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Équipe de la Défense

Description

Recruter, développer et appuyer une Équipe de la Défense souple et diversifiée dans un milieu de travail sain et exempt de comportements dommageables; appuyer les familles des militaires; et répondre aux besoins de tous les militaires qui partent à la retraite, y compris ceux qui sont malades ou blessés. Renforcer les collectivités canadiennes en investissant dans la jeunesse.

Résultats

Les gens ont continué à être au coeur de tout ce que fait l’Équipe de la Défense afin de garantir que le Canada assure sa protection, sa sécurité et son engagement dans le monde. Pour réussir chaque mission, il faut pouvoir compter sur des militaires des Forces armées canadiennes (FAC) en bonne santé, résilients, bien entraînés et motivés, qui sont soutenus par des employés civils talentueux et dévoués qui travaillent au ministère de la Défense nationale (MDN). Cette Équipe de la Défense civile-militaire intégrée est le cœur de notre institution.

Nous avons accompli d’importants progrès pour faire en sorte que toute l’Équipe de la Défense reçoive les soins, les services et le soutien qu’il lui faut et nous avons continué à travailler à l’élimination du harcèlement et de la discrimination au travail. Nous avons intensifié nos efforts pour attirer et recruter des Canadiennes et des Canadiens doués et motivés reflétant la vaste gamme de cultures, de langues, de genres, d’âges et d’autres qualités particulières grâce auxquels nous arriverons mieux à comprendre notre monde de plus en plus complexe. Nous avons continué à améliorer et à mettre l’accent sur notre engagement le plus important : investir dans nos gens.

Les FAC ont continué à s’engager non seulement envers ses membres, mais aussi envers leurs familles. Puisque nos militaires continuent de servir dans des environnements complexes et difficiles présentant des niveaux de menace variés au Canada et à l’étranger, nous avons constamment offert des programmes et des services essentiels à nos membres pour qu’ils trouvent du réconfort en sachant que nous nous occupons de leurs familles.

La Défense nationale a une longue et fière histoire de soutien aux jeunes par l’entremise des programmes des Cadets et Rangers juniors canadiens, et elle est restée déterminée à renforcer le soutien et à étendre la portée de ces importants programmes. En octobre 2020, l’Équipe de la Défense a publié son évaluation des programmes pour les jeunes des Cadets et Rangers juniors canadiens. Le rapport propose de multiples mesures pour étendre le soutien institutionnel et améliorer l’efficacité et l’efficience des programmes pour la jeunesse. Par conséquent, la Défense a commencé à améliorer la prestation des programmes des Cadets et Rangers juniors canadiens et à se concentrer sur l’élargissement de la portée des programmes dans les régions qui ont le plus d’effet sur les collectivités et les jeunes canadiens, comme le souligne la politique de défense du Canada.

Les Services aux familles des militaires facilitent un groupe Facebook appelé #MaVoixNote en fin d'ouvrage 100. Comptant plus de 2 900 membres de familles de militaires canadiens, #MaVoix est un forum ouvert qui permet aux membres de partager l’expérience de familles de militaires, ce qui a entraîné des changements aux programmes et aux services. Tout au long de l’AF 2020–2021 , les Services aux familles des militaires ont élaboré des directives et des protocoles pour permettre à tous les Centres de ressources pour les familles des militaires d’adapter rapidement les modèles de prestation de services en réponse à la COVID-19. Ces directives incluaient notamment une transition rapide de la prestation de services en personne à la prestation de services virtuels. Ces nouveaux programmes reflètent l’évolution des besoins et des préoccupations de nos membres et de leurs familles.

En raison de la pandémie et des plans de continuité des activités du Ministère, les trois collèges militaires de l’Académie canadienne de la Défense et l’Institut Osside ont assuré l’enseignement et l’instruction à distance. Les instructeurs ont adapté le programme d’études tout en passant à des méthodes d’apprentissage à distance. Les objectifs pédagogiques ont été atteints, et dans certains cas dépassés, malgré une diminution de l’interaction en face à face et la perte d’un environnement d’apprentissage en classe où les élèves sont physiquement présents. Les leçons retenues et les technologies utilisées profiteront à nos institutions au-delà de la pandémie. L’apprentissage virtuel sera utilisé à l’avenir pour élargir l’accès à l’éducation.

Au cours de l’AF 2020–2021 , les FAC ont continué à tirer parti du programme Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité (IDEeS) afin de trouver des solutions à des problèmes tels que la compréhension et le traitement du syndrome de stress post-traumatique (SSPT), le recrutement et le maintien en poste des femmes dans les FAC, la gestion des données intégrées sur les ressources humaines, la recherche de méthodes novatrices pour l’apprentissage et le maintien des langues et l’amélioration de la transition des membres des FAC vers la vie civile.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

L’organisation du Directeur – Égalité des genres et analyse intersectionnelle (DEGIA) a été officiellement mise sur pied en juillet 2020 en fusionnant les organisations du Directeur – Diversité et inclusion des genres et du Directeur – Intégration de la perspective de genre. Cette fusion a donné lieu à des efforts plus coordonnés et plus ciblés, ainsi qu’à des conseils cohérents visant à intégrer l’ACS Plus dès le début de l’élaboration des politiques, des directives et des programmes, ainsi que dans la planification et la réalisation des opérations, afin de faire progresser l’égalité des sexes et le programme Femmes, paix et sécurité (FPS) dans l’Équipe de la Défense. Le MDN et les FAC ont poursuivi leur approche institutionnelle à l’échelle des systèmes pour intégrer les exigences et les responsabilités de l’ACS Plus dans les processus et les systèmes, et fournir un soutien technique spécialisé afin de permettre la réalisation d’analyses intersectionnelles fondées sur le genre. Des plans de reprise des activités équitables – axés sur la façon dont le travail à domicile constitue une expérience différente pour chaque employé du MDN et membre des FAC – ont utilisé l’ACS Plus pour déterminer les répercussions intentionnelles et non intentionnelles du modèle de travail à domicile du MDN et des FAC.

L’ACS Plus a également été utilisée pour planifier et exécuter l’opération LASER et l’opération VECTOR, les opérations militaires du Canada en réponse à la COVID-19, afin de s’assurer que toutes nos réponses aux demandes d’aide tiennent compte des besoins intersectionnels de la population et de l’aptitude des membres des FAC sélectionnés pour chaque mission.

De plus amples renseignements sur les structures de gouvernance, les ressources humaines et les initiatives prévues de l’ACS Plus peuvent être consultés dans le « Tableau de renseignements supplémentaires l’ACS Plus » dans la section Tableaux de renseignements supplémentaires du présent rapport.

Expérimentation

Les activités d’expérimentation liées à la défense sont décrites dans le présent rapport sous la responsabilité essentielle 4 – Concept de force de l’avenir.

Principaux risques ministériels

La Défense reconnaît que l'inconduite est une préoccupation critique et que le risque qui en résulte est est en cours de définition alors que la Défense définit mieux l'étendue du problème.

Résultat ministériel 3.1 – Les Forces armées canadiennes progressent vers l’objectif définitif de 101 500 militaires

Bien que les initiatives en face à face n’aient pas été possibles tout au long de l’AF 2020–2021 en raison de la pandémie, le Groupe de recrutement :

  • A fait progresser de multiples initiatives de service à la clientèle en établissant une fonction de prise de rendez-vous sur le site Web des FACNote en fin d'ouvrage 101 afin de permettre aux recrues potentielles de réserver du temps avec les recruteurs en ligne et de faciliter les conversations;
  • A précisé la compréhension des responsabilités clés, et a assuré la collaboration stratégique et opérationnelle et la cohérence des messages;
  • A amélioré la collaboration à l’égard des médias sociaux afin de garantir la cohérence des messages de recrutement et l’harmonisation des efforts avec les nombreux organismes du Ministère;
  • A renforcé l’utilisation du marketing sur les plateformes de médias sociaux, faisant écho à toutes les campagnes de niveau stratégique et dates d’opportunité telles que la Journée internationale de la femme, et a élaboré un concept d’opérations pour les médias sociaux et un plan d’attractions;
  • A augmenté l’utilisation de Google Analytics pour comprendre les tendances régionales des visites d’utilisateurs sur le site Web des FACNote en fin d'ouvrage 102 et a travaillé à l’ajustement du contenu et des processus pour maximiser l’interactivité des utilisateurs;
  • A étudié des capacités d’analyse de tierces parties pour reconnaître et analyser les tendances du trafic des utilisateurs sur le site Web des FACNote en fin d'ouvrage 103 et y réagir;
  • A travaillé avec la Direction du Marketing et publicité et des groupes de discussion tout au long de l’année pour mieux comprendre ce domaine; a augmenté la représentation des minorités visibles dans les programmes de marketing et de publicité, et a tiré parti d’une campagne stratégique de publicité autochtone pour atteindre les objectifs de diversité;
  • A synchronisé des efforts axés sur les objectifs d’équité en matière d’emploi pour les femmes en concevant des campagnes de publicité attrayantes pour les femmes, en améliorant la page Web des FACNote en fin d'ouvrage 104 « Les femmes dans les FAC », et en organisant des sessions d’information virtuelles sur le recrutement destinés aux femmes;
  • A soutenu l’élaboration d’un programme permettant de faire le suivi en temps quasi réel des professions militaires en fonction du sexe et des objectifs de diversité; et
  • A modernisé de nombreux processus de recrutement, en passant au domaine virtuel; alors qu’il n’était pas possible de tenir des événements en personne, comme l’opération de recrutement KAIROS PASSANT de la Marine royale canadienne (MRC), le Groupe du recrutement des Forces canadiennes a organisé des salons de l’emploi virtuels et tenu des séances d’information dans les médias sociaux.

Le recrutement et l’instruction individuelle de l’AC ont été entravés au cours de l’AF 2020–2021 par les restrictions imposées par la pandémie. Toutefois, ces restrictions ont accéléré la transition des activités d’attraction de l’AC vers des plateformes virtuelles, par exemple le partage d’informations sur les médias sociaux, les journées portes ouvertes virtuelles, la radio, les journaux, les webinaires et le processus de candidature en ligne sur le site web des FACNote en fin d'ouvrage 105.

Résultats atteints

Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2018-2019 Résultats réels 2019-2020 Résultats réels 2020-2021
3.1 Les Forces armées canadiennes progressent vers l'objectif définitif de 101 500 militairesRemarque* % des postes de la Force régulière qui sont dotés 95 – 100 % 31 mars 2026 99,23 % 96,5 % 93 %
% des postes de la Force de réserve qui sont dotésRemarque ** 95 – 100 % 31 mars 2026 77,09 % 81,47 % 79,78 %
% des groupes professionnels souffrant d’un manque d’effectifs critique Moins de 5 % 31 mars 2021 16,5 % 17,9 % 50,5 %Remarque ***

Résultat ministériel 3.2 – La santé et le bien-être de l’Équipe de la Défense bénéficient d’un solide appui

  • Les Services de santé des Forces canadiennes ont continué à améliorer leurs capacités à soutenir les opérations simultanées des FAC. En plein milieu d’une pandémie mondiale, les capacités de test de la COVID-19 dans les opérations de déploiement et l’acquisition d’équipement de protection individuelle étaient essentielles pour garantir que le personnel des Services de santé des Forces canadiennes était prêt à aider les populations les plus vulnérables du Canada pendant l’opération LASERNote en fin d'ouvrage 107 et pour s’assurer que les opérations de déploiement étaient en mesure de fonctionner de manière sûre et efficace dans un environnement pandémique. Les Services de santé des Forces canadiennes ont mené la campagne de vaccination contre la COVID-19 des FAC au Canada et auprès des membres des FAC en déploiement et des civils admissibles, et ont appuyé la livraison et l’administration des vaccins dans de multiples collectivités vulnérables dans le cadre de l’opération VECTORNote en fin d'ouvrage 108. De plus, les équipes d’évacuation aéromédicale de soins intensifs des Services de santé des Forces canadiennes, en collaboration avec l’Aviation royale canadienne, ont procédé à l’évacuation médicale critique d’un membre des FAC et de sa famille depuis l’étranger, en utilisant le système d’évacuation aéromédicale de confinement biologique nouvellement acquis.
  • En tant que principal fournisseur de soins de santé au pays pour les membres admissibles des FAC, les Services de santé des Forces canadiennes ont dû se tourner vers d’autres moyens de fournir des soins de santé primaires en utilisant des moyens virtuels. Les leçons retenues seront intégrées dans la planification comme moyen d’atteindre les endroits éloignés et ruraux où des membres des FAC résident.
  • Les Services de santé des Forces canadiennes ont continué à définir et à façonner la structure organisationnelle nécessaire pour améliorer l’efficacité et l’efficience des opérations des FAC, tant au pays qu’à l’étranger. Le quartier général des Services de santé des Forces canadiennes a apporté des améliorations dans des domaines clés tels que la qualité des services de santé, l’évaluation et la formulation et la coordination des politiques. La pandémie de la COVID-19 a mis en évidence des zones problématiques dans les services de santé qui seront améliorées grâce aux efforts de modernisation.
  • En raison de la COVID-19, les possibilités d’entraînement ont été limitées; par conséquent, le développement de la capacité d’évacuation médicale avancée a été soutenu, mais pas étendu.
  • Le Groupe de transition des FAC a poursuivi l’élaboration de politiques et de procédures visant à fournir un soutien personnalisé de haute qualité à tous les membres des FAC pendant les périodes de transition de leur carrière, y compris leur libération des FAC et leur retour à la vie civile.
  • Dans le cadre de la recherche pour une plus grande intégration entre les parties prenantes engagées dans le soutien aux membres des FAC en transition, le Groupe de transition des FAC et ses partenaires internes ont mis à jour et rationalisé l’obligation de rendre des comptes, et déterminé les responsabilités et les autorités qui influent la transition. En outre, de nouveaux postes d’état-major au quartier général du Groupe de transition des FAC ont été consacrés à la gestion stratégique des partenariats externes, y compris avec les organisations gouvernementales et non gouvernementales.
  • Malgré la pandémie de la COVID-19, le Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle (CIIS) a offert une formation virtuelle sur les soins tenant compte des traumatismes à d’autres secteurs du MDN et des FAC, y compris à certaines parties des Services de santé des Forces canadiennes et aux aumôniers, afin de les aider lorsqu’ils reçoivent des divulgations d’inconduite sexuelle.
  • Bien que la pandémie de la COVID-19 ait empêché la tenue d’ateliers en classe, l’atelier Le respect dans les FAC a été dispensé, ce qui a permis à 1 224 membres de l’Équipe de la Défense, principalement des membres des FAC, de recevoir la formation.
  • La ligne d’appel 24 h sur 24 / 7 jours sur 7 du CIIS a reçu 509 appels de membres des FAC (comparativement à 497 au cours de l’AF 2019-2020) et 278 appels de personnes qui ne sont pas membres des FAC (comparativement à 152 au cours de l’AF 2019-2020), ce qui représente une légère augmentation des appels de membres des FAC par rapport à l’AF 2019-2020, mais une augmentation de près de 100 % des appels de personnes qui ne sont pas membres des FAC.
  • Le nombre de clients ayant recours au Programme de coordination de l’intervention et du soutien est passé de 47 au cours de l’AF 2019-2020 à 91 clients au cours de l’AF 2020–2021 , et 29 dossiers ont été fermés au cours de l’AF 2020–2021 .
  • L’équipe de liaison militaire est venue en appui à 260 appelants au cours de l’AF 2020–2021 (comparativement à 144 au cours de l’AF 2019-2020). L’officier de liaison de la police militaire a connu une légère diminution des appels durant la même période, passant de 103 au cours de l’AF 2019-2020 à 86 au cours de l’AF 2020–2021 .
  • L’Équipe de la Défense a satisfait aux exigences énoncées dans le Projet de loi C-65Note en fin d'ouvrage 109 et a mis en œuvre la Politique provisoire sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail. Cette politique a pour but d’éduquer et de sensibiliser afin de prévenir les incidents de harcèlement et de violence, d’intervenir efficacement en cas d’incident en menant une enquête et de soutenir les employés concernés tout au long du processus de résolution. Une nouvelle formation obligatoire sur le harcèlement et la prévention de la violence, destinée aux employés et aux gestionnaires, a été mise en place pour contribuer à créer un environnement de travail sûr et respectueux. Comme mesures pour favoriser une culture de respect et d’équité, le MDN :
    • A promu une formation sur l’Espace positif pour favoriser un lieu de travail sûr et inclusif;
    • A ciblé la formation sur le respect et la prévention du harcèlement comme faisant partie de ses engagements d’apprentissage ministériel pour soutenir un milieu de travail sain; et
    • A mis en œuvre la Politique provisoire sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail en réponse au projet de loi C-65.
  • Les FAC ont commencé à travailler sur le Code de conduite professionnelle des FAC, qui traitera de toutes les conduites et de tous les comportements, et qui est lié à la refonte de Servir avec honneur et du Code de valeurs et d’éthique de l’Équipe de la Défense. Le Code de conduite professionnelle des FAC encourage la conformité et est considéré comme un mécanisme permettant de faciliter le changement de culture.
  • La nouvelle politique des FAC visant à lutter contre la conduite haineuse a été élaborée et publiée en 2020. Un système de suivi des incidents liés à la conduite haineuse a été mis en place pour soutenir les FAC et est utilisé pour faire le suivi des incidents qui se produisent et ceux qui font l’objet d’une enquête.
  • Le Centre de réponses administratives a atteint sa pleine capacité opérationnelle au cours de l’AF 2020-2021, ce qui a permis aux membres des FAC et à la chaîne de commandement d’accéder plus facilement aux informations sur tous les sujets relatifs au personnel militaire. Grâce à ce Centre, le portefeuille de griefs a été réduit de 5 pour cent à la fin de l’année financière, et l’arriéré a été réduit de 20 pour cent.
  • Le Bureau de gestion de l’invalidité a été mis en place et a apporté son soutien aux employés malades, blessés ou invalides ainsi qu’à leurs gestionnaires. Le Bureau de gestion de l’invalidité a élargi ses services à l’ensemble de la région de la capitale nationale, et des bureaux régionaux ont été ouverts à Comox, en Colombie-Britannique, à Edmonton, en Alberta, et à Winnipeg, au Manitoba.
  • Le MDN et les FAC ont achevé la Stratégie de santé globale et de bien-être de l’Équipe de la Défense et ont été autorisés par le Conseil du Trésor à dépenser près de 700 millions de dollars au cours des 17 prochaines années pour les soins du MDN, des FAC et des familles des militaires.
  • La recherche et le développement pour la création d’une nouvelle série d’heures de l’aumônier ont été menés. Cette série soutiendra la Stratégie de santé globale et de bien-être de l’Équipe de la Défense et le changement de culture envisagé par les FAC.
  • Les FAC ont continué à adopter une approche large pour soutenir le bien-être des membres et de leurs familles, grâce à de nombreux efforts interreliés dans toutes les FAC, y compris sur la prévention du suicide, comme indiqué dans le Plan d’action pour la prévention du suicideNote en fin d'ouvrage 110 [PDF, 1 Mo], et les programmes qui ont fusionné avec les objectifs de la Stratégie de santé globale et de bien-être de l’Équipe de la Défense. La mobilisation d’experts en la matière, y compris un spécialiste de la prévention du suicide, a augmenté la gamme de services de soins et de soutien en matière de santé mentale des FAC, ce qui permet d’adapter le soutien aux besoins en matière de santé mentale de tous les membres des FAC.
  • Pour aborder la prévention du suicide dans les FAC, la formation SENTINELLE dirigée par les aumôniers a été mise à jour et 3 000 nouvelles sentinelles ont été formées au cours de l’AF 2020‑2021. SENTINELLE est un programme de soutien par les pairs composé de militaires qui reçoivent une formation et qui sont ensuite supervisés pour déceler les signes de détresse chez leurs collègues et leur offrir un soutien.
  • Des services religieux et de sensibilisation virtuels ont été mis en place afin de soutenir la santé spirituelle et émotionnelle des membres et de leurs familles, et de conseiller les dirigeants sur le moral de la force, conformément au document intitulé « Appelés à servir (2020-2030). Le Service de l’aumônerie royale canadienne : Stratégie sur la résilience et le bien-être spirituels ».
  • Une évaluation du Programme d’aide aux employés a été effectuée par un tiers externe afin de déterminer si le modèle du Programme d’aide aux employés du MDN continue de répondre aux besoins des employés du MDN et de leurs familles. Les résultats de l’évaluation seront évalués et intégrés à la stratégie d’amélioration du programme afin de déterminer les futures offres de services. Le Programme d’aide aux employés a également été adapté pendant la pandémie de la COVID-19 afin de s’assurer que les besoins uniques des employés étaient satisfaits.
  • Le MDN a fourni du matériel, des outils, des ressources et du soutien en matière de santé mentale au moyen de la page Santé mentale et bien-être en période de la COVID-19 du MDNNote en fin d'ouvrage 111, l’application mobile HR GO RHNote en fin d'ouvrage 112, les médias sociaux et d’autres publications du MDN. Pour soutenir la santé et le bien-être des employés et renforcer leur résilience pendant la pandémie de la COVID-19, le Ministère a mené à bien les initiatives suivantes :
    • Préparation d’articles fondés sur des données probantes concernant les stratégies d’adaptation, les considérations relatives au retour à l’école et les stratégies parentales pour soutenir l’Équipe de la Défense;
    • Développement d’un nouveau cours sur la résilience pour l’Équipe de la Défense;
    • Élaboration d’un Guide du gestionnaire pour les conversations sur la santé mentale et le bien-être; et
    • Organisation d’événements virtuels et de webinaires sur la santé mentale pour soutenir les employés.
  • La COVID-19 a radicalement transformé l’environnement de travail, et l’Équipe de la Défense travaille désormais avec un effectif varié, à distance et sur placeNote en fin d'ouvrage 113. Pour soutenir cette transition, le Ministère a mis en œuvre les initiatives suivantes :
    • Présentation d’une directive sur la gestion d’un effectif civil flexible et varié;
    • Lancement d’un Programme civil de travail flexible (PCTF)Note en fin d'ouvrage 114 pour le Ministère afin de fournir aux employés et aux gestionnaires des directives, des conseils et des ressources sur le travail à distance;
    • Élaboration de ressources et d’outils pour l’accueil et le départ virtuel d’employés; et
    • Élaboration et mise en œuvre d’une formation virtuelle pour soutenir l’apprentissage et le développement obligatoires et continus dans un environnement pandémique.

Résultats atteints

Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2018-2019 Résultats réels 2019-2020 Résultats réels 2020-2021
3.2 La santé et le bien-être de l’Équipe de la Défense bénéficient d’un solide appui % des militaires qui sont médicalement aptes à exercer leur profession 90 %Remarque * 31 mars 2021 90,51 % 89,84 % 87 %Remarque **
% des militaires estimant que les Forces armées canadiennes procurent aux militaires actifs ainsi qu’à leurs familles une qualité de vie raisonnable 85 %Remarque * 31 mars 2021 53,2 % 56,7 % 54,4 %Remarque ***
% des membres des Forces armées canadiennes qui disent jouir d’un niveau positif de bien-être au travail 69 %Remarque * 31 mars 2021 64,3 % 71,5 % 67,4 %Remarque ****
% des employés civils qui décrivent leur milieu de travail comme étant sain du point de vue psychologique À déterminer d’ici le 31 mars 2021Remarque ***** À déterminer d’ici le 31 mars 2021 59 % 79 % 66 %

Résultat ministériel 3.3 – L’Équipe de la Défense incarne les valeurs et la diversité de la société canadienne

  • L’Équipe de Défense a publié La voie vers la dignité et le respect : la stratégie d’intervention des FAC en matière d’inconduite sexuelleNote en fin d'ouvrage 116 (appelée « La Voie ») en octobre 2020. La Voie est une stratégie globale de changement de culture qui s’appuie sur des recherches et des preuves, examinées à l’interne et à l’externe, et qui utilise les meilleurs modèles de changement de culture adaptés aux FAC. La Voie comprend un regain d’intérêt pour l’amélioration des processus de signalement, des interventions en cas d’incident et des enquêtes. Un examen formel a été lancé afin de recueillir les commentaires des parties prenantes et des experts en la matière. En novembre 2020, la Directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD) 9005-1 Inconduite sexuelleNote en fin d'ouvrage 117 a été publiée, établissant une politique unifiée sur l’inconduite sexuelle dans les FAC.
  • Des services intégrés de gestion des conflits et des plaintes continuent d’être proposés aux membres des FAC, offrant un guichet unique pour obtenir rapidement des informations, un soutien et des conseils afin de naviguer dans les mécanismes parfois complexes de conflits et de plaintes. Ce soutien permet de s’assurer que les problèmes dans le milieu de travail sont correctement décortiqués afin de trouver rapidement et efficacement des solutions appropriées. Grâce à l’utilisation d’une base de données intégrée, ce service fournit une analyse des tendances et une visibilité stratégique sur les conflits et les plaintes dans les FAC, des informations qui soutiennent directement la modernisation et l’avancement des politiques et des processus. De plus, les FAC continuent d’examiner et d’évaluer les procédures de plainte pour harcèlement afin de s’assurer non seulement qu’elles servent les membres des FAC de façon appropriée, mais aussi qu’elles demeurent alignées sur les exigences du projet de loi C-65.
  • Le MDN et les FAC ont contribué aux consultations avec un représentant du recours collectif, des experts externes en la matière et des intervenants des FAC pour les ententes de règlement final des recours collectifs Heyder Beattie et Purge LGBT. Les consultations ont donné lieu à des conclusions et à des recommandations visant à améliorer le soutien aux communautés applicables et à soutenir une culture plus inclusive dans les FAC.
  • Au cours de l’AF 2020–2021 , le Ministère a publié le rapport sur l’équité en matière d’emploi des FAC pour l’AF 2019-2020 et le rapport sur le multiculturalisme du MDN pour l’AF 2019-2020.
  • Plus de 90 % des mesures du plan d’équité en matière d’emploi des FAC (2015-2020) ont été mises en œuvre au cours de l’AF 2020–2021.
  • Le Réseau de la fierté de l’Équipe de la Défense a été officiellement reconnu et le premier champion de l’Équipe de la Défense pour les communautés LGBTQ2 Plus a été nommé.
  • Un plan d’équité en matière d’emploi renforcé pour les FAC (2021-2026) était en cours d’élaboration, s’appuyant sur les succès du plan précédent, et devait être publié en 2021. Le plan actualisé est un vaste engagement pluriannuel visant à accroître la représentation des objectifs à long terme des FAC et à établir les conditions nécessaires pour soutenir un environnement de travail sûr, inclusif et équitable pour les membres des groupes désignés et les communautés lesbiennes, gays, bisexuelles, transgenres, queer et bispirituelles.
  • Les FAC ont lancé une stratégie de ressources humaines des FAC pour guider la transformation du système de gestion du personnel militaire. La stratégie est fondée sur une analyse de l’environnement opérationnel futur, de l’environnement émergent du personnel (c.-à-d. l’évolution de la société canadienne et les tendances opérationnelles) et une analyse interne (c.-à-d. les forces et les faiblesses actuelles du système de gestion du personnel militaire des FAC).
  • Le Ministère a entrepris les mesures suivantes, dans le cadre de ses pratiques de gestion des ressources humaines, pour faire progresser la diversité et l’inclusion :
    • Mise en œuvre du Plan d’action pour la diversité et l’inclusion et des initiatives visant à soutenir la Directive visant à accroître la diversité et l’inclusion dans l’effectif civil;
    • Intégration des thèmes de la diversité et de l’inclusion de manière cohérente dans divers événements, tels que les assemblées générales de cadres et les séances d’orientation pour les cadres; et
    • Création d’un groupe de travail contre le racisme chargé de trouver les obstacles et la discrimination systémique, d’examiner les politiques et les programmes de ressources humaines existants et nouveaux, de développer des ressources et des outils pour les employés et les gestionnaires, et de promouvoir des opportunités d’apprentissage sur la sensibilisation culturelle, le racisme, la discrimination et le harcèlement.
  • La stratégie de diversité et d’inclusion au niveau exécutif a progressé en vue de combler les lacunes au chapitre de l’équité en matière d’emploi et de diversité aux échelons supérieurs du Ministère, particulièrement par l’intermédiaire des initiatives de recrutement et de gestion des talents. Au cours de l’AF 2020–2021 , le Ministère :
    • A intégré l’équité en matière d’emploi et l’ACS Plus dans tous les aspects du recrutement et de la dotation en personnel de direction afin de minimiser les préjugés et de promouvoir l’inclusion;
    • A veillé à ce que les considérations d’équité en matière d’emploi restent la priorité absolue lors du recrutement et de la sélection des cadres, notamment en annonçant et en promouvant activement les offres d’emploi dans divers forums de médias sociaux afin d’atteindre des talents diversifiés; et
    • A lancé un Programme d’accroissement des minorités visibles parmi les cadres et une Campagne de recrutementNote en fin d'ouvrage 118 en menant un processus EX-01 ciblé pour les minorités visibles et les personnes Noirs, qui a utilisé une technologie d’intelligence artificielle innovante afin de réduire les préjugés tout en offrant des possibilités d’accroître la représentation des groupes minoritaires dans la classification EX.
  • Des possibilités de soutenir la diversité et l’inclusion tout au long du processus de recrutement ont été repérées, notamment :
    • Cibler des actions pour supprimer les barrières systémiques et créer des opportunités afin de recruter des personnes plus diversifiées qui représentent les groupes en quête d’équité;
    • Établir un cadre pour lancer un inventaire de participants diversifiés pour les comités d’évaluation;
    • Promouvoir et étendre l’utilisation de l’expérience et de la formation combinées, en plus des études, pour réduire les obstacles à l’éducation;
    • Lancer une formation obligatoire sur l’antiracisme et les préjugés inconscients au sein de la communauté des RH et des gestionnaires responsables de l’embauche; et
    • Promouvoir les bassins de candidats préqualifiés des programmes Occasion d’emploi pour étudiants autochtones et Occasion d’emploi pour étudiants en situation de handicap de la Commission de la fonction publique.
  • Les programmes d’été autochtones qui s’associent à des dirigeants autochtones pour offrir un mélange d’instruction militaire et de culture autochtone à des centaines de participants des Premières nations, inuits et métis dans le cadre de programmes organisés dans tout le Canada (à savoir Bold EagleNote en fin d'ouvrage 119, Black BearNote en fin d'ouvrage 120, CarcajouNote en fin d'ouvrage 121, et Grey WolfNote en fin d'ouvrage 122) ont été considérablement affectées par les mesures de santé publique, tout comme le soutien aux Rangers juniors canadiens. Afin de s’assurer que les activités puissent reprendre lorsque les conditions le permettront, l’Équipe de la Défense a continué à tirer parti de la compréhension culturelle, des perspectives et des expériences des membres de notre Groupe consultatif des Autochtones de la Défense, en s’appuyant sur leurs relations et leurs liens avec les collectivités locales à travers le pays. Ce groupe consultatif soutient également le commandant de l’AC au titre du champion de l’Équipe de la Défense pour les Autochtones.

Résultats atteints

Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2018-2019 Résultats réels 2019-2020 Résultats réels 2020-2021
3.3 L’Équipe de la Défense incarne les valeurs et la diversité de la société canadienne % des membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui s’identifient comme étant des femmes 25,1 % 31 mars 2026 15,7 % 16 % 16,3 %Remarque *
% de civils dans l’équipe de la Défense qui s’identifient comme étant des femmes 39,1 % 31 mars 2026 40,4 % 40,8 % Résultats non disponiblesRemarque **
% des membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui s’identifient comme appartenant à une minorité visible 11,8 % 31 mars 2026 8,7 % 9,4 % 9.5 %Remarque *
% des civils dans l’Équipe de la Défense qui s’identifient comme appartenant à une minorité visible 8,4 % 31 mars 2026 8,9 % 9,6 % Resultats non disponiblesRemarque **
% des membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui s’identifient comme étant des Autochtones 3,5 % 31 mars 2026 2,8 % 2,8 % 2.8 %Remarque *
% des civils dans l’Équipe de la Défense qui s’identifient comme étant des Autochtones 2,7 % 31 mars 2026 3,4 % 3,4 % Résultats non disponiblesRemarque **
% des membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui disent avoir été victimes de harcèlement Moins de 11,9 % 31 mars 2021 17,7 % 16,7 % 15,5 %Remarque ***
% des civils dans l’Équipe de la Défense qui disent avoir été victimes de harcèlement À déterminer d'ici le 31 mars 2021Remarque**** À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 16 % 14 % 12 %
% des membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui disent avoir été victimes de discrimination Moins de 9.2 % 31 mars 2021 14,9 % 11,8 % 14,5 %Remarque *****
% des civils dans l'équipe de la Défense qui disent avoir été victimes de discrimination À déterminer d’ici le 31 mars 2021Remarque **** À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 7 % 7 % 7 %
Nombre annuel d'incidents d’inconduite sexuelle signalés dans les Forces armées canadiennes À déterminer d’ici le 31 mars 2021Remarque ****** À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 256 356 431
Nombre et types de mesures prises par suite des incidents d'inconduite sexuelle signalés par l’Équipe de la Défense À déterminer d’ici le 31 mars 2021Remarque ****** À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 256 356 431Remarque *******
Nombre de membres des Forces armées canadiennes qui ont participé à une séance de formation sur l'inconduite sexuelle (opération HONOUR) À déterminer d’ici le 31 mars 2021 À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 Résultats non disponibles
Nouvel indicateur depuis 2020–21		 Résultats non disponibles
Nouvel indicateur depuis 2020–21		 1 224Remarque ********
% des civils de l’équipe de la Défense qui ont suivi la formation obligatoire sur le harcèlement À déterminer d’ici le 31 mars 2021Remarque ********* À déterminer d’ici le 31 mars 31 mars 2021 Résultats non disponibles
Nouvel indicateur depuis2020–21		 Résultats non disponibles
Nouvel indicateur depuis 2020–21		 31 %

Résultat ministériel 3.4 – Les familles militaires sont soutenues et résilientes

  • Tout au long de l’AF 2020–2021 , les Services aux familles des militaires ont appliqué les recherches factuelles menées dans le cadre du Plan global pour les familles des militaires afin de moderniser et de mieux aligner les services et les ressources sur les besoins des familles. Le modèle de prestation des services a été modifié afin de mieux répondre à l’objectif de veiller à ce que les familles connaissent les services disponibles et puissent y accéder.
  • L’Institut des familles solides, un service de coaching en ligne destiné aux parents d’enfants et de jeunes ayant montré des signes initiaux d’anxiété et/ou de dépression, a soutenu 91 familles.
  • Depuis septembre 2020, les Services aux familles des militaires ont adapté leurs services pour être fournis sur une plateforme virtuelle, élargissant le soutien aux soins familiaux d’urgence, le counselling en santé mentale, le soutien aux familles et relatif à la violence entre partenaires intimes, les soins de santé virtuels, le counsellingl en santé mentale pour les enfants et les jeunes, l’emploi des conjoints et le soutien social non clinique. La Ligne d’information pour les familles a fourni 346 séances de counselling virtuel et a soutenu 110 membres de famille victimes de violences familiales (comparativement à 20 pour la même période en 2019). Le versement d’environ 360 000 dollars visant le soutien à la formation virtuelle et en personne sur la sensibilisation à la violence sexiste a également été facilité.
  • Les Services aux familles des militaires ont appliqué les résultats de la recherche sur les expériences de déménagement des familles au nouveau modèle de prestation de services dans le cadre de la modernisation du cadre stratégique du Programme des services aux familles des militaires.
  • Au cours de l’été 2020, la pandémie de la COVID-19 a eu des répercussions sur les affectations et les déménagements prévus du personnel des FAC. Par exemple, environ 21 % des transferts de personnel ont été annulés et, dans certains cas, des personnes ont été maintenues à leur poste un an de plus que prévu. Pour les affectations qui ont eu lieu, des efforts importants ont été déployés pour adapter les politiques à la situation, en veillant par exemple à ce que les voyages respectent les mesures de santé publique en vigueur dans la province d’origine et de destination du membre. Les délais pour effectuer un déménagement ont également été prolongés afin que les membres et leurs familles aient davantage leur mot à dire sur leur situation. Par conséquent, les déménagements, qui sont normalement terminés à la fin de l’été, se sont poursuivis jusqu’en décembre 2020.
  • En raison de la COVID-19, la quatrième réunion de l’initiative Canada Sans Faille a eu lieu virtuellement en décembre 2020 et a bénéficié du soutien du Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes. Les résultats incluent la volonté des provinces et des territoires de solidifier la structure des futures réunions de Canada Sans Faille. De plus, les provinces et les territoires ont discuté de leur soutien à l’amélioration des soutiens familiaux liés aux soins de santé, à l’emploi des conjoints et à la mobilité scolaire des élèves du secondaire.
  • Le répertoire des emplois de l’Initiative d’emploi pour les conjoints de militaires a été élargi à tous les ministères fédéraux et ajouté au portail de jumelage d’emploi Carrières du MDNNote en fin d'ouvrage 124dans le but d’offrir aux conjoints de militaires un plus large éventail de possibilités dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. Cette initiative a pour but d’offrir aux conjoints des militaires des possibilités de perfectionner leurs compétences et de poursuivre leur carrière. Au cours de l’AF 2020–2021 , le MDN a établi un besoin organisationnel pour toutes les offres d’emploi publiques afin que les conjoints des membres des FAC soient considérés avant tous les autres candidats, à l’exception des personnes ayant des droits prioritaires (par exemple, les anciens combattants libérés pour des raisons médicales ou les anciens combattants privilégiés), donnant ainsi aux gestionnaires responsables de l’’embauche dans l’Équipe de la Défense l’option de considérer les conjoints de militaires en premier dans un effort pour soutenir les familles des militaires. Au cours de l’AF 2020‑2021, 51 recrutements de conjoints de militaires ont été effectués, au sein et à l’extérieur du Ministère.
  • Maintenant que le Cadre stratégique 2020+ pour la prestation de services aux familles des militaires et des vétérans est terminé, les Services aux familles des militaires ont commencé à développer l’application pratique de la prestation de services dans ce nouveau modèle. Le nouveau modèle prévoit l’élaboration de directives officielles à l’intention du conseil d’administration des Centres de ressources pour les familles des militaires, ce qui accroîtra la reddition de compte du Programme des services aux familles des militaires aux autorités fédérales, notamment le MDN, les FAC et Anciens Combattants Canada.
  • Les Services aux familles des militaires ont utilisé la recherche sur l’expérience des familles devant faire la transition à la vie civile en raison d’une libération pour raisons médicales afin de perfectionner le nouveau modèle de prestation de services au titre de la modernisation du cadre stratégique du Programme des services aux familles des militaires.

Résultats atteints

Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2018-2019 Résultats réels 2019-2020 Résultats réels 2020-2021
3.4 Les familles militaires sont soutenues et résilientes % des familles des Forces armées canadiennes qui disent réussir à relever les défis de la vie militaire 85 % 31 mars 2021 87,6 % 87,6 % 87,6 %Remarque *
% des membres des Forces armées canadiennes qui sont satisfaits du soutien global que leur famille reçoit des Forces armées canadiennes 85 % 31 mars 2021 71 % 67,4 % 67,4 %Remarque **

Résultat ministériel 3.5 – Les jeunes au Canada disposent d’une expérience et de possibilités qui permettent une transition réussie vers l’âge adulte

  • En réponse à l’évaluation des programmes des cadets et des Rangers juniors canadiens, le plan d’action de la gestion a été lancé au cours de l’AF 2020–2021 , comme prévu. Comme indiqué dans le plan, un nouveau protocole d’entente a été signé avec les trois ligues de cadets. Un nouveau cadre consultatif a été élaboré et mis en œuvre. Un grand nombre des mesures achevées serviront de pierres angulaires pour les initiatives telles que la révision de la portée du programme des cadets pour optimiser l’alignement entre les ressources et les résultats attendus. Ces mesures et initiatives permettront d’accroître le soutien aux programmes pour les jeunes du Ministère et, en fin de compte, d’améliorer les expériences des jeunes Canadiens.
  • Les programmes des cadets et les Rangers juniors canadiens ont revu et rafraîchi leur image de marque et ont exploité les outils de communication internes et externes, comme les médias sociaux, pour mieux faire connaître les deux programmes au sein et à l’extérieur du MDN et des FAC. Les membres des Services d’administration et d’instruction des organisations de cadets ont été mis en évidence tout au long de l’année, notamment dans la vidéo en ligne de la série « 60 secondes avec… » du Réseau de l’Équipe de la Défense Note en fin d'ouvrage 126. En outre, une nouvelle stratégie de communication a été préparée au cours de l’AF 2020–2021 , ce qui permettra de faire progresser l’objectif du projet d’identité des programmes.
  • La pandémie de la COVID-19 a eu des répercussions sur la capacité à offrir les programmes des cadets et des Rangers juniors canadiens. Afin d’assurer une prestation optimale des programmes en cette période sans précédent, les cadets et les Rangers juniors canadiens ont fait appel à leur réseau stratégique national et international pour les aider à offrir une programmation différente. En plus de surveiller et de partager les meilleures pratiques avec des programmes similaires, les cadets et Rangers juniors canadiens ont discuté avec d’autres organisations de cadets sur la participation virtuelle et sur la reprise des activités en personne. Certains engagements internationaux virtuels entre des cadets canadiens et des cadets de pays alliés ont été menés pour améliorer l’expérience des cadets. Enfin, les cadets et les Rangers juniors canadiens ont commencé à travailler sur une stratégie d’engagement mondial, qui guidera l’engagement international des cadets dans les années à venir.
  • Le programme national d’embauche d’étudiants du Ministère a continué à tirer parti de tous les programmes fédéraux d’emploi d’étudiants disponibles pour employer des étudiants dans divers domaines à travers le pays. Au cours de l’AF 2020–2021 , le Ministère a embauché 746 étudiants. Le Ministère a mis en oeuvre plusieurs initiatives pour employer les étudiants. Parmi celles-ci :
    • A tiré parti du recrutement numérique grâce à l’application mobile Carrières du MDNNote en fin d'ouvrage 127 qui compte plus de 1 500 profils d’étudiants, pour aider les gestionnaires dans leurs efforts de rajeunissement de la main-d’œuvre;
    • A rationalisé les procédures de dotation en personnel et développé l’intégration virtuelle pour l’environnement de travail à distance;
    • A offert des emplois immédiats;
    • A encouragé le recrutement ciblé d’étudiants autochtones et d’étudiants handicapés; et
    • A fourni des possibilités d’apprentissage et des ressources pour soutenir les étudiants; 199 étudiants ont été intégrés dans la fonction publique après leur emploi.

Résultats atteints

Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels 2018-2019 Résultats réels 2019-2020 Résultats réels 2020-2021
3.5 Les jeunes au Canada disposent d’une expérience et de possibilités qui permettent une transition réussie vers l’âge adulte % de la population des jeunes Canadiens visés qui font partie des Cadets et des Rangers juniors canadiens 2 % ou plus 31 mars 2021 2,05 % 2,06 % 2,02 %

Des renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes sont accessibles dans l’InfoBase du GCNote en fin d'ouvrage 128.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2020–2021 Dépenses prévues 2020–2021 Autorisations totales pouvant être utilisées 2020–2021 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2020–2021 Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2020–2021
3 416 850 794 3 444 253 339 4 102 372 061 4 057 640 230 613 386 891

Remarque :

L'écart est principalement attribuable à une augmentation des coûts salariaux et des avantages sociaux liés aux augmentations salariales des Forces canadiennes et à un ajustement actuariel de la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes (LPRFC).

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Nombre d’équivalents temps plein prévus 2020–2021 Nombre d’équivalents temps plein réels 2020–2021

Écart (nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus) 2020–2021
20 838 18 902 (1 936)Remarque *

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