Sommaire

Dans le cadre de son examen externe indépendant et complet de 2022, qui portait sur l’inconduite sexuelle dans les Forces armées canadiennes, l’ancienne juge de la Cour suprême Louise Arbour a soulevé des préoccupations quant à la culture de la misogynie et de l’inconduite sexuelle présente dans les deux collèges militaires canadiens. Elle a postulé que l’inconduite sexuelle dans les Forces armées canadiennes découle, en partie, de la culture des collèges militaires canadiens, et elle s’est demandé s’il était possible de remédier à cette situation.

À la suite de la publication du rapport de Mme Arbour, la Commission d’examen des collèges militaires canadiens a été créée pour déterminer si le Collège militaire royal du Canada à Kingston (CMR Kingston) et le Collège militaire royal de Saint-Jean (CMR Saint-Jean) — collectivement appelés « les collèges », « les collèges militaires » ou « les CMC » — doivent continuer d’exister et, le cas échéant, dans quelle mesure et de quelle façon il faudrait les réformer, ainsi que pour formuler des recommandations à ce sujet.

La question de savoir si la misogynie et l’inconduite sexuelle sont si profondément ancrées dans la culture des collèges militaires quant à les rendres irrémédiables était fondamentale pour la Commission. Nous avons donc commencé nos travaux par un examen multidimensionnel de l’état des CMC. La Commission a visité chacun des collèges à trois reprises, a étudié de multiples sources d’information, a examiné les commentaires d’environ 400 Canadiens et Canadiennes de partout au pays et s’est entretenue en personne et de manière virtuelle avec plusieurs centaines d’intervenants et d’intervenantes actuels et anciens, y compris des aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières, des leaders militaires et universitaires, ainsi que des membres du corps professoral et du personnel.

Grâce à cette vaste mobilisation, ainsi qu’à une analyse détaillée d’un volume important de données qualitatives et quantitatives liées à des problèmes systémiques et structurels, la Commission a été en mesure de dresser un riche tableau de l’histoire, de l’évolution, de la conception, de la dynamique et des programmes des CMC ainsi que des conditions de vie qui y règnent. Cela a permis de comprendre en profondeur l’état de la culture et de la conduite dans ces établissements.

La Commission est parfaitement consciente qu’au fil des décennies, certaines personnes ont vécu des expériences grandement éprouvantes et traumatisantes dans les collèges militaires en raison d’attitudes et de comportements néfastes divers. Bien que ces cas ne soient pas répandus, ils continuent de se produire et de causer du tort. De plus, malgré les expériences essentiellement positives de nombreuses personnes qui ont fréquenté les CMC, nous savons également que les femmes et les hommes inscrits aux collèges en ont une expérience et une perception très différentes.

La Commission reconnaît que des politiques, des procédures et des pratiques solides ont été adoptées dans les collèges afin de prévenir l’inconduite sexuelle et d’intervenir lorsqu’elle se produit. Nous croyons qu’il faut poursuivre ces efforts descendants et de la base et leur laisser le temps de produire des résultats.

Toutefois, compte tenu des contraintes de temps liées à son mandat et du fait que certains de ces mécanismes et outils n’ont été mis en œuvre que récemment, la Commission n’a pas été en mesure d’évaluer pleinement leur efficacité. Elle a donc recommandé que, comme cela a été fait dans plusieurs universités civiles, les collèges soient tenus de rendre obligatoire et de publier une analyse exhaustive de l’incidence et de l’efficacité de leurs politiques, procédures et pratiques en ce qui a trait à la prévention de l’inconduite sexuelle et au soutien des personnes qui en sont victimes.

Nous avons en outre conseillé la création de centres de ressources sur la santé, la sécurité et le bien-être dans chaque Collège pour aider à prévenir toutes les formes de comportements néfastes et à intervenir lorsqu’ils se produisent grâce à une combinaison d’éducation, d’intervention, d’action et de sensibilisation. Nous avons également recommandé que le pourcentage d’aspirantes de marine et d’élèves-officières passent de 25 % (atteint en 2024) à 33 % d’ici 2035, car une plus grande présence de femmes dans les CMC aurait une incidence positive sur la culture des collèges et profiterait aux Forces armées canadiennes.

Enfin, la Commission a établi qu’une restructuration de la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières (C de R Élof) est nécessaire pour résoudre pleinement les problèmes de culture et de conduite dans les CMC. Ce modèle de leadership par les pairs, qui est un élément distinctif du Programme de formation des officiers de la Force régulière dans les collèges militaires depuis des décennies, a été remis en question par Mme Arbour, qui en a recommandé l’élimination. Bien qu’elle partage les préoccupations soulevées par Mme Arbour, la Commission est d’avis que des modifications stratégiques à la C de R Élof peuvent atténuer les préjudices et revaloriser ce modèle. En particulier, il faudrait recentrer la C de R Élof sur son objectif initial, soit d’offrir aux aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières des occasions d’acquérir une expérience concrète du leadership, et retirer à ces derniers tout pouvoir — réel ou perçu — de discipliner leurs pairs.

En résumé, la Commission a observé une ferme détermination, à tous les niveaux et chez tous les intervenants et intervenantes des collèges militaires, à veiller à ce que ceux-ci soient des endroits sécuritaires, sains et respectueux où chaque aspirant et aspirante de marine/élève-officier et élève-officière peut réaliser son plein potentiel. Par conséquent, même si des cas d’inconduite continuent de survenir dans les collèges, nous estimons que les attitudes et les comportements négatifs et malsains ont diminué grandement, et nous sommes convaincus que toutes les parties sont résolues à en faire plus. C’est cette détermination qui a mené la Commission à conclure que les collèges militaires canadiens devraient conserver le pouvoir de décerner des grades ainsi que le mandat d’éduquer et de former les aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières pour qu’ils et elles embrassent la profession des armes et deviennent des officiers et officières des Forces armées canadiennes.

Cette conclusion repose toutefois sur une autre présomption, soit que les collèges militaires canadiens ont, en principe, une valeur inhérente. La Commission n’a pas tenu cela pour acquis. En effet, nous avons consacré beaucoup de temps et d’énergie à cerner et à évaluer la valeur ajoutée des collèges. Les résultats de nos efforts nous ont convaincus que les collèges militaires sont assurément des établissements nationaux essentiels, qu’ils revêtent une importance cruciale pour le Canada et qu’ils jouent un rôle unique dans la promotion des intérêts de notre pays en matière de défense et de sécurité. Ce sont des établissements hors pair que ne peuvent imiter les universités civiles ni d’autres unités militaires des Forces armées canadiennes. Ils devraient être source de fierté pour la population canadienne et refléter la capacité du Canada à projeter sa puissance nationale. Toutefois, leur organisation et leur fonctionnement actuels les empêchent de démontrer leur valeur ajoutée, de prouver leur utilité au regard de la hausse des coûts ou de faire valoir leur pertinence par rapport aux besoins des Forces armées canadiennes ou du pays.

À l’issue d’un processus qui comprenait à la fois l’étude de questions thématiques distinctes et la réalisation d’analyses comparatives (y compris un examen des différentes approches de formation militaire professionnelle [FMP] préalable à l’attribution de commissions dans quinze pays), nous avons conclu que même si le modèle structurel actuel des collèges militaires demeure le bon choix compte tenu des besoins et des caractéristiques propres au Canada, de nombreux aspects de leur fonctionnement doivent faire l’objet de réformes majeures. À cette fin, en plus de nos recommandations concernant la conduite, la culture, la santé, le bien-être et le leadership par les pairs, nous avons également formulé une série de recommandations liées à l’identité, à la gouvernance, à la conception des programmes ainsi qu’à l’infrastructure, aux opérations et au soutien en vue de réorienter, de restructurer, de rééquilibrer et de revitaliser les CMC.

Réorientation (identité)

La Commission estime que les collèges militaires doivent être considérés comme des unités militaires. Bien qu’ils décernent des grades universitaires, ils sont différents des universités civiles. Il s’agit plutôt d’écoles militaires dont le but premier est de préparer les élèves-officiers et élèves-officières à devenir des leaders de la profession des armes au Canada. La formation universitaire de premier cycle qui y est offerte n’est qu’un volet de ce programme. Afin d’appuyer cette identité distincte, il est nécessaire de revoir et de redéfinir leur structure de gouvernance, leurs pouvoirs, leurs activités, leurs programmes d’études et d’instruction, leurs noms, leur image de marque et leurs produits d’affaires publiques et de communication.

Restructuration (gouvernance)

Les collèges présentent un modèle de leadership et de gouvernance dispersé, complexe et inefficace. La Commission a recommandé plusieurs changements afin de clarifier et de simplifier les structures, les responsabilités et les pouvoirs. Elle a notamment proposé de désigner les titulaires des postes de commandement des collèges comme présidents ou présidentes et vice-chanceliers ou vice-chancelières de leurs collèges respectifs qui seraient investis du pouvoir de diriger tous les aspects, -militaires et scolaires-, des établissements.

Nous avons également proposé des modifications permettant de sélectionner et d’épauler plus efficacement les commandants et commandantes des collèges et les directeurs et directrices des élof, et de prolonger leur mandat afin de leur donner plus de temps pour comprendre les collèges (qui sont uniques même au sein des Forces armées canadiennes). De plus, nous avons proposé d’assurer une plus grande stabilité organisationnelle, d’établir un climat de confiance avec les aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières et les autres intervenants et intervenantes clés et d’obtenir l’adhésion nécessaire pour guider les collèges militaires canadiens lors de grands changements.

Rééquilibrage (éléments du programme)

Les collèges ont depuis longtemps mis de l’avant le programme des 4 piliers, qui comprend les études, l’instruction militaire, le bilinguisme et la condition physique, comme un élément témoignant de la pertinence des CMC pour les Forces armées canadiennes. Cependant, au fil des décennies, l’utilité et la viabilité du programme, tel qu’il est actuellement configuré, sont de plus en plus remises en question.

Études

Les collèges disposent d’un corps professoral talentueux qui offre des programmes d’études de grande qualité, mais à mesure que ces programmes se sont développés, ils se sont éloignés de la mission principale des CMC. De plus, les exigences que les programmes imposent aux aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières, qui disposent d’un temps limité, ont réduit la capacité de ces derniers à se consacrer aux autres piliers. Par ailleurs, en raison du petit nombre d’élèves pour chaque membre du corps professoral, il coûte beaucoup plus cher d’offrir les programmes des collèges que ceux des universités auxquelles nous avons comparé les CMC. (Il convient de noter que la Commission n’a utilisé les coûts que comme l’un des nombreux éléments de comparaison pour évaluer la valeur des CMC en reconnaissance du fait que la nature unique des collèges militaires a une incidence sur le calcul des coûts-avantages globaux.)

Instruction militaire

Le programme d’instruction militaire des collèges militaires est une source de profonde insatisfaction pour les aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières en raison de ses diverses lacunes. Il présente une étendue, une profondeur, une structure et une qualité inférieures à celles des programmes d’instruction et de perfectionnement offerts par les alliés et les partenaires du Canada partout dans le monde, et le temps qui lui est alloué est insuffisant. Cette situation est préoccupante étant donné que l’instruction militaire devrait être l’un des objectifs principaux des collèges militaires et un facteur de différenciation fondamental entre les collèges et les universités civiles.

Bilinguisme

La valeur de la formation en langue seconde est bien comprise par les CMC et la Commission reconnaît pleinement l’importance d’une armée bilingue pour le Canada sur le plan de l’identité, de l’inclusivité et de l’avantage opérationnel. Or, la conception actuelle des programmes ne permet pas d’accorder une valeur suffisante à ce pilier, comme en témoignent le peu de temps et l’absence de crédit qui lui sont accordés.

Condition physique

Naturellement, tous les membres des Forces armées canadiennes, y compris leurs officiers et officières, doivent maintenir une très bonne condition physique. L’atteinte de cet objectif devrait demeurer un élément important du programme des aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières. Cependant, une conception étroite de la santé et du bien-être, trop axée sur la condition physique et liée à des tests et des normes qui n’existent pas ailleurs dans les Forces armées canadiennes, a miné l’incidence et la valeur du pilier de la condition physique au sein des CMC. Cette situation est exacerbée par le temps limité accordé aux activités physiques, qui sont souvent prévues tôt le matin et tard le soir, et par l’absence de crédit qui leur est accordé.

À la lumière de ces préoccupations, la Commission a proposé un vaste éventail de recommandations interdépendantes. Celles-ci comprennent une réduction et une refonte des programmes et la proposition d’atteindre, d’ici cinq ans, un ratio minimum de quinze élèves par membre du corps professoral, un objectif à atteindre à la fois en augmentant le nombre d’aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières et en réduisant la taille du corps professoral.

Nous avons aussi recommandé que le CMR Saint-Jean cesse d’offrir un programme de collège d’enseignement général et professionnel (cégep) pour concentrer ses ressources sur ses programmes universitaires, qui devraient être élargis au-delà du seul grade offert. Parallèlement, un certain nombre d’autres recommandations visent à rehausser la réputation et l’image du CMR Saint-Jean de façon à le placer sur un pied d’égalité avec l’autre collège militaire canadien, soit le Collège militaire royal du Canada à Kingston.

Nous avons également recommandé la mise en place d’un nouveau programme de perfectionnement intégré des officiers et officières, composé d’études universitaires, de formation en langue seconde, de perfectionnement des compétences militaires et du leadership, ainsi que des cours sur la condition physique, la santé et le bien-être. Des crédits universitaires devraient être accordés pour chacun de ces éléments lorsque les exigences connexes sont remplies. Ainsi, on reconnaîtrait davantage leur importance et on s’assurerait de leur prévoir suffisamment de temps à l’horaire des aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières. Dans ce cadre, une formation en langue seconde devrait être offerte aux personnes qui souhaitent atteindre un niveau de compétence supérieur au niveau minimal requis.

De plus, il faudrait élaborer un nouveau programme de trois ans sur les compétences militaires et le leadership, qui offrirait une instruction militaire normalisée, échelonnée et approfondie davantage axée sur le développement du caractère, la croissance personnelle, l’apprentissage expérientiel et l’expérience pratique.

Enfin, il faudrait inscrire la condition physique dans un concept élargi de la santé et du bien-être, qui comprendrait l’enseignement d’une gamme beaucoup plus vaste de sujets tels que la nutrition, le sommeil, la toxicomanie, les dépendances, la gestion du stress et la gestion de la colère, de sorte que les aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières disposent des connaissances et des outils nécessaires pour non seulement se prendre eux-mêmes en main, mais également pour soutenir les membres des Forces armées canadiennes qu’ils seront appelés à diriger.

Revitalisation (infrastructure, opérations et soutien)

Les collèges militaires devraient être des symboles de fierté et de prestige nationaux qui aident à projeter une image positive des Forces armées canadiennes à la population canadienne et au monde entier. Les bâtiments attrayants, les terrains bien entretenus, les installations modernes et les sites sécurisés doivent refléter l’importance historique et continue des collèges et une norme élevée de respect envers les aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières.

Malheureusement, une grande partie des campus, particulièrement à Kingston, sont en mauvais état, car les projets d’infrastructure des collèges militaires sont en concurrence avec tous les autres projets d’infrastructure du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes pour l’obtention de financement. Les demandes de financement pour les dortoirs, les bibliothèques ou les installations sportives doivent concurrencer celles pour les hangars d’aviation, les jetées et les casernes aux fins d’établissement des priorités. Il n’est donc pas surprenant que les collèges ne s’en sortent généralement pas bien dans ce contexte. De plus, bien que le CMR Saint-Jean ait conclu un contrat de gestion des installations avec une organisation qui est profondément investie dans le succès global du Collège, le CMR ne dispose pas d’une entente de ce genre, ce qui crée des répercussions négatives à court et à long terme.

De façon plus générale, les mentalités et les attitudes doivent changer pour qu’une plus grande importance soit accordée à l’excellence architecturale, à la qualité de la conception et à l’exécution d’un travail de haut calibre, de même qu’à un véritable engagement à respecter l’apparence et l’ambiance historiques des campus et à maintenir des environnements magnifiques et inspirants.

La Commission a donc recommandé qu’à mesure que le Canada s’efforce de s’acquitter de ses engagements en matière d’augmentation de ses dépenses de défense, un cadre de financement réservé soit établi pour

1. les grands projets d’immobilisations,
2. les travaux de construction mineurs et
3. l’entretien et la réparation

pour soutenir les établissements d’instruction et d’éducation des Forces armées canadiennes, y compris les collèges militaires canadiens. Le financement de base devrait aussi être augmenté pour ces trois éléments. Le CMR à Kingston devrait également conclure son propre contrat de gestion des installations.

En fin de compte, les recommandations formulées par la Commission sont interdépendantes et essentielles à une réforme efficace des collèges militaires. Reconnaissant que la responsabilité de leur mise en œuvre est assumée par différents acteurs du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes, souvent à l’extérieur des collèges militaires, nous avons recommandé :

• que le ministre de la Défense nationale fournisse une réponse écrite au présent rapport dans les 60 jours suivant sa réception afin de clarifier l’intention et les attentes du gouvernement;
• qu’une équipe de mise en œuvre soit établie pour superviser l’élaboration et l’exécution d’un plan de mise en œuvre échelonné, mesurable et assorti d’échéances;
• que le ministre de la Défense nationale présente un rapport annuel sur l’état d’avancement de la mise en œuvre des recommandations jusqu’à ce que l’ensemble de celles-ci aient été mises en œuvre.

Le monde n’a jamais connu de plus grands bouleversements depuis la fin de la Guerre froide. Le Canada n’est plus protégé par sa géographie, les menaces provenant du cyberespace et de l’espace extra-atmosphérique, des urgences nationales en croissance, y compris les inondations et les incendies, ainsi que de l’influence ou de l’ingérence étrangère dans nos systèmes et nos institutions.

Plus que jamais, le Canada aura besoin d’une armée efficace dirigée par un groupe solide d’officiers et d’officières bien préparés à naviguer dans cet environnement de plus en plus complexe. Les collèges militaires sont particulièrement bien outillés pour former les leaders exceptionnels dont les Forces armées canadiennes ont besoin et ils peuvent servir de source majeure de changement positif, tant au sein des Forces armées que dans la société en général.

Malgré les problèmes de conduite et de culture négatives qui subsistent dans les collèges, la Commission estime que la fermeture de ces établissements n’est pas la solution. Exporter ces défis à d’autres institutions reviendrait simplement à éviter de s’attaquer aux problèmes mêmes que le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes cherchent à résoudre.

Le Canada devrait plutôt continuer à investir dans les collèges militaires et à les soutenir. Ceux-ci devraient être tenus d’atteindre et de maintenir les normes les plus élevées, mais ils doivent également disposer du leadership et des ressources nécessaires pour y parvenir.

Une fois réorientés, restructurés, rééquilibrés et revitalisés, les collèges militaires offriront une grande valeur et seront particulièrement bien placés pour répondre aux besoins et aux attentes de la population canadienne alors que notre pays relève les défis cruciaux des prochaines décennies.

Les soussignés acceptent le contenu et les recommandations du présent rapport.

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