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Domaines évalués

  1. Généralités. Cette partie de rapport résume les évaluations essentielles et les recommandations connexes qui ont été effectuées par l’équipe VAEM spéciale portant sur les domaines évalués se trouvant dans la lettre de mandat du VCEM. Les sections qui suivent et le contenu qui s’y trouve découlent des annexes correspondantes du présent rapport. Chaque annexe contient les détails complets des définitions, de la loi ou de la politique applicable, des observations, des évaluations et des recommandations qui concernent les questions se trouvant dans la lettre de mandat. En vue de fournir un résumé et de maintenir l’uniformité et l’exactitude au sein du rapport, on reconnait qu’il y a un degré de dédoublement nécessaire entre les annexes et cette partie du rapport. Lorsqu’on formule des recommandations, uniquement celles considérées comme étant essentielles ont été incluses dans le rapport. Les recommandations secondaires se trouvent dans le résumé des recommandations à l’annexe L. On a déterminé que les facteurs de stress et les problèmes liés au moral relevés par l’équipe révélaient des problèmes sous-jacents dans les domaines du commandement, du contrôle et de la gouvernance, de la sélection et des responsabilités du personnel du CMR, des services de Soutien et du Programme des quatre piliers. Ces domaines ont donc été traités en premier avant d’aborder les autres.

Facteurs de stess

  1. Généralités. Lorsqu’on évalue les facteurs de stress touchant les élof/aspm au CMR, la seule manière valable d’obtenir une bonne compréhension des facteurs de stress subis par les élof/aspm était d’étudier les commentaires et observations réels des élof/aspm eux-mêmes, ainsi que le point de vue des autres groupes qui travaillent en étroite collaboration avec les élof/aspm. Les entrevues effectuées par l’équipe VARM spéciale étaient donc essentielles pour comprendre les facteurs de stress (réels ou perçus) qui les touchent. L’évaluation traite du caractère général et de la perception des facteurs de stress expérimentés par les élof/aspm, le personnel et les sympathisants du CMR et qui contribuent à la culture sous-jacente et aux sous-cultures au CMR. L’annexe D contient les observations détaillées des différents facteurs de stress touchant les groupes au sein du Collège. Elle comprend également une série de tableaux qui énumèrent, en ordre de prévalence, les problèmes qui ont été décrits comme des facteurs de stress positifs ou négatifs. Les observations et les évaluations de l’équipe VAEM spéciale sur les facteurs de stress sont principalement fondées sur ce qui a été communiqué lors des entrevues. Bon nombre des mesures pour atténuer les facteurs négatifs se trouvent dans les observations, les évaluations et les recommandations des autres éléments du rapport tandis que les facteurs de stress et les problèmes liés au moral sont perçus comme étant, en partie, symptomatiques des problèmes qui existent au CMR.
  2. C’est bien connu que le stress puisse être positif ou négatif.Notes de bas de page 20 Quand les personnes subissent la bonne quantité de pression, elles donnent souvent le meilleur d’elles. Cependant, s’il y a trop ou pas assez de pression, le rendement peut diminuer. Ce lien est expliqué par le modèle du « U » inversé (également connu comme la Loi de Yerkes-Dodson), qui montre le lien entre la pression et le rendement, et selon ce modèle, il existe une quantité « moyenne parfaite » de pression où les personnes donnent le meilleur d’elles-mêmes. Dans le cas du CMR, on déploie des efforts concertés afin d’inclure un stress productif dans la vie des élof/aspm afin d’assurer qu’ils surmontent l’adversité et s’efforcent à réaliser leur potentiel. Cependant, il s’agit d’une question d’équilibre et lorsque le stress n’est pas surveillé adéquatement ou bien compris, il peut avoir des conséquences négatives. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que si on traite des évaluations et des recommandations dans les domaines du commandement, du contrôle et de la gouvernance, de la sélection et des responsabilités du personnel de l’Escadre d’instruction, des services de Soutien et du Programme des quatre piliers, cela atténuerait les facteurs de stress les plus négatifs. Il est entendu qu’afin de se développer en tant que leaders efficaces, les élof/aspm doivent faire face au stress, apprendre à l’atténuer et à bien fixer les priorités afin d’être prêts pour leur première affectation en tant d’officiers subalternes.
  3. Les facteurs de stress importants touchant les élof/aspm. L’équipe VAEM spéciale juge que les facteurs de stress les plus importants touchant les élof/aspm sont classés comme l’exécution du leadership et modèles au CMR, le Modèle de progression des niveaux de leadership ou système fondé sur des mesures incitatives, les normes relatives à la tenue et la gestion du temps par le Collège et les élof/aspm. Des exemples positifs de leadership et des éléments du programme bien exécutés au CMR peuvent avoir d’importantes répercussions sur les élof/aspm et augmenter leur sentiment d’appartenance et leur moral. Inversement, un leadership ou des modèles faibles, une instruction ou des éléments du programme qui semblent non pertinents peuvent avoir un effet très négatif. Les points suivants résument les facteurs de stress positifs et négatifs les plus importants dont l’équipe VAEM spéciale a entendu parler dans les commentaires des personnes interrogées :
    1. Facteurs de stress positifs. De nombreux élof/aspm ont réagi positivement à des facteurs de stress et ont cerné les suivants comme étant les plus positifs : un Programme d’orientation des élèves-officiers de première année (POPA) bien planifié et bien exécuté a renforcé le moral et l’esprit d’équipe; des modèles de leadership positifs au CMR qui utilisent le renforcement positif jumelé à des pratiques exemplaires en matière de leadership et de mentorat; le conditionnement physique, lorsqu’utilisé pour atténuer le stress, encourage le travail d’équipe et le fondement d’un mode de vie sain; le PFOR-CMR, dans l’ensemble, comme objectif à atteindre; et les défis intellectuels rencontrés lors de l’obtention d’un diplôme;
    2. Facteurs de stress négatifs. Le facteur de stress négatif le plus important, non seulement relevé par les élof/aspm, mais également l’Escadre d’instruction, était la façon dont le leadership est exécuté et les modèles négatifs connexes. Les problèmes liés au PFOR-CMR, notamment le Modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL), l’instruction professionnelle militaire (IPM), la surprogrammation du temps et le manque de décompression, le trop grand nombre de règles qui ne sont pas appliquées de façon plus uniforme et les normes difficilement applicables de tenue de sortie (ou la tenue civile) étaient les facteurs de stress les plus négatifs pour les élof/aspm.
  4. L’effet des facteurs de stress sur les élof/aspm. L’équipe VAEM spéciale juge que les facteurs de stress touchent les élof/aspm de différentes façons. Lorsque les programmes sont bien exécutés, les élof/aspm réagissent positivement, accroissant la fierté et la motivation. Lorsqu’ils sont mal exécutés, le contraire est vrai et les élof/aspm peuvent se tourner vers des comportements dépendants; ou pire, ils peuvent développer des normes éthiques déficientes qui contreviennent directement à ce que le CMR essaie de créer. L’équipe VAEM spéciale juge que si un risque n’est pas abordé, il pourrait engendrer la formation non intentionnelle de jeunes officiers cyniques et motivés par leurs propres intérêts; au lieu des leaders éthiques, enclins à l’abnégation et bien motivés que le CMR vise à former pour les FAC.
  5. L’effet des facteurs de stress sur différents groupes d’élof/aspm. L’équipe VAEM spéciale juge que les élof/aspm de première et deuxième année sont touchés par le « choc » et l’ajustement à la vie du CMR tandis que les élof/aspm de troisième et quatrième année sont touchés par l’effet cumulatif des différents facteurs de stress (menant parfois à des points de vue cyniques ou apathiques).
  6. La capacité et la volonté des élof/aspm à déterminer l’aide dont ils ont besoin et de s’en prévaloir afin de gérer les facteurs de stress. L’équipe VAEM spéciale juge que, le plus souvent, les élof/aspm peuvent déterminer les nombreuses ressources qui leur sont offertes pour gérer les facteurs de stress. Malheureusement, il existe toujours une stigmatisation associée aux personnes qui demandent ou veulent demander de l’aide, puisque bon nombre sont préoccupés d’être perçus comme étant faibles ou ayant un problème s’ils demandent de l’aide. S’ils ont une bonne estime de soi, de l’assurance ou de simples problèmes de gestion du temps (comme plusieurs), ils sont alors moins susceptibles de le faire.

Moral

  1. Généralités. Le moral se définit comme la quantité de confiance, d’enthousiasme, de détermination, etc., que possède une personne ou un groupe à un moment particulier. Le moral est un phénomène mental, et à ce titre, il est très difficile à mesurer. En addition à ce dilemme, le moral peut fluctuer avec le temps et les circonstances, laissant donc le renforcement du moral la seule manière tangible et réelle qu’ont les dirigeants de l’évaluer et d’effectuer leur responsabilité fondamentale qui est de s’occuper de leur monde. Une dernière difficulté rencontrée est que les divers groupes et sous-groupes ont des défis distincts à relever et possèdent différentes ressources pour leur faire face.
  2. L’équipe VAEM spéciale a bénéficié de recevoir et de réviser les résultats du profil de moral de l'unité qui a été effectué à une période similaire, bien qu’il ne comprenait pas les élof/aspm. Les renseignements du profil de moral de l'unité ont permis à l’équipe VAEM spéciale de comparer les différentes approches (entrevues et sondage) et d’appuyer ses conclusions sur l’état du moral au CMR.
  3. L’état du moral au sein de l’Escadre militaire, de l’Escadre des élof, de l’Escadre des études et du personnel de soutien. L’équipe VAEM spéciale a jugé que l’état général du moral au CMR se situe entre « modéré » et « bon ». Un certain nombre de membres du personnel semblait démontrer un moral élevé, tandis que d’autres démontraient et affirmaient le contraire. Les élof/aspm semblaient les plus variés tandis que l’état du moral fluctuait entre les escadrons et les années des élof/aspm (les premières années se révélaient être dépassés et insécures, tandis que les quatrièmes années faisaient preuve de cynisme et d’un point de vue plutôt négatif quant à leur avenir au sein des FAC). Certains voyaient les facteurs de stress qui les attendaient comme des défis positifs et des réalisations, tandis que d’autres avaient clairement de la difficulté. L’Escadre d’instruction a montré des indicateurs de moral allant d’une extrémité à l’autre du spectre et a été jugé comme étant « modéré ». L’Escadre des études a été jugée comme ayant un moral entre « modéré » et « bon », tandis que le celui du personnel de soutien était jugé comme « faible ». À noter, il est particulièrement faible chez les élof/aspm qui ont des problèmes avec les quatre piliers. Le moral est « modéré » à l’Escadre d’instruction tout en étant « relativement bonne » au sein de l’Escadre des études. Néanmoins, bon nombre d’élof/aspm ont une excellente opinion de leur expérience globale au CMR.
  4. Les facteurs menant à l’état du moral. Bon nombre de facteurs ont mené à l’état du moral de chaque groupe, mais les facteurs suivants ont été cernés par les élof/aspm comme les facteurs principaux menant à l’état de leur moral : les styles variés de leadership, le Modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL), la pertinence de l’instruction professionnelle militaire, la réalisation des quatres piliers, les compétences en matière de gestion du temps, les normes applicables à la tenue de sortie, la compréhension et la mise en œuvre des Instructions à l'Escadre des élèves-officiers (IE Élof) et la nature omniprésente du cynisme chez leurs collègues. Les facteurs menant à l’état du moral de l’Escadre d’instruction étaient : la pression d’être scruté à la loupe dans chaque situation négative, les aptitudes en leadership et l’expérience inégales au sein de leur rangs, l’application inégale des mesures disciplinaires et administratives, l’ampleur de la bureaucratie dans leur travail quotidien qui les éloigne des engagements face à face avec les élof/aspm, le soutien de la chaîne de commandement dans l’exercice de leurs fonctions et le manque de communication efficace. L’Escadre des études invoque que les facteurs suivants ont mené à l’état de leur moral : la crédibilité et la réputation des études au CMR, les contraintes liées aux ressources et les contraintes administratives, la tension et le manque de confiance entre le domaine militaire et universitaire, et un point positif, les échanges entre l’Escadre des études et les élof/aspm. Bon nombre de personnes de l’Escadre de soutien ont été profondément touchées par les récents décès et beaucoup vivent une situation de détresse mentale, une accumulation de fatigue et ont un risque élevé d’épuisement professionnel et d’épuisement.
  5. De quelle façon le moral d’un de ces groupes affecte-t-il le moral des autres groupes et dans quelle mesure : De toute évidence, dans une petite collectivité très unie comme le CMR, le moral d’un groupe touchera grandement et rapidement les autres groupes. Chaque groupe joue un rôle dans le développement des officiers au CMR, et ils doivent continuer de travailler conjointement afin d’assurer les meilleurs résultats possible pour le développement des jeunes leaders. La tension dynamique entre les impératifs militaires et universitaires doit demeurer une relation positive donnant-donnant. Si le moral de l’Escadre d’instruction, de l’Escadre des études et de l’Escadre de soutien fluctue à la hausse ou à la baisse, cela aura une répercussion importante sur les élof/aspm.

Commandement, direction et gouvernance

  1. Généralités. L’équipe VAEM spéciale a souligné que la structure de gouvernance du CMR est probablement la plus complexe de toutes les autres unités des FAC. Elle comprend l’habituelle chaîne de commandement et une chaîne de commandement parallèle (la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants abordée ci-dessous) qui fonctionne en coopération avec l’Escadre d’instruction, l’Escadre des études et les diverses instances de gouvernance universitaire établies par le ministre de la Défense nationale. L’analyse complète de l’équipe VAEM spéciale qui décrit les mécanismes de commandement, de la direction et de la gouvernance du CMR, et qui porte sur les domaines d’évaluation assignés énumérés dans la lettre des assignations du CEMD, se trouvent à l’annexe F du rapport. La présente section fournit un résumé de l’analyse ainsi que les recommandations principales connexes à prendre en considération.
  2. Commandement et direction du CMR. Le ministre a organisé le CMR en unitéNotes de bas de page 21. L’officier nommé pour commander le CMR est le commandant (cmdt) et détient la nomination de « commandantNotes de bas de page 22 ». Le commandant exerce le commandement sur tous les officiers et militaires du rang du CMRNotes de bas de page 23. Le commandant est également responsable, à titre de commandant, de toute l’organisation et de la sécurité de l’unité de son unitéNotes de bas de page 24 et doit publier des ordres permanents concernant des questions propres à son unitéNotes de bas de page 25. Le commandant du CMR relève directement du commandant de l’Académie canadienne de la Défense (ACD)Notes de bas de page 26. L’ACD est une formation affectée par le ministre au Commandement du personnel militaire (COMPERSMIL)Notes de bas de page 27. L’équipe VAEM spéciale a noté que la Génération du personnel militaire (GENPERSMIL) est apparemment un groupement de l’ACD et du Groupe du recrutement des Forces canadiennes (une autre formation affectée par le ministre au COMPERSMILNotes de bas de page 28), mais qui n’a pas été organisée conformément à la Loi sur la défense nationale, et n’a pas, par conséquent, aucune existence officielle au sein des Forces armées canadiennesNotes de bas de page 29.
  3. Governance du programme d’études du CMR. Les Ordonnances et règlements royaux applicables aux collèges militaires du Canada (OR[Colmilcan]) établissent la structure de gouvernance du CMR, notamment :
    1. Établir les rôles et les objectifs des collèges militaires du Canada (désignés par CMR, le Royal Roads Military College [RRMC] et le Collège militaire royal de Saint-Jean [CMRSJ], même si ces deux derniers collèges ont fermé en 1995; le CMRSJ a rouvert en 2008);
    2. Désigner le ministre comme chancelier et président de chaque collège;
    3. Énoncer que l’officier du MDN qui occupe le poste de sous-ministre adjoint (Personnel) (devenu chef du personnel militaire [CPM]) exerce le commandement et assure la direction sur les collèges. Le commandement à chacun des collèges est exercé par le commandantNotes de bas de page 30;
    4. Créer un Comité consultatif, un Conseil général, un Conseil des affaires universitaires, un Comité d’examen des programmes d’études, un Comité des programmes d’études et une assemblée générale des professeurs, et préciser la fonction et la composition de chacun d’euxNotes de bas de page 31.
  4. Bien que quelques-unes des dispositions contenues dans les OR(Colmilcan) soient des ordonnances publiées par le CEMD, la majorité de celles-ci sont des règlements du gouverneur en conseil ou des règlements ministériels, et, par conséquent, ont force de loi. Les OR(Colmilcan) s’ajoutent aux Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC)Notes de bas de page 32.
  5. Aussi, les OR(Colmilcan) renvoient au Sénat du CMR, qui est constitué en vertu de la The Royal Military College of Canada Degrees Act, 1959, pour conférer des diplômes et des diplômes honorifiques en lettres, en sciences et en génie. Selon cette loi, le Sénat est composé du président, du commandant, du directeur des études (recteur du CMR), des présidents des sections d’études (doyens) et du secrétaire général (qui est le secrétaire du Sénat); les OR(Colmilcan) désignent le Sénat comme étant composé du président, du commandant, du recteur, des doyens et du secrétaire généralNotes de bas de page 33. Les descriptions des autres mécanismes de gouvernance des programmes d’études du CMR se trouvent à l’annexe F.
  6. Le ministre a également établi un Conseil des gouverneurs au CMR qui n’est pas mentionnéNotes de bas de page 34 dans les OR(Colmilcan). D’après les assignations publiées par le ministre, le rôle du Conseil des gouverneurs est de :
    1. Formuler des conseils et recommandations au ministre, à titre de chancelier et de président du CMR, au sujet des questions pertinentes au CMR;
    2. Approuver le programme d’études au nom du ministre;
    3. Examiner et appuyer l’orientation stratégique du CMR, et soutenir le commandant de l’ACD et le commandant en ce qui concerne les questions pertinentes au CMR.
  7. Bien que les tâches du commandant soient établies dans les OR(Colmilcan)Notes de bas de page 35, le ministre a publié des directives ministérielles concernant le recteur (nommé par le gouverneur en conseil)Notes de bas de page 36. Ces directives ministérielles, comme les OR(Colmilcan), indiquent que le recteur a préséance sur le commandant à tout point de vue à l’exception du commandementNotes de bas de page 37. Les directives ministérielles donnent au recteur un nombre de responsabilités importantes qui sont énumérées à l’annexe F. Essentiellement, le recteur relève du commandant en ce qui concerne :
    1. Le contrôle et la direction de l’Escadre des études;
    2. L’enseignement adéquat et efficace des matières théoriques prescrites par les programmes d’études approuvés par le Quartier général de la Défense nationale;
    3. La présentation adéquate et efficace de la formation en langue seconde prescrite par les instructions approuvées par le Quartier général de la Défense nationale.
  8. Dans le but d’améliorer la reconnaissance accrue de la qualité de ses programmes d’études et diplômes, le CMR est membre des « universités du Canada » et est membre associé du Conseil des universités de l’Ontario. Le CMR participe aussi au cadre d’assurance de la qualité qui a été élaboré au nom du Ontario Universities Council on Quality Assurance, un organisme établi par le Conseil des universités de l’Ontario, qui mène ses activités sans lien de dépendance avec les universités de l’Ontario financées publiquement ou avec le gouvernement de l’OntarioNotes de bas de page 38. De plus, le CMR demande l’accréditation de ses divers programmes de génie par Ingénieurs Canada, l’organisation nationale qui regroupe les ordres provinciaux et territoriaux chargés de réglementer l’exercice du génie au Canada et de délivrer les permis aux ingénieurs du paysNotes de bas de page 39. Sans égard à sa participation à ces associations et programmes, le CMR, à l’inverse des autres universités de l’Ontario, est assujetti à la législation fédérale.
  9. L’équipe VAEM spéciale a indiqué que les divers instruments qui gouvernent le CMR ont été mis en œuvre ou modifiés à différents moments, ce qui a engendré une certaine complexité et, parfois, de la confusion. Certains aspects de ces instruments entrent maintenant en conflit, tandis que dans les autres secteurs il y a des lacunes. Par conséquent, l’autorité pour certains organismes, mesures et décisions connexes aux affaires universitaires n’est pas évidente. L’équipe VAEM spéciale a noté que bon nombre des organismes des affaires universitaires établis par les OR(Colmilcan) ne fonctionnent plus. Certains autres organismes ont pris en charge des fonctions pour lesquelles il y a un manque flagrant d’autorité, ou des fonctions ont été ajoutées sans source d’autorité claire. L’équipe VAEM spéciale comprend que le Conseil des gouverneurs peut lancer un examen de ses assignations en raison du manque de clarté évalué au sujet de son rôle, son autorité et sa composition. Cette inquiétude est abordée dans la section sur le programme des quatre piliers du CMR et à l’annexe I.
  10. L’équipe VAEM spéciale a estimé que les directives désuètes et parfois conflictuelles dans le cadre de gouvernance du programme d’études du CMR (y compris les OR(Colmilcan), les directives ministérielles pour le recteur et les assignations du Conseil des gouverneurs) peuvent rendre difficile la gestion du programme. Ainsi, le CMR pourrait tirer avantage d’un examen et d’une mise à jour de ce cadre.
  11. Interaction avec le quartier général de l’ACD/la GENPERSMIL. L’équipe VAEM spéciale a reçu un nombre de documents qui décrivent les interactions entre le QG ACD/GENPERSMIL, le CMR et le CMRSJ. Par exemple, le commandant ACD/GENPERSMIL a publié une directive de l’ACD en juillet 2015, dans laquelle il met en évidence que les collèges militaires du Canada (Colmilcan) sont une composante importante de la capacité des FAC à fournir des officiers éduqués, et à offrir de l’orientation pour l’instruction des élof/aspm dans les quatre piliers du programme PFOR du CMR et du CMRSJ. Il a noté que le Comité d’examen des programmes (CEP) a été mis sur pied pour voir à ce que les programmes concordent aux objectifs et aux exigences d’emploi des FAC et donnent des directives aux commandants à l’égard de l’atteinte des effets escomptés de Officier 2020Notes de bas de page 40 .
  12. Le CEP prévoit se réunir au début de l’automne et à la fin du printemps afin de présenter les résultats au Conseil de perfectionnement professionnel et au Conseil des gouverneursNotes de bas de page 41 . L’équipe VAEM spéciale a reçu les comptes rendus de décisions des réunions du CEP à la fin de 2014 et au début de 2016Notes de bas de page 42 . Ces comptes rendus portent sur de nombreuses questions cernées par l’équipe VAEM spécialeNotes de bas de page 43 , qui suggère que le QG ACD/GENPERSMIL, bien qu’il soit au courant des questions, peut ne pas être en mesure de les régler assez rapidement. Cette hypothèse a été corroborée par certaines personnes interviewées par l’équipe VAEM spéciale. Ces personnes considèrent que le QG ACD/GENPERSMIL est « surchargé » : il est capable de s’occuper du perfectionnement professionnel ou de l’instruction, mais pas des deux. L’équipe VAEM spéciale comprend que la possibilité de redonner au CMRSJ le pouvoir de conférer des grades universitaires, ce qui – s’il y a lieu – augmenterait le besoin de coordination de l’ACD/la GENPERSMIL.
  13. L’équipe VAEM spéciale souligne que le QG ACD/GENPERSMIL peut ne pas avoir la capacité de régler rapidement les questions qui sont soulevées dans les Colmilcan et, par conséquent, elle considère que le rôle, la structure et la chaîne de commandement du QG ACD/GENPERSMIL bénéficieraient d’un examen. Cependant, l’équipe VAEM spéciale note que d’entreprendre des changements simultanés dans plusieurs domaines peut nuire aux activités des organisations. Il peut être préférable pour cet examen de suivre l’examen de la gouvernance du programme d’études du CMR, et que ces deux examens tiennent compte, s’il y a lieu, de la possibilité de redonner au CMRSJ le statut de conférer des diplômes.
  14. L’équipe VAEM spéciale formule les recommandations principales suivantes en ce qui concerne le commandement, la direction et la gouvernance du CMR :
    1. Examen du cadre de la gouvernance des affaires universitaires du CMR. L’équipe recommande qu’un examen complet soit mené des OR(Colmilcan), des directives ministérielles à l’intention du recteur et des attributions du Conseil des gouverneurs dans le but d’assurer, dans la mesure du possible au sein du cadre légal et stratégique des FAC, que le programme d’études du CMR soit gouverné d’une manière similaire aux autres universités canadiennes, et que le CMR continue de fonctionner comme une unité des FAC conformément aux lois, aux ordonnances et aux directives qui s’appliquent à ces unités;
    2. Examen de la structure de l’ACD/la GENPERSMIL. L’équipe recommande que, à la suite de l’examen du cadre de gouvernance des affaires universitaires du CMR, un examen du rôle, de la structure et de la chaîne de commandement de l’ACD/la GENPERSMIL soit mené, et que les deux examens tiennent compte, s’il y a lieu, de la possibilité de redonner au CMRSJ son statut de conférer des diplômes.
  15. Commandement et leadership de l’Escadre des élèves-officiers. Le Directeur des élèves-officers (D Élof) relève du commandant et est responsable de l’exercice quotidien du commandement et de la direction du personnel et des étudiants de l’Escadre militaire (maintenant désignée par Escadre d’instruction). Les OR(Colmilcan) autorisent le commandant d’organiser les élof/aspm, et que ces derniers puissent jouir de leur ancienneté et y exercer toutes les fonctions au CMR qui leurs sont confiées par le commandantNotes de bas de page 44. Le commandant procède à cette organisation au moyen des Instructions à l’Escadre des élèves-officiers (IE Élof), qui décrivent l’Escadre des élèves-officiers et la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants (c de c élof/aspm).
  16. L’Escadre des élèves-officiers est composée du quartier général de l’Escadre des élof et de quatre divisions. Chaque division est composée de trois escadronsNotes de bas de page 45. L’ancienneté est créée parmi les élof/aspm au moyen de nominations aux postes de la c de c élof/aspm (désignés par postes à barrettes), ce qui permet à ces élof/aspm d’exercer leur leadership sur leurs subalternes au sein de l’Escadre des élèves-officiers, sous la supervision et le mentorat de l’Escadre d’instruction. Cette structure assure le bon fonctionnement de l’Escadre des élèves-officiers et l’occasion de mettre en pratique les capacités de leadership dans un environnement d’apprentissageNotes de bas de page 46.
  17. Les OR(Colmilcan) requièrent du commandant d’établir un ensemble des règlements connu sous le nom de « Code de conduite du Collège » pour la gouverne des élof/aspm. Le Code de conduite du Collège complète la c de c élof/aspm et est unique dans le sens que les sanctions peuvent être imposées par le commandant ou un membre de l’Escadre d’instruction, de même que par des élèves-officiers supérieursNotes de bas de page 47.
  18. En tant que membres des FAC, les élof/aspm sont assujettis à la Loi sur la Défense nationale, aux ORFC, aux OR(Colmilcan), aux Ordonnances administratives des Forces canadiennes (OAFC), aux Directives et ordonnances administratives de la Défense (DOAD), aux Ordres permanents de la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston et aux Ordres permanents du Collèges (OPC)Notes de bas de page 48. Par conséquent, des mesures supplémentaires peuvent être prises en vertu du Code de discipline militaire (Partie III de la Loi sur la Défense nationale) si un manquement à l’une ou l’autre des règles du Code de conduite du Collège constitue une infraction militaireNotes de bas de page 49.
  19. En ce qui a trait à la sélection des élof/aspm aux postes de leadership, l’équipe VAEM spéciale a appris que pour obtenir une nomination aux postes à barrettes les plus élevés, il faut obtenir un examen de la part du personnel de l’Escadre d’instruction et une approbation du D Élof et/ou du commandant. Inversement, l’équipe VAEM spéciale a appris que de nombreuses nominations au niveau inférieur n’ont pas fait l’objet d’un examen approfondi et qu’il y avait des inquiétudes par rapport à cet aspect du processus qui manque de transparence et permet possiblement à des élof/aspm supérieurs d’accorder une préférence à des amis. Bien que certains élof/aspm aient formulé des commentaires sur le manque de leadership de la c de c élof/aspm ou un mécontentement sur l’application des mesures correctives, de nombreux élof/aspm souhaitent que l’interaction entre l’Escadre d’instruction et la c de c élof/aspm soit moins directive.
  20. L’équipe VAEM spéciale a entendu de nombreux élof/aspm raconter qu’ils étaient consternés par le nombre de règles au CMR, particulièrement en ce qui a trait à la tenue et au stationnementNotes de bas de page 50. Une deuxième préoccupation des élof/aspm était l’incohérence dans l’application de ces règles. À propos de la tenue, les élof/aspm ont rapporté qu’ils devaient toujours être en uniforme ou porter la tenue de sortie requise, même lorsqu’ils étaient dans leurs quartiers ou au mess. Ils ont signalé que cette exigence n’a aucun équivalent dans les autres unités d’instruction des FAC, y compris les unités d’instruction des FAC et du CMRSJ. En plus des détails indiqués à l’annexe F, ces questions particulières sont approfondies dans la partie sur les stresseurs et le moral du présent rapport et aux annexes D et E.
  21. L’équipe VAEM spéciale a aussi souligné que les élof/aspm avaient exprimé des inquiétudes concernant la récente introduction de la « matrice des sanctions » dans les IE Élof. Il s’agit d’un tableau qui énumère des manquements de conduite et les sanctions appropriées correspondantes (refus de privilège) qui doivent être appliquées à l’égard de chacun des manquements, selon le niveau de leadership de l’élof/aspmNotes de bas de page 51. Bien que l’arrivée d’une matrice des sanctions ait permis d’uniformiser les punitions dans tous les escadrons, certains élof/aspm ont noté qu’elle a aussi retiré la latitude du leadership à choisir la meilleure mesure pour corriger un manquement. 
  22. L’équipe VAEM spéciale estime que bien que le procesus d’application pour les postes à barrettes supérieurs demande l’approbation et la participation importante de l’Escadre d’instruction, la sélection pour les postes à barrettes subordonnés semble être grandement influencée par les recommandations des élof/aspm au commandant d’escadron. Cette situation soulève des préoccupations quant à la transparence du processus et à la possibilité que la sélection des amis soit favorisée. De plus, l’équipe VAEM spéciale estime que le fait que les élof/aspm sont sceptiques au sujet de la pertinence des règlements contenus dans les IE Élof peut diminuer de beaucoup l’avantage de l’instruction requise pour suivre et (en participant à la c de c élof/aspm) faire appliquer les règlements. Cela peut avoir une répercussion sur la mesure dans laquelle leur expérience au CMR les prépare à servir à titre d’officiers des FAC.
  23. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante concernant l’exercice du commandement et de la direction au sein de l’Escadre d’instruction et l’Escadre des élèves-officiers du CMR :
    1. Examen exhaustif des IE Élof. L’équipe recommande qu’un examen des IE Élof soit effectué, de concert avec des représentants de l’Escadre des élèves-officiers et de l’Escadre d’instruction, afin de relever les règles qui pourraient être remplacées par les résultats escomptés, et qu’une démarche semblable axée sur les résultats soit adoptée par l’Escadre d’instruction au moment d’offrir une orientation à l’Escadre des élèves-officiers.
  24. Confiance des élof/aspm dans le leadership du CMR. L’équipe VAEM spéciale estime que – tout comme pour le moral (discuté en détail à l’annexe E) – la confiance des élof/aspm dans le leadership du CMR est variable, et elle est influencée par une variété de facteurs (bon nombre de ces facteurs ont fait l’objet de discussions dans ce rapport et ses annexes) qui ne sont pas tous dans la sphère de contrôle du CMR. L’équipe VAEM spéciale mentionne que le leadership dans une unité des FAC est néanmoins une responsabilité partagée. Tous les éléments de leadership près de l’élof/aspm (militaires ou civiles) sont mis en place de façon unique pour améliorer sa confiance, et ce, en donnant l’exemple de traits de personnalité et de styles de leadership positifs au quotidien. L’équipe VAEM spéciale considère que ce n’est pas nécessaire de formuler une recommandation précise en ce qui a trait cette situation puisqu’elle est abordée dans d’autres recommandations du rapport.

Sélection et responsabilités des membres du personnel de l’Escadre d’instruction

  1. Généralités. L’équipe VAEM spéciale a constaté que la sélection, le perfectionnement professionnel, la définition des tâches et l’intégration judicieux de tous les membres du personnel qui accompagnent les élof/aspm tout au long de leurs parcours au CMR revêtent une importance primordiale pour que le Collège remplisse sa mission. Plus précisément, on ne saurait trop insister sur l’incidence qu’a la qualité du leadership exercé par la chaîne de commandement du CMR sur la compétence des officiers subalternes issus du programme PFOR-CMR. L’équipe VAEM spéciale estime qu’il est primordial d’exposer les élof/aspm à un leadership de la plus grande qualité et de compter sur des leaders de grand talent pour assurer l’instruction, l’encadrement et le mentorat des élof/aspm tout au long de leur séjour au CMR. De plus, tous les membres du personnel du CMR, qu’ils soient professeurs, entraîneurs, employés des Programmes de soutien du personnel (PSP) ou membres du personnel de soutien, exercent une influence directe sur les élof/aspm et peuvent donc leur servir de modèle positif ou négatif. À la lumière de ses rencontres avec d’anciens membres du personnel et étudiants et des commentaires reçus, l’équipe VAEM spéciale a dégagé des observations, des évaluations et des recommandations sur la sélection du personnel, l’instruction et l’attribution des tâches en vigueur au CMR. Elle les expose en détails à l’annexe G du présent rapport. La suite de la présente section résume les évaluations et les recommandations que formule l’équipe VAEM spéciale en réponse aux questions soulevées dans la lettre de mandat du VCEMD.
  2. Sélection et instruction du personnel de l’Escadre d’instruction du CMR. Au fil de ses rencontres avec d’anciens membres du personnel et d’officiers récemment diplômés et grâce à leurs commentaires, l’équipe VAEM spéciale s’est rendu compte que le processus de sélection des membres du personnel de l’Escadre d’instruction est source de préoccupation. La direction du Collège a confirmé que, sauf dans le cas des postes du commandant et du directeur des élèves-officiers, le processus de sélection laisse généralement à désirer, même si des démarches ont été entreprises sur place et par le truchement du QG ACD/GENPERSMIL pour remédier à la situation. L’équipe VAEM spéciale estime que le processus de sélection du personnel militaire peut donner de bons résultats mais a besoin d’un resserrement considérable. Elle énonce ses évaluations et ses recommandations en la matière, par poste, à l’annexe G. De manière générale, il faut clarifier les critères de sélection, rehausser le grade exigé pour certains postes afin que le titulaire possède le niveau requis de connaissances et d’expérience et délimiter rigoureusement les responsabilités et les attributions de chacun. Enfin, l’équipe VAEM spéciale estime que pour inciter les meilleurs officiers et MR sup à occuper les postes de leadership essentiels au CMR, il faut que les comités de sélection (de promotion au mérite) tant des armées des FAC (Marine, Armée de terre et Aviation) que de l’échelon des FAC s’appliquent à instituer un mode de reconnaissance pertinent et quantifiable du caractère unique et de l’importance du rôle et des responsabilités inhérents à ces postes.
  3. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que pendant leur quatre années d’étude au CMR, les élof/aspm devraient dans toute la mesure du possible faire l’apprentissage théorique et pratique de l’exercice du leadership au sein des FAC, notamment dans le cadre d’équipes de leadership ou de commandement. Ils devraient donc être exposés à modèles de rôles qui illustrent comment les rapports entre officier et MR sont fondés sur la confiance réciproque et la mise en commun de connaissances et d’expériences complémentaires. En outre, pour que les élof/aspm bénéficient du niveau d’encadrement et de mentorat nécessaire à la réalisation de leur plein potentiel, il est crucial que les MR chargés de leur perfectionnement possèdent les compétences, les qualifications et l’expérience pertinentes. L’équipe VAEM spéciale estime que si ces MR doivent servir d’encadreurs et de mentors aux élof/aspm plutôt que de simplement leur dispenser de l’instruction en matière de tenue, de discipline et de comportement sur une période de quatre ans, le niveau de leur poste doit être rehaussé, car seuls les adjudants/premiers maîtres de 1re classe suivent l’instruction qui confère les compétences recherchées. Dans le même ordre d’idée, chacune des divisions du CMR regroupe environ 250 membres du personnel dans un environnement d’éducation et d’instruction fort complexe. À l’heure actuelle, les MR sup du niveau de la division détiennent le grade d’adjudant/de premier maître de 1re classe. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que le poste devrait plutôt exiger le grade d’adjudant-maître/de premier maître de 2e classe. Il pourrait y avoir lieu d’adjoindre un adjudant-chef au directeur des élèves-officiers, surtout si le grade de ce dernier est rehaussé à celui de colonel. Tous ces MR devraient en outre suivre avant d’entrer en fonction au CMR une préparation visant à les sensibiliser à l’environnement qu’ils s’apprêtent à intégrer et mettant l’accent sur les compétences en mentorat et en encadrement, car le rôle des MR de l’Escadre d’instruction ne se limite pas à faire régner la discipline.
  4. Comme les FAC s’efforcent d’augmenter la représentation des femmes, des membres de minorités visibles et d’autochtones parmi leurs effectifs, il deviendra de plus en plus important pour le CMR d’offrir aux élof/aspm des modèles auxquels ils peuvent s’identifier, d’autant plus que l’Escadre des élèves-officiers reflète déjà une plus grande diversité que l’ensemble des FAC. Ainsi, les membres du personnel de l’Escadre d’instruction devraient être choisis du fait qu’ils sont tout désignés pour jouer le rôle unique que suppose leur poste et dans la perspective qu’il faut constituer un cadre d’instructeurs diversifié et inclusif. Les mêmes observations s’appliquent à l’Escadre des études, plus précisément en ce qui a trait au manque de diversité chez les titulaires des postes les plus élevés.
  5. L’équipe VAEM spéciale a également entendu dire à plusieurs reprises que même à l’extérieur de l’Escadre d’instruction, le roulement de personnel militaire est source de préoccupation, y compris les changements fréquents de commandants. L’équipe estime donc qu’à l’avenir, le mandat de tout commandant devrait s’échelonner sur au moins trois ans mais idéalement quatre ou cinq ans pour assurer la continuité stratégique du leadership et des programmes au Collège. De plus, tant les titulaires de postes de leadership essentiels que les leaders de première ligne du CMR devraient rester en poste pendant l’entièreté du cycle d’affectation de deux ou trois ans pour pouvoir assurer la continuité inhérente à la supervision, à l’encadrement et au mentorat des élof/aspm et pour arriver à composer efficacement avec la nature particulière et complexe de l’institution qu’est le Collège.
  6. L’équipe VAEM spéciale formule les recommandations principales suivantes à l’égard de la sélection et de l’instruction des membres du personnel de l’Escadre d’instruction :
    1. Directeur des élèves-officiers. L’équipe VAEM spéciale reconnaît l’intention de rehausser le grade exigé du titulaire de ce poste à celui de colonel/capitaine de vaisseau. L’équipe recommande que le poste de directeur des élèves-officiers soit désigné comme poste essentiel et qu’il fasse l’objet d’une gestion de la relève;
    2. Sergent-major de l’Escadre d’instruction. Compte tenu du changement de grade du poste de directeur des élèves-officiers, qui passe au grade de colonel/capitaine de vaisseau, l’équipe recommande que le poste de sergent-major de l’Escadre d’instruction soit désormais occupé par un adjudant/premier maître de 1re classe. Il devrait être désigné comme poste du niveau de l’unité;
    3. Commandants de division ou d’escadron.L’équipe recommande que des critères de sélection détaillés soient fournis aux gestionnaires de carrières en vue de la sélection des titulaires futurs et qu’un processus de présélection soit établi afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la sélection des officiers qui entreront en contact direct avec les élof/aspm. Les officiers doivent avoir rempli au moins une période de service au complet dans un poste de chef subalterne au sein d’une unité tactique avant d’être nommés à un poste de commandant d’escadron. Les postes de commandant d’escadron ou de division devraient être reconnus comme des postes de commandement, et les titulaires choisis doivent être effectivement bilingues, ou alors les équipes de direction, soit le tandem officier-MR sup, doivent être effectivement bilingue;
    4. MR sup de division. L’équipe recommande que le grade requis pour occuper l’un des quatre postes de MR sup de division soit haussé et que les titulaires possèdent le grade d’adjudant-maître ou de premier maître de 2e classe afin que leur expérience, leur instruction et leur maturité correspondent au rôle de mentorat important qui leur incombe. L’équipe recommande également que des critères de sélection détaillés soient fournis aux gestionnaires de carrières en vue de la sélection des titulaires futurs et qu’un processus de présélection soit établi afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la sélection des officiers qui entreront en contact direct avec les élof/aspm;
    5. MR d’escadrons d’instruction. L’équipe recommande que le grade requis pour occuper un poste de MR sup d’escadron soit haussé et que les titulaires possèdent le grade d’adjudant ou de premier maître de 1re classe. L’équipe recommande également que des critères de sélection détaillés soient fournis aux gestionnaires de carrières en vue de la sélection des titulaires futurs et qu’un processus de présélection soit établi afin que les dirigeants du CMR puissent donner leur opinion lors de la sélection des officiers qui entreront en contact direct avec les élof/aspm;
    6. Considérations relatives à la diversité. L’équipe recommande que les FAC intègrent au processus de sélection des membres du personnel militaire du CMR le souci d’améliorer la représentation des groupes visés par les mesures d’équité en matière d’emploi, plus précisément les femmes, pour faire en sorte que les élof/aspm aient des leaders et mentors auxquels ils peuvent s’identifier;
    7. Reconnaissance. L’équipe recommande que les personnes affectées à l’Escadre d’instruction du CMR reçoivent de la part des comités de sélection des armées (Marine, Armée de terre et Aviation) et de l’échelon des FAC la reconnaissance qu’imposent le rôle, les responsabilités et la complexité inhérents au leadership, à la supervision, à l’encadrement et au mentorat qu’elles exerceront au CMR.
  7. Sélection des professeurs militaires. Les militaires recrutés au sein du corps professoral et les officiers qui font des études de cycle supérieur sont à la fois des professeurs et des modèles militaires à suivre pour les élof/aspm. L’équipe VAEM spéciale a appris que certains professeurs militaires sont très estimés, mais que certains autres ne sont pas considérés comme des modèles sur lesquels les élof/aspm devraient prendre exemple. Certains n’avaient pas été affectés à l’extérieur du CMR depuis des années et, comme d’autres, ils manquaient d’expérience crédible en ce qui a trait à l’ensemble des FAC. Quelqu’un a également signalé que même si les officiers du Département de psychologie militaire et leadership (PML) étaient travaillants et consciencieux, bon nombre n’avaient pas acquis l’expérience des opérations et du leadership nécessaires pour étayer l’ensemble de connaissances théoriques qu’ils inculquent aux élof/aspm. La durée de l’affectation de militaires au corps professoral du CMR n’est pas définie.
  8. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante à l’égard de la sélection des professeurs militaires du CMR :
    1. Professeurs militaires. L’équipe recommande que le CMR définisse la durée optimale de l’affectation des militaires au corps professoral pour garantir un juste équilibre entre les titres de compétences universitaires et l’expérience militaire récente.
  9. Dans le domaine de l’instruction, l’équipe VAEM spéciale estime que les membres de l’Escadre d’instruction ont besoin qu’un programme d’instruction adapté soit élaboré et mis en œuvre. Ce programme comprendrait des cours officiels propres aux armées et à l’ensemble des FAC et ressemblerait à l’instruction obligatoire que doivent suivre les instructeurs de l’École leadership et de recrues des Forces canadiennes (ELRFC) et du Centre d’instruction au combat (CIC) de Gagetown avant leur entrée en fonctionNotes de bas de page 52.
  10. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante à l’égard de l’instruction destinée au personnel de l’Escadre d’instruction :
    1. Instruction officielle. L’équipe recommande que tous les membres du personnel de l’Escadre d’instruction suivent un programme d’instruction qui reflète le rôle particulier qui les attend au CMR (p. ex., encadrement et mentorat, intelligence culturelle, comportement sexuel dommageable et inapproprié [CSDI], chemin vers la préparation mentale, sensibilisation à la santé mentale et au suicide, etc.).

Services de soutien

  1. Généralités. Le soutien offert aux élof/aspm constitue l’une des principales préoccupations en ce qui a trait au climat, au milieu d’instruction, à la culture at au PFOR au CMR. Le CMR regroupe près de 3 000 enseignants, employés de soutien et élèves. Tel que décrit à la section  « Commandement et direction » et précisé à l’annexe F du présent rapport, le CMR est une organisation complexe qui ne ressemble à aucune autre unité au sein des FAC. Le Collège est à la fois une unité militaire, une université pleinement accréditée, un site patrimonial de l’UNESCO et un centre d’excellence en recherche. Ces multiples identités exercent des pressions sur les mécanismes de soutien à la disposition du Collège et offerts par celui-ci.
  2. Services de soutien et infrastructures au CMR. La présente section décrit les services  de soutien et les infrastructures à la disposition des élof/aspm au CMR. La description complète des services et infrastructures au CRM et l’analyse qu’en a faite l’équipe VAEM spéciale figurent à l’annexe H du présent rapport. Une vaste gamme de services de soutien s’offrent aux élof/aspm au CMR. On estime que les services de santé sont de très bonne qualité et répondent aux normes de soins du médecin général. Outre la chaîne de commandement et la chaîne de commandement des élèves-officiers et aspirants, un officier de service est disponible en tout temps dans l’enceinte du Collège. Le CMR compte aussi trois aumôniers qui sont sur appel 24 heures sur 24, sept jours sur sept, deux travailleurs sociaux qui fournissent du soutien à temps partiel, un conseiller en matière de harcèlement et un Groupe d’aide aux pairs (GAP) composé d’élof/aspm qui offrent bénévolement des conseils et du soutien et qui aiguillent leurs confrères et consœurs vers les services appropriés. 
  3. La Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston fournit des soins médicaux par l’intermédiaire du 33e Centre des Services de santé des Forces canadiennes, et un détachement dentaire qui relève de la 1re Unité dentaire assure les soins dentaires. Après les heures d’ouverture, tous les membres des FAC affectés à Kingston peuvent recevoir des soins médicaux à l’Hôpital général de Kingston ou dans d’autres installations de soins de santé de la région. La clinique dentaire offre un service d’appel 24 h. Un Centre d’aide aux victimes d’agressions sexuelles de Kingston et des services d’urgence 9-1-1 existent aussi dans la grande région de Kingston. À l’instar des autres membres des FAC, les élof/aspm ont accès au Centre de soutien et de ressources sur l’inconduite sexuelle à Ottawa et au Programme d’aide aux membres des Forces canadiennes (PAMFC).
  4. L’environnement de technologie de l’information du CMR comprend plusieurs systèmes et services d’information à l’appui des opérations quotidiennes du Collège, y compris des services de recherche universitaire et de bibliothèque, mais le soutien technique pour ces systèmes a été centralisé et n’est pas facile d’accès en dehors des heures normales de travail. Le CMR abrite un Centre des langues qui comprend un centre d’aide à la rédaction et offre des services de bibliothèque par l’intermédiaire de la bibliothèque Massey; toutefois, celle-ci est en très mauvais état et fonctionne à 240 % de sa capacité. Le Département des sports appuie le volet de conditionnement physique du PFOR du CMR, en plus de fournir des entraîneurs pour les équipes sportives représentant le Collège, ainsi que des employés du Programme de soutien du personnel (PSP) pour diriger différentes évaluations et le programme de conditionnement physique supplémentaire (CPS). Les services de logistique offerts aux élof/aspm sont limités et ont souffert des nombreuses réductions de personnel et de services effectuées ces cinq dernières années, sans compter l’impact des initiatives de centralisation.
  5. Infrastructures. Dans l’ensemble, les infrastructures du CMR sont usées. Elles consistent en un mélange d’édifices patrimoniaux, de vieux dortoirs et installations d’enseignement et de bâtiments plus récents construits pour faire face à l’augmentation importante de l’Escadre des élèves-officiers à la suite de la fermeture du RRMC et du CMRSJ en 1995. Il y a peu d’espace à bureaux, et l’on considère généralement que celui-ci est utilisé au maximum de sa capacité par l’Escadre des études. L’équipe VAEM spéciale estime que le piètre état de certains dortoirs et de la bibliothèque Massey, les problèmes de la salle à manger des élof/aspm et le manque apparent de ressources pour entretenir les infrastructures sont criants, surtout lorsqu’on tient compte du fait que les élof/aspm doivent y résider tout au long de leurs quatre années d’études.
  6. Sensibilisation des élof/aspm aux services de soutien du CMR. L’équipe VAEM spéciale a entendu dire que les élof/aspm étaient au courant des divers services de soutien au CMR. L’équipe VAEM spéciale a noté que la direction du CMR a communiqué de façon proactive de l’information et des directives pour s’attaquer aux problèmes d’inconduite sexuelle. Des renseignements sur les services de soutien, y compris les services d’urgence, ont été affichés en évidence dans les dortoirs et les aires communes à la grandeur du Collège, ainsi que dans les médias électroniques.
  7. Analyse. L’équipe VAEM spéciale estime que malgré le fait qu’un bon éventail de services de soutien soient à la disposition des élof/aspm du CMR, et que ces derniers semblent au courant de l’existence de ces services, un certain nombre de problèmes devraient être réglés pour améliorer l’environnement d’instruction et d’éducation global au CMR. Ces problèmes sont décrits en détail à l’annexe H, et les principaux problèmes abordés dans la présente analyse se résument comme suit :
    1. Préparation professionnelle et médicale. Chaque élof/aspm subit un examen médical dans un centre de recrutement des Forces canadiennes avant l’enrôlement. Toutefois, comme il ne s’agit pas d’une véritable évaluation médicale professionnelle, celui-ci ne sera habituellement jugé valide que pour une période de 24 mois. Au CMR, les élof/aspm ne feront l’objet d’un contrôle médical que vers la fin de leur quatrième année d’études (à moins qu’ils ne se blessent ou tombent malades) afin de confirmer leur admissibilité à une commission. L’équipe VAEM spéciale estime que la conduite d’une seule évaluation de santé avant la fin des études pourrait faire en sorte que le personnel médical ne détecte pas certains problèmes de santé individuels, notamment ceux engendrés par quatre années d’études universitaires stressantes et par un programme d’instruction militaire intensif.
    2. Services de santé mentale. Des services de santé mentale (par l’intermédiaire de travailleurs sociaux) sont offerts au CMR. Bien que ces services soient très accessibles, ils sont dispensés dans un dortoir où il y a beaucoup de va-et-vient, ce qui ne favorise pas la confidentialité et ne contribue pas à réduire la stigmatisation associée aux problèmes de santé mentale chez le personnel et les élof/aspm. L’équipe VAEM spéciale estime que l’offre de services de santé mentale sur place profite aux élof/aspm, mais que celle-ci devrait se faire dans un endroit tout aussi accessible, mais plus privé.
    3. Accès aux services de santé. Certaines personnes ont souligné que l’accès aux services de santé à la BFC Kingston était difficile et exigeait du temps, en particulier pour les élof/aspm ayant une pleine charge de cours. Le CMR a admis le problème et s’efforce de le résoudre avec l’aide du personnel médical à la BFC Kingston.  L’équipe VAEM spéciale estime que les heures d’ouverture de la clinique à la BFC Kingston ne sont pas bien adaptées à l’horaire des élof/aspm et pourrait s’ajouter aux difficultés liées à la distance de la clinique. Les efforts actuels déployés par le 33e Centre des Services de santé des Forces canadiennes pour réaliser une analyse des options s’offrant au CMR devraient être pleinement soutenus.
    4. Groupe d’aide aux paires (GAP). L’équipe VAEM spéciale a entendu toutes sortes de commentaires au sujet du GAP. Bien que les groupes de soutien par pairs puissent apporter un degré supplémentaire de soutien social et créer des liens entre les élof/aspm, certains commentaires faisaient état de problèmes de confidentialité, de la qualité inégale des services et d’un certain manque confiance à l’égard du programme. Des personnes se sont dites soucieuses du fait que les responsabilités qui incombent aux membres du GAP s’ajoutent au programme déjà exigeant du CMR. L’équipe VAEM spéciale signale que les problèmes de confidentialité et de respect des limites peuvent avoir de graves conséquences. Les professionnels de la santé et les aumôniers sont tenus à la confidentialité, alors que les élof/aspm ne le sont pas. Le respect de la confidentialité ne repose que sur la volonté des élof/aspm de ne pas dévoiler des renseignements personnels, qui peut varier d’une personne à l’autre. Il a aussi été mentionné que la formation nécessaire pour devenir membre du GAP prenait un temps considérable, en plus de celui que doivent périodiquement consacrer les membres au GAP.
    5. Bilbiothèque Massey. Il était amplement évident pour l’équipe VAEM spéciale que l’état de la bibliothèque Massey du Collèg préoccupait vivement tout le monde au CMR. L’Escadre des études, l’Escadre d’instruction, les élof/aspm et les autres éléments du CMR étaient tout à fait unanimes sur ce point. L’équipe VAEM spéciale estime que la bibliothèque Massey est en très mauvais état, ne répond pas adéquatement aux besoins des élof/aspm ni aux exigences des programmes du CMR et n’est pas dotée des systèmes d’information et de la capacité de stockage nécessaires pour répondre aux besoins actuels du Collège, et encore moins à ses besoins futurs.
    6. Services aux élèves. L’équipe VAEM spéciale a noté que le CMR ne disposait pas de centre de services aux élèves. Les élof/aspm ne savent parfois pas où se tourner pour trouver des ressources leur permettant d’améliorer leurs habitudes d’études ou de gestion du temps, pour recevoir du counselling pour leurs études de premier cycle, pour obtenir des renseignements sur leur future carrière au sein des FAC ou pour recevoir du tutorat. Le Centre des langues manque de personnel, et l’équipe VAEM spéciale a entendu dire que la formation en langue seconde est régulièrement interrompue pour une période indéterminée en raison d’un nombre insuffisant d’employés. L’équipe VAEM spéciale estime que les élof/aspm seraient bien mieux servis si le Collège offrait un centre ou un portail de services aux élèves permettant à ces derniers d’accéder aux renseignements et aux services dont ils ont besoin à des fins universitaires et potentiellement militaires. Elle estime en outre que le Centre des langues doit disposer de plus de ressources.
    7. Ressources humaines. L’équipe VAEM spéciale a été informée et a observé que le CMR manquait de ressources humaines militaires et civiles. Ce manque est attribuable à la fois aux réductions imposées et à l’augmentation des programmes et des activités au CMR. Des pressions considérables se font sentir sur les employés du Programme de soutien du personnel faisant partie du Département des sports; ces derniers manquent de ressources pour mener les séances de conditionnement physique supplémentaire. Le soutien administratif semble être insuffisant, plus particulièrement pour le peloton du personnel en attente et pour la Salle des rapports du Collège, ce qui a une incidence particulièrement négative sur l’administration des demandes de remboursement des frais de voyage pendant la période d’instruction estivale des élof/aspm. Enfin, il était clair que le CMR manquait de capacité dans la Cellule des opérations et de la planification de l’Escadre de l’instruction et au sein du Quartier général de l’unité pour gérer le volume et l’ampleur des demandes au sein d’une unité très occupée, en particulier lorsqu’un événement important se produit.
    8. Ressources et pouvoirs financiers. L’équipe VAEM spéciale a entendu de nombreux commentaires sur les restrictions importantes qu’avait eu la centralisation des services et des processus au sein des FAC sur la capacité du CMR à procéder à la réparation et la rénovation d’infrastructures, à l’achat de documents électroniques pour la bibliothèque, à l’embauche de personnel, etc., ainsi que sur le fait que les pouvoirs financiers dont jouissent le commandant et le recteur sont insuffisants. L’équipe VAEM spéciale estime que la désignation de plusieurs éléments du programme du CMR à titre d’activités opérationnelles de base devrait être envisagée. En outre, l’équipe VAEM spéciale estime que la Délégation des pouvoirs de signature en matière financière pour le MDN et les FC devrait être revue, étant donné les inquiétudes soulevées par le fait que les pouvoirs financiers dont disposent le commandant et le recteur ne reflètent pas la taille et la complexité du CMR. L’équipe VAEM spéciale s’est souvent fait dire que l’exécution des programmes au Collège s’en trouvait affectée – de la capacité à obtenir des livres pour les élof/aspm à celle de mener des recherches à l’appui du programme universitaire.
    9. Initiative de centre de résilience. L’équipe VAEM spéciale a pris note de l’initiative du CMR visant à mettre sur pied un centre de résilience qui devrait atteindre sa Capacité opérationnelle provisoire (COI) au printemps de 2017, puis sa capacité opérationnelle finale (COF) au printemps de 2018. L’équipe VAEM spéciale juge qu’il faudrait créer un programme plutôt qu’un centre, et que bien que l’initiative se fonde sur de bonnes intentions, des spécialistes des soins de santé et de la santé s’interrogent à savoir si l’approche choisie mènera au but recherché. L’équipe VAEM spéciale estime que la direction du CMR devrait à nouveau consulter les intervenants des Services de santé le plus tôt possible pour réaliser une évaluation des besoins avant d’aller de l’avant avec cette initiative.
    10. Infrastructures. L’équipe VAEM spéciale estime que des problèmes importants touchent les infrastructures au CMR. Des préoccupations ont été soulevées quant à des problèmes de santé et de sécurité potentiels dans les dortoirs, le niveau de bruit dans la salle à manger et la facilité d’utilisation de celle-ci, les fuites d’eau et la toiture déficiente. Il est manifeste qu’un investissement important s’impose pour remédier au problème de capacité et au mauvais état général de la bibliothèque Massey. Ces problèmes particuliers devraient être traités en priorité par le sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) et le Groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes.
    11. Bien-être du personnel du CMR. Le CMR compte un Groupe de travail sur la santé et le mieux-être qui a repris ses activités au moment de l’arrivée de l’équipe VAEM spéciale au CMR. L’équipe VAEM spéciale a aussi observé des cas d’usure de compassion chez des employés du CMR et s’est montrée préoccupée par leur bien-être compte tenu du haut niveau de stress auxquels ils sont exposés. L’usure de compassion, aussi connue sous le nom de trouble de stress posttraumatique secondaire, est une affection caractérisée par une diminution progressive de la compassion au fil du temps.
  8. À l’appui de l’évaluation qui précède de services de soutien au CMR, l’équipe VAEM spéciale formule les principales recommandations suivantes :
    1. Préparation médicale. L’équipe recommande que le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes revoie la politique des évaluations de santé périodiques (4000-21) afin de déterminer la période de validité appropriée de l’examen médical subi par les élof/aspm fréquentant les collèges militaires au moment de s’enrôler. Le médecin général devrait étudier la possibilité de modifier la politique des évaluations de santé périodiques pour ces élof/aspm afin de garantir que l’examen médical au moment de l’enrôlement n’est pas le seul mené au cours des quatre premières années de service. Il pourrait être indiqué de reproduire le processus applicable au personnel navigant, et exiger des élof/aspm qu’ils remplissent annuellement un questionnaire qui sera revu par un clinicien et subissent une évaluation médicale complète à la fin de leur deuxième année d’études.
    2. Groupe d’aide aux pairs (GAP). L’équipe recommande que la prestation du soutien par les pairs dans le cadre du GAP soit réévaluée par le CMR afin de donner suite aux préoccupations quant à la confidentialité, à l’intervention de la chaîne de commandement tôt dans le processus et à la quantité d’heures consacrées à la formation, et de l’harmoniser avec le programme Sentinelle des FAC déjà validé.
    3. Bibliothèque Massey. L’équipe recommande que les FAC réexaminent la priorité donnée et les phases d’investissement associées au remplacement de la bibliothèque Massey dans l’optique d’achever le projet beaucoup plus tôt que la date de 2035prévue actuellement. La possibilité d’intégrer un centre de ressources éducatives/centre de services aux élèves au projet devrait être envisagée. Entretemps, le Groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes devrait aider le CMR à trouver des solutions pour répondre aux besoins immédiats du CMR en matière de services de bibliothèque.
    4. Centre de services aux élèves. L’équipe recommande que dans le cadre de la réévaluation du projet de réfection de la bibliothèque Massey, le CMR, en collaboration avec l’équipe du sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) évalue si la création d’un centre de services aux élèves s’impose au CMR, et la forme que celui-ci devrait prendre, le cas échéant.
    5. Centre des langues. L’équipe recommande que l’actuel Centre des langues du CMR obtienne les ressources nécessaires pour assurer l’instruction continue des élof/aspm au CMR.
    6. Ressources humaines. L’équipe recommande que le QC ACD/GENPERSMIL et le CMR remédient au manque de ressources humaines militaires et civiles dans le personnel du Programme de soutien du personnel faisant partie du Département des sports, ce qui comprend : l’ajout d’employés chargés du conditionnement physique supplémentaire; l’établissement de postes militaires et l’affectation subséquente de personnel au sein de l’Escadre d’instruction/Cellule des opérations et des plans du CMR; l’examen des capacités, des postes et des effectifs de la Salle des rapports du Collège; et l’examen des capacités du personnel chargé de l’entretien et du nettoyage.
    7. Pouvoirs financiers et fonctions essentielles. L’équipe recommande que le QC ACD/GENPERSMIL et le CMR se penchent sur les éléments du programme du CMR pour déterminer ceux qui devraient être désignés à titre d’activités opérationnelles essentielles, conformément aux lignes directrices du Conseil du Trésor. En outre, l’équipe recommande que le CPM/commandant du COMPERSMIL envisage de demander au SMA (Finances) la modification de la Délégation des pouvoirs de signature en matière financière pour le MDN et les FC afin d’accroître les pouvoirs financiers dont jouissent le commandant et le recteur.
    8. Centre de résilience. L’équipe recommande que le CMR consulte les intervenants médicaux des Services de santé le plus tôt possible pour effectuer une évaluation des besoins du CMR en ce qui a trait à la formation sur la résilience et le soutien en santé mentale afin d’évaluer la possibilité d’offrir celle-ci dans le cadre d’un programme avant d’aller de l’avant avec l’initiative du centre de résilience. L’équipe recommande que le CMR mette fin à l’actuelle formation ASSIST et la remplace par la formation ACE (Ask, Control, Escort) recommandée par les spécialistes de la prévention du suicide.
    9. Infrastructures. L’équipe recommande que le CMR, le Groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes et la BFC Kingston évaluent l’état global des infrastructures au CMR, cernent les problèmes de santé et de sécurité potentiels, s’attaquent aux travaux de réparation qui s’imposent depuis longtemps et établissent des priorités pour assurer le fonctionnement et l’entretien des infrastructures du CMR à court terme.

Program me des quatre piliers du CMR

  1. Généralités. Le CMR offre un milieu d’apprentissage et un environnement opérationnel unique en son genre dans le cadre d’un programme qui favorise à la fois la formation scolaire et le perfectionnement professionnel des élof/aspm et se fonde sur quatre domaines de concentration, qualifiés dans les directives du CMR de « quatre piliers »Notes de bas de page 53. Ces quatre piliers sont les études, le leadership militaire, la condition physique et le bilinguisme. On s’attend à ce que les élèves-officiers et aspirants de marine (élof/aspm) atteignent les normes minimales dans tous les volets des quatre piliers afin d’obtenir, à la fin de leurs études au CMR, la désignation PFRO-CMR communément appelée la « qualification AFAN » (un code administratif des ressources humaines qui désigne la qualification accordée à un officier ayant achevé avec succès le PFOR du CMR). La description et l’évaluation détaillées que fait l’équipe VAEM spéciale du programme des quatre piliers du CMR, ainsi que ses observations et ses recommandations principales et secondaires à ce sujet, se trouvent à l’annexe I. En résumé, les quatre piliers y sont décrits comme suit :
    1. Études. Les élof/aspm doivent obtenir un baccalauréat dans l’un des programmes d’études du CMRNotes de bas de page 54. Ce baccalauréat doit correspondre à la profession militaire qu’ils exerceront à titre d’officiers commissionnés.
    2. Leadership militaire. Les élof/aspm doivent démontrer une conduite appropriée, occuper un poste d’élève-officier subalterne et un poste d’élève-officier supérieur au sein de la chaîne de commandement des élèves-officiers et aspirants, la chaîne de commandement des élèves-officiers et aspirants et achever les éléments essentiels de la formation en leadership.
    3. Condition physique. Les élof/aspm doivent répondre tant aux normes des FAC qu’à celles du CMR. Ils sont tenus de réussir l’évaluation FORCE des Forces armées canadiennes FORCE et le test réglementaire de base en natation à l’intention des militaires (TBNM). Ils doivent aussi réussir le test d’aptitude physique (TAP) du CMR, maintenir les résultats obtenus à ce test et suivre avec succès le programme d’éducation physique du CMRNotes de bas de page 55.
    4. Bilinguisme. Les élof/aspm doivent atteindre les normes de la Commission de la fonction publique pour la compétence fonctionnelle BBB dans la seconde langue officielleNotes de bas de page 56.
  2. Le programme des quatre piliers s’applique également aux élof/aspm qui fréquentent le CMRSJ, au Québec, pendant leur année préparatoire et leur première année d’études. Bien que le CMRSJ n’offre pas de programme de premier cycle, les élof/aspm doivent suivre un programme universitaire coordonné avec le CMR. Les élof/aspm du CMRSJ doivent atteindre les mêmes normes que ceux du CMR en ce qui a trait à l’instruction militaire, à la condition physique et au bilinguisme selon leur année et leur niveau d’avancementNotes de bas de page 57.
  3. L’environnement opérationnel du CMR est délibérément exigeant afin d’encourager les élof/aspm à apprendre et à s’adapter dans leur quête de l’excellence dans les quatre piliers. Il vise à promouvoir les attributs personnels que sont l’autodiscipline et l’autosacrifice de sorte que les élof/aspm réussissent au CMR et dans leur carrière future d’officier commissionné. L’idéal à atteindre est caractérisé par la devise du CMR : « Vérité, Devoir, Vaillance! »Notes de bas de page 58. Cet environnement opérationnel comprend une structure de chaîne de commandement des élof/aspm (c de c élof/aspm) unique distincte de la chaîne de commandement des FAC au CMR, mais qui doit rendre des comptes à cette dernière. La c de c élof/aspm procure aux élof/aspm supérieurs des occasions d’assumer des rôles de leadership au sein de leur escadron ou division ou au niveau de l’Escadre des élèves-officiers. La c de c élof/aspm est décrite plus amplement à l’annexe F (Commandement et contrôle et gouvernance). Afin de réussir au CMR, les élof/aspm doivent pouvoirNotes de bas de page 59 :
    1. démontrer leur entier dévouement et engagement tant envers l’unité qu’envers leur propre développement professionnel;
    2. consentir pendant une longue période d’instruction des efforts exceptionnels pour continuer à grandir dans leur quête d’excellence;
    3. manifester un profond esprit de discipline personnelle et une volonté de sacrifice considérable.
  4. Dans le cadre de l’environnement opérationnel du CMR et du CMRSJ, le QG ACD/GENPERSMIL a mis en œuvre un modèle de progression de l’instruction qui comprend quatre niveaux de leadership et qui sert à façonner et à coordonner le perfectionnement des élof/aspm en fonction du système d’éducation et d’instruction en vigueur dans un collège militaire. La progression dans ces niveaux de leadership se fonde sur l’atteinte des normes prescrites pour chaque volet des quatre piliersNotes de bas de page 60. Ce programme a été lancé en 2014, en partie parce qu’il y a deux poids, deux mesures relativement aux officiers diplômés du CMR – certains atteignent les normes des quatre piliers et, par conséquent, reçoivent la qualification AFAN du CMR – et certains autres obtiennent quand même leur diplôme du CMR et atteignent la norme de condition physique des FAC sans toutefois avoir satisfait à l’une ou à plusieurs des normes particulières des piliers de l’instruction militaire, de la condition physique ou du bilinguismeNotes de bas de page 61. Au moment de la mise en œuvre du modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL), les statistiques pour les élof/aspm diplômés qui ont satisfait à la norme PFOR-CMR (AFAN) par rapport à ceux qui n’y ont pas satisfait mais qui ont quand même reçu un diplôme et sont devenus officiers indiquent qu’un peu moins de 20 pour 100 des diplômés entre 2011 et 2013 n’ont pas satisfait à la norme du PFOR-CMRNotes de bas de page 62.
  5. Critères de sélection pour les élof/aspm du PFOR-CMR. Le processus d’enrôlement des élof/aspm du PFOR-CMR par le Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC) est décrit à l’annexe I. À l’automne 2016, le QG ACD/GENPERSMIL, le GRFC et le CMR ont mis sur pied un processus de comité de sélection pour présenter des offres conditionnelles anticipées d’admission au PFOR-CMR. L’équipe de la VAEM spéciale a déterminé que les 146 offres conditionnelles anticipées transmises en décembre 2016 constituaient vraiment une démarche positive pour régler les problèmes d’enrôlement du CMR et du CMRSJ. D’autres réunions du comité de sélection avaient été prévues pour janvier, février et mars 2017 pour traiter les demandes les plus prometteuses le plus rapidement possible en vue non seulement de satisfaire aux exigences énoncées dans le Plan de recrutement stratégique, mais aussi de prendre en considération les objectifs d’équité en matière d’emploi établis pour les femmes, les membres de minorités visibles et les autochtones. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que la pratique consistant à présenter des offres anticipées devrait être maintenue, voire accélérée si possible.
  6. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante relativement à la sélection d’élof/aspm en vue du PFOR-CMR :
    1. Processus de sélection anticipé. L’équipe recommande de conserver et, si possible, d’accélérer le processus de sélection mis en place par le quartier général de l’ACD/la GENPERSMIL, le CMR, le CMRSJ et le Groupe du recrutement des Forces canadiennes en 2016, qui comprend des offres anticipées. De plus, un examen annuel de la qualité du processus de recrutement des élof/aspm doit être réalisé pour cerner les points susceptibles d’être améliorés.
  7. Critères de sélection et taux de réussite des élof/aspm dans le cadre du programme des quatre piliers. Le processus de recrutement ne peut qu’évaluer le potentiel d’un postulant du PFOR – rien ne peut garantir que les élof/aspm posséderont la motivation et l’attitude qu’il faut pour réaliser ce potentiel. L’équipe VAEM spéciale estime qu’étant donné les contraintes découlant du processus de recrutement actuel à l’égard des résultats attendus, il pourrait s’avérer plus réaliste d’accepter et d’intégrer à la planification une certaine attrition au fur et à mesure que les élof/aspm franchissent les phases d’instruction et de perfectionnement. L’équipe VAEM spéciale considère en outre qu’il est impératif de créer un environnement au sein duquel des normes claires et pertinentes sont appliquées uniformément et des mesures sont mises en œuvre pour que les élof/aspm qui ne répondent pas aux exigences du PFOR-CMR se voient offrir des options honorables, appuyées et opportunes de quitter le CMR.
  8. Fondement du programme des quatre piliers. L’équipe VAEM spéciale estime que dans l’ensemble, le programme des quatre piliers du CMR repose généralement sur une base juridique du fait qu’il a été prescrit en vertu de règlements du min DNNotes de bas de page 63. Les objectifs globaux du programme des quatre piliers du CMR correspondent à la vision stratégique du corps des officiers des FAC énoncée dans Servir avec honneur : la profession des armes au CanadaNotes de bas de page 64.
  9. Si l’environnement opérationnel du CMR est conçu pour motiver les élof/aspm à viser l’excellence dans les études et le leadership, l’absence de reconnaissance officielle de ce que confère ce programme, à l’extérieur du Collège, limite la capacité de motiver les élof/aspm à exceller dans tous les volets du programme. L’équipe VAEM spéciale estime que la difficulté découle du sentiment que le programme n’a pas de raison d’être légitime et qu’il ne contribue pas au sens de l’identité. Ce sentiment est exprimé tant par des mmebres du personnel de l’Escadre d’instruction que par de nombreux élof/aspm, ces derniers étant tenu de suivre un programme et d’atteindre des normes qui ne sont pas reflétés dans la Norme de qualification (NORQUAL) de la période de perfectionnement 1 (PP1) des FAC. Une fois diplômés, certains élof/aspm ont l’impression qu’il y a peu d’avantages concrets à avoir réussi les volets du programme des quatre piliers. L’équipe VAEM spéciale trouve que les FAC doivent préciser pourquoi les élof/aspm inscrits au PFOR-CMR (et à celui du CMRSJ) sont assujettis à des exigences additionnelles et quels résultats ou avantages les FAC et les étudiants peuvent espérer en tirer. L’équipe VAEM spéciale a noté que dans une anlayse effectuée pour le compte du CPM/commandant COMPERSMIL, il est indiqué que même si les diplômés du PFRO-CMR comptent généralement pour environ 25 pour 100 des officiers commissionnés recrutés, ils n’en représentent pas moins près de 50 pour 100 des officiers généraux. C’est donc dire qu’il y a une forte corrélation entre la réussite au PFOR-CMR et la réussite professionnelle comme leader de niveau supérieur au sein des FAC.
  10. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que le flou entourant la valeur de la désignation AFAN est au cœur de certains des problèmes systémiques observés au CMR et estime qu’il faut corriger ce problème si l’on veut optimiser l’environnement d’apprentissage et d’instruction. Le chef d’état-major de la défense (CEMD) a ordonné l’examen complet du système de perfectionnement professionnel (SPP) des FAC, que le QG ACD/GENPERSMIL est en train de réaliserNotes de bas de page 65. L’équipe VAEM spéciale croit comprendre que la portée de cet examen complet pourrait être élargie pour inclure l’examen du PFOR-CMR par rapport à la NORQUAL d’officier ainsi qu’une analyse des besoins ultérieure. Lorsque des décisions auront été prises à l’égard de l’approche, celle-ci devrait être intégrée au cadre de gouvernance du Collège.
  11. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante relativement à la base du programme des quatre piliers du CMR :

    Examen complet du PFOR-CMR. L’équipe recommande que le CPM ordonne que le cadre de l’examen complet du SPP des FAC comprenne en outre l’évaluation du programme des quatre piliers du PFOR-CMR, plus précisément de son rapport avec la DEMFO des FAC et la NORQUAL de la période de perfectionnement 1 (PP1) des officiers, et propose des solutions qui permettront de formaliser le rôle du PFOR-CMR dans le SPP des FAC. Cela fait, il faudra actualiser les OR (Colmilcan) afin qu’ils tiennent compte des résultats de cet examen en ce qui a trait aux études prescrites par le min DN.

  12. Pouvoir d’établir les normes pour chacun des quatre piliers. Les pouvoirs permettant d’établir les normes générales et les normes propres à chacun des volets du programme des quatre piliers sont décrits en détail à l’annexe I. L’équipe VAEM spéciale estime que les pouvoirs d’établir les normes propres à chacun des quatre piliers ont beau reposer sur un fondement juridique, politique ou lié à des directives approuvées, de par sa nature, le processus d'établissement des normes revêt une certaine complexité du fait que le programme du Collège suppose un amalgame unique en son genre de normes relatives aux études et à l’instruction militaires. Le commandant de l’ACD/la GENPERSMIL et le commandant du CMR ont exercé leurs pouvoirs d’établir les normes que doivent atteindre les élof/aspm inscrits au PFOR-CMR. Abstraction faite du programme d’études, il semble que l’apport des intervenants externes des FAC (p. ex. les commandants de commandement, le Commandement des opérations interarmées du Canada) soit limité quant aux normes établies pour les trois autres piliers du PFOR-CMR.
  13. Normes militaires (de leadership). L’ACD/la GENPERSMIL et le CMR ont déployé des efforts concertés entre 2012 et 2016 en vue d’élaborer un fondement politique pour les normes. Ils sont parvenus à préciser quelles normes s’appliquent et de quelle façon, mais pas vraiment dans quelle mesure les intervenants des FAC de l’extérieur de leur organisation doivent contribuer à la surveillance et à l’examen de ces normes. L’équipe VAEM spéciale a entendu des commentaires selon lesquels il semble y avoir un décalage entre les normes associées au pilier de l’instruction militaire en vigueur au Collège et celles appliquées dans les FAC en général. Il serait utile de procéder à l’examen des pouvoirs et du processus d’élaboration des normes du pilier de l’instruction militaire.
  14. Normes d’études. Les pouvoirs de haut niveau d’élaboration des normes d’études du CMR sont régis par une série de documents juridiques et relatifs aux politiques et par des dispositifs d’examen et d’accréditation des programmes universitaires. L’équipe VAEM spéciale estime que le min DN a délégué le pouvoir d’approuver le programme d’études du CMR par le truchement des directives à l’intention du recteur et des attributions du Conseil des gouverneures. Quoi qu’il en soit, si les attributions du Conseil des gouverneurs du CMR indiquent que ce dernier assume la responsabilité d’approuver les programme d’études du Collège, la réalité semble tout autre. Dans les faits, c’est le recteur du Collège qui, par divers moyens internes et externes, exerce de facto les pouvoirs relatifs aux normes d’étude. Par souci de clarification, l’incohérence en question devrait être soulevée lors de l’examen proposé des attributions du Conseil, et il en sera question plus en détails à l’annex F – Commandement et contrôle et gouvernance.
  15. Normes de condition physique. Tous les élof/aspm doivent atteindre la norme relative au test réglementaire de base en natation à l’intention des militaires (TRBNIM) et la norme minimale de condition physique (NMCP) ou encore la norme du programme FORCE (Forme opérationnelle requise dans le cadre de l’emploi), conformément aux normes des FAC décrites dans la publication A-PD-055-002/PP-003 Description des exigences militaires fondamentales - officiers (DEMFO). Le test d’aptitude physique (TAP) du CMR et le programme de cours d’éducation physique sont toutefois propres au Collège et se déroulent selon les normes du Collège. Le TAP du Collège est réputé surpasser la NMCP selon les critères énoncés dans la DOAD 5023-1.
  16. L’équipe VAEM spéciale estime que le commandant de l’ACD/la GENPERSMIL a exercé les pouvoirs d’élaborer des normes d’aptitude physique dans le cadre du programme des quatre piliers en diffusant la directive de l’ACD en la matière. Le TAP fait quant à lui partie des normes publiées du Collège. Le fondement politique des FAC qui sous-tend l’exigence d’élaborer les normes associées au TAP du Collège est toutefois nébuleux. En outre, le programme des sports du Collège ne semble pas jouir de l’appui de la Direction du conditionnement physique (DCP) dans le cadre du Programme de consitionnement physique et de sports des FAC. La DCP se charge de financer le personnel centralisé, et le Collège exécute effectivement certains volets du programme FORCE (p.ex. le test d’aptitude physique FORCE). Idéalement, le TAP devrait reposer sur les tâches essentielles ou les exigences professionnelles ou opérationnelles, puis être validé. Le commandant du CMR devrait appuyer cer dernières, et les commandants de l’ACD/la GENPERSMIL ainsi que du Commandement du personnel militaire devraient les approuver.
  17. Normes de bilinguisme. Les pouvoirs d’élaborer les normes de bilinguisme du Collège reviennent au commandant de l’ACD/la GENPERSMIL, qui les exerce en vertu de la directive et politique d’instruction des PFOR/PFIR en vigueur. De plus, l’exigence d’atteindre le niveau de bilinguisme BBB est clairement indiquée dans la description des exigences militaires fondamentales des officiers et dans la publication A-P3-050-SLT/PH-H01 Plan d’instruction CFFC - Programme militaire d’enseignement des langues secondes (PMELS, qui traite du Curriculum de français des Forces canadiennes (CFFC). Elle est fondée sur le nombre d’heures de formation données. Non seulement l’obligation pour les élof/aspm d’atteindre la norme fonctionnelle (BBB) dépasse-t-elle les exigences établies dans les lignes directrices de la progression du bilinguisme dans les FAC, le fondement qui la sous-tend est clair.
  18. L’équipe VAEM spéciale formule les recommandations principales suivantes à l’égard des pouvoirs d’élaborer des normes relatives au programme des quatre piliers du CMR :
    1. Pilier militaire (du leadership) et normes connexes. L’équipe recommande de procéder à un examen des pouvoirs et du processsus d’élaboration des normes relatives au pilier de l’instruction militaire du PFOR-CMR. Dans la mesure du possible, cet examen devrait faire partie de l’examen général et de l’officialisation du PFOR-CMR et être intégré à l’examen complet qui est recommandé dans le présent rapport;
    2. Pilier de la condition physique et normes connexes. L’équipe recommande que le pilier de la condition physique du CMRC fasse l’objet d’un examen en vue d’officialiser les pouvoirs d’élaborer des normes d’aptitude physique au CMR et la méthode d’application de ces normes. De plus, l’équipe recommande qu’une équipe de gestion de projet, dirigée par la DCP avec la participation du Département des sports du CMRC, valide le besoin et la structure du TAP réalisé au CMR. Cela devrait se faire dans le cadre de l’examen général et de l’officialisation du PFOR-CMR et être intégré à l’examen complet qui est recommandé dans le présent rapport.
  19. Communication des normes relatives aux quatre piliers aux élof/aspm. La communication des normes attendues des élof/aspm se fait au moyen d’un certain nombre de documents, y compris les OR (Colmilcan), l’OAFC 9-12 (PFOR), les Instructions à l’Escadre des élèves-officiers (IE Élof) et les Ordres permanents du Collège. De plus, le commandant de l’ACD/la GENPERSMIL a fourni des directives sur les normes liées aux niveaux de leadership que doivent atteindre les élof/aspm et les attentes connexes en termes de normes liées aux études, à l’instruction militaire, à la condition physique et au bilinguismeNotes de bas de page 66. Pour les élof/aspm, les IE Élof constituent le principal moyen de communiquer les normes et les attentes. Elles sont accessibles sur le réseau interne du CMR. Les normes sont connues du personnel de l’Escadre d’instruction, des PSP et des enseignants de langue seconde. L’Escadre des études communique les normes relatives au rendement attendu dans le volet des études par l’entremise de l’Annuaire du premier cycle du CMR publié chaque annéeNotes de bas de page 67. L’équipe VAEM spéciale estime que les normes relatives à chacun des quatre piliers sont bien communiquées au moyen d’ordres, d’ordonnances, de directives et d’instructions au sein du Collège. De surcroit, la majeure partie des membres du personnel semblent bien au courant de ces normes.
  20. Compréhension chez les élof/aspm des normes et des priorités relatives aux quatre piliers. L’équipe VAEM spéciale a constaté que la majeure partie des 209 élof/aspm rencontrés démontraient généralement une bonne compréhension des normes qu’ils sont censés atteindre dans chaque pilier. Les commentaires portaient moins sur les normes elles-mêmes que sur la probabilité d’y satisfaire, leur raison d’être ou leur pertinence, particulièrement pour la portion de l’instruction militaire professionnelle (IMP) du pilier de l’instruction militaire et les normes relatives au TAP du pilier de la condition physique.
  21. L’équipe VAEM spéciale a constaté que la cohésion et le soutien entre les élémtns du Collège chargés de chaque volet des quatre piliers semblent laisser à désirer, surtout entre les Escadres des études et d’instruction. Même si le commandant du Collège a dit avoir l’intention que le Collège fonctionne comme un tout solidaire, dans les faits, il semble y avoir des tensions négatives palpables entre les éléments du Collège chargés d’exécuter le programme des quatre piliers destiné aux élof/aspm. La qualité de l’expérience que vivent les élof/aspm au CMR s’en trouve diminuée, et les conditions de travail deviennent difficiles pour les membres du personnel du Collège. Des mesures devraient être prises en priorité pour rehausser le niveau de cohésion et de soutien réciproque entre les escadres du Collège, plus particuièrement les Escadres des études et d’instruction.
  22. Bien que la politique sur l’instruction du PFOR/PFIR souligne que tous les piliers des programmes du CMR ont une valeur égale, en pratique, les contraintes liées aux programmes d’études sont si élevées que les élof/aspm doivent axer leurs efforts en priorité sur l’atteinte des exigences liées à l’obtention de leur diplôme de premier cycle. Comme l’équipe VAEM spéciale l’a constaté, nombreux sont ceux qui considèrent que le programme des quatre piliers se résumerait plutôt à « Un pilier et trois bonnes idées » si l’on tenait compte de l’importance relative accordée aux piliers. Cette perception est bien ancrée au sein des Escadres des études et d’instruction et parmi les élof/aspm mêmes. En définitive, la plupart des élof/aspm à qui le CMR ne décerne pas de diplôme sont ceux qui ne satisfont pas aux normes relatives aux études, alors que ne le diplôme, ni la commission ne sont refusés à ceux qui n’atteignent pas les normes relatives aux trois autres piliers. La situation est connue de tous; la priorité est donc accordée de facto au pilier des études, considéré comme le plus valorisé.
  23. En ce qui a trait à la coordination des efforts déployés dans l’ensemble du programme des quatre piliers, ce qui est nettement ressorti des commentaires des intervenants du Collège est l’absence d’une capacité proactive et systématique à l’échelle du Collège qui serait chargée d’assurer la coordination des exigences et des activités relatives aux quatre piliers. Même si le commandant du CMR est considéré comme l’arbitre final des contraintes en matière de temps et de priorités au Collège, il ne dispose pas de personnel attitré dont la fonction consisterait à gérer et à synchroniser de manière active et continue les contraintes associées à l’ensemble du programme des quatre piliers. L’équipe VAEM spéciale a constaté que même s’il y a du bon à ce que les élof/aspm s’exercent à prioriser des intérêts divergents, ils sont souvent livrés à eux-mêmes pour ce qui est d’éliminer les conflits découlant du manque de synchronisation des activités prévues dans les quatre piliers.
  24. Selon l’équipe de VAEM spéciale, une fonction de synchronisation nécessiterait vraisemblablement un engagement avec la direction principale du Collège, et une orientation vers celle-ci – par conséquent, le poste qui serait chargé de cette responsabilité devrait être un poste d’un échelon suffisamment élevé pour assurer l’attention requise de la coordination à cet égard. Bien qu’un commandant adjoint ait été désigné pour le CMR, le poste est en réalité assumé par le Directeur – Études militaires supérieures, lequel joue un double rôle.Notes de bas de page 68 Il est possible d’officialiser le poste de commandant adjoint et d’attribuer la synchronisation du programme et la gestion organisationnelle du Collège à ce poste.
  25. Selon l’équipe de VAEM spéciale, on pourrait réorganiser les composantes du programme des quatre piliers afin de remettre l’accent sur les études et le perfectionnement et d’améliorer potentiellement la synchronisation de la prestation du programme pour les élof/aspm. Le perfectionnement en leadership pourrait comprendre une intégration des éléments existants de l’IMP, du conditionnement physique et du bilinguisme, ainsi que la mise en pratique du leadership au sein de la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants. On suppose que ces éléments sont les connaissances, les compétences et les qualités qui contribuent au perfectionnement des élof/aspm et qui leur permettent d’être des officiers et des leaders efficaces. Dans le cadre de ce modèle, le programme du CMR pourrait être désigné comme un programme en deux volets : le perfectionnement et les études en leadership, tout en conservant les composantes essentielles du programme existant. L’harmonisation des responsabilités liées à ces composantes devrait être évaluée par le CMR afin de déterminer la meilleure façon d’offrir le programme.
  26. L’équipe de VAEM spéciale formule les recommandations principales suivantes sur la compréhension des élof/aspm des normes et des priorités pertinentes du programme des quatre piliers du CMR :
    1. Unité d’intention. L’équipe recommande, à titre prioritaire, que le commandant et le recteur travaillent délibérément afin de créer un environnement de travail rigoureux entre les éléments du CMR, en particulier entre l’Escadre des études et l’Escadre d’instruction. L’intention de l’approche « Équipe du collège unie », reposant sur les priorités du commandant de 2016, doit être appliquée à l’interne par tout le personnel du CMR, et un environnement de respect, de soutien et de collaboration mutuels doit être établi afin de s’assurer que tous les membres du CMR s’efforcent d’atteindre la mission de l’unité.
    2. Synchronisation et gestion du programme des quatre piliers. L’équipe recommande que le CMR crée la capacité de synchroniser et de gérer l’exécution du programme des quatre piliers de manière continue. Le commandant et le recteur du CMR devraient envisager d’attribuer ce rôle à un poste existant ou d’établir officiellement le poste de commandant adjoint au CMR et de lui attribuer ce rôle;
    3. Modèle de prestation de rechange du PFOR-CMR. L’équipe recommande d’envisager une nouvelle harmonisation des composantes du programme des quatre piliers afin de mettre de nouveau l’accent sur les principes fondamentaux liés à l’atteinte des résultats en matière d’études et de perfectionnement en leadership. Le perfectionnement en leadership devrait être regroupé sous la direction du Directeur des élèves-officiers et devrait comprendre l’instruction et l’éducation militaires intégrées, le conditionnement physique et le bilinguisme.
  27. Mesure dans laquelle les élof/aspm satisfont aux normes des quatre piliers. Les renseignements détaillés sur les normes précises que les élof/aspm doivent atteindre sont énumérés dans l’annexe I. À partir de l’examen des documents disponibles et du processus d’entrevues, l’équipe VAEM spéciale a observé que le pourcentage d’élof/aspm qui avait réussi à satisfaire aux normes requises du PFOR-CMR à l’obtention du diplôme était en moyenne de 78 p. 100 au cours de la période de 2011 à 2016 inclusivement. La majorité des échecs du programme découlait de la non-atteinte des exigences en matière de condition physique ou de bilinguisme.Notes de bas de page 69 Notes de bas de page 70
  28. L’équipe VAEM spéciale a constaté que, selon les procédures du CMR, le dossier d’un élof/aspm qui ne satisfait pas aux normes dans l’un ou l’autre des quatre piliers doit être examiné par le Comité d’examen des progrès (CEP) tel que décrit ci-dessus. L’équipe VAEM spéciale s’est fait dire que le personnel de l’Escadre d’instruction avait des préoccupations importantes, de même que le personnel de l’Escadre des études, selon lesquelles même si les dossiers doivent être approuvés par le CEP, le retrait d’élof/aspm du PFOR-CMR est rare. L’équipe de VAEM spéciale a observé que cela entraîne des préoccupations et de la frustration non seulement au sein de l’Escadre des études, mais également chez les élof/aspm qui considèrent qu’en dehors du pilier des études, la non-satisfaction aux normes de trois des quatre piliers est pour ainsi dire sans importance. Cette situation donne l’impression qu’il y a deux normes au CMR entre les élof/aspm qui satisfont aux exigences du programme des quatre piliers et ceux qui n’y satisfont pas.
  29. Selon l’équipe de VAEM spéciale, les FAC doivent confirmer l’exigence concernant le programme de nominations au cadre d’officiers du PFOR-CMR (c.-à-d., ceux qui participent au programme du CMR [et du CMRSJ]) en vue d’atteindre les normes élevées qui font partie du programme comparativement au reste des officiers des FAC. Généralement, les normes précisées dans les directives du CAD/GENPERSMIL sont appliquées au CMR; toutefois, la non-atteinte de ces normes n’empêche pas l’obtention du diplôme ou de la nomination pour autant que les élof/aspm réussissent le programme d’études et le test FORCE et respectent la conduite et le comportement militaires.
  30.  Les normes approuvées par le PFOR-CMR doivent être appliquées uniformément. À l’heure actuelle, la disparité entre les diplômés qui ont satisfait aux normes du programme des quatre piliers et ceux qui n’y ont pas satisfait crée un mécontentement au sein de l’Escadre des élèves-officiers et parmi le personnel de l’Escadre d’instruction qui est chargé de la mise en œuvre du Programme. L’équipe de VAEM spéciale est d’avis que cette situation a une incidence sur le moral du CMR, à divers niveaux, et mène à l’érosion de la fierté à l’égard de l’institution et de la signification que sous-tend la satisfaction des normes au sein de certaines composantes du modèle des quatre piliers.
  31. L’équipe de VAEM spéciale propose les recommandations principales suivantes concernant la mesure dans laquelle les élof/aspm doivent satisfaire aux normes du programme des quatre piliers :
    1. Justification des normes du PFOR-CMR. L’équipe recommande que le CPM/commandant COMPERSMIL, dans le cadre du processus d’examen complet, détermine les motifs justifiant les normes élevées attendues des élof/aspm dans le PFOR-CMR. Une fois établie, cette justification devrait être clairement intégrée à la politique;
    2. Validation des normes du PFOR-CMR. L’équipe recommande que l’ACD/GENPERSMIL procède régulièrement à une validation des normes du PFOR-CMR avec les diplômés et leurs supérieurs;
    3. Application des normes du PFOR-CMR. L’équipe recommande, si un fondement juridique ou politique était établi (voir la recommandation ci-dessus) pour les normes des composantes militaire, condition physique et bilinguisme du PFOR-CMR (quatre piliers), que l’ACD/GENPERSMIL et le CMR s’assurent qu’il y a un fondement clair et applicable concernant le retrait d’élof/aspm du PFOR-CMR;
    4. Retrait du PFOR-CMR. L’équipe recommande que l’ACD/GENPERSMIL et le CMR travaillent avec le CPM/commandant COMPERSMIL afin d’établir des options de transition respectueuses pour les élof/aspm qui ne satisfont pas aux exigences du PFOR-CMR de manière à leur offrir des options claires, à les traiter avec dignité et à leur offrir le soutien dont ils ont besoin pour assurer leur transition à l’extérieur du PFOR-CMR en temps opportun. Le commandant CMR devrait communiquer directement avec le CPM/commandant COMPERSMIL principal afin de s’assurer que des options de transition sont offertes aux élof/aspm en temps opportun.
  32. Soutien de l’environnement d’instruction et d’éducation du CMR à l’égard du respect des normes. La description générale de l’environnement opérationnel qui soutient l’instruction et l’éducation des élof/aspm au CMR est décrite au début du programme des quatre piliers. En dehors de pilier des études du programme, la vaste majorité des observations et des commentaires fournis à l’équipe de VAEM spéciale portaient sur les trois autres piliers du programme. Les paragraphes suivants porteront principalement sur le sommaire des observations, des évaluations et des recommandations principales qui, selon l’équipe de VAEM spéciale, ont la plus grande incidence sur les environnements d’instruction et d’éducation des élof/aspm au CMR.
  33. Modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL). Le MPNL a été mis en place afin de traiter le problème des élof/aspm qui ne satisfont pas aux normes d’un ou de plusieurs piliers du programme du CMR, bien qu’ils obtiennent leur diplôme et soient commissionnés par l’entremise du CMR. On considère que cela diminue la crédibilité du PFOR-CMR.Notes de bas de page 71 L’équipe de VAEM spéciale a noté que la mise en œuvre du MPNL n’a pas donné lieu à l’augmentation du nombre de diplômés qui satisfont aux normes du PFOR-CMR. Le taux de réussite des élof/aspm qui satisfont aux exigences des quatre piliers à l’obtention de leur diplôme était d’environ 80 p. 100 pour les années 2012 à 2014 avant la mise en œuvre du MPNL; ce taux a diminué à 65 % en 2015 et a augmenté à 75 p. 100 en 2016 après la mise en œuvre du Modèle. 
  34. L’équipe de VAEM spéciale estime que, bien que l’intention sousjacente au MPNL soit judicieuse, la mise en œuvre a donné lieu à des conséquences inattendues qui ont eu une incidence négative disproportionnée sur les élof/aspm qui lutte afin de progresser au même niveau que leurs collègues dans l’un ou plusieurs des quatre piliers. Cela peut résulter en une perte de possibilités de leadership dans la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants – ce qui justifie en partie la participation au CMR – et une stigmatisation de ceux qui n’ont pu atteindre les normes au même rythme que leurs collègues.
  35. Il en résulte une perturbation de la cohésion chez les élof-aspm au sein de leurs années scolaires respectives, et la création par inadvertance de deux classes d’élof-aspm au Collège. Les élof/aspm qui, pour une raison ou une autre, n’atteignent pas les normes prescrites pour leur niveau de progression en leadership, n’obtiennent pas de rôle de responsabilités accrues au sein de la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants ce qui, de même que leur niveau de leadership, peut être clairement reconnu par ceux qui les entourent en raison des insignes sur leurs uniformes. Les effets sur l’estime personnelle sont dévastateurs et peuvent, de manière ironique, devenir un facteur de démotivation puisque les niveaux de progression sont considérés comme un régime de répression plutôt que comme une possibilité de perfectionnement par certains élof-aspm.
  36. Certains élof/aspm considèrent que le modèle des niveaux de leadership porte à confusion et qu’il n’est pas appliqué uniformément dans les escadrons, puisque certains d’entre eux demeurent à leur niveau de leadership désigné alors que d’autres n’y demeurent pas. L’équipe de VAEM spéciale est d’avis que cette situation a également pu devenir un facteur qui a contribué à la culture de cynisme de l’équipe de VAEM spéciale ayant été observée au Collège. Enfin, la mise en œuvre du MPNL n’a pas réglé les problèmes qui devaient être résolus au CMR. Il a plutôt créé des conséquences négatives involontaires au regard de l’expérience vécue par un nombre important d’élof-aspm au CMR.
  37. Les quatre ou cinq années que les élof/aspm passent au CMR devraient être considérées comme une excellente occasion de les amener à la profession d’armes et de créer des officiers subalternes qui sont qualifiés, qui ont confiance en eux et qui ajouteront de la valeur dans leur première unité. Bien que le MPNL vise à le faire, on estime que certaines difficultés de mise en œuvre peuvent nuire à l’atteinte de ce résultat chez certains élof-aspm.
  38. Selon l’équipe de VAEM spéciale, la mise en œuvre du MPNL devrait faire l’objet d’un nouvel examen critique à titre prioritaire et on devrait décider de modifier cette approche de manière à retirer les possibilités de stigmatisation et d’associations négatives avec le perfectionnement et la progression de certains élof/aspm, ou de la retirer complètement et de ramener le programme du CMR à une progression fondée sur l’année scolaire, comme c’était le cas avant 2014.
  39. L’équipe de VAEM spéciale propose la recommandation principale suivante concernant la mise en œuvre du Modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL) :
    1. Modèle de progression des niveaux de leadership (MPNL). L’équipe recommande que le MPNL fasse l’objet d’un nouvel examen critique à titre prioritaire et que la décision soit prise de modifier cette approche, de manière à retirer les possibilités de stigmatisation et d’associations négatives avec le perfectionnement et la progression de certains élof/aspm, ou de la retirer complètement et de ramener le programme du CMR à une progression fondée sur l’année scolaire, comme c’était le cas avant 2014. Cet examen devrait relever de l’autorité du commandant – Commandement du personnel militaire.
  40. Programmation du temps des élof/aspm. La description des diverses préoccupations reçue par l’équipe de VAEM spéciale est décrite en annexe I. Bien que le fait de relever des défis peut être un facteur de stress positif important et peut contribuer au développement du caractère et des stratégies d’adaptation, ces défis devraient faire partie du programme et ne pas être introduits au hasard à la suite d’un conflit ou d’une concurrence involontaire entre les composantes du programme des quatre piliers du CMR et d’autres activités introduites dans le calendrier des élof/aspm. L’équipe de VAEM spéciale estime qu’il serait utile pour l’environnement d’apprentissage au CMR d’adopter une approche plus délibérée en matière de programmation du temps des élof/aspm.
  41. L’équipe de VAEM spéciale reconnaît que l’objectif principal du Programme et de l’environnement opérationnel du CMR est d’enseigner aux personnes des moyens de gérer les priorités conflictuelles, les contraintes de temps et les demandes multiples qui sollicitent leur énergie et leur concentration afin de les préparer aux conditions de service courantes et difficiles des dirigeants des FAC. Toutefois, la répartition du temps des élof/aspm dans le cadre du programme des quatre piliers du CMR devrait être appliquée délibérément et être bien coordonnée entre les diverses composantes des quatre piliers au Collège.
  42. L’équipe de VAEM spéciale indique qu’une attention particulière devrait être accordée afin de s’assurer que le temps d’études prévu pour les élof/aspm n’est pas interrompu par des activités imposées par la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants, par l’Escadre d’instruction, par l’Escadre des sports ou par le comportement des élof/aspm dans les dortoirs. L’équipe de VAEM spéciale est d’avis que dans le cadre d’une approche délibérée, la programmation du temps des élof/aspm devrait comprendre des loisirs, comme ce qui se fait dans la plupart des unités des FAC.
  43. Selon l’équipe de VAEM spéciale, un facteur de réussite dans ce domaine consisterait à désigner un bureau responsable chargé de la coordination détaillée des composantes du programme des quatre piliers. Le commandant adjoint du CMR pourrait jouer ce rôle, si ce poste était officiellement créé. L’adoption d’un calendrier commun à l’échelle du Collège serait un outil essentiel à cet égard. Il serait très important d’internaliser la philosophie « Équipe du Collège unie » au sein de tous les éléments du CMR de manière à favoriser la collaboration en vue d’offrir le meilleur programme possible aux élof/aspm.
  44. L’équipe de VAEM spéciale propose les recommandations principales suivantes concernant la programmation du temps des élof/aspm au CMR ::
    1. Programmation du temps des élof/aspm. Il est recommandé que le CMR assure l’intégration quotidienne, l’harmonisation et la coordination de la prestation des activités des composantes du programme des quatre piliers. Pour ce faire, le commandant et le recteur du CMR devraient envisager de mettre en place les mesures suivantes :
      1. Adopter un calendrier unique commun pour l’ensemble du Collège;
      2. Renforcer et intégrer la philosophie « Équipe du Collège unie » dans tous les éléments du CMR, y compris pendant les orientations du personnel et des élof/aspm;
      3. Intégrer les possibilités de loisirs dans les calendriers des élof/aspm afin de permettre des temps d’arrêt personnels et des activités à faible niveau de stress qui favorisent la cohésion du groupe et l’établissement de réseaux de soutien informel au sein du corps des élof/aspm;
      4. S’assurer qu’il n’y a pas d’interruption ou de perturbations pendant les temps d’études prévus en soirée pour les élof/aspm;
      5. Ajouter de l’instruction sur la gestion du temps et les bons outils et les bonnes habitudes en matière d’études.
  45. Instruction professionnelle militaire (IPM). Le plan de cours de l’instruction professionnelle militaire a été créé au sein du CMR en fonction des objectifs déterminés pour la période de perfectionnement 2 des officiers.Notes de bas de page 72 L’équipe de VAEM spéciale a observé un point de vue très uniforme, en particulier chez les élof/aspm, selon lequel l’instruction professionnelle militaire au CMR était considérée comme de faible valeur, peu pertinente et qu’elle ne constituait pas une bonne utilisation du temps. Certains aspects de l’instruction professionnelle militaire étaient considérés comme positifs et ajoutant de la valeur, notamment les fins de semaine à l’intention de l’environnement ou du code de groupe professionnel militaire (GPM), les présentations par d’anciens élèves-officiers sur le leadership et les possibilités personnelles à titre d’officier commissionné subalterne, ainsi que les exercices pratiques sur les types d’expérience, comme les activités d’instruction professionnelle militaire menées par le CMRSJ. On souligne que l’Escadre d’instruction a déployé des efforts considérables afin de revoir la prestation de l’instruction professionnelle militaire, et des améliorations progressives ont été réalisées avec le temps. Une résolution sur les attentes des FAC concernant le PFOR-CMR serait grandement utile à cet égard.
  46. Bien que l’objectif consistant à offrir de l’instruction militaire aux élof/aspm en vue d’atteindre les objectifs de la période de perfectionnement des officiers 2 (PP2) soit louable, l’équipe de VAEM spéciale estime que pour ce qui est de l’exécution, l’instruction militaire professionnelle au CMR n’a pas la capacité d’offrir une instruction pertinente et significative aux élof/aspm. L’instruction est répétitive et contribue à la surprogrammation du temps des élof/aspm tout en leur fournissant une abondance d’information théorique et peu de formation pratique. Une approche révisée de l’instruction militaire professionnelle devrait être considérée, et le programme devrait être axé sur le contenu pertinent aux premières affectations dans l’unité, de manière à ce qu’un nouvel officier diplômé du CMR puisse être rapidement fonctionnel et possède les compétences et les connaissances militaires courantes qui ajoutent de la valeur et de l’ampleur à la liste des officiers subalternes qui est accessible aux commandants.
  47. Selon l’équipe de VAEM spéciale, un examen mené par une équipe d’intéressés principaux devrait être mis en place afin de simplifier le plan de cours existant de l’instruction militaire professionnelle. L’examen devrait viser à synchroniser l’instruction militaire professionnelle avec la qualification militaire de base des officiers, le programme d’orientation des élèves-officiers de première année et les objectifs de la période de développement 1. On devrait envisager d’ajouter un certain nombre de compétences ou de qualifications à valeur ajoutée, comme il est expliqué dans le paragraphe ci-dessus et décrit dans l’annexe I. Cela devrait mener à un plan d’instruction officiel du PFOR-CMR. Une partie de cette évaluation devrait porter sur le calendrier de l’instruction militaire professionnelle au CMR en vue d’axer les efforts sur des séances d’instruction plus longues et plus significatives. Une fois approuvé, cela devrait être inclus dans la Description des exigences militaires fondamentales – Officiers, peut-être comme une « qualification militaire de base des officiers » (QMBO) (avec ajouts) » et on pourrait utiliser de nouveau la qualification AFAN. Cela pourrait également servir à inspirer un sens pratique à la désignation du PFOR-CMR et contribuerait grandement à améliorer la perception au sein des FAC de la valeur des officiers diplômés du CMR.
  48. L’équipe de VAEM spéciale formule les recommandations suivantes concernant le plan de cours de l’instruction militaire professionnelle au CMR :
    1. Contenu de l’instruction militaire professionnelle (IMP). L’équipe recommande que le commandant – Commandement du personnel militaire mette sur pied un groupe de travail composé d’intéressés clés provenant de l’ADC/GENPERSMIL, du CMRSJ, du Commandement des opérations interarmées du Canada et de représentants de l’instruction des trois commandements d’armée (Marine, Armée et Force aérienne) afin d’examiner et de simplifier le plan de cours existant de l’instruction militaire professionnelle et de l’harmoniser à la qualification militaire de base des officiers, au programme d’orientation des élèves-officiers de première année et aux objectifs de la période de développement 1. L’objectif serait de créer un plan d’instruction militaire professionnelle progressif, pertinent et à valeur ajoutée qui comprendrait les commentaires des commandements d’armée et de l’ADC/GENPERSMIL sur un ensemble de qualifications communes, d’aptitudes et de connaissances pratiques, lequel serait considéré comme ajoutant de la valeur aux officiers subalternes à leur arrivée dans leurs premières unités. Les détails sur les domaines qui pourraient être pris en compte sont énumérés dans l’annexe I;
    2. Prestation de l’instruction militaire professionnelle (IMP). L’équipe recommande que la prestation du plan de cours révisé de l’instruction militaire professionnelle soit examinée par le commandant et le recteur du CMR afin de déterminer le meilleur moyen de planifier l’IMP en fonction des contraintes du programme du CMR. On devrait prendre en considération la possibilité de combiner les périodes d’instruction dans des blocs élargis; ces périodes d’instruction pourraient être offertes sur une base mensuelle ou semestrielle afin de concentrer les efforts et d’optimiser les possibilités d’apprentissage pour les élof/aspm. Une formation pratique dans le cadre d’un exercice en campagne s’échelonnant sur plusieurs jours, au moins une fois l’an, devrait être considérée.
  49. Intégration du perfectionnement en leadership. L’équipe de VAEM spéciale s’est fait dire que la prestation du perfectionnement en leadership à l’intention des élof/aspm n’est pas systématiquement coordonnée entre les divers éléments, notamment la théorie offerte par l’entremise des cours de psychologie militaire et de leadership, l’instruction militaire professionnelle, l’interaction avec l’Escadre des études qui offre les éléments du programme de base et l’expérience pratique des élof/aspm qui sont nommés à un poste de leadership dans la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants. Bien qu’il soit évident pour l’équipe de VAEM spéciale que les membres de l’Escadre des études et de l’Escadre d’instruction chargés de ces aspects du perfectionnement en leadership étaient très dévoués à l’égard des objectifs de leurs éléments respectifs, il y avait peu de signes d’une approche délibérée en vue d’intégrer ces éléments en une expérience globale efficace de perfectionnement en leadership pour les élof/aspm. L’équipe de VAEM spéciale s’est fait dire que l’absence d’une approche cohérente et intégrée représentait une occasion manquée pour le CMR et les FAC d’assurer la professionnalisation des élof/aspm pour une carrière à titre d’officiers commissionnés.
  50. L’équipe de VAEM spéciale est d’avis qu’une intégration plus systémique des possibilités liées à l’instruction, la théorie, la pratique et l’expérience qui existent au Collège serait utile pour le perfectionnement en leadership des élof/aspm avant l’obtention de leur diplôme du CMR. Conformément aux recommandations mentionnées précédemment sur la prestation de l’instruction militaire, une approche coordonnée et complémentaire visant à combiner les études de l’histoire militaire et la technologie aux fondements moraux, éthiques et philosophiques du leadership et l’application de tous ces éléments à une pratique en leadership au sein de l’environnement du CMR contribuerait grandement à la « professionnalisation » des élof/aspm pendant leur passage au CMR.
  51. De plus, si les commandants d’escadron et de division de première ligne et les militaires du rang de grade supérieur axaient leurs efforts sur l’encadrement et le mentorat des élof/aspm, en s’appuyant sur les connaissances théoriques et pratiques fournies dans un programme de fractionnement en leadership, en collaboration avec les instructeurs de l’Escadre des études, le programme pourrait devenir une ressource efficace et de grande valeur pour intégrer les élof/aspm dans la profession d’armes et renforcer les attributs de l’identité, de la responsabilité, de l’expertise et de l’éthos militaire.Notes de bas de page 73
  52. Selon l’équipe de VAEM spéciale, un examen devrait être réalisé par une équipe d’intéressés principaux chargés de la restructuration de la prestation du perfectionnement en leadership au CMR dans le but d’intégrer les composantes du programme de base, des études en psychologie militaire et en leadership avec un plan révisé d’instruction militaire professionnelle axé sur une approche systématique et délibérée qui permettrait d’intégrer les élof/aspm à la profession d’armes. Cette nouvelle restructuration devrait comprendre l’application de théories et de connaissances aux possibilités pratiques en leadership au sein de la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants, le mentorat et l’encadrement des commandants de division et d’escadron et de militaires du rang de grade supérieur. Les commandants de division et d’escadron pourraient élaborer des plans de perfectionnement en leadership pour chaque élof/aspm qui relève d’eux, ce qui permettrait de consigner l’apprentissage et le perfectionnement de chacun d’eux et d’en assurer le suivi pendant l’ensemble du programme du CMR. De plus, l’équipe de VAEM spéciale estime qu’un programme de perfectionnement en leadership progressif, intégré et fructueux pourrait vraisemblablement servir à inspirer un sens pratique dans le milieu du perfectionnement en leadership du CMR.
  53. L’équipe de VAEM spéciale formule les recommandations suivantes concernant l’intégration du perfectionnement en leadership au CMR :
    1. Intégration du perfectionnement en leadership. L’équipe recommande que le commandant – ADC/GENPERSMIL mette sur pied un groupe de travail chargé de la restructuration de la prestation du perfectionnement en leadership au CMR afin d’intégrer les composantes du programme de base et des études en psychologie militaire et en leadership avec le plan révisé d’instruction militaire professionnelle. Cette approche intégrée de perfectionnement en leadership devrait être axée sur l’intégration progressive et systématique des élof/aspm dans la profession d’armes des FAC. Elle devrait s’harmoniser à la pratique du leadership qui fait partie de la chaîne de commandement des élèves-officiers et des aspirants, et elle devrait reposer sur le mentorat et l’encadrement actifs des commandants de division et d’escadron et des militaires du rang de grade supérieur.
    2. Plans de progression en perfectionnement du leadership. L’équipe recommande, conformément aux résultats des recommandations ci-dessus, que le commandant CMR envisage de créer des plans de progression en perfectionnement du leadership qui sont adaptés à chaque élof/aspm. Les plans décriraient les objectifs de perfectionnement requis pour atteindre ou dépasser les normes du programme des quatre piliers. Chaque élof/aspm pourrait convenir du plan de perfectionnement avec son commandant d’escadron, et les commandants de division et d’escadron ainsi que les MR de grade supérieur assureraient le mentorat et l’encadrement des élof/aspm de manière active afin qu’ils atteignent leurs objectifs.
  54. Programme d’orientation des élèves-officiers de première année (POPA). L’équipe de VAEM spéciale s’est fait dire que la qualité de l’exécution des POPA a varié au cours des années. On lui a également parlé d’incidents non précis de harcèlement et d’abus de pouvoir des élof/aspm qui dirigeaient le programme, d’un manque de supervision par le personnel du CMR, et d’un entraînement physique réalisé de manière à ce qu’un nombre important d’élof/aspm finissent par être blessés. La plupart de ces événements auraient eu lieu il y a de deux à cinq ans. L’équipe de VAEM spéciale a aussi entendu dire que la plupart des POPA réalisés en 2015 et 2016 s’étaient beaucoup améliorés, et que les questions soulevées dans les années précédentes semblaient avoir été réglées.
  55. L’équipe VAEM spéciale est d’avis que la direction du CMR est largement parvenue, ces deux dernières années, à cerner et à corriger les lacunes passées du POPA. Bien que les élof/aspm devraient conserver la responsabilité de diriger le programme, parce qu’ils ont ainsi de bonnes occasions d’exercer leur leadership, l’équipe VAEM spéciale estime qu’ils doivent néanmoins le faire sous la supervision du personnel de l’Escadre d’instruction et du Département des sports du CMR, même en-dehors des heures normales. Il y a lieu d’accorder la priorité à l’instruction portant sur les connaissances, compétences et traditions propres au CMR et d’éviter les recoupements avec la qualification militaire de base des officiers, ou QMB(O).
  56. L’équipe VAEM spéciale formule la recommandation principale suivante à l’égard de l’exécution du Programme d’orientation des élèves-officiers de première année (POPA) au CMR :
    1. Programme d’orientation des élèves-officiers de première année  (POPA). L’équipe recommande que le CMR continue d’améliorer l’exécution du POPA en prenant le plan d’instruction de 2016 comme point de départ et qu’il mette en œuvre les mesures suivantes :
      1. Les élof/aspm de troisième et de quatrième année devraient continuer de diriger le programme, car ils ont ainsi de bonnes occasions d’exercer leur leadership. Ils doivent continuer de suivre la préparation d’une semaine;
      2. Le programme doit se dérouler sous la supervision du personnel de l’Escadre d’instruction et du Département des sports du CMR, même en-dehors des heures normales;
      3. Le contenu du POPA devrait être comparé à celui de la partie 1 de la qualification militaire de base des officiers (QMB[O]) pour qu’en soient retirés tous les recoupements injustifiés et pour que le programme du CMR soit axé sur l’instruction portant sur les connaissances, compétences et traditions propres au CMR ainsi que sur la promotion du travail d’équipe;
      4. La durée du POPA devrait être réduite à la lumière de ce qui précède, dans le but de minimiser l’incidence du programme sur les cours universitaires.
  57. Exécution du programme des sports. Il ressort nettement des entrevues menées par l’équipe VAEM spéciale que les membres du Département des sports se donnent entièrement à leur travail et ont le bien-être des élof/aspm à cœur. La majeure partie des élof/aspm avaient une très bonne opinion des entraîneurs, moniteurs d’éducation physique et animateurs du CMR. Le lien de confiance entre élof/aspm et entraîneurs était considéré comme solide. L’équipe VAEM spéciale a néanmoins observé quelques problèmes concernant des éléments de l’exécution du programme des sports et leurs répercussions sur l’environnement d’apprentissage et de formation qui règne au CMR. Plus précisément, la seule case horaire attribuée au programme d’entraînement physique supplémentaire (EPS) est celle de 5 h 45. D’aucuns estiment qu’un entraînement si matinal relève de la punition et réduit le temps dont les élof/aspm disposent pour se préparer à leurs classes ou même dormir, surtout dans le cas des étudiants en génie ou en sciences. Pour que le programme atteigne l’objectif visé, il doit être assorti des ressources nécessaires (dont il est question dans la section sur les services de soutien du présent rapport) et d’un horaire mieux harmonisé.
  58. Exécution du programme de bilinguisme. L’équipe VAEM spéciale a constaté que dans l’ensemble, le volet du bilinguisme du programme des quatre piliers du CMR est considéré comme une réussite puisque près de 90 pour 100 des élof/aspm ont atteint la norme de compétence fonctionnelle (BBB) exigée à la fin de leurs études. L’équipe VAEM spéciale a remarqué que l’initiative de la « langue de la semaine » a beau partir d’une bonne intention, elle ne donne pas les résultats attendus. La difficulté pourrait venir du fait que la plupart des étudiants sont anglophones et ne maîtrisent pas suffisamment le français; ils ne peuvent donc pas se conformer à l’objectif de communiquer de vive voix et par écrit dans leur seconde langue officielle. Dans le même ordre d’idée, les membres du personnel ne maîtrisent pas tous suffisamment l’anglais et le français non plus pour faire respecter l’usage de la langue de la semaine.

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