententes de rendement des cadres sont élaborés à partir de ces priorités, qui seront réalisées en cascade à l'échelle de l'Agence et á l'égard des quelles des responsabilités personnelles seront attribuées.

Le Conseil fixe les objectifs de rendement annuels du commissaire et effectue des évaluations annuelles et de mi-exercice sur les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés l'année d'avant. Les objectifs de rendement du commissaire s'inscrivent dans le cadre des orientations stratégiques de l'Agence énoncées dans le Plan d'entreprise. Le Conseil fournit également des commentaires sur les évaluations et les objectifs de rendement du dirigeant de la vérification, de l'administrateur supérieur des affaires financières (ASAF), du dirigeant principal de l'information (DPI), du chef de la gestion du risque (CGR) et des sous-commissaires (SC) de la Direction générale des ressources humaines (DGRH), et de la Direction générale de la stratégie et de l'intégration (DGSI), ainsi que du secrétaire exécutive.

Les ententes de rendements des cadres (EC) traduisent en mesures concrètes les priorités et les réalisations attendues du Plan d'entreprise et traitent les écarts de rendement notés dans le Rapport annuel de l'Agence. Elles offrent un aperçu des responsabilités permanentes et établissent l'ordre de priorité des engagements pour l'année à venir. Dans les Lignes directrices pour la préparation des ententes de rendement des EC, on demande aux cadres de respecter les engagements de l'Agence, présentés dans le tableau des fondements, ce qui comprend les engagements obligatoires fondés sur les priorités.

Sources des éléments de preuve

• Engagements en matière de rendement des EC de l'EC pour 2010-2011-Tableau des fondements
• Lignes directrices pour la préparation des ententes de rendement des Executive/Cadre (EC) pour 2010-2011
• Résumé du Plan d'entreprise
• Entente de rendement de 2010‑2011 conclue entre le commissaire et le Conseil de direction de l’ARC
• Ententes de rendement de 2010‑2011 pour l'ASAF, le dirigeant de la vérification, le DPI, le CGR, les SC de la DGRH et de la DGSI, ainsi que le secrétaire exécutif
• Rapport d'étape semestriel sur l'entente de rendement de 2010‑2011 conclue entre le commissaire et le Conseil de direction

Questions clés

1. L'harmonisation des responsabilités avec les plans, les priorités et les objectifs du Conseil soutient-elle l'efficacité de l'Agence?

Harmonisation des responsabilités

Toutes les priorités et les responsabilités sont liées, des SC au commissaire et au commissaire délégué. Elles sont aussi liées aux priorités générales du gouvernement et de la fonction publique.

Les SC aident le commissaire á respecter ses engagements envers le Conseil.

En 2010-2011, on a demandé au Conseil de fournir des commentaires sur les ententes de rendements des SC, afin de s'assurer que les engagements en matière de rendement cadraient avec les plans d'entreprise, les priorités et les objectifs du Conseil.

2. L'Agence a-t-elle été proactive lorsqu'elle a déterminé répercussions du plan de gestion de limitation des dépenses et son niveau de préparation à l'égard de celles-ci?

Mesures prises par l'Agence

Dans le cadre du budget fédéral de 2010, le ministre des Finances a établit un plan de rétablissement de l'équilibre budgétaire. Ce plan prévoit des mesures de limitation des dépenses selon lesquelles les hausses de salaires et des dépenses de fonctionnement seront gérées par chaque ministère et organisme fédéral jusqu'en 2012-2013. En outre, le gouvernement a lancé un examen exhaustif des fonctions administratives gouvernementales et des frais généraux afin d'identifier les possibilités d'économies et d'améliorer la prestation des services.

Afin d'atténuer les principales contraintes de financement, l'Agence a lancé plusieurs demandes d'études d'atténuation, y compris un examen des envois postaux, la demande de services juridiques en cas de litige, l'inventaire des appels, l'inventaire de l'AIPRP et la restructuration du financement de l'Administration de l'impôt sur le revenu des sociétés pour l'Ontario.

Le Comité de gestion de l'Agence a dirigé l'élaboration d'un plan de gestion de limitation des dépenses afin de s'assurer que les ressources nécessaires au maintien des activités essentielles l'Agence sont disponibles, tout en respectant le besoin de réduire les dépenses.

Mises à jour du Conseil

L'Agence fournit régulièrement des mises à jour au Conseil afin de démontrer qu'elle se prépare proactivement aux répercussions des mesures de limitation des dépenses du gouvernement et qu'elle y remédie par l'entremise de son plan de gestion de limitation des dépenses.

Sources des éléments de preuve

• Budget fédéral de 2010
• Examen administratif
• Documents des demandes d'atténuation
• Gérer les initiatives limitation des coûts à l'ARC – le 1er septembre 2010
• Trousse du ministre
• Comptes rendus des décisions
• Ordres du jour et procès-verbaux du Conseil

Évaluation et commentaires du Conseil

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