Équipe de la Défense

Description

Recruter, développer et appuyer une Équipe de la Défense souple et diversifiée dans un milieu de travail sain et exempt de comportements dommageables; appuyer les familles des militaires; et répondre aux besoins de tous les militaires qui partent à la retraite, y compris ceux qui sont malades ou blessés. Renforcer les collectivités canadiennes en investissant dans la jeunesse.

Résultats

Les ressources humaines sont au cœur de tout ce que fait l’Équipe de la Défense afin de s’assurer que le Canada reste fort, sûr et engagé dans le monde. Tout notre succès est attribuable à un personnel en bonne santé, résilient, bien entraîné et motivé qui est appuyé par des civils doués et loyaux travaillant au ministère de la Défense nationale (MDN). Cette Équipe de la Défense civilo-militaire intégrée a été et demeure le cœur de notre institution.

Nous avons accompli d’importants progrès pour faire en sorte que toute l’Équipe de la Défense reçoive les soins, les services et le soutien qu’il lui faut et nous avons continué à travailler à l’élimination du harcèlement et de la discrimination au travail. Nous avons intensifié nos efforts pour attirer et recruter des Canadiennes et des Canadiens doués et motivés reflétant la vaste gamme de cultures, de langues, de genres, d’âges et d’autres qualités particulières grâce auxquels nous arriverons mieux à comprendre notre monde de plus en plus complexe. Nous avons respecté notre engagement primordial en investissant dans nos ressources humaines.

Les FAC ont respecté leur engagement non seulement envers leurs membres, mais aussi envers les familles de chacun d’eux. Puisque nos militaires continuent de servir dans des environnements complexes et difficiles, avec des niveaux de menace variés, au Canada et à l’étranger, nous avons constamment offert des programmes et des services essentiels à nos troupes pour qu’elles trouvent du réconfort en sachant que nous nous occupons de leurs familles.

La défense nationale compte une longue et fière histoire de soutien aux jeunes par l’intermédiaire des programmes des cadets et des Rangers juniors canadiens, et elle est restée engagée à renforcer le soutien et à élargir la portée de ces programmes importants. Nous avons mis en œuvre le processus de mise à jour de la version 2005 des Ordres et règlements royaux des cadets du Canada. Bien que l’on s’attende à ce que les mises à jour prennent quelques années, l’amorce du processus démontre l’engagement du Ministère à l’égard de ces programmes qui sont une responsabilité fondamentale des FAC et veillera à ce que les règlements et les ordres requis soient à jour et harmonisés sur le plan stratégique au sein de l’organisation.

Expérimentation

Les activités d’expérimentation liées à la défense sont décrites dans le présent rapport sous la responsabilité essentielle 4 – Conception de la force de l’avenir.

Principaux risques ministériels

Un des principaux risques ministériels des FAC et du MDN peut être associé à la responsabilité essentielle de l’Équipe de la Défense. C’est-à-dire : il y a un risque que les FAC et le MDN ne disposent pas du personnel militaire et civil adéquat, en quantité suffisante, avec les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment. Au fur et à mesure que le Ministère développe de nouvelles capacités militaires et organisationnelles pour répondre aux attentes changeantes des environnements militaires et organisationnels, il existe un risque continu que nous ne serons pas en mesure de doter les postes en temps opportun pour mobiliser et exécuter nos efforts grandissants. Ce risque est évité et atténué au moyen des activités de chaque résultat ministériel ci-dessous.

Résultat ministériel 3.1 – Les Forces armées canadiennes progressent vers l’objectif définitif de 101 500 militaires

• Le Ministère a réduit le temps requis pour s’enrôler dans les FAC en procédant à la réforme de tous les aspects du processus de recrutement militaire. Comme il est indiqué dans la politique Protection, Sécurité, Engagement et dans l’opération GENERATION, l’examen de la capacité de recrutement et d’instruction a été mené à bien et l’application des nouvelles initiatives d’harmonisation a débuté. Les modifications apportées aux processus de vérification de la fiabilité et de dépistage médical des candidats ont diminué les échéanciers de recrutement pour certains candidats.
• Le Ministère a poursuivi sa vaste campagne publicitaire traditionnelle à la télévision et dans les médias écrits en mettant l’accent sur les groupes professionnels prioritaires, en organisant des forums de recrutement axés sur des spécialités particulières et en participant à des salons de l’emploi et des carrières partout au Canada. On compte notamment dans cet effort l’utilisation continue du nouveau site Web immersif forces.ca en même temps qu’une gamme d’outils d’attraction numériques, y compris des applications mobiles et des vidéos virtuelles panoramiques pour mettre en lumière les possibilités de carrière offertes par les FAC. Il est primordial de s’assurer que le bon message était offert aux Canadiens talentueux, motivés et qualifiés, et qu’il continue de l’être, y compris à ceux qui sont au sein des groupes d’équité en matière d’emploi, afin d’améliorer la sensibilisation aux professions prioritaires
• Afin d’augmenter le nombre de recrues qui pourraient être formées à l’école de leadership et de recrues des Forces canadiennes, le cours de qualification militaire de base pour officier a été réduit de 14 semaines à 12 semaines, et le cours de qualification militaire de base a été réduit de 12 semaines à 10 semaines. Des travaux sont en cours dans le cadre d’un certain nombre d’initiatives afin de raccourcir le temps où un militaire est employable et déployable dans son groupe professionnel.
• En juin 2019, le Collège militaire royal de Saint-Jean a reçu l’accréditation pour la prestation d’un programme universitaire dans le cadre d’études internationales. Le Collège militaire royal de Saint-Jean a continué de doter des postes civils et militaires approuvés en vue de son retour au statut d’université. En date du 31 mars 2020, 18 % des 33 postes civils prévus n’étaient toujours pas pourvus en raison des retards de dotation et de la pénurie de professeurs de spécialité.
• L’élaboration d’une stratégie globale de maintien de l’effectif des FAC s’est poursuivie au cours de l’AF 2019-2020 dans le but de garder nos talents en uniforme avec un milieu de travail accueillant et sain. L’échéancier du projet a été modifié afin de tenir compte des changements apportés aux priorités de travail et à la réalité mondiale actuelle. La conception de la stratégie a débuté à l’été 2019, suivie du processus d’approbation en janvier 2020. L’approbation du chef d’état-major de la défense (CEMD) était attendue à la fin de l’automne 2020, mais cela devra être revu en raison de la COVID-19 et de ses répercussions sur le MDN et les FAC.

Résultats atteints

Résultat ministériel 3.2 – La santé et le bien-être de l’Équipe de la Défense bénéficient d’un solide appui

• Investir dans la stratégie de santé et de bien-être du COMFOSCAN (Optimiser le rendement de la force et Famille), qui favorise la résilience, améliore le rendement et met en place des conditions permettant une réadaptation optimale au moyen de programmes dans quatre domaines essentiels : physique, psychologique, spirituel et familial.
• Une directive de mise sur pied stratégique visant à moderniser la structure du Groupe des Services de santé des Forces canadiennes a été élaborée au cours de l’AF 2019-2020. Une fois approuvée, elle permettra d’effectuer le travail nécessaire pour créer ou apporter des ajustements importants aux organisations à l’échelle des formations ou des unités.
• Le Comité de gestion des ressources des Services de santé des Forces canadiennes a tenu des réunions régulières au cours de l’AF 2019-2020 afin d’établir l’ordre de priorité des besoins en personnel et d’appuyer la prise de décision concernant la réaffectation des ressources en cours d’exercice au besoin. De plus, les mandats étaient en cours d’élaboration pour le prochain organisme de gouvernance intégré à créer – le Conseil de développement des capacités des Services de santé des Forces canadiennes.
• En vertu de l’initiative de PSE 26, Affecter des effectifs supplémentaires aux Services de santé à l’appui des services de transition, les Services de santé des Forces canadiennes améliorent le soutien aux membres des FAC malades et blessés qui sont en processus de transition grâce à la création de postes de soins de santé qui offrent des services d’ergothérapie pour aider les militaires à retourner au travail, à l’amélioration du soutien en matière de gestion des cas, et à la prestation de services de conseils médicaux et de soutien au groupe de transition des FAC. Afin de tenir compte de l’initiative de PSE 17 visant à Supprimer les obstacles aux soins, des travaux ont été entrepris pour créer un sondage afin de permettre aux militaires d’établir les obstacles en matière de soins qu’ils perçoivent. Les travaux préliminaires avec le personnel des services de santé ont permis de mieux comprendre ces barrières perçues à l’égard de leurs propres soins, et continuent d’aider à orienter l’élaboration du sondage à l’échelle des FAC.
• Les Services de santé des Forces canadiennes ont continué à moderniser leur structure, leur gouvernance et leur développement de capacités opérationnelles à l’appui de l’initiative de PSE 15, Améliorer le système de santé des Forces armées canadiennes. Ils ont réussi à augmenter le nombre de membres du personnel occupant des postes liés aux soins chirurgicaux nécessaires à la survie, à la réanimation de sauvetage et à l’évacuation sanitaire aérienne de l’avant et d’autres professions cliniques qui soutiennent les opérations. Ils possèdent une capacité accrue au Centre d’instruction des Services de santé des Forces canadiennes afin d’augmenter la capacité des services de santé et d’avoir ainsi une influence positive sur la capacité de prestation de soins cliniques au niveau tactique de l’organisation.
• Au cours de l’AF 2019-2020, le groupe de transition des FAC a continué à élaborer des outils, des politiques et des procédures qui lui permettront d’offrir un soutien professionnel, normalisé et personnalisé à tous les membres des FAC à mesure qu’ils passeront à la vie civile. L’introduction d’un processus de transition initiale en douze étapes, qui est entrée en vigueur le 1^er avril 2019, a été un développement clé. Ce processus provisoire exige que les militaires et leurs familles reçoivent un laps de temps, des outils, une éducation, une instruction et du soutien de la part de leur chaîne de commandement afin d’étudier les options de maintien en poste possibles ou de confirmer qu’ils sont prêts à faire la transition.
• Dans les centres de transition à l’échelle du Canada, l’accent est mis sur la satisfaction des besoins continus des membres des FAC malades ou blessés, de leurs familles et des familles des défunts. Le quartier général du groupe de transition des FAC a mené les progrès continus réalisés en matière de politique, d’instruction, d’outils et de procédures. Le développement des capacités s’est concentré sur la poursuite de l’essai de transition de Borden, qui a évolué pour englober tout le personnel de la Base des Forces canadiennes Borden qui fait la transition hors des FAC. Un programme dynamique de dotation de nouveaux postes à l’échelle du Canada a eu lieu afin de s’assurer que le personnel est en place pour offrir des programmes et des services élargis à l’avenir. Enfin, le groupe de transition des FAC a continué à diriger un programme de recherche délibérée sur la transition afin de mieux comprendre les défis auxquels font face les militaires en transition et leurs familles et de permettre des décisions fondées sur des données probantes.

• La santé globale et le bien-être de l’effectif civil ont continué à être améliorés grâce à une vaste gamme de programmes, de services et d’outils :
  • Le Bureau de la gestion des invalidités, qui fournit du soutien aux employés malades, blessés et avec facultés affaiblies et à leurs gestionnaires, a ouvert deux nouveaux bureaux régionaux à Montréal et à Valcartier;
  • Le Programme d’aide aux employés  (PAE) a lancé LifeWorks, une nouvelle plateforme numérique de bien-être novatrice qui combine des programmes d’aide aux employés et de mieux-être modernes en une solution holistique accessible à tout moment. Présenté pour la communauté exécutive et leurs familles en tant que projet pilote d’un an, la rétroaction et l’analyse des données sur l’utilisation informeront la stratégie de modernisation des services du PAE pour les employés du MDN;
  • Le PAE a également rétabli LifeSpeak, un service Web qui offre aux employés du MDN et aux membres de leur famille un accès libre et confidentiel à des centaines de courtes vidéos d’information créées par des experts sur des problèmes quotidiens; et
  • D’autres occasions d’instruction en matière de santé mentale et de bien-être ont également été offertes aux employés par l’intermédiaire de divers ateliers en personne et virtuels, de cours en ligne et de la participation à des activités et événements majeurs auxquels participaient les cochampions de la santé mentale de l’Équipe de la Défense et des experts en la matière.
• Le Sondage de la Défense sur le bien-être au travail a été mené pour la première fois en 2018. Une fois que les données ont été analysées, un site Web interne a été utilisé comme mécanisme pour communiquer les résultats au cours de l’AF 2019-2020. À compter de maintenant, l’objectif est d’effectuer le Sondage de la Défense sur le bien-être au travail tous les trois ans.

Résultats atteints

Résultat ministériel 3.3 – L’Équipe de la Défense incarne les valeurs et la diversité de la société canadienne

• Au cours de l’AF 2019-2020, le MDN et les FAC ont continué à travailler en vue de la mise en œuvre intégrale des recommandations du Rapport de la responsable de l’examen externe de 2015, rédigé par l’ancienne juge Deschamps : 
  • Recommandation no 1 : Reconnaître le problème et entreprendre de le résoudre;
  • Recommandation no 3 : Créer un centre de responsabilisation;
  • Recommandation no 4 : Permettre aux militaires de signaler les incidents sans être tenus de porter plainte officiellement;
  • Recommandation no 5 : Élaborer des définitions;
  • Recommandation no 7 : Simplifier le processus de harcèlement;  
  • Recommandation no 8 : Permettre aux victimes d’agression sexuelle de demander le transfert de la plainte aux autorités civiles :  
  • Recommandation no 9 : Confier la responsabilité d’assurer, de coordonner et de surveiller le soutien aux victimes au centre de soutien;
  • Recommandation no 10 : Confier au centre la responsabilité d’élaborer le programme de formation et d’assurer le suivi de la formation sur toutes les questions qui ont trait à la conduite sexuelle inconvenante, de concert avec d’autres experts en la matière des FAC.
• Le MDN et les FAC ont également entrepris des activités concernant la recommandation no 2 «Établir une stratégie qui produira un changement de culture» et la recommandation no 6 «Élaborer une approche unifiée (dans une seule politique rédigée dans un langage clair)» pour lesquelles les progrès ont été encourageants et une mise en œuvre complète est attendue dans un futur rapproché.  

Pour obtenir de plus amples renseignements au sujet des recommandations, veuillez consulter la page Examen externe sur l’inconduite sexuelle et le harcèlement sexuel dans les Forces armées canadiennes - Recommandations.

• Au cours de l’AF 2019-2020, le Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle (CIIS) a entrepris un certain nombre d’initiatives afin de s’assurer que les victimes et les survivants ont accès à tout l’éventail de services. Ces initiatives comprennent :
  • Lancer un Programme de coordination de l’intervention et du soutien pour établir une approche cohérente à l’appui des membres des FAC ayant subi de l’inconduite sexuelle. Les coordonnateurs aident les militaires touchés à s’orienter dans les systèmes et les processus en fournissant du soutien, de l’information, des références, une coordination des dossiers, de la représentation et d’autres formes d’aide pratique;
  • Établir le Programme de contributions aux centres d’aide aux survivant(e)s d’agression sexuelle, qui fournit du financement pour les projets proposés par les centres d’aide aux survivant(e)s d’agression sexuelle dans les collectivités avec une présence importante des FAC. Le programme offre des possibilités de collaboration accrue entre les fournisseurs de services civils en milieu communautaire et les fournisseurs de services liés aux FAC. Le résultat attendu est que les survivants dans la collectivité élargie des FAC soient mieux en mesure de composer avec les effets d’agression sexuelle et qu’elles aient un meilleur soutien pour accéder aux services dont elles ont besoin. Cela comprend toute personne associée aux FAC, y compris les membres de la famille, les employés civils, les entrepreneurs et d’autres personnes touchées par la présence des FAC dans leur collectivité; et
  • Entreprendre des travaux sur une stratégie et un plan d’action à l’échelle nationale visant à renforcer les services des FAC et les mesures de soutiens destinés aux survivants, par exemple en établissant des normes pour l’instruction et la prestation de services, et en abordant les lacunes dans le continuum des services.
• Les FAC ont continué à améliorer leur compréhension de l’inconduite sexuelle au sein de leur organisation par l’intermédiaire de la recherche, des données et de l’analyse. Plus précisément, les FAC ont appuyé la publication du deuxième Sondage de 2018 de Statistique Canada sur l’inconduite sexuelle dans les Forces armées canadiennes, et publié le Rapport de suivi sur les cas d’inconduite sexuelle en 2019,  qui présente les données sur l’inconduite sexuelle de 2016 à 2019.
• Nous avons continué à mettre en œuvre l’initiative de PSE 21, Communiquer ouvertement et de façon transparente les progrès réalisés dans la résolution du problème d’inconduite sexuelle à la fois aux membres des Forces armées canadiennes et à la population canadienne.
• Le Plan des FAC sur l’équité en matière d’emploi et la Stratégie en matière de diversité des FAC ont continué de guider la marche à suivre, en trouvant des moyens de renforcer les FAC où tous les membres sont encouragés à participer avec l’ensemble de leurs connaissances et de leurs compétences diverses. Les objectifs stratégiques sont examinés de façon cyclique afin d’assurer leur pertinence continue et d’éclairer l’orientation stratégique des politiques, des programmes et des processus des FAC en ce qui a trait à la diversité et l’inclusion.
• Le Plan d’équité en matière d’emploi, 2015-2020 a continué à guider la mise en œuvre réussie par les FAC des besoins clés liés à l’équité en matière d’emploi. Un examen des systèmes d’emploi qui permettra de déterminer les objectifs et de cerner les lacunes relatives à l’équité en matière d’emploi du Plan d’équité en matière d’emploi, 2021-2026 a été amorcé; il a été modérément touché par la réponse à la COVID-19.
• La Stratégie de diversité et d’inclusion au niveau exécutif a progressé en vue de combler les lacunes en matière d’équité et de diversité aux échelons supérieurs du Ministère, particulièrement par l’intermédiaire des initiatives de recrutement et de gestion des talents. Au cours de l’AF 2019-2020, le Ministère a :
  • Mené et entrepris une variété d’initiatives qui démontrent des progrès en matière de diversité et d’inclusion. Un cadre stratégique en matière de ressources humaines a été élaboré afin d’intégrer des éléments relatifs à l’ACS+ et à la diversité dans nos politiques, nos programmes et nos initiatives, et pour assurer l’harmonisation avec les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • Intégré l’équité en matière d’emploi et l’ACS+ dans tous les éléments du recrutement et de la dotation au niveau exécutif afin de réduire au minimum les préjugés et de promouvoir l’inclusion;
  • Veillé à ce que les considérations relatives à l’équité en matière d’emploi demeurent une priorité en ce qui a trait au recrutement et au choix des cadres supérieurs. Cela comprend une publicité active et la promotion des possibilités d’emploi par l’intermédiaire de divers forums de médias sociaux afin de s’assurer que des talents divers ont été rejoints; et
  • Mit l’accent sur divers programmes et cours de développement du leadership exécutif, ce qui a entraîné une augmentation des taux de représentation pour deux des quatre groupes minoritaires (femmes et minorités visibles) au niveau exécutif.
• De plus, le Ministère a mis en œuvre les mesures suivantes, par l’intermédiaire de nos pratiques de gestion des ressources humaines, afin de démontrer les progrès réalisés en matière de diversité et d’inclusion :
  • Introduction d’une directive visant à accroître la diversité et l’inclusion au sein du personnel civil;
  • Création d’une boîte à outils sur les microagressions afin de sensibiliser les gens aux microagressions et de répondre aux demandes de renseignements liées aux microagressions. On a continué de mettre l’accent sur la prévention du harcèlement et de la discrimination, et de garantir un milieu de travail sans harcèlement; et
  • Les sujets de la diversité et de l’intégration ont été abordés de façon constante lors de divers événements, comme les séances de discussion ouverte et l’orientation des cadres.
• Le MDN et les FAC ont continué de mettre en œuvre les priorités clés tirées des évaluations récemment compilées en matière de diversité et d’inclusion. Guidé par la Stratégie de ressources humaines de l’Équipe de la Défense de 2020, une gouvernance renforcée a été mise en œuvre pour diriger et synchroniser la coordination en matière de diversité et d’inclusion. Les outils éducatifs sur les sujets relatifs à la diversité et à l’inclusion, comme les microagressions et les préjugés inconscients, ont été transmis aux formations, aux bases et aux escadres.
• Le rapport préliminaire de l’examen du système d’emploi récemment terminé a permis de déterminer qu’il est nécessaire d’accroître la transparence et la surveillance afin de s’assurer que les gestionnaires respectent les politiques et les lignes directrices en matière de ressources humaines concernant l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion. Les défis cités comprennent les préjugés sexistes, les exigences relatives à l’attestation de sécurité, la reconnaissance des titres de compétence étrangers, les réseaux informels et les occasions de perfectionnement professionnel. Afin de supprimer ces obstacles, les mesures suivantes ont été mises en œuvre :
  • Recours à la dotation ciblée pour accroître la représentation;
  • Création de comités de sélection qui respectent les critères de diversité, et processus de filtrage inclusif;
  • Promotion de l’instruction sur les préjugés axée sur les préjugés inconscients;
  • Suivi du nombre d’employés et de gestionnaires qui ont suivi la formation sur la diversité et l’inclusion;
  • Création d’occasions pour les employés de demander un mentor venant de groupes de la diversité;
  • Encourager les gestionnaires d’embauche à recourir à des méthodes de recrutement plus inclusives; et
  • Application de l’ACS+ aux politiques et aux pratiques.
• Des occasions d’appuyer la diversité et l’inclusion tout au long du processus de recrutement ont été cernées, notamment :
  • Promotion des bassins préqualifiés du répertoire des occasions d’emploi pour étudiants autochtones et pour étudiants en situation de handicap de la Commission de la fonction publique dans l’ensemble du MDN;
  • Entamer des discussions avec des organisations autochtones dans les établissements postsecondaires dans le cadre d’activités de sensibilisation et de recrutement postsecondaires partout au Canada;
  • Veiller à ce qu’une dotation ciblée soit offerte pour les professionnels autochtones;
  • Élaborer et présenter des exposés sur les considérations relatives au recrutement des Autochtones dans le cadre d’un groupe de travail plus large sur les questions autochtones; et
  • Ajout de questions relatives à la diversité et à l’inclusion dans les sondages annuels sur le cadre de mesure de la dotation pour les gestionnaires et les agents des ressources humaines afin de renforcer la responsabilisation à l’égard de la prestation de conseils sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion.

Résultats atteints

Résultat ministériel 3.4 – Les familles militaires sont soutenues et résilientes

• En novembre 2018, la décision du CEMD d’officialiser le Centre de ressources pour les familles des militaires (CRFM) a été annoncée. Malgré les restrictions liées à la COVID-19, le Plan d’action pour la formalisation de la gouvernance a continué à aller de l’avant en ce qui concerne les domaines clés établis dans le Plan global pour les familles de militaires. Dans ce cadre, les travaux des 20 groupes de travail ont été rationalisés afin de se concentrer sur les éléments clés nécessaires pour répondre aux besoins immédiats et continus des familles des militaires à la suite de la pandémie de COVID-19 et de l’incidence cumulative du mode de vie militaire. Le plan d’action et la phase 1 de la formalisation de la gouvernance des CRFM ont été achevés et diffusés aux CRFM en juin 2019, et un forum sur la gouvernance a été organisé avec tous les CRFM en septembre 2019. Le plan d’action pour 2019-2021 a fait l’objet de discussions et a été officialisé, et un plan de travail a été mis à jour et diffusé par la suite.
• Par l’intermédiaire du réseau d’emploi pour les conjoints de militaires, deux salons de l’emploi virtuels ont été organisés pour mettre en contact des employeurs nationaux avec les conjoints de militaires qui recherchent activement des occasions d’emploi, ainsi que des séances d’instruction et d’apprentissage en ligne.
• L’Initiative d’emploi pour les conjoints de militaires (IECM), lancée pour la première fois en octobre 2018, héberge un ensemble ouvert sur la plateforme d’emplois dans la fonction publique qui permet aux conjoints de militaires d’avoir un meilleur accès à un emploi pertinent au sein du gouvernement fédéral lorsque leurs familles sont réinstallées ailleurs au Canada et à l’étranger. Au cours de l’AF 2019-2020, cet ensemble a été élargi afin d’inclure plus de champs professionnels, comme l’enseignement des langues, les services de santé, l’approvisionnement, les métiers et les services, en plus des agents chargés des politiques, et a été ouvert à tous les ministères du gouvernement. Entre avril 2019 et mars 2020, 123 personnes ont été embauchées à l’intérieur et à l’extérieur du Ministère.  
• Des travaux ont été réalisés avec Jeunesse, J’écoute afin d’élaborer une ligne de crise par texte destinée aux enfants et aux jeunes des familles de militaires, qui devrait être lancée au printemps 2020. De plus, des progrès ont été réalisés quant à l’obtention d’un contrat avec un fournisseur de soins virtuels afin de déployer des services de télémédecine pour les familles de militaires durant l’épidémie de COVID-19, avec un lancement prévu à la mi-mai 2020.
• Dans le cadre du Plan global pour les familles de militaires, et compte tenu des restrictions liées à la COVID-19, les options relatives aux soins virtuels pour les familles de militaires ont été triées, divisées en étapes et élaborées au cours de l’AF 2019-2020. La mise en œuvre commencera au cours de l’AF 2020-2021.

Résultats atteints

Résultat ministériel 3.5 – Les jeunes au Canada disposent d’une expérience et de possibilités qui permettent une transition réussie vers l’âge adulte

Notre programme jeunesse des cadets et des Rangers juniors canadiens continue d’être offert directement aux jeunes Canadiens et Canadiennes. Il s’agit du plus grand projet dédié à la jeunesse au Canada parrainé par le gouvernement fédéral. Au cours de l’AF 2019-2020, le Ministère a :

• Promulgué la stratégie de communication pour les cadets et les Rangers juniors canadiens pour 2019-2022. Cette stratégie donne des directives et orientations en matière d’activités de communication stratégique à l’appui des programmes de Cadets et de Rangers juniors canadiens, et veille à leur harmonisation avec les activités de communication des Ligues de Cadets et avec les priorités stratégiques et politiques et programmes de communication du gouvernement du Canada, des MDN et des FAC;
• Lancé la trousse de gestion de croissance régionale (TGCR), qui comprend un outil de soutien et une approche ascendante de planification de la croissance fondée sur les données probantes conçus pour aider les corps et les escadrons à accroître et à maintenir le nombre d’enrôlements, à déterminer les stratégies d’attraction et de maintien de l’effectif dans leurs collectivités, et à orienter la gestion et la planification de la croissance à l’échelle régionale;
• Effectué l’évaluation des cadets et des Rangers juniors canadiens (programme Jeunesse) du Ministère. L’évaluation a examiné la pertinence, l’efficacité et l’efficience du programme des cadets et des RJC, en mettant particulièrement l’accent sur la structure, la gouvernance, les ressources et les partenariats de soutien qui permettent la réussite de la mise en œuvre du programme;
• Promulgué les lettres scientifiques et rédigé les rapports scientifiques relatifs à la recherche sur le statut des anciens cadets. Cela a contribué à la validation du programme des cadets en informant le Ministère au sujet du statut des anciens cadets, de leurs sentiments à l’égard de l’efficacité du programme et des changements dans leur croissance personnelle et leur acquisition de compétences attribuables à leur expérience dans le programme. On a également commencé à effectuer un suivi des recherches similaires réalisées au Royaume-Uni, et à assurer une coordination : What is the Social Impact Resulting from the Expenditure on the Cadet Forces;
• Mis à l’essai la participation des Cadets de l’Aviation royale du Canada à la Cadet Officer School de la Civil Air Patrol des États-Unis. Le programme d’apprentissage, offert par le truchement d’instruction générale, de séminaires et d’occasions d’apprentissage par l’expérience et de leadership, est axé sur le leadership, la communication, le caractère, l’espace aérien et le cyberespace, la réflexion stratégique et l’administration; et
• Mis à l’essai la participation des Cadets royaux de l’Armée canadienne au championnat annuel Junior Reserve Officer Training Course (JROTC) Leadership and Academic Bowl (JLAB) du US Army Cadet Command et de la College Options Foundation. La College Options Foundation est un organisme à but non lucratif qui vise à enrichir le perfectionnement scolaire des étudiants des écoles secondaires et à aider ces derniers à se préparer pour les études supérieures.

DES EXPÉRIENCES UNIQUES

Résultats atteints

Ressources financières budgétaires (en dollars)