Transition 2023 - Cahier d’information

Conseil du Trésor

La présidente du Conseil du Trésor préside les réunions du Conseil du Trésor et :

• agit comme contrôleuse en décidant de ce qui est présenté au Conseil du Trésor;
• oriente les discussions pour qu’une attention particulière soit accordée à la diligence raisonnable et aux conséquences;
• joue un rôle central au sein du Cabinet en portant l’attention du Conseil sur la mise en œuvre et ses conséquences lors des réunions du Cabinet.

Secrétariat du Conseil du Trésor

La présidente du Conseil du Trésor est responsable du SCT. Le SCT :

• établit des pratiques de gestion qui dictent le fonctionnement des finances, des ressources humaines et de la technologie de l’information dans l’ensemble du gouvernement;
• approuve la présentation et l’approche adoptées pour le dépôt du budget des dépenses au Parlement.

Portefeuille du Secrétariat du Conseil du Trésor

La présidente du Conseil du Trésor est le ministre responsable d’un portefeuille de quatre organismes gouvernementaux :

1. l’École de la fonction publique du Canada;
2. le Commissariat au lobbying du Canada;
3. le Commissariat à l’intégrité du secteur public;
4. l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public.

Conseil du Trésor

• Les pouvoirs proviennent de la Loi sur la gestion des finances publiques.
• Les ministres du Conseil du Trésor prennent la décision finale en matière de dépenses et de réglementation.
• Le Conseil du Trésor établit les règles de gestion du personnel, des finances, de la technologie et de l’administration.
• Le Conseil du Trésor est le comité du Cabinet désigné par le premier ministre pour formuler des recommandations au gouverneur général.
  • Ainsi, il fait office de gouverneur en conseil pour les règlements et la plupart des décrets (le Bureau du Conseil privé est responsable des décrets concernant la nomination des cadres supérieurs).
• Il tient habituellement ses réunions chaque semaine que le Parlement siège.

Secrétariat du Conseil du Trésor

Ses principales responsabilités sont de donner des conseils intégrés aux ministres du Conseil du Trésor sur la gestion et l’administration du gouvernement, et d’assumer ses responsabilités légales d’organisme central du gouvernement.

Pour remplir son mandat, le SCT organise ses activités et ses ressources en fonction de ses quatre principales responsabilités :

1. la surveillance des dépenses;
2. le leadership administratif;
3. le rôle d’employeur;
4. la surveillance réglementaire.

Surveillance des dépenses

• Exercer une diligence appropriée avant d’approuver l’utilisation des nouveaux fonds qui ont été réservés dans le budget, y compris pour les grands approvisionnements, les nouveaux programmes ainsi que les subventions et les contributions.
• Le gouvernement est responsable de plus de 454,8 milliards de dollars^{Voir la note en bas de page 1} en dépenses budgétaires prévues et le Conseil du Trésor joue un rôle central dans le processus décisionnel du gouvernement.

Leadership administratif

• Établir l’ensemble de règles pour les personnes, la technologie de l’information, la gestion des dépenses et les règlements.
• Examiner les plans de dépenses concernant les initiatives ministérielles et prendre des décisions qui touchent les services aux Canadiens.

Rôle d’employeur

• Déterminer les conditions d’emploi de la fonction publique.
• Approuver les conventions collectives.
• La fonction publique fédérale est le plus grand employeur du Canada. L’administration publique centrale, dont le Conseil du Trésor est l’employeur, compte environ 254 000 employés^{Voir la note en bas de page 2}.

Surveillance réglementaire

• Établir des règlements ayant une incidence sur la santé, la sûreté et la sécurité des Canadiens, l’économie et l’environnement.
• Plus de 50 ministères et organismes fédéraux ont des responsabilités réglementaires ayant une incidence sur l’économie et la vie des Canadiens.

École de la fonction publique du Canada, organisation ministérielle

• Taki Sarantakis, président.
• Renommé juillet 2023.
• Fournit une formation et des apprentissages à l’administration publique fédérale.
• Relève du Parlement par l’entremise de la présidente du Conseil du Trésor.

Commissariat au lobbying du Canada, agent du Parlement (sans lien de dépendance)

• Nancy Bélanger, commissaire.
• Nommée décembre 2017.
• Établit et tient à jour le Registre des lobbyistes et le Code de déontologie des lobbyistes, et mène des enquêtes.
• Relève directement du Parlement pour ce qui est des questions visées par son mandat.
• Relève du Parlement par l’entremise de la présidente pour ce qui est des questions budgétaires et concernant la reddition de comptes.

Commissariat à l’intégrité du secteur public, agent du Parlement (sans lien de dépendance)

• Harriet Solloway, commissaire.
• Nommée juin 2023.
• Fournit un mécanisme indépendant permettant aux fonctionnaires de divulguer les actes répréhensibles potentiels en milieu de travail.
• Relève directement du Parlement pour ce qui est des questions visées par son mandat.
• Relève du Parlement par l’entremise de la présidente pour ce qui est des questions budgétaires et concernant la reddition de comptes.

Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, société d’État (sans lien de dépendance)

• Deborah K. Onida, présidente et cheffe de la direction.
• Nommée septembre 2022.
• Chargée de gérer les cotisations des employeurs et des employés aux régimes de retraite de la fonction publique.
• Relève du Parlement par l’entremise de la présidente du Conseil du Trésor.

Fonctions et principales responsabilités

Les responsabilités assignées à la présidente en tant que présidente du Conseil du Trésor sont implicitement indissociables du mandat du Conseil du Trésor : les responsabilités de gestion, de dépenses et d’employeur qui incombent au Conseil du Trésor sont aussi les responsabilités propres de la présidente et constituent la base de ses principales responsabilités. L’annexe A fournit de plus amples renseignements sur les responsabilités et le mandat législatif du Conseil du Trésor et de la présidente.

Les responsabilités particulières assignées directement à la présidente sont les suivantes :

• coordonner les activités du secrétaire, du contrôleur général, du dirigeant principal des ressources humaines et du dirigeant principal de l’information, et déléguer les responsabilités au secrétaire ou à d’autres fonctionnaires en conséquence;
• recommander des membres externes de comités ministériels d’audit;
• établir la forme et le dépôt des Comptes publics;
• publier un rapport trimestriel consolidé sur les sociétés d’État;
• recevoir et déposer un large éventail de rapports en vertu de la loi ou des politiques du Conseil du Trésor.

Le Conseil du Trésor peut déléguer à la présidente (en plus d’autres fonctionnaires) tout pouvoir ou fonction qu’il est autorisé à exercer en vertu de toute loi fédérale ou de tout décret pris par le gouverneur en conseil. Le Conseil du Trésor peut assujettir la délégation aux modalités qu’il estime appropriées. De plus, la Loi sur la gestion des finances publiques prévoit que de tels pouvoirs délégués peuvent être délégués à nouveau. Toute subdélégation est soumise aux modalités de la délégation initiale.

D’autres lois confèrent des pouvoirs particuliers au président ou au Conseil du Trésor. Par exemple, le président a le pouvoir de faire ce qui suit :

• établir des politiques et des formulaires en ce qui a trait à l’application de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels;
• coordonner la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles;
• appliquer des composantes de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles.

Le pouvoir du Conseil du Trésor d’agir à titre d’employeur de l’administration publique centrale est établi en vertu de diverses lois. À titre de présidente du Conseil du Trésor, la présidente appuie les responsabilités d’employeur du Conseil du Trésor. La législation accorde les pouvoirs suivants au Conseil du Trésor :

• participer aux négociations collectives en vertu de la Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral;
• établir des règles concernant les mutations, la probation et la promotion en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique;
• établir les niveaux de rémunération pour les membres des Forces armées canadiennes en vertu de la Loi sur la défense nationale.

Portefeuille législatif

La présidente assume la responsabilité générale des lois dans son portefeuille législatif. Si le gouvernement décidait de modifier ces lois, la présidente serait responsable de parrainer tout projet de loi présenté à la Chambre des communes et de déposer toute réponse du gouvernement requise. L’annexe B contient une liste des lois qui relèvent du portefeuille législatif de la présidente.

Portefeuille ministériel

La présidente est le ministre responsable du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et de l’École de la fonction publique du Canada. L’École de la fonction publique du Canada offre un programme commun et normalisé pour appuyer la formation et le perfectionnement des fonctionnaires.

L’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, le Commissariat au lobbying du Canada et le Commissariat à l’intégrité du secteur public du Canada mènent leurs activités sans lien de dépendance et rendent compte au Parlement par l’entremise de la présidente du Conseil du Trésor.

Le portefeuille ministériel pourrait changer en fonction des décisions ministérielles ou de l’appareil gouvernemental d’un nouveau gouvernement.

Gestion financière et politique administrative

Gestion des ressources humaines

Éthique gouvernementale et lobbying

Partie A : conseil de gestion

Prend des décisions concernant :

• les fonds (gestionnaire des dépenses);
• les autorisations, les règles et la conformité (Conseil de gestion);
• les personnes (employeur).

Les responsabilités du Conseil du Trésor sont déléguées par la Loi sur la gestion des finances publiques qui crée le soutien au Conseil par la fonction publique, à savoir le secrétaire, le contrôleur général, le dirigeant principal des ressources humaines et le dirigeant principal de l’information.

Partie B : gouverneur en conseil

Depuis 2003, le Conseil du Trésor assume le rôle de comité du Cabinet chargé d’étudier les questions relevant du gouverneur en conseil
Formule des recommandations à l’intention du gouverneur général sur les sujets suivants :

• les règlements;
• la plupart des décrets en conseil (c’est-à-dire les décrets en conseil qui portent sur une non-nomination).

En plus de la Loi sur la gestion des finances publiques, il y a plus de 20 autres lois établissant les rôles et les pouvoirs du Conseil du Trésor. Les pouvoirs et les responsabilités du Conseil du Trésor sont également énoncés dans des règlements, des décrets en conseil, des politiques, des lignes directrices et des pratiques.

Le Cabinet se penche sur le contenu

Par exemple :

• aide à formuler le programme du gouvernement et l’établissement des priorités et de la stratégie (par exemple, parlementaire, communications);
• approuve les propositions politiques et législatives;
• gère les enjeux et les communications pangouvernementales;
• approuve la plupart des nominations en conseil (judiciaires et non judiciaires);
• examine les progrès réalisés par rapport aux engagements clés.

Le Conseil du Trésor se penche sur les moyens

Par exemple :

• s’assure que toutes les initiatives respectent la Loi sur la gestion des finances publiques et les politiques du gouvernement du Canada;
• veille à ce que les ressources demandées par les ministères et leurs plans de mise en œuvre soient raisonnables et susceptibles d’atteindre les résultats fixés;
• approuve les changements aux budgets ministériels au moyen du processus d’examen du budget des dépenses.

Objectifs du Conseil du Trésor

• Harmonisation : la proposition cadre-t-elle avec les objectifs politiques du gouvernement?
• Conception : quelle est la conception du programme ou du règlement?
• Valeur : la proposition représente-elle une bonne valeur?
• Risque : des plans solides d’atténuation du risque sont-ils en place?
• Capacité de mise en œuvre : la proposition cadre -t-elle avec la capacité administrative existante du ministère?
• Résultats : des résultats seront-ils réalisés? Comment seront-ils mesurés?

Partie A

Partie B

Diligence raisonnable

Les présentations seront examinées aux fins de :

• clarté, exhaustivité et qualité;
• analyse de rentabilité et optimisation des ressources;
• conformité avec les exigences des lois et des politiques existantes;
• opérations et viabilité des programmes;
• risque et atténuation;
• conception et mise en œuvre;
• harmonisation internationale;
• qualité de la réglementation et respect de la Directive du Cabinet sur la réglementation.

Le SCT fournit des conseils

Les ministres du Conseil du Trésor reçoivent avant la réunion la documentation qui contient :

• les présentations signées par les ministres parrains;
• les conseils du SCT;
• les propositions de réglementation et les présentations aux fins d’un décret en conseil.

Les dossiers sont présentés au Conseil du Trésor

Le processus :

• tous les dossiers ne sont pas officiellement présentés ou examinés;
• les fonctionnaires du SCT présentent les dossiers signalés aux fins d’une discussion;
• les membres peuvent demander qu’un dossier soit présenté.

Les fonctionnaires du SCT répondent à toute question concernant les dossiers.

Les ministres du Conseil du Trésor posent des questions et prennent une décision

Pour la partie A, les membres peuvent soit :

• approuver le dossier tel qu’il est proposé;
• approuver le dossier avec des conditions;
• reporter la décision;
• ne pas approuver le dossier.

Pour la partie B, les membres peuvent :

• examiner l’ébauche d’un règlement aux fins des commentaires du public (début du processus);
• examiner le règlement aux fins d’une approbation finale (fin du processus).

Les décisions de la partie B consistent uniquement à approuver ou à ne pas approuver le dossier.

Équipe de la haute direction

Graham Flack

Secrétaire du Conseil du Trésor

Dominique Blanchard

Secrétaire déléguée

Tara Cosgrove

Chef du cabinet du secrétaire

Secteurs des programmes

Jen O’Donoughue

Affaires internationales sécurité et justice

David Pecknam

Programmes sociaux et culturels

Heather Sheehy

Opérations gouvernementales

Anuradha Marisetti

Programmes économiques

Secteurs des politiques

Annie Boudreau

Gestion des dépenses

Tina Green

Affaire réglementaire

Nick Xenos

Centre pour un gouvernement vert

Fonctions habilitantes

Mallika Nanduri Bhatt

Priorités et planification

James Stott

Communications stratégiques et affaires ministérielles

Karen Cahill

Services ministériels

Doreen Gagnon

Ressources humaines

Manon LeBrun

Vérification interne et évaluation

Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines

Jacqueline Bogden

Dirigeante principale des ressources humaines

Francis Trudel

Dirigeant principal délégué des ressources humaines

Personnes et culture

Mireille Laroche

Sous-ministre adjointe

Heidi Kutz

Sous-ministre adjointe déléguée

Orientations stratégiques et solutions numériques

Jean-François Fleury

Sous-ministre adjoint

Pankaj Sehgal

Sous-ministre adjoint délégué

Relations avec les employés et rémunération globale

Marie-Chantal Gérard

Sous-ministre adjointe

Carol Bidal

Sous-ministre adjointe déléguée

Bureau du contrôleur général

Roch Huppé

Contrôleur général

Monia Lahaie

Gestion financière

Mike Milito

Vérification interne

Samantha Tattersall

Services acquis et des actifs

Christine Walker

Transformation de la gestion financière

Bureau du diligent principal de l’information

Catherine Luelo

Dirigeante principale de l’information

Paul N. Wagner

Dirigeant principal de l’information adjoint

Minh Doan

Vérification interne

Stephen Burt

Dirigeant principal des données/Politique sur le numérique et rendement

Mike MacDonald

Modernisation de la politique sur la sécurité

Len Bastien

Conseiller principal de la dirigeante principale de l’information/Développement communautaire numérique

Jessie Adcock

Dirigeante principale, Service numérique canadien

Bureau l’accessibilité au sein de la fonction publique

Alfred MacLeod

Sous-ministre adjoint

Ministère de la Justice Canada

François Nadeau

Service juridique

Politiques clés

• La Politique sur la gestion des personnes établit les attentes à l’égard des administrateurs généraux et des gestionnaires dans l’administration publique centrale en vue de créer un effectif à haut rendement et un environnement de travail moderne, sain et respectueux.
• La Politique de gestion des cadres supérieurs établit les attentes propres à la gestion de l’effectif de la direction dans l’administration publique centrale.
• Les Politiques à l’intention des cabinets des ministres assurent la cohérence et la transparence de la gestion des finances, du personnel et de l’administration.

Politiques clés

• La Politique sur la gestion financière, qui prévoit les principales responsabilités des administrateurs généraux, des dirigeants principaux des finances et d’autres cadres supérieurs dans l’exercice d’une gestion financière efficace.
• La Politique sur les paiements de transfert, qui explique les rôles et les responsabilités liés à l’exécution et à la gestion des programmes de paiements de transfert.
• La Politique sur la planification et la gestion des investissements, qui établit l’orientation de la planification et de la gestion des actifs et des services acquis pour s’assurer que ces activités permettent d’optimiser les ressources et démontrent une saine gestion de l’exécution des programmes.
• La Politique sur la vérification interne, qui énonce les responsabilités des administrateurs généraux, des dirigeants principaux de la vérification et des comités ministériels de vérification, dans la démonstration d’une gérance responsable grâce à de solides processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance.

Politiques clés

• La Politique sur les services et le numérique constitue un ensemble intégré de règles sur la façon dont le gouvernement du Canada gère la prestation des services, les renseignements et les données, la technologie de l’information et la cybersécurité.
• La Politique sur la sécurité du gouvernement fournit une orientation pour gérer la sécurité du gouvernement à l’appui de la fiabilité de l’exécution des programmes et de la prestation des services du gouvernement du Canada ainsi que la protection de l’information.

Secteur de la gestion des dépenses

Le Secteur de la gestion des dépenses joue un rôle central dans la planification et la coordination des dépenses fédérales.

Le Secteur de la gestion des dépenses appuie le Conseil du Trésor en :

• veillant à ce que le Parlement supervise et approuve la façon dont les fonds sont dépensés à la suite d’une décision de financement;
• assurant la transparence des dépenses envers le Parlement et les Canadiens.

Le Secteur de la gestion des dépenses est aussi responsable d’affiner et de renforcer le Cadre de qualité de vie et de faire progresser sa mise en œuvre à l’échelle du gouvernement.

Secteurs de programmes

Les secteurs de programmes assurent la liaison avec les ministères qui préparent des présentations au Conseil du Trésor.

Il y a quatre secteurs de programmes :

1. les opérations gouvernementales;
2. les programmes sociaux et culturels;
3. les programmes économiques;
4. les affaires internationales, la sécurité et la justice.

Les secteurs de programmes appuient le Conseil du Trésor en :

• examinant les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor des ministères;
• fournissant une orientation, des conseils et un soutien aux organisations fédérales dans la mise en œuvre et l’application des politiques;
• fournissant des conseils et en soumettant des présentations aux ministres du Conseil du Trésor.

Secteur des affaires réglementaires

Le Secteur des affaires réglementaires établit des politiques et des stratégies visant à appuyer le système de réglementation fédérale en :

• appuyant et coordonnant les efforts visant à promouvoir la coopération en matière de réglementation avec des partenaires clés au pays et à l’étranger;
• dirigeant les efforts horizontaux de la modernisation de la réglementation;
• effectuant des examens réglementaires ciblés.

Le Secteur des affaires réglementaires appuie le Conseil du Trésor dans son rôle en tant que Comité du Conseil privé en :

• fournissant des conseils aux ministres du Conseil du Trésor et en leur soumettant des présentations sur la réglementation et des décrets en conseil qui ne portent pas sur une nomination.

Communications stratégiques et affaires ministérielles

Gérer les réunions du Conseil du Trésor et fournir un soutien pour ces réunions, les affaires parlementaires, les affaires du Cabinet et les relations avec d’autres ministères fédéraux. L’équipe est également chargée de l’élaboration des produits de communication internes et externes et de l’élaboration de politiques visant à superviser les communications du gouvernement, y compris la publicité.

Ressources humaines

Fournir des conseils et des services en matière de ressources humaines au SCT.

Services juridiques ministériels

Fournir des conseils juridiques au Conseil du Trésor et au SCT.

Services ministériels et dirigeant principal des finances

Aider le secrétaire du Conseil du Trésor dans l’administration interne du SCT, y compris la gestion financière, la sécurité, la gestion de l’information, la technologie de l’information et la gestion des installations et du matériel.

Vérification interne et évaluation

Fournir des services indépendants et objectifs d’évaluation et d’assurance visant à améliorer la gestion des programmes et des opérations du SCT.

Priorités et planification

Collaborer avec d’autres secteurs pour s’assurer que les conseils stratégiques ministériels sont coordonnés et cohérents. Ce secteur dirige également des activités clés visant à appuyer la planification, l’excellence en gestion à l’échelle du gouvernement, ainsi que la gouvernance et responsabilisation au sein du SCT.

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2022/2023

Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines

Le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines assiste le Conseil du Trésor dans son rôle d’employeur en favorisant l’excellence en matière de gestion des ressources humaines et en veillant à l’harmonisation des mesures mises en œuvre au sein de la fonction publique.

Administrateurs généraux

Assument la responsabilité principale de la gestion des ressources humaines au sein de leur organisation. Ceci inclus l’administration des ressources financières et humaines.

Bureau du Conseil privé

Le Bureau du Conseil privé appuie le greffier dans son rôle de chef de la fonction publique et, notamment, oriente les priorités en matière de la gestion des personnes à l’échelle de la fonction publique.

Agents négociateurs^{Voir la note en bas de page 7}

• Alliance de la Fonction publique du Canada : 129 000 membres
• L’Institut professionnel de la fonction publique du Canada : 44 000 membres
• Association canadienne des employés professionnels : 21 000 membres
• Fédération de la police nationale : 18 000 membres
• Syndicat des agents correctionnels du Canada : 6 000 membres
• Association canadienne des agents financiers : 6 000 membres
• L’Association des juristes de justice : 3 000 membres
• Association professionnelle des agents du Service extérieur : 2 000 membres
• Guilde de la marine marchande du Canada : 1 000 membres
• Fraternité internationale des ouvriers en électricité : 1 000 membres
• Autres agents négociateurs^{Voir la note en bas de page 8} : 3 000 membres

Commission de la fonction publique du Canada

Protège l’intégrité du système de dotation et l’impartialité de la fonction publique et gère les outils de recrutement de la fonction publique.

Services publics et Approvisionnement Canada

Fait office d’agent d’approvisionnement central, de gestionnaire des biens immobiliers, de trésorier, de comptabilité, d’administrateur des salaires et des pensions^{Voir la note en bas de page 9}, de conseiller en matière d’intégrité et de services de traduction pour la fonction publique^{Voir la note en bas de page 10}.

École de la fonction publique du Canada

Offre des possibilités d’apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel aux fonctionnaires et aide les administrateurs généraux à répondre aux besoins d’apprentissage de leur organisation.

Services partagés Canada

Responsable de la prestation de services de technologie de l’information (TI) et de réseau aux organisations partenaires afin de soutenir la prestation des programmes et services fédéraux.

Pensions

La présidente est responsable du régime de pension de la fonction publique en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique et rend compte au Parlement au nom de l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public. La présidente est également soutenue par le Comité consultatif sur la pension de la fonction publique, composé de représentants des employés, des employeurs et des retraités.

Le SCT est responsable des politiques et de la surveillance de 17 lois du Parlement, avec 54 ensembles distincts de règlements, y compris les mesures habilitantes, et agit à titre de liaison avec l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, qui gère des actifs d’une valeur nette de plus de 243 $ milliards.

Le gouvernement du Canada offre également d’autres régimes de retraite, notamment ceux des Forces armées canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada, des députés (y compris des sénateurs), des juges, du gouverneur général, des lieutenants-gouverneurs et des diplomates.

Avantages sociaux

Le Conseil du Trésor établit ou modifie les régimes d’avantages sociaux de la fonction publique fédérale conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques (article 7.1 (1)). La présidente du Conseil du Trésor est responsable de la gestion globale des régimes d’avantages sociaux.

Le SCT est responsable des opérations, de la conception, des appels d’offres et de la mise en œuvre des contrats passés avec l’industrie, des négociations avec les agents négociateurs et les retraités, de la gestion financière et de la mise en œuvre de neuf régimes de prestations qui soutiennent la santé et le bien-être de 3,5 millions de participants. Cinq de ces régimes, dans les domaines de la santé, des soins dentaires et de l’invalidité, sont les plus importants au Canada. Les dépenses liées aux avantages sociaux, qui s’élèvent à 3,8 $ milliards par an, représentent plus de 90 % des dépenses globales du SCT.

Le SCT joue aussi un rôle clé dans la surveillance et la gestion des administrateurs et des assureurs pour les contrats les plus importants de l’industrie des régimes d’avantages sociaux.

Centre pour la diversité et l’inclusion

Jouer un rôle de leadership dans les initiatives innovatrices et la gestion du changement nécessaire pour établir une culture de diversité et d’inclusion au sein de la fonction publique.

Centre d’excellence en langues officielles

Appuyer la coordination de la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles, établir certains principes et programmes d’application notamment en matière de langue de service, langue de travail et de participation des francophones et anglophones au sein des institutions fédérales, et surveiller la conformité à ceux-ci.

Centre d’expertise pour la santé mentale

Aider les organisations fédérales à mettre en œuvre la Norme nationale sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail du Canada, et appuyer les champions de la santé mentale et du mieux-être, les dirigeants et les employés en leur fournissant des conseils, des ressources et des outils spécialisés. 

Cadres supérieurs et talent

Assumer le leadership et fournir les programmes et politiques pour favoriser, dans l’ensemble de la fonction publique, un effectif de cadres supérieurs qui aura une incidence sur les résultats de l’entreprise, et qui est imputable, diversifié et inclusif. 

Harcèlement, discrimination et prévention de la violence

S’assurer que la fonction publique est un milieu de travail exempt de harcèlement, de discrimination et de violence, et mettre à jour le cadre politique sur la prévention du harcèlement et de la violence afin de tenir compte du nouveau cadre législatif.

Santé et sécurité au travail

Fournir une orientation aux divers intervenants concernant leurs fonctions et responsabilités respectives en vertu du Code canadien du travail et s’assurer que les mesures requises sont prises pour assurer la conformité.

Ensemble des politiques de gestion des personnes

L’ensemble de politiques est composé de 7 politiques et de 24 directives :

• la Politique sur la gestion des personnes (19 directives) établit les attentes relatives à la gestion de l’ensemble des employés de l’administration publique centrale, y compris les cadres supérieurs;
• la Politique de gestion des cadres supérieurs (3 directives) établit d’autres attentes précises relatives à la gestion des cadres supérieurs;
• la Politique sur les langues officielles (3 directives) appuie le respect et la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles et de son règlement;
• quatre autres politiques portant sur des questions précises^{Voir la note en bas de page 11}.

L’ensemble de politique, à quelques exceptions près^{Voir la note en bas de page 12}, a été renouvelé en 2020 en mettant l’accent sur l’amélioration de la gouvernance, sur le leadership et sur la mesure du rendement

Engagements de la lettre de mandat du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines

1. Veiller à ce que tous les travailleurs de la fonction publique soient vaccinés.
2. Veiller à ce que les milieux de travail de la fonction publique soient exempts de harcèlement sexuel et de violence, ainsi que de racisme et de toute forme de haine
3. Négocier de bonne foi avec les syndicats de la fonction publique du Canada.
4. Soutenir les ministères dans la mise en œuvre des plans décrits dans leurs réponses à l’appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion
5. Veiller à l’utilisation de données désagrégées pour suivre les progrès de la fonction publique dans la mise en œuvre des plans décrits dans leurs réponses à l’appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion
6. Mettre en place une approche pangouvernementale pour améliorer la collecte, l’analyse, la disponibilité et la publication de données désagrégées
7. Créer une bourse de la diversité pour encadrer et parrainer des groupes diversifiés de fonctionnaires
8. Mettre en œuvre un plan d’action visant à accroître la représentation dans les recrutements et les nominations ainsi que le développement du leadership
9. Créer une bourse pour 1 000 étudiants et nouveaux diplômés
10. Offrir une formation linguistique aux étudiants de niveau postsecondaire afin de réduire les obstacles au recrutement dans la fonction publique
11. Embaucher 5 000 nouveaux fonctionnaires en situation de handicap d’ici 2025
12. Offrir des programmes linguistiques aux fonctionnaires issus de groupes racialisés
13. Élargir les programmes de recrutement de la fonction publique aux étudiants internationaux et aux résidents permanents
14. Aider les organisations communautaires à encourager les étudiants à intégrer la fonction publique.
15. Établir un Fonds de santé mentale pour les fonctionnaires fédéraux Noirs
16. Favoriser l’avancement professionnel, la formation, le parrainage et les occasions d’éducation des fonctionnaires Noirs.
17. Faire progresser la mise en œuvre de la Loi sur l’équité salariale dans l’ensemble de la fonction publique
18. Présenter un plan cohérent et coordonné pour l’avenir du travail dans la fonction publique
19. Élaborer une stratégie de développement des compétences à long terme de la fonction publique, à l’échelle du gouvernement
20. Obliger les sociétés d’État à mettre en place des rapports sur le genre et la diversité, à partir de 2022
21. Améliorer les protections et les aides offertes aux dénonciateurs du gouvernement, notamment en étudiant les modifications possibles de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles
22. Veiller à ce que les Canadiens de partout au pays puissent recevoir les services des institutions fédérales dans les deux langues officielles
23. Mettre en œuvre les mesures décrites dans le livre blanc, français et anglais : Vers une égalité réelle des langues officielles au Canada qui se rapportent à la fonction publique

Charte canadienne des droits et libertés

Garantit les droits et libertés qui y sont énoncés; sous réserve uniquement des limites raisonnables prescrites par la loi et dont la justification est démontrable dans le cadre d’une société libre et démocratique. Les tribunaux ont déterminé que la clause sur la « liberté d’association » confère des droits à un processus de négociation collective, y compris les régimes d’avantages sociaux.

Loi sur la gestion des finances publiques

Confère des pouvoirs de gestion des ressources humaines au Conseil du Trésor ou aux administrateurs généraux (organisation du travail, classification, discipline, cessation d’emploi, conditions de travail, établissement et modification du régime d’avantages sociaux de la fonction publique).

Loi sur l’emploi dans la fonction publique

Établit les règles de dotation et les restrictions sur les activités politiques administrées par la Commission de la fonction publique du Canada.

Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral

Régit la négociation collective et les relations de travail dans la fonction publique fédérale.

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Établit les règles que les employeurs doivent suivre pour adopter des pratiques d’emploi proactives en vue d’accroître la représentation des quatre groupes désignés : les femmes, les personnes handicapées, les Autochtones et les minorités visibles.

Loi canadienne sur les droits de la personne

Interdit aux employeurs sous réglementation fédérale une discrimination fondée sur les motifs énumérés dans la Loi. Elle protège également le droit à l’équité salariale en établissant qu’il est discriminatoire pour un employeur d’établir des différences de salaire entre les hommes et les femmes qui effectuent un travail de valeur égale.

Loi canadienne sur l’accessibilité

Prévoit l’élaboration de normes d’accessibilité et accorde au gouvernement le pouvoir de travailler avec les intervenants et les personnes handicapées à la création de règlements sur l’accessibilité qui s’appliqueront aux secteurs relevant de la compétence fédérale.

Loi sur l’équité salariale

Depuis le 31 août 2021, le Conseil du Trésor et d’autres employeurs fédéraux et les bureaux des ministres doivent examiner de façon proactive la rémunération et s’assurer qu’ils offrent un salaire égal pour un travail de valeur égale.

Code canadien du travail, partie II

Énonce le régime de santé et de sécurité au travail, y compris le Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, en renforçant les dispositions du Code canadien du travail par une approche globale qui tient compte de toutes les formes de harcèlement et de violence.

Loi sur les langues officielles

Détermine les responsabilités du Conseil du Trésor et celles de sa présidente, le règlement et les politiques sur les communications et les services au public, la langue de travail dans les institutions fédérales et la participation des Canadiens d’expression française et d’expression anglaise aux institutions fédérales.

Loi sur la pension de la fonction publique (et autres lois sur les pensions)

Établit les conditions pour les prestations de pension des fonctionnaires fédéraux actuels et anciens, leurs survivants et les personnes à charge. Comprend la Loi sur l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public sur les actifs investis.

Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles

Établit un processus sécurisé et confidentiel pour la divulgation des actes répréhensibles en milieu de travail ainsi que la protection contre des représailles.

Données démographiques sur l’effectif de l’administration publique centrale^{Voir la note en bas de page 16}

Au 31 mars 2022, sur les 254 309 employés que comptait l’administration publique centrale, la majorité des employés (84 %) sont des employés à durée indéterminée (employés permanents), les 16 % restants étant constitués d’employés nommés pour une période déterminée (contrat à durée définie), d’effectifs occasionnels (contrats limités à 90 jours ouvrables) ou d’étudiants (embauchés à temps plein dans le cadre de programmes approuvés à leur intention). En mars 2022, la majorité (51 %) des employés travaillaient en dehors de la région de la capitale nationale.

Ces 20 dernières années, l’administration publique centrale a fait état d’une croissance relativement régulière. Depuis 2000, le nombre d’employés ne faisant pas partie du groupe de la direction a augmenté de 66 % (pour atteindre 247 439 employés), mais il convient de noter que, dans ce groupe, les travailleurs du savoir ont progressé en nombre de 141 % (pour atteindre 59 687 employés)^{Voir la note en bas de page 17}. Au cours de la même période, le nombre de cadres s’est accru de 108 % (pour atteindre 6 870 employés).

Dans le cadre des négociations, il y a environ 216 000 employés au sein de l’administration publique centrale, qui sont représentés par l’un des 17 agents négociateurs qui ont négocié 28 conventions collectives^{Voir la note en bas de page 18}.

Selon le rapport de 2021-2022 sur l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique du Canada, la composition de l’administration publique centrale a atteint ou dépassé les objectifs de disponibilité de la population active^{Voir la note en bas de page 19} pour trois des quatre groupes désignés (femmes, Autochtones, membres des minorités visibles) définis par la Loi sur l’équité en matière d’emploi.

La représentation des personnes handicapées s’est stabilisée, après une baisse depuis six ans. Toutefois, leur représentation est restée inférieure aux objectifs de disponibilité au sein de la population active. Il y a deux ans, les objectifs de disponibilité chez les personnes handicapées ont presque doublé en raison de l’élargissement de l’éventail des types d’incapacité pris en compte dans le Recensement de 2016.

La représentation des groupes désignés n’est pas uniformément répartie entre les groupes et les niveaux de classification, par exemple, les Autochtones sont sous‑représentés dans le groupe de la direction. Les taux de représentation dans l’administration publique centrale actualisés seront rapportés aux des mêmes objectifs de disponibilité au sein de la population active jusqu’à ce que les nouvelles estimations de la disponibilité au sein de la population active, basées sur le Recensement de 2021, soient disponibles (généralement deux ans après le recensement). 

1)Établissement de la rémunération totale

Le Conseil du Trésor établit la rémunération du secteur public fédéral de manière intégrée et de manière à attirer et à maintenir en poste les employés nécessaires à l’obtention de résultats pour les Canadiens. Cela inclut la rémunération, les salaires, les avantages sociaux actuels et futurs, contributions au régime de pension, et les autres versements dus aux employés à titre de rémunération (par exemple, les cotisations de l’employeur au Régime de pensions du Canada et au Régime de rentes du Québec et à l’assurance‑emploi, les congés payés).

Le SCT se charge d’établir les exigences opérationnelles du système de paye, tandis que Services publics et Approvisionnement Canada est responsable de leur mise en œuvre et de la prestation des services de paye aux employés du gouvernement.

Le SCT appuie la présidente du Conseil du Trésor dans la surveillance, la gestion et l’administration du régime de retraite de la fonction publique, ainsi que dans la gérance des autres programmes de retraite fédéraux, y compris le régime de retraite des parlementaires.

En tant qu’employeur, le Conseil du Trésor a le pouvoir, en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, d’organiser le travail et de prévoir la classification des postes et des personnes employées dans l’administration publique centrale. L’organisation du travail et la classification des postes ne sont pas négociées. Le système de classification est divisé en 29 groupes professionnels, et le travail est mesuré en fonction de 72 normes d’évaluation ou classification des emplois.

2) Établissement des politiques de gestion des personnes

Le Conseil du Trésor établit des politiques qui orientent les ministères sur la gestion du secteur public, y compris la gestion des personnes. La Politique sur la gestion des personnes et la Politique de gestion des cadres supérieurs du Conseil du Trésor précisent les attentes relatives à la gestion de tous les employés et cadres de l’administration publique centrale. Le SCT, par l’entremise du Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines, exerce un rôle de soutien dans la mise en œuvre de ces politiques et il veille à ce que les administrateurs généraux, les gestionnaires et la collectivité des ressources humaines disposent de la formation, des systèmes et des outils nécessaires pour assurer la mise en œuvre efficace des politiques.

Les mises à jour apportées tant à la Politique sur la gestion des personnes qu’à la Politique de gestion des cadres supérieurs, pour améliorer la gouvernance, le leadership et la mesure du rendement, sont entrées en vigueur le 1er avril 2020. Appuyées par 22 directives, qui comportent des procédures et des normes obligatoires (sur la classification, le télétravail, l’apprentissage obligatoire et les échanges, par exemple), ces deux politiques délèguent respectivement à la présidente, au secrétaire et à la dirigeante principale des ressources humaines le pouvoir d’établir, de modifier ou d’annuler les directives à l’appui, pourvu que les changements n’aient aucune incidence financière.

Par ailleurs, la présidente du Conseil du Trésor parraine aussi les Politiques à l’attention des cabinets des ministres (les Politiques) qui définissent les règles et les règlements divers en matière de finances, de personnel et d’administration, qui régissent le fonctionnement des cabinets des ministres. Les Politiques stipulent également que le Conseil du Trésor dote les ministres de budgets consacrés au personnel exonéré et aux besoins opérationnels de leurs cabinets. La dernière mise à jour des Politiques date de 2011.

3) Milieu de travail

Le Conseil du Trésor est responsable du maintien d’un milieu de travail diversifié, inclusif, exempt de harcèlement et de violence, qui appuie le droit des employés de travailler dans la langue officielle de leur choix et dans lequel les employés sont guidés par des attentes claires en matière de comportement et de valeurs et d’éthique communes. Le Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux fournit des données pertinentes sur les enjeux en milieu de travail, comme la satisfaction professionnelle et organisationnelle, le niveau de confiance et de respect, ainsi que le stress, les problèmes de santé mentale, le harcèlement et la discrimination.

Bureau de la dirigeante principale de l’information

Catherine Luelo, dirigeante principale de l’information du Canada

Paul N. Wagner, dirigeant principal de l’information adjoint du Canada

Secteur de la stratégie et de la transformation : gestion des priorités en matière de numérique du SCT en mettant l’accent sur les programmes et les transformations les plus importants et les plus risqués

Stephen Burt, dirigeant principal des données et sous-ministre adjoint, Politique numérique et rendement 

Bureau du dirigeant principal des données : gouvernance et intégration de l’information et des données, modernisation de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels, et services et programmes numériques axés sur les données.

Minh Doan, dirigeant principal de la technologie  

Bureau du dirigeant principal de la sécurité de l’information et de la technologie : cybersécurité du gouvernement du Canada, gestion horizontale du portefeuille, réduction de la dette technique et amélioration de l’état des applications critiques à la mission.

Jessie Adcock, présidente-directrice générale, Service numérique canadien 

Service numérique canadien : fournir de meilleurs services gouvernementaux en offrant aux ministères des conseils personnalisés sur les défis en matière de prestation de services tout en publiant des ressources gouvernementales numériques.

Mike MacDonald, sous-ministre adjoint principal

Modernisation de la Politique sur la sécurité : met l’accent sur les stratégies prêtes à l’action et l’harmonisation des politiques.

Len Bastien, sous-ministre adjoint principal

Perfectionnement de la collectivité du numérique : responsable du recrutement, du perfectionnement et de la rétention des talents nécessaires pour les demandes et les priorités du gouvernement du Canada.

Aperçu des employés^{Voir la note en bas de page 22}

• 565 équivalents temps plein dont 451 équivalents temps plein indéterminés et 112 équivalents temps plein déterminés
• 70 équivalents temps plein en dotation prévue
• Répartition par classification :
• Répartition par classification :
  • Services administratifs : 29 %
  • Systèmes d’ordinateurs : 24 %
  • Économie ou Sciences sociales : 34 %
  • Direction : 13 %

Budget de 2023-2024 par source de financement^{Voir la note en bas de page 23}

• Permanent : 57,1 M$
• Temporaire : 8,7 M$
• Externe : 22,1 M$

Priorités de l’Ambition numérique

• Renforcer la santé globale du portefeuille d’applications.
• Renforcer la transformation du gouvernement du Canada.
• Améliorer l’expérience de service de tous les clients.
• Déployer des outils et des appareils de travail modernes et accessibles.
• Planifier et gouverner pour assurer une gestion durable et intégrée des services, des données, de la TI, de la protection des renseignements personnels et de la cybersécurité.

Priorités clés

• Stratégie pour l’adoption de l’informatique en nuage du gouvernement du Canada
• Plan de gestion des événements de cybersécurité du gouvernement du Canada (PGEC GC)
• Modernisation des applications
• Conseil d’examen de l’architecture intégrée du gouvernement du Canada
• Stratégie sur la dette technique du gouvernement du Canada
• Stratégie de cybersécurité intégrée du gouvernement du Canada

Priorités de l’Ambition numérique

• Maximiser la valeur publique des données et de l’information.
• Élaborer et utiliser des solutions communes sécurisées pour la prestation de services numériques.
• Gérer et utiliser les données et l’information comme des actifs stratégiques.

Priorités clés

• Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale
• Directive sur la prise de décisions automatisée
• Plans d’action nationaux pour un gouvernement ouvert
• Justificatifs numériques

Priorités de l’Ambition numérique

• Intégrer les priorités du gouvernement du Canada aux cadres de gouvernance et aux politiques.
• Assurer un ordre de priorité horizontal et une gestion du portefeuille.
• Rationaliser les portefeuilles de partenaires.
• Établir un modèle opérationnel agile.
• Mettre en œuvre une stratégie d’architecture et des normes à l’échelle du gouvernement du Canada.
• Fournir des réseaux et une infrastructure modernes, fiables et sécurisés.

Priorités clés

• Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada : Directives
• Examen de l’accès à l’information
• Plan de gestion des événements de cybersécurité du gouvernement du Canada

Priorités de l’Ambition numérique

• Favoriser un changement de culture systémique à l’échelle du gouvernement afin d’appuyer une façon de penser numérique.
• Attirer, conserver et perfectionner divers talents numériques.

Priorités clés

• Plateforme des talents numériques du gouvernement du Canada
• Stratégie relative aux talents numériques
• Intégration au gouvernement du Canada
• Stratégie du gouvernement en matière d’habiletés numériques 

Le numérique est d’abord et avant tout une bonne prestation de services.

• Le gouvernement numérique utilise les données et la technologie pour appuyer la mise en œuvre efficace et efficiente de politiques, de programmes et de processus gouvernementaux.
• La transformation numérique permet aux institutions de trouver des opportunités, de créer de la valeur et de réaliser des économies d’échelle.
• Les progrès des technologies numériques transforment radicalement la façon dont la population canadienne vit, travaille et interagit. La population canadienne s’attend à des services numériques sécurisés, transparents et axés sur l’utilisateur. 
• Il est essentiel de répondre aux attentes et de mettre en œuvre les capacités numériques du gouvernement pour maintenir la confiance dans les institutions canadiennes.

Où nous nous situons dans le paysage numérique

Graphique 8 - Version textuelle

Graphique montrant comment le paysage numérique du gouvernement implique des organisations clés qui jouent des rôles dans quatre niveaux distincts :

1. le niveau opérationnel
2. le niveau des renseignements
3. le niveau des applications
4. le niveau de la technologie

Le niveau opérationnel est supervisé par le Bureau de la transformation numérique et le Service numérique canadien.

Les niveaux des applications et de la technologie sont supervisés par Services partagés Canada.

Le Bureau de la dirigeante principale de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada fournit des politiques, des normes, des lignes directrices, une supervision et une habilitation aux quatre niveaux pour assurer la sécurité, la protection des renseignements personnels et l’accessibilité.

Le niveau opérationnel concerne la manière dont les clients accèdent aux services, la manière dont nous fournissons les services et la manière dont nous travaillons avec les partenaires de prestation de services.

Le niveau des renseignements concerne la manière dont nous utilisons et gérons les renseignements et les données.

Le niveau des applications comprend les applications qui appuient la prestation de services et gèrent les données. Le niveau de la technologie comprend l’infrastructure et les plateformes qui permettent la prestation de services et l’intégration.

Paysage numérique : autres principaux partenaires fédéraux

Les changements numériques à grande échelle nécessitent de mobiliser et de travailler avec des partenaires clés de façon active.

Graphique 9 - Version textuelle

Graphique montrant comment les principaux partenaires fédéraux opèrent un changement numérique à grande échelle. Il comprend quatre principaux domaines :

1. Opérations et services gouvernementaux
2. Économie
3. Protection des renseignements personnels et cybersécurité
4. Données

Les trois premiers domaines se recoupent l’un l’autre, et le domaine des données recoupe les trois autres domaines.

Le domaine des opérations et services gouvernementaux relève des organismes suivants :

• Services publics et Approvisionnement Canada supervise les applications gouvernementales (par exemple, les logiciels de ressources humaines) et est un fournisseur de services communs (par exemple, gestionnaire immobilier);
• Ministères de prestation de services (par exemple, Emploi et Développement social Canada, l’Agence du revenu du Canada, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada) assurent la prestation de services essentiels à l’économique nationale et au bien-être collectif (par exemple, Modernisation du versement des prestations).

Le domaine de la protection des renseignements personnels et de la cybersécurité relève des organismes suivants :

• Sécurité publique Canada, qui assure la coordination et l’élaboration de politiques stratégiques sur les questions de cybersécurité nationale;
• le ministère de la Justice du Canada, qui participe à la réforme de la Loi sur la protection des renseignements personnels;
• le Centre de la sécurité des télécommunications Canada et le Centre canadien pour la cybersécurité, qui font office de centre d’expertise en matière de cybersécurité.

Le domaine de l’économie relève d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada, qui s’occupe de l’économie numérique au Canada et qui est responsable de la Charte canadienne du numérique.

Le domaine des données relève des organismes suivants :

• Statistique Canada pour la collecte, la compilation, l’analyse et la publication de renseignements statistiques;
• Bibliothèque et Archives Canada pour la conservation des données.

Niveau opérationnel : il existe un environnement opérationnel et de prestation de services vaste et complexe

Soixante-dix-huit ministères et organismes rendent compte de plus de 1 848 services au moyen de leurs répertoires de services.

Graphique 10 - Version textuelle

Graphique à barres montrant les 10 premiers services par volume de transaction pour 2021‑2022 sur quatre modes de prestation de service : téléphone, en ligne, en personne et par courrier. Les services sont les suivants :

• Paiements du crédit de la taxe sur les produits et services (TPS) et de la taxe de vente harmonisée (TVH) (40,2 millions de transactions)
• Paiements des crédits d’impôt provinciaux et territoriaux (39,9 millions de transactions)
• Déclarations de revenus des particuliers (30,5 millions de transactions)
• Traitement des voyageurs (23,4 millions de transactions)
• Traitement commercial (routier, aérien, ferroviaire, maritime et postal) (21,9 millions de transactions)
• Prestation canadienne de la relance économique (13,5 millions de transactions)
• Programme de prestations pour enfants des provinces et territoires (10,5 millions de transactions)
• Littératie financière (9,8 millions de transactions)
• Gestion des justificatifs externes (8,6 millions de transactions)
• Prestation canadienne de la relance économique pour proches aidants (8,5 millions de transactions)

Niveau des renseignements et des données : Les fonds d’information et de données sont importants, mais ils sont bloqués dans les cloisonnements institutionnels et de programmes

Les fonctionnaires élaborent et procèdent à la mise en œuvre de programmes et de services, et ils fournissent aux décideurs des conseils fondés sur des données probantes. Ces activités tiennent compte de la production, de l’utilisation et de la gestion de données. Les nouvelles technologies refaçonnent la vie et le travail des gens dans le monde entier, et le volume des données ne cesse de croître de manière exponentielle.

En veillant à la protection de la vie privée et à l’utilisation éthique des données, le public a de plus en plus confiance dans une fonction publique capable de gérer, de protéger et d’utiliser les données. 

La portée des données et des renseignements organisationnels est vaste.

• Réglementation, sécurité et application de la loi.
• Opérations (par exemple, ressources humaines, finances).
• Services à la population canadienne, y compris aux entreprises.
• Recherche, politiques et programmes.

Le paysage réglementaire et législatif du Canada est complexe. Il définit les limites de l’échange de données et des renseignements dans le gouvernement fédéral, avec d’autres administrations au Canada et à l’étranger et avec les Autochtones.

Source : Rapport au greffier du Conseil privé : Feuille de route de la Stratégie relative aux données pour la fonction publique fédérale.

Source : Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale.  

Niveau des applications et des technologies : l’écosystème de la technologie de l’information est vaste et ses dépenses annuelles sont en hausse

• 50 réseaux
• 21 systèmes de courriel
• 385 Centres de données
• 12 000 applications du gouvernement du Canada

Dépenses opérationnelles de la technologie de l’information du gouvernement du Canada (en milliards de dollars)

Graphique 11 - Version textuelle

Un graphique à barres présentant les dépenses totales opérationnelles en technologies de l’information du gouvernement du Canada, de l’exercice 2013-2014 à l’exercice 2021-2022, en milliards de dollars :

	Exercice 2013–2014 ($)	Exercice 2014–2015 ($)	Exercice 2015–2016 ($)	Exercice 2016–2017 ($)	Exercice 2017–2018 ($)	Exercice 2018–2019 ($)	Exercice 2019–2020 ($)	Exercice 2020–2021 ($)	Exercice 2021–2022 ($)
Ministères	3,2	3,3	3,4	3,7	4,0	4,4	4,9	5,7	5,9
Services partagés Canada	1,9	1,9	1,9	2,2	2,3	2,4	2,6	3,0	3,0

Dépenses opérationnelles de la technologie de l’information du gouvernement du Canada par groupes de services de la technologie de l’information (en millions de dollars)

Graphique 12 - Version textuelle

Diagramme à secteurs illustrant les dépenses de fonctionnement en technologies de l’information du gouvernement du Canada par groupes de services technologiques en 2020‑2021, en millions de dollars :

• Applications informatiques : 2 639 $
• Télécommunications et réseaux : 1 361 $
• Informatisation de la production et des opérations : 1 202 $
• Informatique distribuée : 1 188 $
• Gestion des programmes de technologie de l’information : 722 $
• Sécurité des technologies de l’information : 420 $

Remarque : les dépenses en informatique distribuée représentent les dépenses pour les postes de travail, les ordinateurs de bureau et les outils de productivité.

Services partagés Canada et le Bureau de la dirigeante principale de l’information continuent de progresser vers la normalisation, l’intégration et la modernisation des réseaux, des courriels et des applications de centre de données.

Source :Rapports sur les dépenses en matière de technologie de l’information des ministères en 2019‑2020 – 46 ministères partenaires + 3 ministères clients (Instituts de recherche en santé du Canada, Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada, Conseil de recherches en sciences humaines du Canada).

Notes

Les dépenses de Services partagés Canada comprennent les recettes nettes en vertu d’un crédit de Services partagés Canada (services de la technologie de l’information fournis par Services partagés Canada à d’autres ministères).

Innovation, Sciences et Développement économique Canada et l’Agence canadienne de développement économique du Nord n’ont pas encore soumis leurs dépenses pour 2021-2022.

Niveau des applications et des technologies : il reste encore d’importantes possibilités de modernisation

• Applications opérationnelles : 7 710
• Pourcentage d’applications « saines » : 38 %

Évaluation de la technologie de l’information vieillissante

Graphique 13 - Version textuelle

Diagramme circulaire montrant une évaluation de la technologie de l’information vieillissante en quatre catégories :

• Attention exigée : 42 %
• Aucune attention requise ou presque : 38 % (ce chiffre constitue l’indicateur de santé du portefeuille d’applications)
• Non évalué : 12 %
• Attention immédiate nécessaire : 8 %

Notes

• Les données datent du 18 juillet 2023 et sont filtrées comme étant actives ou en production et sont incluses dans l’évaluation du portefeuille.
• Cette évaluation tient compte de la valeur commerciale des applications, de leur importance critique, de leur condition de financement, de l’existence d’un plan de continuité des activités et de leur état technique.
• L’indicateur de la santé du portefeuille d’applications est calculé en additionnant le nombre d’applications qui ne requièrent aucune attention et le nombre d’applications qui requièrent une attention minimale, et en divisant ce total par le nombre de toutes les applications. L’indicateur de la santé du portefeuille d’applications est le pourcentage d’applications saines au gouvernement du Canada pour lesquelles l’état de santé de l’application est déterminé en fonction de l’auto-évaluation par un ministère de la valeur opérationnelle, de l’état technique, de la condition de financement et de l’importance critique de l’application.
• Les applications qui n’ont pas été évaluées ne disposaient pas d’un nombre suffisant d’attributs pour permettre une évaluation complète.
• Les applications essentielles à la mission sont celles qui soutiennent la prestation de services critiques. Les services critiques sont des services et des activités dont l’interruption entraînerait un risque élevé ou très élevé pour la santé, la sûreté, la sécurité, le bien-être économique ou la continuité des opérations gouvernementales.

* Indicateur de la santé du portefeuille d’applications est le pourcentage d’applications saines au gouvernement du Canada où l’état de santé de l’application est déterminé en fonction de l’auto-évaluation par un ministère de la valeur opérationnelle, de l’état technique, de la condition de financement et de l’importance critique de l’application.

Notes

• Les données datent du 18 juillet 2023 et sont filtrées comme étant actives ou en production et sont incluses dans l’évaluation du portefeuille.
• Cette évaluation tient compte de la valeur commerciale des applications, de leur importance critique, de leur condition de financement, de l’existence d’un plan de continuité des activités et de leur état technique.
• L’indicateur de la santé du portefeuille d’applications est calculé en additionnant le nombre d’applications qui ne requièrent aucune attention et le nombre d’applications qui requièrent une attention minimale, et en divisant ce total par le nombre de toutes les applications. L’indicateur de la santé du portefeuille d’applications est le pourcentage d’applications saines au gouvernement du Canada pour lesquelles l’état de santé de l’application est déterminé en fonction de l’auto-évaluation par un ministère de la valeur opérationnelle, de l’état technique, de la condition de financement et de l’importance critique de l’application.
• Les applications qui n’ont pas été évaluées ne disposaient pas d’un nombre suffisant d’attributs pour permettre une évaluation complète.
• Les applications essentielles à la mission sont celles qui soutiennent la prestation de services critiques. Les services critiques sont des services et des activités dont l’interruption entraînerait un risque élevé ou très élevé pour la santé, la sûreté, la sécurité, le bien-être économique ou la continuité des opérations gouvernementales.

Indicateur de santé des applications du gouvernement du Canada de 2013 à 2022

Graphique 14 - Version textuelle

Graphique à barres montrant l’indicateur de santé du portefeuille d’applications (ISPA) du gouvernement du Canada de 2013 à 2022 et l’ISPA pour les applications essentielles à la mission de 2018 à 2022.

Les applications essentielles à la mission sont celles qui soutiennent la prestation de services dont l’interruption entraînerait un risque élevé ou très élevé pour la santé, la sûreté, la sécurité, le bien-être économique ou la continuité des opérations gouvernementales.

ISPA pour le gouvernement du Canada :

• 2013 : 21 %
• 2014 : 20 %
• 2015 : 18 %
• 2016 : 21 %
• 2017 : 28 %
• 2018 : 30 %
• 2019 : 35 %
• 2020 : 36 %
• 2021 : 35 %
• 2022 : 38 %

ISPA pour les applications essentielles à la mission :

• 2018 : 49 %
• 2019 : 51 %
• 2020 : 55 %
• 2021 : 55 %
• 2022 : 62 %

Notes

• Environ les deux tiers des applications opérationnelles du gouvernement du Canada sont considérés comme n’étant pas sains.
• Les résultats de la santé du portefeuille d’applications démontrent des progrès ralentis sur de la technologie de l’information vieillissante depuis 2013.
• Indicateur de la santé du portefeuille d’applications est le pourcentage d’applications saines au gouvernement du Canada où l’état de santé de l’application est déterminé en fonction de l’auto-évaluation par un ministère de la valeur opérationnelle, de l’état technique, de la condition de financement et de l’importance critique de l’application.

Maturité globale par pilier de la cybersécurité

Graphique 15 - Version textuelle

Diagramme à barres comparant la maturité globale des technologies par pilier de la cybersécurité en 2022 et en 2023.

Notes par pilier :

	2022	2023
Identifier	2,3	2,4
Protéger	2,3	2,5
Détecter	2,1	2,3
Répondre	2,0	2,2
Récupérer	2,1	2,2

Source : Gestion du portefeuille des applications du gouvernement du Canada en date du 18 juillet 2023

Comment en sommes-nous arrivés là?

• Historiquement, les institutions fédérales ont élaboré et mis en œuvre leurs programmes, services et opérations de soutien indépendamment.
• Cela a donné lieu à des opérations, des données et des technologies isolées, chaque ministère élaborant ses propres approches. 
• En 2011, Services partagés Canada a été créé pour intégrer l’infrastructure de la technologie de l’information du gouvernement du Canada et certains services de soutien de la technologie de l’information (courriel et télécommunications). Il a repris une mosaïque vieillissante de systèmes de la technologie de l’information sans interopérabilité.
• En 2019, la gouvernance et la planification organisationnelles dirigée par la dirigeante principale de l’information du Canada, ainsi que les changements de politiques, ont appuyé des investissements importants visant à moderniser et à améliorer les services numériques du gouvernement. 
• Services partagés Canada a fait des progrès dans la réparation et le remplacement de l’infrastructure matérielle essentielle, y compris la désaffectation d’anciens centres de données coûteux et la mise en œuvre de solutions de la technologie de l’information intergouvernementales modernes. 
• L’Ambition numérique a été adoptée en 2022 et elle s’articule autour de quatre piliers stratégiques pour que le gouvernement devienne plus numérique. 

Des décennies de sous-investissements ont entraîné l’accumulation d’importantes « dettes techniques », car l’infrastructure de la technologie de l’information vieillit plus rapidement que le rythme des réparations ou des remplacements.

Non seulement l’entretien est coûteux, mais les anciennes infrastructures ont souvent un faible rendement et peuvent être plus sujettes à des interruptions de service.

Le numérique permet une intégration horizontale

La nature transversale du gouvernement numérique met en péril les structures verticales des ministères et souligne l’importance du fonctionnement dans l’ensemble des mandats et des organisations.

• Les mandats et pouvoirs institutionnels sont verticaux.
• Pour exploiter le numérique, nous devons agir horizontalement et avoir les mécanismes appropriés en place pour stimuler un changement de comportement.

Quelles sont les difficultés?

De nombreux défis sous-jacents à la mise en œuvre du gouvernement numérique découlent des approches isolées des opérations, des données et des technologies, ou sont exacerbés par ceux-ci :

1. Réalité structurelle complexe : Le gouvernement dispose d’une infrastructure de la technologie de l’information désuète et complexe qui nuit à sa capacité à répondre de manière efficace et rentable aux besoins changeants de la population canadienne. Les services et les mécanismes d’accès aux services continuent d’être cloisonnés et incohérents. Certains services ne sont pas accessibles ou sécurisés et les expériences des utilisateurs varient considérablement au sein du gouvernement. 
2. Pénurie de talents et sous-représentation : Le gouvernement du Canada doit représenter la population du Canada tout en réduisant les obstacles systémiques pour les personnes qui tentent d’accéder à l’information et aux services du gouvernement, peu importe où elles vivent et comment elles s’identifient. Pour constituer un effectif diversifié et inclusif qui aide le gouvernement du Canada, celui-ci doit mieux comprendre les besoins des personnes et offrir un service de qualité axé sur l’utilisateur.
3. Investissement axé sur la valeur : L’investissement dans la technologie et les initiatives numériques a continué de croître au cours de la dernière décennie, mais la nature hautement décentralisée de la gestion des investissements en matière de technologie de l’information et de la prise de décisions au sein du gouvernement du Canada crée une grande complexité. Il est possible de fournir à la fois des moyens de libre-service et des services complets afin d’appuyer la population canadienne et d’être méthodiques sur la façon dont nous investissons collectivement pour assurer l’efficacité de la prestation.

Quelles sont les pratiques exemplaires pour appuyer le gouvernement numérique?

Les principaux gouvernements numériques du Canada et du monde entier ont accordé la priorité aux pratiques suivantes :

• développer des plateformes et des composants numériques communs nécessaires à l’échelle du gouvernement pour fournir des services;
• faire passer les besoins des utilisateurs avant ceux du gouvernement et éviter les surprises : recherche, développement et mise à l’essai sans relâche de services avec les personnes qui les utiliseront, renforçant la confiance du public en conséquence;
• améliorer les services au public de façon progressive et continue (par exemple, chaque jour et non chaque année);
• recruter des professionnels du numérique et renforcer les capacités des fonctionnaires, et les habiliter grâce à des outils et à leur autonomie;
• lancer des marchés numériques pour faciliter la collaboration des entreprises privées avec le gouvernement en ce qui a trait à la prestation de services.

Quelles sont nos priorités clés pour faire progresser le programme numérique?

L’Ambition numérique, un plan stratégique triennal tourné vers l’avenir, contient quatre thèmes stratégiques appuyés par un ensemble de priorités pangouvernementales ciblant des approches dictées par les résultats et axées sur l’action qui relèvent les défis de la modernisation numérique. 

« Faciliter la prestation de services gouvernementaux à l’ère numérique pour tous les Canadiens en fournissant des outils modernisés et accessibles pour soutenir une prestation de services qui expriment le meilleur du Canada dans l’espace numérique. »

Thème 1 : Excellence dans la technologie et les opérations

Les particuliers et les entreprises sont satisfaits des services du gouvernement du Canada, qui sont fiables, sécurisés, opportuns, accessibles et faciles à utiliser à partir de n’importe quel appareil, et ils ont confiance dans ceux-ci.

Thème 2 : Services et programmes numériques axés sur les données

Les ministères prennent de meilleures décisions fondées sur les données; les opérations sont plus efficaces et rentables; les coûts sont inférieurs; et le double emploi est réduit.

Thème 3 : Stratégies et politiques numériques prêtes à l’action

Les principaux systèmes de prestation de services du gouvernement du Canada sont faciles à utiliser et à entretenir, stables et fiables, sécurisés et adaptables.

Thème 4 : Évolution structurelle du financement, des talents et de la culture

Les fonctionnaires du gouvernement du Canada sont habilités par le numérique, grâce à des changements culturel et opérationnel et au travail qui se fait au sein d’équipes modernes, diversifiées et multidisciplinaires, à mieux servir le public. 

Initiatives à l’appui des priorités clés

Voici quelques-unes des initiatives clés qui s’inscrivent dans les quatre thèmes stratégiques de l’Ambition numérique qui seront poursuivies afin d’atteindre l’objectif prioritaire de prestation efficace et rentable des services gouvernementaux :

• Les opérations sont sûres, sécurisées et fiables dans un environnement de cybermenaces en constante évolution.
• Réaliser des progrès mesurables dans le cadre des programmes pluriannuels, fondamentaux et transformationnels à l’échelle du gouvernement afin de moderniser la technologie et les processus utilisés pour offrir nos programmes d’immigration, de prestations (par exemple, Sécurité de la vieillesse, Assurance-emploi et Régime de pensions du Canada), et notre système de rémunération du gouvernement du Canada.
• Fournir la technologie fondamentale pour « une porte d’entrée » afin de créer une expérience de service cohérente et personnalisée et un point d’entrée pour les services du gouvernement fédéral.
• Offrir des solutions qui appuient la transition d’un environnement hautement analogique à un environnement qui tire parti des possibilités numériques afin d’appuyer les résultats de l’examen de l’accès à l’information.
• Mener un changement systémique de culture à l’échelle du gouvernement, qui poursuit l’examen de l’évolution des politiques et des programmes selon une façon de penser numérique.
• Attirer, conserver et perfectionner les talents numériques du gouvernement du Canada pour bâtir une collectivité diversifiée qui reflète les personnes que nous servons.   

Mandat

Le contrôleur général a la responsabilité, à l’échelle du gouvernement, de l’orientation et du leadership en matière de gestion financière, d’audit interne et de gestion des biens fédéraux

Ces fonctions de contrôle constituent le fondement de la prestation des programmes et des services aux Canadiens. Les ministères et organismes comptent sur notre leadership, et ces points de vue sont intégrés dans le processus décisionnel du Conseil du Trésor

Équipe de la direction

Roch Huppé, contrôleur général

Samantha Tattersall, contrôleuse générale adjointe, Secteur des services acquis et des actifs

Monia Lahaie, contrôleuse générale adjointe, Secteur de la gestion financière 

Christine Walker, contrôleuse générale adjointe, Secteur de la transformation de la gestion financière

Mike Milito, contrôleur général adjoint, Secteur de l’audit interne 

Secteur de la gestion financière

Axé sur le renforcement de la gestion financière, de la surveillance et de la présentation de rapports, à l’échelle du gouvernement, et sur le renforcement des capacités dans des domaines spécialisés tels que les finances, la comptabilité, l’établissement des coûts, la facturation et les contributions aux subventions

Secteur des services acquis et des actifs

Axé sur le renforcement de la gestion des actifs et des services acquis au moyen de politiques, de conseils et de fonctions de renforcement des capacités pour les collectivités d’approvisionnement, des biens immobiliers, de la gestion du matériel, de la planification des investissements et de la gestion de projets au gouvernement fédéral

Secteur de la vérification interne

Axé sur le renforcement de la fonction d’audit interne à l’échelle du gouvernement, ce qui contribue à de solides processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance

Secteur de la transformation de la gestion financière

Axé sur l’établissement d’une orientation stratégique, de politiques et de lignes directrices pour l’ensemble des systèmes de gestion financière du gouvernement du Canada, notamment : finances, approvisionnement, gestion des biens immobiliers, des actifs et du matériel, subventions et contributions, investissements et gestion de projets

Des contrôles de gestion des ressources efficaces sont le fondement pour gagner la confiance dans le gouvernement

La crédibilité du calcul des coûts et des autres données financières, ainsi que le respect des Normes comptables du secteur public à l’appui des rapports financiers des ministères, sont essentiels pour le gouvernement du Canada.

En 2021-2022, plus de 24 milliards de dollars ont été dépensés au titre de subventions et de contributions dans le cadre de plus de 800 programmes de paiements de transfert par plus de 50 ministères comportant différents mandats et résultats.

Elle sous-tend les biens et les services que nous possédons et achetons

Le gouvernement du Canada dépense environ 10 milliards de dollars chaque année afin d’administrer le portefeuille de biens immobiliers fédéraux.

Une somme d’environ 21,3 milliards de dollars a été accordée au titre de marchés et de modifications dans le cadre d’approvisionnement public fédéral en 2019 pour acheter tout type de biens, allant de véhicules militaires, de navires et de l’équipement jusqu’à de nouveaux logiciels et systèmes.

Elle offre une assurance relative aux pratiques et aux activités gouvernementales

Plus de 200 engagements d’audit interne sont menés chaque année à l’échelle du gouvernement, touchant un vaste éventail de domaines à risque élevé, comme la sécurité de la technologie de l’information, la gestion des ressources humaines, la transformation, la conception de programmes, entre autres.

Cet approvisionnement est appuyé par diverses collectivités fonctionnelles à l’échelle du gouvernement

Plus de 6 600 analystes financiers et environ 600 cadres travaillent dans le domaine de la gestion financière dans l’ensemble du gouvernement.

Plus de 14 000 personnes travaillent dans le secteur des biens immobiliers et de l’approvisionnement.

Il y a 44 dirigeants principaux de l’audit et environ 650 employés chargés de l’audit interne.

Établir les règles et l’orientation de la façon dont les ministères gèrent leurs activités

Sans une gestion efficace des services internes, la gestion et la comptabilité des ressources, la gestion des projets et des biens, l’approvisionnement et le contrôle de gestion, paiements de transfert, le gouvernement ne peut pas exécuter de manière efficace les programmes et les services.

Non seulement nous établissons les politiques et les limites de délégation (par exemple, les limites liées à la passation de marchés et aux projets) pour assurer l’uniformité dans l’ensemble de l’organisation, mais nous consultons, conseillons et guidons continuellement les ministères à l’appui d’une gestion efficace des ressources.

Conscients de l’incidence des décisions relatives à l’exécution des programmes sur les Comptes publics, nous collaborons avec les ministères pour renforcer les capacités, trouver des solutions et assurer la crédibilité à l’aide de l’attestation des dirigeants principaux des finances et d’autres outils.

Compte tenu de la réinitialisation des politiques du Conseil du Trésor, nous travaillons avec les praticiens et les nouveaux cadres supérieurs désignés afin de fournir des conseils et des outils pour gérer leurs projets, leurs biens et leurs acquisitions de manière efficace.

Nous fournissons aux administrateurs généraux une assurance concernant la conception et le fonctionnement des processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle au sein de leur organisme.

Diriger et perfectionner la collectivité

Consulter conjointement les administrateurs généraux au sujet de la désignation des dirigeants principaux des finances et des dirigeants principaux de l’audit afin de s’assurer que les bonnes personnes possédant les bonnes compétences occupent les bons postes.

Perfectionner nos talents et appuyer le perfectionnement professionnel par le recrutement et la dotation à l’échelle pangouvernementale, la surveillance du leadership des programmes et l’élaboration de la formation et de l’apprentissage, en mettant de plus en plus l’accent sur l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité.

Collaborer avec les professionnels des ministères pour renforcer les capacités là où l’on a déterminé les besoins (par exemple, l’établissement des coûts, a facturation et paiements de transfert, la gestion des biens immobiliers, des systèmes financiers, d’assurance et d’audit interne).

Appuyer le Conseil du Trésor dans son rôle de conseil de gestion

Les présentations au Conseil du Trésor et l’attestation de la dirigeante principale des finances devraient refléter nos efforts de collaboration avec les ministères relativement à leurs cadres de gestion.

De plus, nous fournissons des conseils et des analyses à l’appui des présentations (par exemple, les conseils sur les estimations de coûts, les risques financiers, les répercussions comptables).

Optimiser les investissements dans les systèmes de gestion financière des ministères

Soutenir la mise en place de diverses stratégies pour permettre aux systèmes financiers des ministères de fonctionner dans un environnement SaaS (logiciel-service).

Gestion financière

• Surveiller les Comptes publics
• Aborder les principales questions comptables et mettre en œuvre les normes comptables 
  telles que : l’impact financier de la réconciliation et du contentieux avec les autochtones, les outils d’assistance internationale, etc.
• Examiner et remettre en question les principales initiatives d’établissement des coûts (par exemple, Stratégie nationale de construction navale et Modernisation du versement des prestations) et renforcer les capacités d’établissement des coûts dans l’ensemble du gouvernement du Canada
• Soutenir la mise en œuvre efficace des programmes de paiements de transfert et renforcer les capacités des praticiens

Transformation de la gestion financière

• Développement de politiques et supervision des investissements des systèmes de la fonction de contrôleur
• Soutenir les ministères et les organismes centraux avec une stratégie solide et à l’échelle du gouvernement qui maximise l’investissement dans les systèmes financiers
• Tirer parti des avancées numériques grâce au programme de fonction de contrôleur numérique pour :
  • normaliser et gérer les données en tant qu’actif stratégique; optimiser la planification, l’établissement de rapports et l’analyse dans les départements et à l’échelle du gouvernement du Canada; simplifier et automatiser les processus;
  • consolider les systèmes et réduire la dette technique.

Services acquis et actifs

• Renouvellement majeur et transition récente vers une nouvel ensemble de politiques du Conseil du Trésor.
• Appuyer le Conseil du Trésor (par l’intermédiaire du secteur des programmes) dans l’examen des soumissions annuelles relatives à l’approvisionnement, à la gestion des projets, aux plans d’investissement et aux biens immobiliers.
• Avec des partenaires (Services publics et Approvisionnement Canada et Services aux Autochtones Canada), accroître la diversité des soumissionnaires aux contrats gouvernementaux en mettant l’accent sur l’approvisionnement Autochtone
• Appuyer la gestion des biens immobiliers par l’intermédiaire d’un nouveau centre d’expertise
• Développer les capacités des communautés chargées de l’approvisionnement, du matériel, des biens immobiliers et de la gestion des projets par le biais du recrutement et du développement professionnel.

Audit interne

• Mettre en œuvre une vision moderne et renouvelée de l’audit interne en réponse au rythme changeant et à la complexité de l’environnement de risque
• Effectuer des tâches d’audit interne dans l’ensemble du gouvernement qui visent à fournir un éventail de services d’audit interne indépendants conçus pour ajouter de la valeur et améliorer les activités au sein des ministères, y compris les agences de développement régional
• Accroître le rôle de l’audit interne dans la prestation de conseils et d’assurance en temps réel à l’appui des grandes initiatives de transformation.
• Diriger le recrutement des membres nommés aux comités ministériels d’audit.

Mandat

• Élaborer conjointement, lancer et faire progresser la mise en œuvre de « rien sans nous » : Une stratégie d’accessibilité pour la fonction publique du Canada.
• Fournir des conseils et du leadership aux ministères et organismes fédéraux qui se préparent à respecter les exigences de la Loi canadienne sur l’accessibilité.
• Lancer et gérer le Fonds centralisé pour un milieu de travail habilitant afin d’investir dans la recherche, les outils et l’innovation visant à améliorer les pratiques relatives aux mesures d’adaptation en milieu de travail et à éliminer les obstacles qui créent un besoin pour des mesures d’adaptation.

Notre haute direction

Alfred MacLeod, sous-ministre adjoint, Accessibilité au sein de la fonction publique

Employés en situation de handicap

L’administration centrale de la fonction publique emploie plus de 236 000 personnes dans l’ensemble du Canada, et 6,2 % de ces employés s’identifient comme une personne en situation de handicap.

Les personnes en situation de handicap sont le seul groupe d’équité en matière d’emploi qui est actuellement sous-représenté dans l’effectif de la fonction publique. Même si les personnes en situation de handicap représentent 9,1 % de la disponibilité au sein de la population active au Canada, elles ne représentent que 6,2 % de l’effectif principal de la fonction publique.

Obstacles auxquels font face les employés en situation de handicap

• Obstacles physiques au travail
• Obstacles technologiques dans l’utilisation de plateformes et d’outils
• Manque de connaissances sur la façon d’acquérir des biens et des services d’une manière accessible et de concevoir des programmes et des services accessibles dès le départ
• Les obstacles liés aux attitudes et comportementaux dans la façon de servir les Canadiens sans obstacles et de favoriser l’émergence d’équipes diversifiées et inclusives

En tant que principal employeur et fournisseur de services au Canada, la fonction publique fédérale peut faire une différence significative dans l’identification, de la prévention et de l’élimination des obstacles pour les personnes en situation de handicap.

Cinq objectifs stratégiques

1. Améliorer le recrutement, le maintien en poste et la promotion des personnes en situation de handicap
2. Améliorer l’accessibilité de l’environnement bâti
3. Rendre les technologies de l’information et des communications accessibles à tous
4. Fournir aux fonctionnaires les outils nécessaires pour concevoir et offrir des programmes et des services accessibles
5. Bâtir une fonction publique accessible

Autres partenaires :

• Ministères et organismes qui se préparent pour la mise en œuvre de la Loi canadienne sur l’accessibilité
• Réseaux d’employés et des communautés de pratique
• Experts externes en accessibilité au Canada ou à l’étranger

Leadership et gouvernance en matière d’accessibilité

• Continuer d’appuyer les sous-ministres responsables d’éléments particuliers de la Stratégie afin de réaliser des progrès mesurables.
• Mettre l’accent sur l’élimination des obstacles et l’amélioration des pratiques d’adaptation en milieu de travail par les moyens suivants :
• financer des projets pilotes innovateurs qui favorisent l’accessibilité dans la fonction publique;
• travailler avec les collectivités fonctionnelles clés (ressources humaines, dirigeants principaux de l’information et biens immobiliers) pour renforcer leur capacité d’accessibilité et d’inclusion des personnes en situation de handicap;
• faire progresser l’élaboration d’une application numérique accessible pour le Passeport pour l’accessibilité en milieu de travail du gouvernement du Canada.

Conseils stratégiques et mesure

• Lancer des ressources, des outils et des conseils pour aider les ministères et les organismes à élaborer des plans d’accessibilité et l’évaluation des progrès.
• Identifier les tendances, les pratiques exemplaires et partager les leçons apprises en matière d’accessibilité avec les ministères et les organismes.
• Fournir des mises à jour sur les progrès réalisés dans la mise en œuvre de la stratégie.

Sensibilisation et participation

• Offrir des activités d’apprentissage et de consultation afin de mobiliser et d’équiper les publics clés pour éliminer les obstacles.
• Engagement accru pour assurer que l’accessibilité et les personnes en situation de handicap soient intégrées aux efforts plus vastes en matière de diversité et d’inclusion, en travaillant en collaboration avec d’autres groupes et ruelles visés par l’équité en matière d’emploi.

Mandat

Le mandat du Centre pour un gouvernement vert est d’assurer le leadership pour la réalisation d’opérations zéro émission nette, résilientes aux climats et écologiques au gouvernement du Canada

Équipe de la direction

Nick Xenos, directeur exécutif

Principales activités

• Dirige et coordonne la mise en œuvre de la Stratégie pour un gouvernement vert et de la Politique d’achats écologiquesen prenant les mesures suivantes :
  • fournir aux ministères des conseils stratégiques, des guides pratiques et des outils aux fins de l’établissement d’approvisionnements, de parcs de véhicule et de biens immobiliers à zéro émission nette, résilients au climat et écologiques;
  • convoquer des groupes de travail interministériels et les communautés de pratiques des intervenants externes afin d’échanger de l’expertise, des réussites et des pratiques exemplaires;
  • Assurer le suivi et la divulgation des réductions d’émissions de gaz à effet de serre dans le cadre des opérations fédérales.
• Administre les initiatives suivantes :
  • Fonds pour un gouvernement vert (environ 5 millions de dollars par an) pour le financement de projets ministériels qui permettent de réduire les émissions;
  • Programme d’achat de carburant à faible teneur en carbone (228 millions de dollars sur huit ans à compter de 2023-2024), dont le but est de soutenir l’achat de carburants ayant une faible teneur en carbone pour les aéronefs et les navires du gouvernement.

Partenaires et intervenants

• Collaborer avec les ministères fédéraux, les guider et leur demander d’écologiser leurs opérations, en mettant l’accent sur les 27 principaux émetteurs fédéraux
• Collaborer avec les provinces, les territoires, l’industrie et les organisations non gouvernementales pour amplifier les efforts d’écologisation partout au pays

De janvier au 26 mars

• Budget supplémentaire des dépenses (C) (dernier budget des dépenses pour 2023-2024)
• Budget principal des dépenses 2024-2025 (dépôt et crédits provisoires)
• Plans ministériels pour 2024-2025
• Budget fédéral de 2024

1er avril : début de l’exercice 

• Le gouvernement entame le cycle de dépenses 2023-2024

Du 1er avril au 23 juin

• Budget supplémentaire des dépenses (A) 2023-2024
• Budget principal des dépenses 2023-2024 (approbation et totalité des crédits)

De septembre au 10 décembre

• Budget supplémentaire des dépenses (B) 2023-2024
• Comptes publics pour 2022-2023
• Rapports sur les résultats ministériels pour 2022-2023
• Énoncé économique de l’automne 2023

Composition des autorisations budgétaires, 2023-2024 dans le budget principal des dépenses et le budget supplémentaire des dépenses (A)

Graphique 20 - Version textuelle

Diagramme à barres montrant la composition des autorisations budgétaires dans le Budget principal des dépenses et dans le Budget supplémentaire des dépenses 2023-2024 (A).

Dans les autorisations législatives :

• la dette publique s’élève à 38,6 milliards de dollars;
• les transferts aux autres ordres de gouvernement s’élèvent à 89,9 milliards de dollars;
• les transferts à des personnes s’élèvent à 76,0 milliards de dollars;
• les autres paiements législatifs s’élèvent à 31,8 milliards de dollars.

Dans les autorisations votées :

• les budgets d’immobilisations s’élèvent à 11,7 milliards de dollars;
• les paiements de transfert s’élèvent à 88,2 milliards de dollars;
• les budgets de fonctionnement, les crédits centraux du Conseil du Trésor et les paiements aux sociétés d’État s’élèvent à 118,7 milliards de dollars.

Il se peut que les totaux ne concordent pas en raison de l’arrondissement des chiffres.

Il se peut que les totaux ne concordent pas en raison de l’arrondissement des chiffres

Autorisations de dépenses budgétaires par opposition au PIB nominal, de 2001‑2002 à 2020‑2021

Source : Comptes publics et CANSIM (Système canadien d’information socio-économique) 36‑10‑0104‑01

Graphique 21 - Version textuelle

Graphique linéaire montrant que la croissance des autorisations de dépenses budgétaires a été plus rapide que la croissance du PIB nominal, de l’exercice 2001-2002 à l’exercice 2020-2021. Il en résulte que les autorisations de dépenses budgétaires ont augmenté d’environ 300 % en 2020-2021 par rapport à 2001-2002. (Source : Comptes publics et CANSIM 36-10-0104-01)

Autorisations de dépenses budgétaires (votées et législatives) par opposition au PIB nominal, de 2015‑2016 à 2020‑2021

Graphique 22 - Version textuelle

Graphique linéaire montrant que la croissance des autorisations de dépenses budgétaires votées depuis l’exercice 2015-2016 a été nettement plus élevée (74 %) que la croissance du PIB nominal (17 %), tandis que les autorisations de dépenses législatives ont augmenté de 95 % entre l’exercice 2015-2016 et l’exercice 2020-2021.

Finances, Personnel, Résultats

• Source de référence « guichet unique » où le public et les parlementaires peuvent obtenir des données sur les finances, les employés et les résultats du gouvernement.
• L’outil Web comprend des données du gouvernement fédéral, rassemblant des renseignements auparavant répartis dans plus de 500 rapports gouvernementaux, dont les Comptes publics, les budgets principaux des dépenses et les plans ministériels.
• L’InfoBase est un instrument clé permettant d’afficher les résultats ministériels visés par la Politique sur les résultats, contribuant à améliorer la transparence auprès du Parlement et des Canadiens.
• Suivi des dépenses par poste budgétaire et organisation de mise en œuvre (par exemple, les dépenses liées à la COVID-19).

Dans les 15 jours suivant l’ouverture d’une nouvelle législature

Les mandats spéciaux du gouverneur général, autorisés en vertu du paragraphe 30(1) de la Loi sur la gestion des finances publiques, peuvent être utilisés pour autoriser des paiements lorsque le Parlement est dissous aux fins d’une élection générale. Pour y avoir recours, le ministre doit déclarer que le paiement est requis de toute urgence dans l’intérêt public, et la présidente du Conseil du Trésor doit déclarer qu’il n’y a pas de fonds disponibles dans les crédits actuels pour effectuer le paiement.

Dans les 15 jours suivant l’ouverture de la nouvelle législature, la présidente dépose une déclaration sur l’utilisation des mandats spéciaux du gouverneur général, le cas échéant.

D’octobre à décembre

La présidente pourrait déposer le budget supplémentaire des dépenses de l’automne peu après l’ouverture de la nouvelle législature. Selon le calendrier, ce budget supplémentaire se limiterait probablement aux postes pour lesquels les organisations ont indiqué que des crédits sont requis de toute urgence.

Le projet de loi de crédits connexe serait présenté à la Chambre des communes et mis aux voix au début de décembre. Il serait ensuite présenté au Sénat où, une fois approuvé, il recevrait la sanction royale. Le gouverneur général délivrerait ensuite un mandat, aux termes de l’article 28 de la Loi sur la gestion des finances publiques, autorisant les organisations à puiser du Trésor les fonds inscrits dans cette loi de crédits.

De février au début de mars

La présidente dépose le dernier Budget supplémentaire des dépenses pour l’exercice en cours ‑ et, au plus tard le 1er mars, le Budget principal des dépenses pour l’exercice à venir.

La présidente, le secrétaire et d’autres fonctionnaires sont invités à témoigner devant le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre des communes ou le Comité sénatorial permanent des finances nationales.

De la mi-mars à la fin de mars

Un projet de loi de crédits pour le budget supplémentaire des dépenses et un projet de crédits provisoire pour le budget principal des dépenses seront déposés à la Chambre des communes avant le dernier jour désigné de la période des subsides qui prend fin le 26 mars. Les crédits provisoires permettent aux organisations de recevoir une avance sur les crédits demandés dans le budget principal des dépenses pour couvrir leurs besoins à compter du 1er avril, date du début du nouvel exercice financier, jusqu’à l’adoption de la totalité des crédits pour le budget principal des dépenses en juin.

La démarche est la même pour le projet de loi de crédits : présentation et adoption à la Chambre des communes, puis au Sénat, sanction royale et délivrance d’un mandat.

De mars à mai

Les comités parlementaires permanents examinent le budget des dépenses de chaque ministère et organisme. Les ministres et les fonctionnaires sont invités à témoigner.

La présidente et les hauts fonctionnaires du Secrétariat témoignent devant les comités permanents sur le budget des dépenses du Secrétariat ainsi que sur le budget des dépenses à l’échelle du gouvernement.

Au plus tard le 31 mai

Les comités permanents de la Chambre des communes produisent un rapport sur les budgets des dépenses de chaque ministère, ou sont réputés l’avoir fait. Les comités pléniers (l’ensemble des députés de la Chambre des communes se réunissent en comité) peuvent aussi étudier certains budgets ministériels, dont celui d’un ministère choisi par l’opposition.

Avant la fin du mois de juin

La Chambre des communes conclut le débat sur la totalité des crédits, et la présidente présente le projet de loi de crédits connexe le dernier jour désigné de la période des subsides qui prend fin le 23 juin. Encore une fois, cette présentation est suivie par la présentation au Sénat, la sanction royale et la délivrance d’un mandat autorisant les ministères à puiser des fonds du Trésor.

Partie A : Conseil de gestion

Prend des décisions concernant :

• les fonds (gestionnaire des dépenses);
• les autorisations, les règles et la conformité (conseil de gestion);
• les personnes (employeur).

Les responsabilités du Conseil du Trésor sont déléguées par la Loi sur la gestion des finances publiques qui crée le soutien du Conseil à la fonction publique, à savoir le secrétaire, le contrôleur général, le dirigeant principal des ressources humaines et le dirigeant principal de l’information.

Partie B : gouverneur en conseil

Depuis 2003, le Conseil du Trésor assume le rôle de comité du Cabinet chargé d’étudier les questions du gouverneur en conseil.
Le Conseil du Trésor est chargé de faire des recommandations au Gouverneur général sur la plupart des décrets en conseil, notamment :

• les règlements;
• la plupart des décrets en conseil (par exemple, les décrets en conseil qui ne portent pas sur une nomination).

En plus de la Loi sur la gestion des finances publiques, il y a plus de 20 autres lois établissant les rôles et les pouvoirs du Conseil du Trésor. Les pouvoirs et les responsabilités du Conseil du Trésor sont également énoncés dans des règlements, des décrets en conseil, des politiques, des lignes directrices et des pratiques.

Règlements : Environ 100 à 200 par année

• Forme de loi (loi subordonnée) prise par le Cabinet.
• Les présentations comprennent un Résumé de l’étude d’impact de la réglementation, un texte juridique et un plan de communication.
• Exemples : la sûreté des produits alimentaires et pharmaceutiques, la protection environnementale et la sûreté des transports.
• Au cours d’une année donnée, 20 à 30 % des propositions sont destinées à la partie I de la Gazette du Canada (consultation préalable à la publication) et 70 à 80 % sont destinées à la partie II de la Gazette du Canada (publication finale).

Décrets en conseil : Environ 200 à 300 par année

• Décision juridique.
• La présentation au Conseil du Trésor (gouverneur en conseil) comprend un décret en conseil, une note explicative et un plan de communication (le cas échéant).
• Exemples : le pouvoir de conclure un accord international, le dépôt des budgets des dépenses, le déblocage des crédits et la mise en vigueur d’une loi.

La plupart des propositions soumises au gouverneur en Conseil sont publiées après leur approbation.

Fonction d’examen et de remise en question

• Effectuer l’examen réglementaire des présentations pour s’assurer qu’elles sont bien conçues et fondées sur une analyse rigoureuse.
• Veiller à ce que les propositions répondent aux exigences d’analyses et de processus.
• Assurer une information continue des examens effectués par le SCT relativement aux présentations faites au gouverneur en conseil.

Supervision et rapports

• Fournir une supervision centrale et évaluer le rendement global dans l’exécution des récentes réformes de la réglementation et de son cadre de politiques de réglementation du gouvernement et en rendre compte publiquement.

Coopération en matière de réglementation

• Appuyer les travaux du Canada auprès des partenaires provinciaux, territoriaux et internationaux afin de réduire les différences réglementaires inutiles, d’harmoniser les règlements et d’adopter des normes internationales.

Appui du leadership de politiques

• Fournir une analyse et des conseils sur les possibilités de renforcer le cadre de politique de réglementation du Canada.
• Fournir une orientation et des outils pour aider les ministères et organismes à préparer des présentations réglementaires.

Cadre juridique

Cadre de politiques

1. Appui du Conseil du Trésor au moyen de l’examen et de la fonction d’analyse critique des présentations réglementaires et des décrets

Le SCT examine les présentations réglementaires au Conseil du Trésor (gouverneur en conseil), il y applique une diligence raisonnable et il procède à leur analyse critique afin de s’assurer que ces présentations satisfont aux exigences de la Directive du Cabinet sur la réglementation.De même, le SCT examine les décrets soumis à l’approbation du Conseil et il procède à une analyse critique de ceux‑ci. Les fonctionnaires du SCT informent la présidente et son personnel et ils font des recommandations au Conseil du Trésor concernant les présentations réglementaires et les décrets.

Du 1er avril 2022 au 31 mars 2023, le Conseil du Trésor (gouverneur en conseil) a examiné 227 projets de règlement (67 pour publication préalable et 160 définitifs) et 158 décrets. Ceux‑ci incluent des projets visant à ajouter, à éliminer et à mettre à jour des règlements afin de répondre aux technologies émergentes et aux nouveaux défis pour la santé, la sécurité et l’environnement.

2. Supervision centrale du système de réglementation et du cadre de politiques de réglementation du Canada

Le SCT assure une supervision centrale; à ce titre, il évalue le rendement global dans l’exécution des récentes réformes de la réglementation et de son cadre de politiques de réglementation du gouvernement et il rend compte publiquement à cet égard.

Le SCT dirige également les efforts pangouvernementaux visant à examiner les exigences et les pratiques réglementaires qui entravent la croissance économique et l’innovation. Par exemple, ces travaux incluent ce qui suit :

• établir le Centre pour l’innovation en matière de réglementation afin d’aider les organismes de réglementation à répondre aux progrès technologies et à tirer parti de nouvelles approches relatives à la réglementation;
• diriger l’élaboration de lois omnibus annuelles visant à éliminer ou à mettre à jour des exigences désuètes ou redondantes;
• effectuer l’examen législatif de la Loi sur la réduction de la paperasse, qui inclut la règle du « un pour un », laquelle exige que les organismes de réglementation éliminent un règlement chaque fois qu’ils instaurent un nouveau règlement qui impose un nouveau fardeau administratif aux entreprises.

3. Coopération en matière de réglementation

Le SCT collabore avec d’autres organismes de réglementation fédéraux, ainsi qu’avec les provinces, les territoires et les partenaires internationaux afin de réduire les exigences en double et les obstacles entre gouvernements qui nuisent au commerce ou à l’investissement des entreprises.

Le SCT cherche également à promouvoir de bonnes pratiques de réglementation à l’échelle internationale au moyen des rôles de leadership dans des forums internationaux comme l’Organisation de coopération et de développement économiques et la Coopération économique pour l’Asie‑Pacifique, et au moyen de la négociation de bonnes pratiques de réglementation et de dispositions et chapitres sur la coopération en matière de réglementation dans les accords commerciaux.

4. Appui de la communauté de réglementation fédérale et appui des ministères

Le SCT travaille en étroite collaboration avec les ministères pour appuyer la communauté de réglementation et aider les ministères dans l’élaboration des projets de règlement. Par exemple, le SCT collabore avec l’École de la fonction publique du Canada et la Communauté des régulateurs fédéraux afin de fournir une formation aux organismes de réglementation concernant les règlements et l’analyse coûts‑avantages.

Comité consultatif externe sur la compétitivité réglementaire

Le Comité consultatif externe sur la compétitivité réglementaire a été mis sur pied au début de 2019 en vue de prodiguer des conseils au Conseil du Trésor sur les questions de réglementation. Le premier comité a terminé son mandat initial au début de 2021, après avoir formulé un total de 44 recommandations sur l’amélioration du système de réglementation.

Le renouvellement du Comité consultatif externe sur la compétitivité réglementaire a été lancé en octobre 2022 en fournissant des recommandations sur la façon de promouvoir et de faire progresser l’excellence en matière de réglementation et de soutenir la modernisation du système de réglementation du Canada par l’innovation, la compétitivité et la croissance économique.

Le comité devrait :

• soutenir l’avancement des initiatives de rétablissement et fournir des conseils au SCT sur les leçons tirées de la pandémie de COVID-19 afin de rendre le système de réglementation plus flexible, adaptable et durable;
• fournir des conseils au SCT sur l’élaboration de politiques ou orientations sur l’examen des stocks;
• fournir des conseils au SCT sur les mises à jour de la Directive du Cabinet sur la réglementation;
• surveiller l’avancement des recommandations formulées par le comité précédent et fournir des conseils sur la manière de donner suite aux recommandations, par exemple, le fardeau réglementaire cumulatif, les données sur la compétitivité, la consultation et l’engagement.

Coordination des efforts ciblés pour l’examen de la réglementation

Les examens ciblés de la réglementation évaluent les façons de réduire les obstacles à l’innovation, au développement économique et à l’investissement dans l’économie canadienne, tout en protégeant la santé, la sûreté et la sécurité des Canadiens. Grâce aux examens réglementaires, les ministères et organismes fédéraux identifient les possibilités de rendre le cadre réglementaire plus agile et réactif dans les secteurs et thèmes clés, et ce pour soutenir notamment l’innovation technologique.

Deux séries d’examens réglementaires ont été achevées à ce jour :

Projet de loi annuel visant à faciliter les modifications de la réglementation

À compter de 2019, le gouvernement s’est engagé à instaurer un projet de loi annuel pour la modernisation de la réglementation (PLAMR) afin d’éliminer ou de mettre à jour les exigences législatives désuètes ou redondantes qui ont une incidence en aval sur l’environnement de la réglementation fédérale. Le SCT est chargé de diriger l’élaboration du PLAMR en collaboration avec les ministères et les organismes de réglementation, le ministère de la Justice Canada, le ministère des Finances Canada et le Bureau du Conseil privé. Le premier PLAMR a modifié 12 dispositions législatives et il a été inclus dans la Loi no 1 d’exécution du budget de 2019.

Le deuxième PLAMR (projet de Loi-S6 qui est une proposition législative visant la modernisation réglementaire) a été déposé en mars 2022.

L’examen du Sénat a déjà été finalisé et ce projet de loi est actuellement en deuxième lecture à la Chambre des communes.

Les travaux sur le troisième PLAMR sont aussi en cours.

Une consultation publique a été menée en mars 2023 afin d’avoir des avis et des propositions sur les futures itérations du PLAMR. La consultation a été clôturée en juin 2023. La consultation visait à obtenir des commentaires sur les propositions relatives à la suppression des obstacles à l’efficacité, à une législation trop restrictive et à des exigences inutiles. En outre, la consultation a demandé des commentaires sur la fourniture à tous les régulateurs du pouvoir de mener des bacs à sable réglementaires ainsi que l’incorporation par renvoi de documents internes sur une base ambulatoire. Les commentaires reçus des parties prenantes sont en cours d’évaluation.

Promotion des bacs à sable réglementaires

Les intervenants ont plaidé pour une utilisation accrue des bacs à sable réglementaires et des projets pilotes dans la conception et la mise en œuvre des réglementations afin qu’elles soient plus flexibles et adaptées aux avancées technologiques et aux changements des cadres réglementaires.

En guise de réponse, le SCT a établi le Centre pour l’innovation en matière de réglementation afin d’aider les organismes de réglementation à tirer parti de nouvelles approches, incluant les bacs à sable réglementaires, qui encouragent l’innovation sans toutefois compromettre la confiance du consommateur.

Les bacs à sable réglementaires sont essentiellement des espaces créés et contrôlés par les régulateurs pour tester de nouveaux produits et de nouvelles approches réglementaires (qui pourraient autrement rencontrer des obstacles dans le cadre réglementaire existant) avant leur commercialisation ou leur mise en œuvre. En fin de compte, les enseignements tirés de ces bacs à sable réglementaires permettent aux régulateurs de mieux s’assurer que le cadre en place demeure à jour.

À ce jour, le Centre a conféré un soutient consultatif et a soutenu sept initiatives testant de nouvelles approches au sein de Transports Canada, Innovation, Sciences et Développement économique Canada, le Bureau de la concurrence, Environnement et Changement climatique Canada, le Conseil canadien des normes et Santé Canada. Le Centre a octroyé un financement à hauteur de 1,4 million de dollars pour appuyer les initiatives citées. Il continue actuellement de collaborer avec les régulateurs pour identifier des approches novatrices relativement aux bacs à sable réglementaires et autres.

En outre, le Centre permet également aux régulateurs de renforcer leurs capacités pour concevoir et administrer des cadres réglementaires plus compétitifs. Depuis 2020, le Centre a alloué environ 12,5 millions de dollars pour 30 projets dans 12 ministères et organismes. Ce financement, initialement prévu pour expirer en mars 2022, a été renouvelé pour accorder 6,2 millions de dollars supplémentaires sur trois ans et prendra désormais fin en mars 2025.

Promouvoir la relance économique par l’intermédiaire du Conseil de coopération en matière de réglementation

Le Conseil de coopération en matière de réglementation est un forum bilatéral qui offre aux organismes de réglementation et aux intervenants du Canada et des États‑Unis la possibilité de collaborer afin de surmonter les obstacles réglementaires au commerce et à l’investissement. Il a pour but d’appuyer la croissance économique et l’innovation, tout en protégeant la santé, la sûreté, la sécurité et l’environnement de nos pays, en cernant les possibilités d’harmoniser ou d’éliminer le fardeau réglementaire en double ou inutile pour l’industrie. Le Conseil de coopération en matière de réglementation est appuyé conjointement par le SCT et le Bureau de l’information et des affaires réglementaires des États‑Unis. Au cours des 10 dernières années, le Conseil de coopération en matière de réglementation a facilité l’élaboration de 31 plans de travail bilatéraux dans des domaines liés aux soins de santé, au transport, à l’énergie et à l’agriculture, entre autres. À cet égard, le Conseil de coopération en matière de réglementation a joué un rôle déterminant pour la mise en œuvre des priorités stratégiques sur le commerce et l’industrie en réduisant le dédoublement des règlements et leur mauvaise harmonisation entre les pays. Il existe une possibilité de tirer parti du Conseil de coopération en matière de réglementation pour aborder les priorités de la relance économique qui ont une incidence conjointe sur les marchés canadiens et américains.

Le SCT continue de travailler avec des partenaires aux États-Unis afin de discuter de l’avenir du Conseil de coopération en matière de réglementation et des possibilités de nouveaux plans de travail liés aux priorités conjointes du Canada et des États-Unis.

1. Gestion financière

Promouvoir une utilisation et une reddition de comptes appropriées par rapport aux fonds publics

2. Actifs et services acquis

Évaluer et établir le cadre de gouvernance et d’optimisation des ressources par la gestion du cycle de vie des actifs et des services acquis (par exemple, la planification des investissements, l’approvisionnement, les biens immobiliers, le matériel et la gestion de projet)

3. Service et numérique

Établir le cadre de gestion de la prestation de services, de l’information et des données, de la technologie de l’information et de la cybersécurité à l’ère numérique

4. Résultats, évaluation et audit interne

Mesurer le rendement et promouvoir la communication publique de l’information sur les résultats obtenus; éclairer la surveillance des ressources publiques en fournissant des conseils et une assurance aux administrateurs généraux aux fins de la prise de décisions

5. Paiements de transfert

Guider les ministères sur la façon de se servir des paiements de transfert pour faire avancer l’objectif du gouvernement; les paiements de transfert peuvent varier de transferts législatifs comme la Sécurité de la vieillesse aux programmes de subventions et de contributions comme le programme Nouveaux Horizons pour les aînés

6. Accès à l’information et protection des renseignements personnels

Établir des règles sur l’accès à l’information figurant dans les documents du gouvernement et la protection de la vie privée et des renseignements personnels détenus par le gouvernement

7. Communications stratégiques

Établir des règles sur la façon dont le gouvernement communique avec le public (par exemple, publicité, médias sociaux, recherche sur l’opinion publique et publication sur le Web)

8. Sécurité du gouvernement

Établir le cadre de protection des activités et des employés du gouvernement, ainsi que de l’information et des actifs qui soutiennent ceux-ci

9. Langues officielles

Promouvoir l’égalité du français et de l’anglais dans les communications et les services

10. Gestion des personnes

Soutenir la gestion des ressources humaines, dont un milieu de travail sain et respectueux, la rémunération, la négociation collective, les pensions et les avantages sociaux, les valeurs et l’éthique, la gestion du rendement et des talents, l’apprentissage et les recours des employés

Les politiques renforcent le rendement, les résultats et la production de rapports au gouvernement, de même qu’une bonne gouvernance et une saine gérance. Pour ce faire, l’ensemble des politiques doit établir l’équilibre entre la satisfaction du besoin de normes minimales d’excellence en matière de gestion et le respect des responsabilités et des pouvoirs individuels des ministres et des administrateurs généraux.

Les administrateurs généraux ont comme principale responsabilité de s’assurer que leurs ministères suivent les règles. En cas de non-conformité, il leur incombe de prendre des mesures correctives et de signaler la non-conformité au SCT, s’il y a lieu.