Cahier de transition du sous ministre d’IRCC 2019 – Secteur de la transformation et des solutions numériques
[CAVIARDÉ] apparaît lorsque des informations sensibles ont été soustraites conformément aux principes de la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Raison d’être du changement à IRCC
Le gouvernement du Canada est en train de passer au numérique pour devenir plus agile, plus ouvert et plus axé sur l’utilisateur, tout en continuant d’accorder la priorité à la confiance, à l’intégrité et à la sécurité.
En 2019, la taille du Ministère aura presque doublé depuis 2013 dans le but de répondre aux pressions croissantes découlant de l’exécution des programmes d’immigration, d’asile et de citoyenneté du Canada dans un environnement complexe qui évolue rapidement.
Pour réussir dans ce contexte, nous avons besoin d’une nouvelle approche souple axée sur l’amélioration continue, ainsi que d’une volonté constante de nous servir des nouvelles technologies pour améliorer la prestation de nos services et la rendre plus rapide et plus productive.
Pressions externes
Augmentation des volumes
- Croissance prévue des demandes de visa de résident temporaire (VRT) à 14 % en 2019
- Objectifs annuels plus élevés dans le cadre du Plan pluriannuel des niveaux (PPAN)
- L’augmentation du nombre de demandes dépasse notre capacité de changement et d’amélioration.
Attentes plus grandes de la part des clients
- Souhait de pouvoir disposer de solutions numériques rapides et simples
- Exigence d’une meilleure expérience client et d’une communication proactive et personnalisée
- L’évolution rapide des services numériques entraîne des attentes, des besoins et des souhaits plus élevés chez les clients
[CAVIARDÉ]
Défis internes
Développement et systèmes de technologies de l’information (TI)
- Le secteur de la gestion de l’information et des technologies de l’information (GI-TI) est l’un des principaux moteurs de la transformation et il représente le seul et le plus grand risque pour la réalisation du mandat d’IRCC.
- Il est difficile d’établir l’ordre de priorité des ressources et des activités en raison du trop grand nombre de voies d’accès à la GI-TI pour les demandes opérationnelles.
- Arriéré d’environ deux ans du SMGC, avec seulement quatre nouvelles versions par année
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Agilité ministérielle
- La discordance entre les priorités du Secteur signifie que les innovations stratégiques ou les outils de TI ne sont pas conçus pour suivre le rythme des changements sur le terrain
- Manque de concordance avec la mission d’IRCC, du personnel de première ligne à la haute direction
- Encadrement ponctuel pour le personnel et recrutement ou gestion des talents minimal
Transformer notre façon de travailler et la prestation de nos services
En 2018, deux initiatives stratégiques ont été lancées pour définir une vision et une feuille de route pour la transformation des services d’IRCC ainsi que l’orientation stratégique de la GI-TI nécessaire à l’appui.
Transformation des services d’IRCC
À l’automne 2018, [CAVIARDÉ].
Principaux domaines de transformation de la prestation des services : [CAVIARDÉ]
Projet de stratégie et de feuille de route sur la GI-TI
En 2018, le Ministère a entrepris un examen stratégique de la GI-TI et a élaboré une stratégie et une feuille de route pour devenir un partenaire proactif et novateur en matière de GI-TI capable de gérer les priorités afin d’assurer une prestation réussie et rapide.
Quatre piliers stratégiques pour atteindre l’état futur en GI-TI :
- Personnes : Un effectif qualifié et polyvalent qui possède un esprit stratégique, qui est apte à résoudre les problèmes et qui s’investit dans l’amélioration continue.
- Modèle opérationnel axé sur le client : Une prestation des services redéfinie grâce à des relations concrètes.
- Technologie souple : L’accent mis sur la conception intégrée de l’architecture de GI-TI et la création de solutions de prestation novatrices.
- Excellence opérationnelle : Un engagement à l’égard des pratiques exemplaires, de la surveillance et de la mesure du rendement et de l’amélioration continue.
Que permet la transformation?
Pour les clients :
- Processus de demande numériques simples et accessibles
- Délais de traitement plus courts
- Expérience client améliorée
Pour le Canada et les Canadiens :
- Renforcement de l’intégrité des programmes et de la sécurité
- Capacité de répondre à des volumes croissants sans engendrer de coûts supplémentaires
- Réalisation de l’ensemble des avantages économiques liés à l’augmentation de l’immigration et du tourisme
Pour les employés d’IRCC :
- Possibilités de perfectionnement des talents et d’avancement professionnel – nouvelles connaissances et compétences et nouveaux outils
- Tâches pertinentes qui s’inscrivent dans les priorités d’IRCC
- Milieu de travail positif soutenu par la nouvelle culture – un endroit où il fait bon travailler!
Portée actuelle de la transformation à IRCC
- Transformation numérique de la GI-TI
- Transformation des services d’IRCC
- Transformation de la culture d’IRCC
- Transformation globale d’IRCC
Création du Secteur de la transformation et des solutions numériques (STSN)
- Le 1er avril 2019, le lancement du STSN a permis de mettre en œuvre la transformation des services d’IRCC et le Projet de stratégie et de feuille de route sur la GI-TI, appuyés par la culture et la gestion du changement.
- Le nouveau secteur comprend cinq directions générales qui n’agissent pas de manière indépendante; une grande partie du travail exécuté pour générer des produits et des services se fait horizontalement dans l’ensemble de ces organisations.
Direction générale de la transformation
- Moderniser et redéfinir les parcours de client
- Améliorer notre façon de travailler en simplifiant les processus et en favorisant la collaboration horizontale au Ministère
- Mesurer les initiatives de transformation pour veiller à la prise en charge des besoins et à la réalisation des résultats souhaités
Direction générale de la culture et de la gestion du changement
- Définir et façonner les nouveaux comportements et principes
- Fournir une expertise en matière de culture et de gestion du changement pour soutenir la transformation
- Diriger et harmoniser les communications concernant le changement de culture et la transformation à l’échelle du Ministère
Direction générale de la stratégie numérique
- Définir la stratégie technologique d’IRCC et donner des conseils pour les projets de TI
- Définir l’orientation de l’architecture d’entreprise, des données et de l’informatique en nuage
Direction générale des projets
- Gestion des demandes reçues et organisation par ordre de priorité des projets et demandes de changement en matière de GI-TI d’IRCC
- Fournir un soutien à l’échelle du Ministère concernant la gestion de portefeuilles et de projets afin d’assurer l’exécution des initiatives prioritaires
Direction générale des opérations de TI
- Prestation de services de GI-TI essentiels pour IRCC
- Gérer les fournisseurs et les partenaires qui fournissent l’infrastructure de base et les services essentiels.
Vision et valeurs du STSN
La possibilité
Devenir un chef de file mondial en matière d’immigration afin de maximiser les avantages de nos programmes pour nos clients et pour les Canadiens.
Vision du Bureau de réception centralisée des demandes
- Nous offrons des services numériques modernes, fiables et novateurs qui permettent à IRCC de bâtir un Canada plus fort.
- Nous sommes un partenaire opérationnel digne de confiance et faisons preuve de souplesse, d’ouverture et de discipline.
- Nous fournissons la technologie et la réflexion avancées qui assurent l’avenir d’IRCC.
Principaux secteurs de transformation
- Service à la clientèle : Réduire les délais d’attente et créer des processus plus simples et plus clairs
- Excellence opérationnelle : Traiter un plus grand nombre de demandes plus rapidement sans faire augmenter les coûts.
- Intégrité des programmes : Maintenir un haut degré d’intégrité des programmes.
Valeurs
- Esprit d’équipe
- Intégrité
- Respect
- Persévérance
- Ouverture
Objectifs et résultats stratégiques du Secteur
Plusieurs étapes clés ont déjà été franchies :
- Mise en œuvre du modèle organisationnel du STSN – Le nouveau secteur comprend cinq directions générales et chacune d’elles appuie la transformation globale d’IRCC et y contribue.
- [CAVIARDÉ]
- Mise en œuvre des nouveaux modèles de mobilisation des clients et des partenaires ainsi que des processus de prise en charge opérationnelle et d’établissement de l’ordre de priorité des projets – Les méthodes de prise en charge et d’organisation par ordre de priorité des nouvelles idées et demandes ont été rationalisées afin de mieux gérer la demande à l’égard de nouvelles solutions de GI-TI. De nouveaux processus de mobilisation ont été établis et des discussions sur le leadership ont été tenues avec les organisations partenaires (Services partagés Canada, Agence des services frontaliers du Canada, etc.).
- Modèle opérationnel de GI-TI en cours de mise en œuvre – Nous veillons à réaliser notre travail de GI-TI et à apporter de la valeur à nos clients et partenaires de manière plus efficiente.
Au cours des prochains mois, le STSN se consacrera à :
- [CAVIARDÉ]
- Respecter les priorités clés en matière de GI-TI (priorités opérationnelles, reprise du SMGC en cas de sinistre, modernisation du Programme de passeport, demandes de résidence temporaire en ligne)
- Élaborer des stratégies numériques clés – Modernisation de la plateforme numérique (renouvellement du SMGC), informatique en nuage pour entreprises, cybersécurité
- Poursuivre la mise en œuvre du nouveau modèle opérationnel de GI-TI
- Élaborer la stratégie de changement de culture et de communication nécessaire pour favoriser la transformation
- Lancer la Stratégie d’innovation pour créer une nouvelle vision de l’innovation pour une organisation axée sur une culture de créativité, de collaboration et d’expérimentation
Comment nous en sommes arrivés là – Initiatives stratégiques terminées et en cours
2017
Groupe de travail sur Phénix
- Mise sur pied d’un groupe de travail intersectoriel pour remédier à l’arriéré des problèmes de paie à IRCC.
- Rétablissement de la relation avec SPAC.
2018
Examen fonctionnel du SSM
Activités soutenues
- Cerner l’état actuel des enjeux, les défis, les forces et les possibilités
- Établir une nouvelle vision et feuille de route pour le Secteur
Stratégie et feuille de route de la GI/TI
- Établir une nouvelle vision du DIP, de nouvelles valeurs, des piliers stratégiques et des principes de fonctionnement.
- Définir une nouvelle structure et un nouveau modèle opérationnel; déterminer une feuille de route et un plan de mise en œuvre
Examen de la gouvernance ministérielle d’IRCC
- Establish and Implement new Departmental Governance committees and mandates
Examen du SMGC et niveau de référence
- [CAVIARDÉ]
Stratégie et feuille de route sur la cyber sécurité
- [CAVIARDÉ]
Stratégie et feuille de route sur la transformation du service
- Cerner l’état actuel des enjeux, les défis, les forces et les possibilités
- Établir une nouvelle vision et feuille de route pour le Secteur
- Fixer la GI/TI comme priorité
2019
- Transition vers le DPF
Mise en œuvre de la stratégie de la GI/TI
- Changement organisationnel et culturel relativement à la GI/TI
- Milieu de travail numérique
- Gestion des finances, des ressources et de la capacité de la GI/TI
- Mise en œuvre d’un modèle opérationnel centré sur le client
- Développement des opérations : stratégie, plan et mise en œuvre
- Stratégie en matière d’infonuagique
Maturité des projets ministériels, modernisation et établissement des priorités
- Définir et mettre en œuvre un nouveau processus de priorisation des projets pour veiller à l’harmonisation au sein de la direction et à ce des ressources limitées soient axées sur les priorités du Ministère
- Gestion de projet et modernisation de l’exécution
- Processus soutenu
Modernisation de la plateforme numérique
- Stabilisation
- Dette technique
- Options d’analyse
- [CAVIARDÉ]
Processus numériques
- Cerner l’approche concernant les VRT
- Mobiliser et former les ressources
- Exécuter le processus et les cibles, puis envisager de transférer la production
Lean
- Cerner les possibilités en matière de processus
- Suivre la mise en œuvre de la vague LEAN au bureau de Delhi
- Déterminer la prochaine cible et la portée
Culture et gestion du changement
- Déterminer les nouvelles normes et les nouveaux comportements de la culture
- Élaborer un programme aux fins de changements de comportements en commençant par la direction
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