Annexes

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• Annexe 1 – Mandat
• Annexe 2 – Composition de la Commission
• Annexe 3 – Six types de modèles organisationnels
• Annexe 4 – Analyse des coûts
• Annexe 5 – Processus de notation des modèles organisationnels
• Annexe 6 – Tableaux comparatifs des conseils d’administration
• Annexe 7 – Cadre du Programme de perfectionnement intégré des officiers et officières (PPIO) proposé
• Annexe 8 – Chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières
• Annexe 9 – Revue de la littérature

Annexe 1 – Mandat

Contexte

Référence : Rapport de l’examen externe indépendant et complet, 20 mai 2022

1. Le 29 avril 2021, le ministre de la Défense nationale (min DN) a annoncé que serait entrepris un examen externe indépendant et complet (EEIC) des politiques, des procédures, des programmes, des pratiques et de la culture des Forces armées canadiennes (FAC) et du ministère de la Défense nationale (MDN). En mai 2021, le MDN et les FAC ont engagé l’ancienne juge de la Cour suprême, l’honorable Louise Arbour, pour procéder à cet examen. Les objectifs de cet examen étaient les suivants : faire la lumière sur les causes de la persistance du harcèlement et de l’inconduite sexuelle en dépit des efforts déployés en vue de les éradiquer; déterminer les obstacles qui nuisent au signalement des comportements inappropriés; évaluer la pertinence des interventions lors des signalements; et formuler des recommandations sur la prévention et l’éradication du harcèlement et de l’inconduite sexuelle.
2. Le Rapport de l’EEIC (désigné ci-après le « Rapport ») comprend les points de vue et les expériences dans le milieu de travail des employés du MDN, des membres des FAC et des entrepreneurs des contrats de défense, actuels et anciens. L’équipe de l’EECI a examiné les systèmes de recrutement, d’instruction, d’évaluation du rendement, d’affectation et de promotion dans les FAC, ainsi que les politiques, les procédures et les pratiques du système de justice militaire pour répondre aux allégations de harcèlement et d’inconduite sexuelle. L’équipe a également tenu compte de tous les examens indépendants pertinents concernant le MDN et les FAC, ainsi que de leurs conclusions et recommandations.
3. Le Rapport a été produit le 20 mai 2022 et accueilli par le MDN le 30 mai. Dans son rapport au parlement du 13 décembre 2022, la min DN ordonne aux représentants du MDN et des FAC de procéder à la mise en œuvre des 48 recommandations du Rapport.
4. Le Rapport relève de graves lacunes et problèmes systémiques dans l’expérience des aspirants et aspirantes de marine/élèves-officiers et élèves-officières (aspm/élof) au Collège militaire royal du Canada (CMR) à Kingston et au Collège militaire royal de Saint-Jean (CMR Saint-Jean), désignés sous le nom de collèges militaires canadiens (CMC). Le Rapport fait également état de problèmes persistants en matière de harcèlement sexuel, de discrimination et d’inconduite. L’honorable Louise Arbour conclut dans son Rapport que les CMC sont des « établissements d’une époque révolue où l’on retrouve un modèle de leadership périmé et problématique ». Plus particulièrement, elle considère la structure de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières des CMC comme obsolète et contre-productive, et recommande de l’éliminer. De surcroît, le Rapport soulève des lacunes systémiques et des problèmes culturels dans les collèges et se conclut par une remise en question de l’objectif, des résultats et des méthodes du fonctionnement actuel des CMC.
5. Voici les deux recommandations à mettre en œuvre dans les CMC selon les conclusions du Rapport :
   1. Recommandation no. 28. La structure de commandement d’autorité et de responsabilité de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières devrait être éliminée;
   2. Recommandation no. 29. La recommandation comprend deux parties, comme suit :
      1. Partie 1. Une équipe composée à la fois de membres de l’Équipe de la Défense et d’experts externes, sous la direction d’un spécialiste externe dans le domaine de l’éducation, devrait procéder à un examen détaillé des avantages, des désavantages et des coûts, pour les FAC et généralement parlant, de continuer à former les élèves-officiers et élèves-officières provenant du Programme de formation des officiers de la Force régulière (PFOR) dans un collège militaire. Cet examen devrait se pencher sur la qualité de l’éducation, de la socialisation et de l’instruction militaire obtenues dans cet environnement. Il devrait également examiner et évaluer les différents modèles existants pour fournir une formation universitaire et au leadership militaire pour les élof/aspm. Finalement, l’examen devrait déterminer si le CMR Kingston et le CMR Saint-Jean doivent demeurer des établissements pouvant décerner des diplômes universitaires de premier cycle, ou si les candidats au poste d’officier devraient plutôt obtenir un diplôme de premier cycle dans une université civile par l’entremise du PFOR.
      2. Partie 2. Entre-temps, le CCPC devrait travailler avec la direction du CMR Kingston et du CMR Saint-Jean pour lutter contre les problèmes de culture de longue date uniques aux collèges militaires, y compris l’environnement misogyne et discriminatoire et les incidents d’inconduite sexuelle qui perdurent en leur sein. Les progrès devraient se mesurer autrement que par le nombre d’heures de formation données aux élèves-officiers. Le sondage de fin d’études pour les finissants devrait être modifié afin de recueillir de l’information sur les expériences des élèves en lien avec l’inconduite sexuelle et la discrimination.
   3. La recommandation no. 28 est directement liée aux deux parties de la recommandation no. 29 et, par conséquent, a été intégrée aux mesures pour mettre en œuvre cette deuxième recommandation.

Mandat

6. Conformément à la partie 1 de la recommandation no. 29 du Rapport, l’examen des CMC sera réalisé par une commission formée de membres du MDN et des FAC et de l’externe comme ordonné par le min DN. La partie 2 est menée par l’Académie canadienne de la Défense avec le soutien du CCPC, du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) [DGRAPM] et des CMC. Le présent mandat s’applique à la recommandation no. 28 ainsi qu’à la partie 1 de la recommandation no. 29.

Autorité convocatrice

7. Le sous-ministre (SM) de la Défense nationale et le chef d’état-major de la défense (CEMD) convoqueront ensemble la Commission d’examen des CMC pour mettre en œuvre la recommandation no. 28 et la partie 1 de la recommandation no. 29 de l’EEIC. Le SM et le CEMD seront désignés ci-après « l’autorité convocatrice ».

Portée des travaux de la Commission

8. Voici les responsabilités confiées par l’autorité convocatrice à la Commission d’examen des CMC (désigné ci-après la « Commission ») :
   1. Examiner les coûts, ainsi que les avantages et les désavantages, pour les FAC et le Canada, de continuer à éduquer les aspm/élof du PFOR dans les CMC;
   2. Évaluer la qualité comparative de l’éducation, de la socialisation (y compris l’inculcation des valeurs canadiennes et des attentes) et l’instruction en leadership militaire dans les CMC;
   3. Évaluer les différents modèles existants pour fournir une formation universitaire et une instruction en leadership militaire aux aspm/élof;
   4. Déterminer si le CMR et le CMR Saint-Jean devraient demeurer des établissements pouvant décerner des diplômes universitaires de premier cycle, dans leur état actuel ou modifié, ou si tous les aspm/élof du PFOR devraient plutôt obtenir un diplôme de premier cycle dans une université civile;
   5. Si l’on recommande que les CMC demeurent des établissements pouvant décerner des diplômes universitaires de premier cycle, examiner :
      1. le modèle de développement précoce du leadership qui s’appuie sur la structure actuelle de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières et recommander si elle doit être éliminée ou modifiée;
      2. tout autre changement nécessaire pour améliorer le modèle du PFOR des CMC, p. ex. s’assurer que les cours d’éthique sont offerts par des spécialistes indépendants;
   6. Si l’on recommande que tous les aspm/élof du PFOR obtiennent un diplôme de premier cycle dans une université civile, évaluer :
      1. la faisabilité quant à l’intégration du leadership militaire, de la condition physique et des sports ainsi que du bilinguisme à l’instruction des aspm/élof au moyen d’un nouveau modèle de collège militaire;
      2. la manière de passer à un nouveau modèle de collège militaire, en garantissant l’achèvement des études pour les aspm/élof qui suivent toujours un programme dans les CMC;
      3. les répercussions sur les autres programmes des CMC comme les programmes universitaires de premier cycle pour les membres de l’Équipe de Défense et la population, les programmes universitaires de deuxième cycle (y compris ceux offerts au Collège des Forces canadiennes) et autres programmes connexes ainsi que les programmes de recherche de défense.

Responsabilités de la Commission

9. La Commission présentera à l’autorité convocatrice un rapport définitif décrivant ses recommandations précises sur les points ci-dessous :
   1. Le modèle recommandé pour la formation universitaire et l’instruction en leadership militaire à l’intention des aspirants et aspirantes de marine et des élèves-officiers et élèves-officières;
   2. La poursuite des activités du CMR et du CMR Saint-Jean en tant qu’établissements pouvant décerner des diplômes universitaires de premier cycle. Si l’on recommande la poursuite des activités, la Commission formulera des recommandations concernant :
      1. l’élimination ou la modification de la structure de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières;
      2. tout changement nécessaire pour améliorer le déroulement du PFOR dans les CMC;
      3. tout cours supplémentaire et changement au programme justifié;
   3. La possibilité que les aspm/élof du PFOR doivent obtenir leur diplôme de premier cycle uniquement dans une université civile. Si la Commission propose ce plan d’action, elle devra formuler des recommandations sur la faisabilité quant à l’adoption par les FAC d’un nouveau modèle de collège militaire;
   4. Si des changements importants sont recommandés, un plan général pour :
      1. la transition vers un nouveau modèle de CMC et les études de premier cycle pour les élèves-officiers et élèves-officières qui suivent toujours un programme dans un CMC;
      2. l’exercice d’autres fonctions en soutien à l’Équipe de la Défense qui sont actuellement assurées par les CMC.
10. La Commission adoptera une approche fondée sur les éléments probants dans l’exécution de son mandat. Elle mènera de vastes consultations auprès d’experts dans différents domaines, au Canada et à l’étranger, et auprès des membres actuels et anciens de l’Équipe de la Défense ayant une expérience vécue des CMC. Tous les renseignements recueillis par la Commission seront dûment examinés, et les recommandations seront fondées sur un processus d’analyse transparent, documenté et appuyé sur les données probantes et la recherche. L’information recueillie, présentée ou examinée, sera cataloguée et archivée de manière appropriée.

Composition de la Commission

11. On indique clairement à la partie 1 de la recommandation no. 29 que l’examen devra être dirigé par un spécialiste en éducation externe, et que la Commission sera composée de membres externes et provenant de l’Équipe de la Défense. Il faut des personnes aux perspectives, aux compétences et aux qualifications diverses pour réaliser un examen efficace. Par conséquent, la Commission d’examen des CMC sera composée des membres ci-dessous :
    1. Président ou présidente : une personne spécialiste en éducation indépendante et externe au MDN.
    2. Membres :
       1. Quatre membres civils externes;
       2. Deux membres de l’Équipe de la Défense : un officier général ou une officière générale ou un capitaine de vaisseau/colonel ou une capitaine de vaisseau/colonelle, et un cadre supérieur ou une cadre supérieure de la fonction publique de l’Équipe de la Défense.
12. La Commission bénéficiera des conseils de spécialistes et recevra le soutien d’une équipe pour ses besoins administratifs.

Méthodologie et approche

13. Voici les directives fournies à la Commission :
    1. Les recommandations de la Commission s’appliqueront au CMR et au CMR Saint-Jean, mais des précisions seront données pour répondre aux besoins uniques de chacun des collèges;
    2. La Commission examinera la formation des aspm/élof et l’instruction en leadership militaire d’un échantillon provenant de pays alliés pour s’inspirer des modèles dont les pratiques exemplaires pourraient être adaptées, mises en œuvre et recommandées dans le contexte canadien;
    3. Le plan de travail de la Commission comprendra un examen des études précédentes sur le fonctionnement des CMC, notamment celles qui suivent :
       1. Rapport du comité ministériel sur les collèges militaires du Canada (mai 1993);
       2. Rapport au Conseil des Gouverneurs du CMR par le groupe d’étude Withers – Examen du Programme de premier cycle au CMR (Rapport Withers, 24 septembre 1998);
       3. Visite d’aide d’état-major spéciale – Rapport sur le climat, le milieu d’instruction, la culture et le programme de formation des officiers – Force régulière (PFOR) au Collège militaire royal du Canada (10 mars 2017);
       4. Automne 2017 – Rapports du vérificateur général du Canada au Parlement du Canada, Rapport 6 – Le Collège militaire royal du Canada – Défense nationale (Rapport 6 du BVG – CMR);
       5. A Qualitative Study on the Career Progression of General Officer/Flag Officers in the CAF, Recherche et développement pour la défense Canada, lettre scientifique [en anglais seulement] (juillet 2018);
       6. Distribution of Scientific Brief: Highlights of Studies Comparing Officers From Various Entry Plans, Directeur général ‒ Recherche et analyse (Personnel militaire) [en anglais seulement] (23 novembre 2018);
       7. Réponse du CMR au rapport 6, Le Collège militaire royal du Canada ‒ Défense nationale, des Rapports de l’automne 2017 du vérificateur général du Canada (10 juillet 2019).

Produits livrables

14. Le président ou la présidente doit veiller à la production des produits livrables ci-dessous :
    1. Plan de travail écrit et comptes rendus verbaux à l’autorité convocatrice
    2. Rapports d’étape remis à l’autorité convocatrice
    3. Rapport provisoire remis à l’autorité convocatrice
    4. Rapport final remis à l’autorité convocatrice

Exigences linguistiques

15. Toutes les rencontres et entrevues de la Commission auront lieu en anglais ou en français à la demande des participants. La traduction des documents, y compris des produits livrables, sera assurée par l’organisation de soutien, le cas échéant.

Soutien à la Commission

16. Le MDN a la responsabilité générale de financer et de soutenir la Commission. Au minimum, le personnel de soutien comptera un directeur ou une directrice/un ou une chef d’état-major (CEM) qui recevra du soutien juridique, linguistique et administratif (soutien à l’écriture, aux voyages, etc.), et du soutien en matière d’affaires publiques, de communications et d’analyse intersectionnelle.
17. Le personnel de soutien assurera la liaison entre la Commission et les organisations du MDN, des FAC ainsi que les experts externes. Le personnel de soutien garantira un accès rapide aux documents du MDN et des FAC, et facilitera la communication avec les organisations du MDN et des FAC ainsi que leurs membres et, dans la mesure du possible, avec les experts externes, les intervenants et les forces armées étrangères. Le personnel de soutien coordonnera également toute séance d’information offerte par l’Équipe de la Défense aux membres de la Commission et facilitera l’accès aux autres documents de référence pertinents ou autres personnes compétentes.
18. La Commission aura accès aux documents pertinents relevant du MDN ou des FAC par l’intermédiaire du personnel de soutien. L’accès aux documents pertinents sera accordé sous réserve des exemptions qui s’appliquent ou de celles qui s’appliquent normalement en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, après consultation du Directeur – Accès à l’information et protection des renseignements personnels par le personnel de soutien, au besoin.

Confidentialité et divulgation

19. L’information échangée durant les rencontres de la Commission, l’information recueillie au cours des entrevues et du processus de rédaction du rapport, et le contenu de l’ébauche et de la version finale du rapport d’examen (avant sa publication) sont tous confidentiels. En outre, la Commission réalisera l’examen avec discrétion et veillera au respect de la confidentialité.

Conflits d’intérêts

20. L’impartialité réelle et perçue de la Commission ainsi que du personnel de soutien est primordiale pour assurer la crédibilité de son rapport et de ses recommandations ainsi que pour assurer son utilité pour l’évolution des CMC et des FAC dans leur ensemble. Avant la constitution de la Commission, tous les membres devront divulguer tout conflit d’intérêts réel, apparent ou potentiel. Après la constitution de la Commission, les membres seront renseignés sur la façon d’atténuer tout risque de conflit d’intérêts apparent ou potentiel. Si un membre de la Commission se trouve dans une situation de conflit d’intérêts qui ne peut être atténuée, l’autorité convocatrice peut exclure cette personne de la Commission.
21. Pour réduire toute influence indue, le personnel de soutien sera géographiquement éloigné de Kingston ou de Saint-Jean-sur-Richelieu.

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Annexe 2 – Composition de la Commission

Présidente – Mme Kathy Hogarth, Ph. D.

Mme Kathy Hogarth est titulaire d’un doctorat en travail social de l’Université Wilfrid Laurier. Elle compte plus de 20 ans d’expérience à titre de spécialiste de l’éducation aux adultes à l’Université de Waterloo, au Renison University College, au King’s University College, à l’Université York et à l’Université Wilfrid Laurier, spécifiquement dans des postes de professeure, chargée de cours, doyenne et conseillère spéciale sur l’antiracisme et l’inclusivité. Mme Hogarth assume actuellement les fonctions de vice-présidente associée, stratégie mondiale, à l’Université Wilfrid Laurier. Elle a été publiée dans de nombreuses revues spécialisées dans le domaine du travail social, de la psychologie, de l’antiracisme, de la diversité et l’inclusion. Elle a donné des présentations dans plusieurs conférences nationales et internationales sur les sujets de la race, de la représentation raciale, de la décolonisation et de l’expérience vécue des personnes racialisées. Elle a conseillé plusieurs organisations et institutions dans le cadre de leurs processus de gestion du changement organisationnel et a été membre de nombreux conseils à l’échelle nationale et internationale.

Experte de la socialisation des jeunes adultes – Mme Chantal Beauvais, Ph. D.

Mme Chantal Beauvais a plus de 20 ans d’expérience en gestion universitaire, plus récemment, comme rectrice de l’Université Saint-Paul, où elle était chargée de mettre en œuvre la vision stratégique de l’Université, notamment les transformations dans les opérations courantes. À titre de professeure de philosophie, elle a redonné vie au corps professoral et au département par la création de nouveaux programmes en philosophie et en éthique. Elle a de l’expérience de la gouvernance d’université, ayant occupé entre autres le poste de présidente au Conseil des gouverneurs du Collège militaire royal de Saint-Jean. Elle a aussi participé à divers comités et diverses associations du secteur public axés sur l’intégration sociale et l’accessibilité aux études supérieures pour les personnes marginalisées. Elle siège à plusieurs conseils d’administration, notamment celui du Gîte-Ami à Gatineau, un organisme communautaire qui travaille avec des personnes en situation d’itinérance.

Expert de l’évolution de la culture – M. Michael Goldbloom

M. Michael Goldbloom, C.M., a exercé les fonctions de recteur et de vice-chancelier de l’Université Bishop d’août 2008 à juillet 2023. Auparavant, il avait occupé le poste de vice-recteur des Affaires publiques de l’Université McGill. Il a commencé sa carrière professionnelle comme avocat spécialisé en droit du travail, puis est devenu président du YMCA de Montréal. M. Goldboom possède une vaste expérience de l’industrie de l’information du Canada. Il a d’abord été journaliste et éditorialiste, et ensuite est devenu éditeur de la Gazette de Montréal et du Toronto Star. En 2013, il a reçu l’Ordre du Canada en reconnaissance de son travail d’établissement de liens entre les communautés anglophones et francophones de Montréal. Il a de l’expérience dans le leadership institutionnel, la planification stratégique, les relations de travail, la gouvernance, les relations avec le gouvernement, l’équité, la diversité et l’inclusion, les finances et la gestion de risque. M. Goldbloom est président du conseil d’administration de CBC/Radio-Canada depuis 2018.

Experte de la haute direction – Mme Renée Légaré, Ph. D.

Mme Renée Légaré est une cadre supérieure en ressources humaines qui possède plus de 25 ans d’expérience dans diverses industries, y compris la santé, la sécurité, les transports et l’éducation. Elle est spécialisée dans le développement et la gestion des talents, les pratiques de gestion des comportements et des changements, et dans la conception et le développement organisationnel. À titre de vice-présidente exécutive et de chef des ressources humaines de l’Hôpital d’Ottawa, Mme Légaré a mis sur pied un service de ressources humaines agile et réactif qui est responsable de 12 000 personnes et chargé de superviser le rendement et l’engagement de plus de 15 500 employés dans plus de 19 emplacements. Elle se spécialise dans la gestion du rendement et dans le changement de culture, en particulier en ce qui concerne la santé et la sécurité, le maintien en poste, les prix et la reconnaissance, et le moral du personnel. Mme Légaré occupe maintenant les fonctions de cadre en résidence et de directrice du programme de maîtrise en gestion des services de santé de l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa.

Expert universitaire – M. Martin Maltais, Ph. D.

M. Martin Maltais est titulaire d’un doctorat en administration et évaluation de l’éducation de l’Université Laval à Québec. Avant de devenir membre de la Commission d’examen des collèges militaires du Canada (CECMC), il était professeur en financement et politiques d’éducation au campus de Lévis de l’Université du Québec à Rimouski (UQAR). Auteur de plusieurs rapports et projets de recherche, il possède une expérience dans le développement des politiques d’enseignement supérieur, de la recherche et du numérique. M. Maltais a été membre du conseil d’administration et du comité exécutif de l’UQAR. Il est également membre de divers organismes de gouvernance d’universités canadiennes et chercheur invité dans des universités internationales en Europe et aux États-Unis.

Cadre de la fonction publique – MDN – Mme Suneeta Millington

Mme Suneeta Millington a étudié les sciences humaines à l’Université de Calgary avant d’obtenir un diplôme de Juris Doctor de l’Université Western Ontario. Elle s’est jointe au Service extérieur canadien en 2006 et a été admise en tant qu’avocate-procureure au Barreau de l’Ontario en 2007. Experte en droit international, en diplomatie multilatérale, en élaboration de stratégies et en gouvernance, Mme Millington a occupé divers postes dans les domaines diplomatiques, juridiques et politiques à des échelons de plus en plus élevés au Canada et à l’étranger, notamment aux Nations unies à New York et à Genève (Affaires mondiales Canada); au Cabinet du Juge-avocat général et au Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (Forces armées canadiennes); à la Direction de la politique de la sécurité internationale (ministère de la Défense nationale) et, plus récemment, au Secrétariat de la politique étrangère et de la défense du Bureau du Conseil privé.

Représentant militaire – Brigadier-général Kyle Solomon

Le brigadier-général Kyle Solomon est officier du génie de l’Armée canadienne et ingénieur professionnel agréé et a obtenu son diplôme en génie chimique et génie des matériaux au Collège militaire royal de Kingston en 1997. Il possède de l’expérience de commandement aux échelons de la troupe, de l’escadron, de l’unité et de la formation et une vaste expérience de l’état-major dans tout le MDN et les FAC. Il a participé à des déploiements internationaux au Kosovo et en Afghanistan, et à des opérations nationales. Diplômé du United States Army Command and General Staff College et de la United States Army School of Advanced Military Studies, le brigadier-général Solomon est titulaire d’une maîtrise en génie environnemental, d’une maîtrise en arts et sciences militaires et d’une maîtrise en administration des affaires. Avant son détachement à la CECMC, il occupait le poste de commandant du Collège de commandement et d’état-major de l’Armée canadienne.

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Annexe 3 – Six types de modèles organisationnels

Il existe toute une série de modèles permettant de dispenser l’éducation et l’instruction nécessaires à la création d’un corps d’officiers professionnels dont les FAC et le pays ont besoin.

S’inspirant des différents modèles d’éducation et d’instruction des officiers militaires des partenaires et des alliés qu’elle a examinés, la CECMC a élaboré six modèles représentatifs, chacun adoptant une approche différente pour dispenser l’instruction militaire et l’enseignement universitaire et équilibrer ceux-ci en termes de séquencement et de structure organisationnelle.

Qu’il s’agisse d’un « modèle intégré » dans lequel les études universitaires et l’instruction militaire sont menées simultanément et dispensées par le même établissement, ou d’un « modèle d’académie militaire » dans lequel aucun enseignement n’est dispensé, chacun de ces modèles présente des défis et des occasions uniques et offre une variété d’avantages et d’inconvénients. Pour déterminer quel modèle était le mieux adapté au Canada, la Commission les a évalués selon dix critères, comme il est indiqué à l’annexe 5.

Modèle no. 1 : Modèle intégré

Idée générale : Les CMC ont constitué une base solide pour le corps des officiers au Canada, mais des changements sont nécessaires pour améliorer le modèle actuel et mieux harmoniser les CMC aux attentes des FAC et de la société canadienne.

Inspiration : Belgique, Brésil, Danemark, France, Japon, Norvège, République de Corée, République d’Afrique du Sud et États-Unis.

Description : L’instruction et l’éducation sont fournies dans le cadre d’un programme intégré axé sur l’enseignement universitaire de premier cycle, l’acquisition d’une langue seconde, une instruction militaire et de leadership, et le développement de la condition physique, de la santé et du bien-être. Le programme est offert au CMR et au CMR Saint-Jean, qui sont des établissements d’enseignement supérieur accrédités par les provinces et financés par le gouvernement fédéral qui servent les Forces armées canadiennes.

Des réformes clés sont nécessaires pour modifier le statu quo en ce qui concerne l’identité et la gouvernance, les coûts et la structure des programmes, le leadership par les pairs et l’expérience des aspm/élof. Cela comprend notamment un accent renouvelé sur l’identité militaire des CMC, des structures de gouvernance rationalisées et mieux définies, l’augmentation du nombre d’aspm/élof, la réduction du nombre de membres du personnel enseignant, l’élimination du programme de cégep au CMR Saint-Jean, la restructuration de la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières, une plus grande attention à la formation linguistique, la reconceptualisation de la « condition physique », de nouvelles approches pour la prévention des inconduites et les interventions en cas d’inconduite, une approche améliorée concernant les infrastructures, les opérations et le soutien, ainsi qu’une meilleure attribution de ressources financières.

Modèle no. 2 : Modèle d’efficacité intégré

Idée générale : Selon certaines critiques sur les CMC, l’enseignement y est plus coûteux que celui dans des universités civiles. Ce modèle vise à réduire les coûts associés au programme des CMC.

Inspiration : Rapport du vérificateur général du Canada de 2017

Description : Le modèle d’efficacité intégré vise à réduire les coûts de l’instruction et de l’éducation des officiers et officières par l’entremise du PFOR CMC à un coût comparable à celui du PFOR U Civ, en réduisant le nombre de programmes d’études offerts et en augmentant le nombre d’aspm/élof inscrits aux CMC.

Les activités qui ne mènent pas directement à l’instruction des officiers et officières et à l’enseignement universitaire sont éliminées, comme le PILA, le programme de formation qualification professionnelle pour les militaires du rang (PFQPM), le programme d’adjudant technique de l’armée (PATAT), le programme d’officier d’état-major technique de l’armée (PEMTA), le programme cybernétique et la formation sur la défense chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN). Pour garantir l’adéquation des installations, le sous-ministre de la Défense nationale devrait créer un compte financier réservé à l’entretien et au développement des infrastructures des CMC. Le concept des deux campus devrait être réévalué.

Les réformes clés du statu quo en ce qui concerne l’identité et la gouvernance, les coûts et la strul’cture des programmes, la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières et l’expérience des aspm/élof, ainsi que certains éléments supplémentaires de réduction des coûts, sont toujours nécessaires, conformément au modèle no. 1.

Modèle no. 3 : Modèle de séquence d’instruction

Idée générale : Le mélange d’études universitaires et d’instruction militaire est problématique. La séparation du temps consacré à l’instruction militaire et de celui alloué aux études universitaires permettra aux CMC d’avoir un objectif clair et aux aspm/élof de se concentrer sur une activité majeure à la fois.

Inspiration : Allemagne.

Description : L’instruction et l’éducation sont dispensées par le même établissement et demeurent axées sur les études universitaires, l’acquisition d’une langue seconde, l’enseignement des compétences militaires, l’instruction en matière de leadership, ainsi que la condition physique, la santé et le bien-être. Le programme est offert au CMR et au CMR Saint-Jean, qui sont des établissements d’enseignement supérieur accrédités par les provinces et financés par le gouvernement fédéral. Cependant, l’enseignement des compétences militaires et l’instruction en matière de leadership, la formation en langue seconde et le programme de condition physique, de santé et de bien-être se déroulent séparément de l’enseignement universitaire, c’est-à-dire à un autre moment.

Les trimestres d’automne et d’hiver sont consacrés aux études, à la formation en langue seconde et aux activités relatives à la santé et à la condition physique. Toutes les activités relatives à l’instruction militaire sont réservées aux semestres d’été, où les objectifs d’instruction des FAC priment sur les études.

D’autres réformes concernant l’identité et la gouvernance, les coûts et la structure des programmes, la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières et l’expérience des aspm/élof sont encore nécessaires.

Modèle no. 4 : Modèle de l’éducation en tant que service

Idée générale : Le chevauchement entre les forces armées, la fonction publique et le monde universitaire a provoqué des frictions impossibles à atténuer au sein des CMC entre le personnel enseignant, la fonction publique et les forces armées. La sous-traitance des services liés aux études permettra aux responsables du milieu universitaire et aux responsables militaires de faire ce qu’ils font le mieux, c’est-à-dire enseigner et mener des recherches et former des officiers, respectivement.

Inspiration : Australie, Collège de la Garde côtière canadienne.

Description : L’instruction et l’éducation sont dispensées par le même établissement et demeurent axées sur les études universitaires, l’acquisition d’une langue seconde, l’enseignement des compétences militaires, l’instruction en matière de leadership, ainsi que la condition physique, la santé et le bien-être. Les programmes militaires, de conditionnement physique et de langues sont offerts par les CMC, et le programme d’études est offert par un tiers contractuel. Le CMR et le CMR Saint-Jean sont des écoles militaires. Les FAC ne paient que pour les programmes d’études qu’elles jugent nécessaires à leur corps des officiers et officières. L’accréditation et la gouvernance des études sont assurées par le fournisseur de services.

Les réformes clés du statu quo en ce qui concerne l’identité et la gouvernance, les coûts et la structure des programmes, la chaîne de responsabilité des élèves-officier et élèves-officières et l’expérience des aspm/élof sont toujours nécessaires, conformément au modèle no. 1.

Modèle no. 5 : Modèle de collège militaire et d’université de la Défense séparés

Idée générale : Le chevauchement entre les forces armées, la fonction publique et le monde universitaire a provoqué des frictions impossibles à atténuer au sein des CMC entre le personnel enseignant, la fonction publique et les forces armées. La séparation en deux entités des aspects de l’« instruction militaire » et de l’« enseignement universitaire » des CMC permettra de délimiter clairement les responsabilités et les obligations, qui pourront être mesurées et financées en fonction des priorités des FAC.

Inspiration : Suède.

Description : Les programmes militaires, de conditionnement physique et de langues sont offerts par les CMC, et le programme d’études est offert par une université de la défense distincte qui est une université accréditée par la province et financée par le gouvernement fédéral.

Pour garantir l’autonomie nécessaire à une université canadienne, l’Université de la Défense canadienne (UDC) est une société d’État. En tant que telle, l’UDC est détenue à 100 % par le gouvernement fédéral, mais elle est structurée comme une université indépendante. Les CMC sont des académies militaires gérées par les FAC. Les commandants travaillent avec le président ou la présidente de l’UDC pour répondre aux exigences des FAC en matière de diplômes universitaires.

D’autres réformes concernant l’identité et la gouvernance, les coûts et la structure des programmes, la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières et l’expérience des aspm/élof sont encore nécessaires.

Modèle no. 6 : Modèle d’académie militaire

Idée générale : Les universités civiles peuvent offrir un meilleur enseignement à un coût inférieur à celui des CMC. Tous les officiers des FAC devront fréquenter des universités civiles et les FAC géreront des académies militaires qui ne dispenseront qu’une instruction militaire. Les CMC, sous leur forme actuelle, seront fermés.

Inspiration : Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande.

Description : Le Programme de formation des officiers de la Force régulière – Université civile est élargi. Tous les officiers des FAC suivent un programme d’instruction militaire de base offert par une académie militaire centrale (l’instruction élémentaire se déroule actuellement à l’École de leadership et de recrues des Forces canadiennes) et par des écoles de service militaire pour l’instruction propre à chaque service. Les aspm/élof poursuivent leurs études dans des universités civiles, soit indépendamment des FAC (pour les enrôlements directs en qualité d’officier), soit dans le cadre d’un programme d’études subventionné par les FAC. La formation en langue seconde est offerte aux membres des FAC dans le cadre du programme d’enseignement et de formation en langue seconde actuel.

Tous les programmes d’études universitaires et les activités de recherche dans les CMC sont éliminés, de même que les postes du personnel enseignant et de soutien qui y sont associés. Les FAC doivent déterminer l’organisation et la structure qu’elles préfèrent pour l’instruction militaire. Les FAC devraient également mettre en place un mécanisme pour accréditer ou fournir la composante relative aux études du Programme de commandement et d’état-major interarmées et du Programme de sécurité nationale, au moyen d’un contrat avec une université canadienne.

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Annexe 4 – Analyse des coûts

La méthode utilisée pour déterminer les universités comparables est la méthode de la distance euclidienne à six dimensions. Les dimensions en question sont le nombre total d’étudiants et étudiantes équivalents temps plein (EETP) et de professeurs et professeures (trois grades) pour chacun des grands domaines (santé, sciences pures et appliquées, et sciences sociales et humaines).

Les renseignements concernant ces universités civiles ont été tirés de Statistique Canada, ainsi que des sources suivantes :

• Information financière des universités et collèges de l’Association canadienne du personnel administratif universitaire (IFUC-ACPAU);
• Système d’information sur les étudiants postsecondaires (SIEP);
• Système d’information sur le personnel d’enseignement dans les universités et les collèges.

Il convient également de noter ce qui suit :

• Les étudiants et étudiantes équivalent temps plein sont calculés en fonction du nombre d’étudiants et étudiantes selon le programme d’études. Un étudiant ou une étudiante équivalent temps plein représente 1 EETP alors qu’un étudiant ou une étudiante à temps partiel représente 1/3,5 EETP;
• Le corps étudiant du CMR Saint-Jean comprend des étudiants et étudiantes du niveau collégial (cégep);
• Il y a deux types de professeurs au CMR Saint-Jean : les professeurs et professeures d’université (UT), dont le statut est similaire à celui des professeurs et professeures d’université civile, et les spécialistes de l’enseignement (EDS), dont le statut est similaire à celui des professeurs et professeures de collège (cégep). Les membres du corps professoral militaire sont également inclus.

Il est important de rappeler que le CMR Saint-Jean n’est pas reconnu comme un établissement de niveau collégial (cégep) par le ministère de l’Enseignement supérieur du Québec et qu’il n’a pas le pouvoir de décerner un diplôme d’études collégiales, ce qui rend difficile la comparaison des coûts du CMR Saint-Jean avec ceux des universités civiles.

Les dépenses des établissements universitaires civils incluses dans cette analyse sont celles du fonds d’exploitation. Les dépenses des autres fonds ont été exclues.

Les renseignements relatifs aux CMC proviennent du Système d’information de la gestion des ressources de la défense, du Système de gestion des ressources humaines et du Manuel des coûts standard. Les coûts des CMC ont été ajustés pour éliminer les dépenses attribuées à la formation en langue seconde, à l’instruction militaire et aux activités de conditionnement physique, qui sont des éléments uniques au PFOR et qu’on ne trouve pas dans les universités civiles. L’information financière du CMR Saint-Jean a été ajustée afin de retirer les coûts attribuables à l’Institut Osside (qui est situé sur le campus du collège, mais qui n’en fait pas partie).

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Annexe 5 – Processus de notation des modèles organisationnels

En s’appuyant sur leurs domaines d’expertise respectifs, les membres de la Commission ont relevé dix facteurs qui jouent un rôle important dans la détermination de la santé, de la qualité, de la viabilité, de la crédibilité et de la pertinence des CMC. La Commission a ensuite utilisé ces facteurs pour évaluer lequel des six modèles décrits à l’annexe 3 servirait le mieux le Canada dans le contexte national et géopolitique actuel, en utilisant une échelle à cinq niveaux allant de 1 (pas du tout) à 3 (modérément) et 5 (beaucoup) :

1. Identité : Le modèle appuie-t-il une identité claire pour les CMC en tant qu’institution militaire?
2. Gouvernance : Le modèle favorise-t-il la clarté et crée-t-il des lignes claires de responsabilité, d’autorité et d’obligation de rendre compte au sein des CMC?
3. Coût : Le modèle favorise-t-il un coût plus efficace par aspm/élof?
4. Culture : Le modèle facilite-t-il, soutient-il ou favorise-t-il la culture à laquelle les FAC aspirent?
5. Instruction militaire : Le modèle soutient-il l’élaboration et la mise en œuvre d’une instruction efficace en matière de compétences militaires et de leadership pour répondre aux exigences des FAC, y compris le développement du caractère et des compétences adéquats?
6. Études : Le modèle soutient-il l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’études approprié qui répond aux normes nationales et soutient efficacement le perfectionnement des officiers et officières?
7. Bilinguisme : Le modèle soutient-il l’offre de formation en langue seconde et facilite-t-il la capacité des aspm/élof à obtenir les qualifications requises en langue seconde?
8. Santé, condition physique et bien-être : Le modèle soutient-il l’élaboration et la mise en œuvre de programmes de santé, de conditionnement physique et de bien-être en faveur de modes de vie sains?
9. Recrutement : Le modèle soutient-il et favorise-t-il le recrutement d’officiers et d’officières au sein des FAC?
10. Diversité et inclusion :Diversité et inclusion :Diversité et inclusion :Diversité et inclusion : Le modèle soutient-il les objectifs de diversité et d’inclusion des FAC?

Cet exercice a donné lieu à une évaluation consolidée (figure 13). La Commission a ensuite mené une réflexion afin de déterminer si, d’une manière générale, un nouveau modèle améliorerait le statu quo ou introduirait d’autres conséquences. En se fondant sur les notes attribuées et le processus de réflexion, la Commission a conclu que le modèle no. 1 représente le meilleur modèle pour le Canada.

Cette figure reflète le système de notation utilisé par le CMCRB pour évaluer six modèles de formation et d’éducation militaire destinés aux élèves-officiers et aux aspirants de la marine. Les six modèles évalués étaient :

• Modèle 1 : Modèle intégré
• Modèle 2 : Modèle d’efficacité
• Modèle 3 : Modèle de séquence de formation
• Modèle 4 : Modèle de l’éducation en tant que service
• Modèle 5 : Modèle des collèges militaires et de l’université de la défense distincts
• Modèle 6 : Modèle de l’académie militaire

Chaque modèle a été évalué dans dix catégories : Identité, Gouvernance, Coût, Culture, Formation militaire, Bilinguisme, Santé et condition physique, Enseignement, Recrutement, Diversité et inclusion, chaque catégorie étant notée sur une échelle de 1 à 5.

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Annexe 6 – Tableaux comparatifs des conseils d’administration

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Annexe 7 – Cadre du Programme de perfectionnement intégré des officiers et officières (PPIO) proposé

Notes

• Formation linguistique (FL) = 6 heures/semaine, 0,5 crédit/trimestre (requis jusqu’à l’obtention du niveau BBB).
• Formation linguistique (FL) = 6 heures/semaine, 0,5 crédit/trimestre (requis jusqu’à l’obtention du niveau BBB).
• Condition physique, santé et bien-être (CPSB) = 3 heures/semaine, 0,5 crédit/trimestre (offert par les PSP).
• Cours universitaires = X heures/semaine, 1 crédit/cours.

Principes clés

• Les deux collèges doivent harmoniser leurs calendriers universitaires (y compris les cours universitaires, le Programme de perfectionnement intégré des officiers/officières, le cours Compétences militaires et leadership, les cours de condition physique, santé et bien-être, les périodes d’apprentissage par l’expérience, les échanges internationaux et les examens).
• Tous les aspm et élof des CMC doivent recevoir la même formation de compétences militaires et leadership de base.
• Les CMC doivent encourager les aspm et élof à suivre des cours à différents campus pendant leurs études et faciliter les déplacements.
• Le PPIO et le cours CML sont les mêmes aux deux CMC.
• Le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes (FAC) ne doivent pas administrer un cégep.

Questions et aspects à considérer supplémentaires

• Le contenu, l’approche et les résultats escomptés du PPIO doivent être élaborés davantage pour qu’il comprenne un résumé détaillé du cours CML pour les trois années. Le Programme intermédiaire en leadership des FAC offert par l’Institut Osside est un excellent point de départ.
• Le contenu des trois cours de psychologie et de leadership du programme de base actuel doit être ajouté au cours CML. L’ajout d’autres éléments clés du programme de base actuel au PPIO restructuré devrait être envisagé (c.-à-d., notamment, les valeurs et l’éthique, le jugement et l’esprit critique).
• Il pourrait être nécessaire d’offrir des cours de Génie pendant le trimestre d’été (pour les élof de 3e et 4e année).
• Les CMC ont besoin d’instructeurs pendant l’été (les professeurs d’université sont financés par l’ETS et les chargés de cours sont financés par le F&E).
• Les heures de laboratoire font partie des cours (c.-à-d., aucun crédit supplémentaire n’est alloué aux laboratoires).
• Cette configuration de programme réduira le nombre de cours requis pour les élof inscrits à des programmes d’arts, de science et de SSH de 40 à 25 et les élof inscrits à des programmes de génie de 48 à 38. En moyenne, les élof en génie suivront 3 cours de plus par année que les élof en arts et en science, mais leur charge de cours sera réduite de 10 cours.

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Annexe 8 – Chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières

Les CMC ont une hiérarchie d’élèves-officiers et élèves-officières appelée la chaîne de responsabilité des élèves-officiers et élèves-officières (C de R Élof) dont la structure organisationnelle correspond à celle des organisations militaires. Les aspm/élof de dernière année ont des pouvoirs et des responsabilités sur leurs pairs et sur les apsm/élof subalternes.

Collège militaire royal du Canada

La C de R Élof comprend l’état-major de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières et ses divisions, escadrons, escadrilles et sections subordonnées. Il y a deux périodes de nominations distinctes pour la C de R Élof chaque année : une au trimestre d’automne et une au trimestre d’hiver. C’est à ce moment que les aspm/élof sont nommés pour des postes à barrettes. Environ 161 des 1 050 apsm/élof occupent un poste à barrettes. Il existe également d’autres types de postes liés à l’assistance et à l’administration. Au total, il existe 50 types de postes au sein de la C de R Élof et 16 types de postes de tâches secondaires, dont les mandats sont définis dans les Instructions à l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières (IE ELOF). Les postes de la C de R Élof sont classés comme des nominations subalternes pour les aspm/élof de troisième année et des nominations supérieures pour les aspm/élof de quatrième année. En outre, il existe des postes de tâches secondaires pour les aspm/élof de deuxième à quatrième année, mais ceux-ci ne comptent pas pour la satisfaction aux exigences en matière de commission d’officier du CMR.

Collège militaire royal de Saint-Jean

La C de R Élof est légèrement différente au CMR Saint-Jean. Le CMR Saint-Jean a éliminé les postes de l’état-major de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières à l’automne 2023 et n’a pas besoin du « niveau de division » dans sa hiérarchie organisationnelle en raison du faible nombre d’aspm/élof qui fréquentent le collège. Ainsi, au CMR Saint-Jean, la C de R Élof est composée uniquement d’escadrons, d’escadrilles et de sections. Le mandat de chaque poste est défini dans les IE ELOF. Les postes à barrettes de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières sont classés comme des nominations subalternes pour les aspm/élof de deuxième et troisième année et des nominations supérieures pour les aspm/élof de troisième et de quatrième année. En outre, il existe des postes de tâches secondaires pour les aspm/élof de deuxième à quatrième année, mais ceux-ci ne comptent pas pour la satisfaction aux exigences en matière de commission d’officier du CMR Saint-Jean.

La structure de la C de R Élof a suscité des préoccupations, récemment exprimées par Mme Arbour dans le cadre de l’examen externe indépendant et complet, mais également mises en évidence par la Visite d’aide d’état-major spéciale de 2017 et le rapport du Bureau du vérificateur général de 2017.

Plus particulièrement, Mme Arbour a recommandé que la structure de responsabilité et de commandement de l’Escadre des élèves-officiers et élèves-officières soit éliminée, en se basant sur quatre préoccupations systémiques :

• La C de R Élof puise ses origines du système des écoles privées anglaises dans le cadre duquel les élèves des années supérieures se voient attribuer des responsabilités envers les élèves des années inférieures;
• La mixité des résidences des CMC;
• La tension entre l’obligation de signaler et la nécessité pour les aspm/élof d’être acceptés par leurs pairs;
• Un éventuel décalage entre les idéaux de leadership enseignés dans les CMC et les perspectives et exigences réelles des institutions.

Des préoccupations et des considérations concernant la C de R Élof ont également été exprimées par les aspm/élof ainsi que par les dirigeants et dirigeantes des CMC. Les aspm/élof ont exprimé toute une série d’opinions et de points de vue négatifs et positifs suscitant de fortes émotions concernant la structure et la valeur de la C de R Élof.

Parmi ces opinions et points de vue, la manière dont la C de R Élof a été utilisée pour faciliter le fonctionnement efficace des collèges (compte tenu de l’incidence des ressources limitées pour embaucher plus de personnel) a été soulevée comme un problème. Certaines personnes estiment que cela nuit au véritable objectif de la C de R Élof, tandis que d’autres ont fait remarquer que la suppression de la C de R Élof aurait des conséquences négatives importantes pour les CMC en raison de la mesure dans laquelle les collèges en dépendent pour remplir des fonctions administratives et de soutien.

Le besoin accru en matière d’interactions, d’encadrement et de mentorat de la part du personnel est également apparu comme une pièce manquante essentielle dans le modèle de leadership existant de la C de R Élof. En effet, au sein des sections, des escadrilles et des escadrons, la plupart des responsabilités directes de leadership sont assumées par des aspm/élof qui occupent des postes au sein de la C de R Élof, étant donné la pénurie d’officiers et de militaires du rang affectés aux CMC qui assurent la supervision directe et le leadership pour les aspm/élof.

De plus, étant donné le large éventail de types d’interactions que les apsm/élof ont avec la C de R Élof, de nombreux diplômés n’ont pas été systématiquement exposés à des objectifs d’apprentissage particuliers liés à cette expérience de leadership.

Enfin, comme il est indiqué dans l’EEIC, la dynamique de pouvoir créée par la C de R Élof qui permet à certains aspm/élof de sanctionner d’autres aspm/élof a été signalée par beaucoup de personnes comme étant profondément problématique. Comme la C de R Élof dispose de certains pouvoirs disciplinaires, sous la forme de perte de privilèges et de mesures correctives (décrites dans les IE ELOF), les aspm/élof occupant certains postes au sein de la C de R Élof peuvent imposer la perte de privilèges et des mesures correctives à d’autres aspm/élof. Bien que ces sanctions doivent être approuvées par la chaîne de commandement militaire et administrées sous sa supervision (ce qui signifie que toutes les sanctions imposées par les aspm/élof doivent être autorisées par le commandant d’escadron, qui a le grade de capitaine), cette « garantie » ne fait pas grand-chose pour atténuer les abus de pouvoir perçus et réels.

Malgré les possibilités d’amélioration, un examen des approches adoptées par les pays partenaires et alliés révèle que la nomination d’étudiants à des postes de leadership entre pairs est également une pratique de longue date adoptée par la plupart des académies militaires. Ces nominations varient en nature et en durée et peuvent prendre la forme d’une tâche unique d’une durée de 24 heures, ou de tâches s’échelonnant sur une semaine, voire un semestre complet. Dans tous les cas, l’objectif est de faire en sorte que les aspm/élof aient une plus grande expérience de leadership, une stabilité accrue et des possibilités d’apprentissage soutenues.

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Annexe 9 – Revue de la littérature

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