Analyse du rendement et leçons apprises pour les sous-programmes des services internes - RMR - 2012-13

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Analyse du rendement du sous-programme et leçons retenues - Services internes

Sous-programme 5.1.1 : Soutien à la gouvernance et à la gestion

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Source: Groupe du sous-ministre adjoint (Ressources humaines – employés civils) et Groupe du chef du personnel militaire

Analyse du rendement et leçons retenues

Gestion et supervision

• En raison du ralentissement du rythme des opérations découlant du retrait des missions de combat en Afghanistan, le Ministère a réorienté l’allocation de ses ressources pour faire en sorte que les FAC soient prêtes à remplir les missions et les tâches qui leur sont attribuées par le gouvernement du Canada. La directive sur la posture de la force et la disponibilité opérationnelle des FC de 2012 du chef-d’état-major de la Défense (CEMD) fournit le cadre général permettant de faire en sorte que les FAC soient entièrement équipées et préparées pour remplir toutes les missions confiées dans le cadre de la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD). Au cours de l’AF 2012-2013, les trois éléments des FAC se sont tenus prêts, sur le plan opérationnel, à remplir les tâches et les missions confiées dans le cadre de la SDCD, et l’ont confirmé;
• Au cours de l’AF 2012-2013, la division de la vérification interne du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FAC a continué de mettre l’accent sur la prestation de services d’assurance améliorés, l’une des principales exigences de la politique de vérification du Conseil du Trésor (CT). Les travaux de vérification ont été axés sur des domaines considérés comme d’importantes priorités de vérification comme la gestion de la sécurité, la gestion des effectifs (militaires et civils), les grands projets d’acquisition, l’approvisionnement et la passation de marchés, ainsi que la gestion financière;
• Au cours de l’AF 2012-2013, la Défense a mis en oeuvre avec succès la Politique sur l’évaluation de 2009 du CT, mise en oeuvre qui était requise par le gouvernement du Canada avant le 31 mars 2013. Des mesures précises concernaient l’augmentation de la capacité et de la couverture de l’évaluation au sein de l’Architecture d’alignement des programmes;
• Afin de mettre en oeuvre un concept approuvé de structure de gestion stratégique des FAC plus efficace, la Défense a continué à favoriser ce qui suit :
  • la transition vers des processus opérationnels plus simples grâce au renouvellement de la Défense pour offrir la possibilité de passer à un modèle simplifié de Quartier général de la Défense nationale et libérer des ressources de gestion aux fins de réinvestissement dans les capacités de base et la disponibilité opérationnelle; et
  • une structure de développement des forces (DF) qui fournit une autorité habilitée et des processus plus cohérents pour intégrer le DF :
    • la Défense emploie un processus de planification stratégique cyclique et rigoureux qui, compte tenu de l’environnement de sécurité de l’avenir ainsi que de l’orientation du gouvernement, permet d’intégrer, d’évaluer et d’analyser de façon séquentielle les besoins futurs en fonction de périodes successives de trois ans. En outre, une capacité analytique stratégique qui intègre les données ministérielles permet maintenant de soutenir de façon exhaustive et objective le processus et en fin de compte les décideurs. Grâce au processus, il est possible d’énoncer les capacités émergentes et les ressources humaines nécessaires pour les 20 prochaines années. Les plans qui en résultent cernent aussi des domaines où des possibilités de dessaisissement existent. La phase d’évaluation du présent cycle de planification est terminée, et la phase d’évaluation a été amorcée; et
    • les résultats du processus et les plans intégrés soutiennent un processus à jour et plus cohérent d’intégration du DF grâce à la surveillance stratégique du Conseil des capacités de la Défense et du Conseil de gestion du programme. Ces deux conseils s’assurent que l’intention stratégique, les besoins sur le plan des capacités et du personnel ainsi que les ressources financières sont harmonisés de manière à contribuer efficacement à la mission de la Défense dans la perspective d’accroître la transparence à l’externe et de préparer de meilleures présentations à l’intention du gouvernement.
• Pour en savoir plus sur la mise en oeuvre des plans d’élimination de la Défense, se reporter au Programme 1.3 : Acquisition et élimination du matériel;
• La Défense continue de respecter le cadre de gestion des risques du CT et a réalisé un examen de sa politique et de ses lignes directrices sur la gestion intégrée du risque qui sera achevé à l’automne 2013;
• L’information sur les risques est désormais abordée, le cas échéant, lors des séances d’information destinées aux comités de la haute direction. Des travaux supplémentaires sont requis à propos de l’information sur le rendement, bien qu’elle fasse naturellement partie des discussions; et
• Une mise en œuvre améliorée du modèle stratégique de prévision des coûts et une proposition au sujet des outils de gestion intégrée à long terme ont été réalisées. La Défense ajuste son programme de recherche afin qu’il porte particulièrement sur les méthodes améliorées d’intégration de la gestion du risque, de la planification stratégique, de la veille stratégique, de l’analyse stratégique ainsi que de l’analyse financière pour améliorer le processus décisionnel stratégique.

Communications

Maintenir la viabilité financière de la Défense

• Au cours de l’AF 2012-2013, les Affaires publiques (AP) de la Défense ont coordonné et mis en place des activités de communication visant à mettre l’accent sur les priorités de défense au cours d’une période d’intense intérêt du public pour la gestion de la défense. Les AP de la Défense ont mené des séances d’information techniques et organisé des événements ministériels dans l’ensemble du Canada afin de démontrer les mesures prises dans le cadre de l’engagement de la Défense en matière de renouvellement de l’équipement et de l’infrastructure. Parmi les exemples clés, notons les efforts de communications sur la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN), pour laquelle le gouvernement du Canada a signé un contrat de définition pour les navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique, ainsi qu’un contrat préliminaire pour les navires de soutien interarmées. D’autres communications ont mis l’accent sur le début de l’engagement auprès de l’industrie à propos des bâtiments de combat de surface du Canada, la livraison du premier véhicule blindé léger III modernisé et la livraison du 17^e et dernier aéronef Hercule CC-130J, dans le respect du budget et en avance sur le calendrier; et
• Les AP de la Défense ont joué un rôle essentiel au cours de la mise en oeuvre des examens des dépenses à l’échelle du gouvernement en assurant la coordination des communications internes et externes de manière efficace et en temps opportun. Une stratégie complète de communications internes a été élaborée afin de communiquer les répercussions des examens des dépenses à l’échelle du gouvernement (appelés précédemment examen stratégique et plan d’action pour la réduction du déficit), avec pour objectif principal de réduire au minimum l’incertitude et de tenir les employés informés des répercussions avant, pendant et après les annonces. Des enjeux et des programmes connexes, tels que le réaménagement des effectifs, le regroupement des services de paye, le Programme d’aide aux employés et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, ont fait l’objet de communications sous le même thème du changement, afin de fournir une compréhension plus complète de toutes les activités liées au changement au sein du Ministère. Ce concept de communication intégré se poursuit actuellement à propos de l’étape de renouvellement du dossier portant sur le changement.

Renforcer l’Équipe de la Défense

• En appui à la priorité de la Défense visant à renforcer l’Équipe de la Défense, les AP de la Défense ont continué de participer à l’éducation du personnel des FAC, des anciens combattants et des familles de militaires par l’intermédiaire des programmes, politiques et initiatives mis en oeuvre pour assurer la santé et le bien-être, en utilisant plusieurs outils de communication comme des publications en ligne et sur papier, et des sites Internet particuliers. De plus, des communications proactives ont appuyé l’annonce de septembre 2012 du ministre relative à l’investissement de 11,4 M$ supplémentaires afin d’améliorer le système de soins de santé mentale complet des FAC, ainsi que le Forum sur la Santé mentale et les Forces canadiennes d’octobre 2012.

Assurer l’excellence opérationnelle durable au pays et à l’étranger

• Les AP de la Défense ont utilisé une approche proactive pour démontrer le succès opérationnel du MDN et des FAC lors d’engagements nationaux et internationaux, afin de mieux expliquer comment les opérations au Canada et à l’étranger s’inscrivent dans le contexte général des rôles et des missions des FAC. Avec la création du Commandement des opérations interarmées du Canada en octobre 2012, les AP de la Défense ont créé un nouveau site Internet visant à fournir un emplacement unique où obtenir de l’information sur les activités de la Défense au Canada comme à l’étranger;
• Les AP de la Défense ont déployé des efforts concertés afin de communiquer encore davantage sur la contribution importante du Canada pour désorganiser la contrebande de narcotiques en soulignant la participation continue des FAC aux opérations de sécurité maritime et de contre-terrorisme dans la mer d’Oman par l’intermédiaire de l’Op Artemis; et
• Les AP de la Défense ont également poursuivi la communication auprès des Canadiens à propos du nouvel objectif du MDN et des FAC en Afghanistan, par l’intermédiaire d’allocutions comportant des faits et des renseignements mis à jour de manière uniforme à propos de la mission en Afghanistan, en plus du contenu disponible sur Internet et fréquemment mis à jour. Selon une étude de suivi du MDN réalisée en 2012, 74 % des Canadiens savaient que le rôle du Canada en Afghanistan était passé de l’engagement dans des combats à la formation des troupes afghanes. Selon la même étude de suivi, près de quatre Canadiens sur cinq (78 %) appuyaient la nouvelle mission de formation du Canada en Afghanistan.

Soutien des priorités pangouvernementales

• Les AP de la Défense ont poursuivi leurs efforts afin de mobiliser les nouvelles technologies et les médias sociaux. Misant sur le renforcement du gouvernement ouvert, les AP de la Défense ont mis en oeuvre des directives de la Défense pour l’utilisation externe des plateformes ou des services Web 2.0. Le compte Twitter des FAC, créé par les AP de la Défense en mars 2012, a remporté un vif succès au cours de sa première année d’existence. L’activité sur Twitter s’élevait à un peu moins de 2 000 recherches par mois en avril 2012, pour atteindre 8 000 recherches par mois en mars 2013;
• En collaboration avec d’autres ministères et partenaires gouvernementaux, ainsi que des commandements et des éléments de la Défense nationale, y compris les historiens du MDN, les AP de la Défense ont soutenu le thème clé du gouvernement qui visait à célébrer le passé dans le cadre d’une suite d’événements et d’activités, culminant avec le 150^e anniversaire du Canada en 2017. Les AP ont appuyé directement les célébrations du jubilé de diamant de la Reine en remettant aux membres de l’Équipe de la Défense 11 000 médailles des FAC et 383 médailles destinées au personnel civil. Les AP de la Défense ont également communiqué activement à propos des activités de commémoration de la guerre de 1812, y compris les activités suivantes :
  • la présentation de la bannière commémorative approuvée par la reine Élisabeth II aux unités des FAC qui perpétuent l’héritage des unités historiques ayant servi lors de la guerre de 1812;
  • les visites dans des ports d’escale canadiens et américains dans le cadre de la tournée des Grands Lacs de la Marine royale du Canada; et
  • l’annonce par le premier ministre de l’attribution des honneurs de guerre aux régiments associés aux unités qui ont remporté des batailles décisives au cours de cette guerre.

Services juridiques

• Dans le cadre de l’exécution de son mandat, la Défense est consciente de la nécessité de respecter toutes les lois canadiennes et internationales applicables. Le Cabinet du juge-avocat général (JAG) et le ministère de la Justice, par l’intermédiaire du Bureau du conseiller juridique du MDN et des FAC, ont présenté des conseils et des services juridiques au ministre, au Ministère et aux FAC en s’appuyant sur un modèle complémentaire sur la gouvernance, l’administration et les opérations du MDN et des FAC. Au besoin, la prestation de conseils et de services juridiques était coordonnée avec le service juridique du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, des experts en la matière et le conseiller juridique du Bureau du Conseil privé;
• Un projet de loi critique essentiel lié à l’amélioration du système de justice militaire a été proposé par le Parlement au cours de la période visée. Le projet de loi C-15, Loi visant à renforcer la justice militaire pour la défense du Canada, a été présenté devant la Chambre des communes par le Comité permanent de la défense nationale le 7 mars 2013. De plus, les représentants du Cabinet du JAG ont collaboré avec la Section de la réglementation – Défense nationale sur les modifications proposées aux Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC) qui seraient requises pour la mise en oeuvre du projet de loi C-15 après qu’il eut obtenu la sanction royale;
• Au cours de la période visée, les experts militaires du Cabinet du JAG ont participé à la présentation de questions liées à la justice militaire et à des discussions à ce sujet avec des intervenants clés provenant du Canada et de l’étranger. Les intervenants clés se sont également engagés sur les plans formel et informel afin de favoriser le rôle dévolu au JAG qui consiste à superviser l’administration de la justice militaire;
• Les experts en droit des conflits armés appliqué aux opérations et en droit international du Cabinet du JAG ont eu une incidence sur l’engagement juridique stratégique en participant aux activités qui favorisent le réseautage (création de nouveaux liens, mais également renforcement des liens existants) et permettent aux avocats militaires de conserver leur expertise et de se tenir au courant des derniers développements en matière de droit des conflits armés appliqué aux opérations et de droit international. Après la formation est venue la capacité d’influencer la pensée des autres par l’intermédiaire de la participation active à des tables rondes et à des discussions. Cette capacité se révélait sous une forme plus directe, puisque la participation active aide à orienter la conversation et à conclure chaque conférence ou discussion. La participation à titre d’expert, d’organisateur ou de président de la conférence ou de la discussion et la participation à la réalisation des documents de la conférence offrent d’autres possibilités d’influence. L’offre de formation et la production d’article permettent de façonner les questions à examiner et de présenter des cadres analytiques à titre d’options fondées sur des principes;
• La Défense a demandé des services juridiques pour veiller à ce que la mise en oeuvre des priorités de la Défense se fasse conformément à la loi. Le Ministère a également poursuivi son engagement envers la dimension juridique du Profil de risque de l’organisation, notamment en déterminant les risques juridiques, en incorporant les stratégies d’atténuation au processus de planification des activités, et en élaborant un portefeuille des risques juridiques du Ministère. La Défense a également pris des mesures visant à renouveler le processus de gestion des risques juridiques afin d’assurer une meilleure gestion générale de ces derniers;
• La Défense a simplifié et amélioré l’utilisation des outils du ministère de la Justice afin de surveiller les risques, d’améliorer les processus administratifs et opérationnels en matière de réclamations et contentieux des affaires civiles, y compris les paiements à titre gracieux, et enfin d’améliorer l’établissement des rapports sur les passifs éventuels; et
• La Défense a présenté avec succès plusieurs demandes de mises à jour et de modernisation des règlements en vertu de la loi dont le Ministre de la défense nationale (MDN) est responsable, y compris les modifications aux ORFC qui, par exemple, visent à mettre en oeuvre les récents changements apportés à la Loi sur le casier judiciaire et, dans un autre exemple, à permettre le remboursement des dépenses effectuées par les membres de la famille d’un membre décédé des FAC pour assister à certaines cérémonies de commémoration de ce décès. De plus, le ministère a réalisé des progrès considérables à propos d’autres demandes réglementaires majeures, y compris la proposition liée au Règlement sur la pension de retraite des Forces canadiennes.

Politiques

• Le Ministère a continué à formuler des conseils efficaces en temps opportun aux hauts dirigeants de la Défense et au gouvernement du Canada relativement aux politiques liées à des enjeux nationaux et internationaux. Au cours de l’AF 2012-2013, les efforts relatifs aux politiques de la Défense ont consisté principalement en ce qui suit :
  • Contribuer à la réévaluation des besoins de défense et rééquilibrer les ressources de la défense par le biais d’un renouvellement et d’une transformation;
  • Appuyer les efforts de la Défense dans le cadre de l’action du gouvernement du Canada afin de mieux gérer les dépenses gouvernementales;
  • Fournir des conseils d’experts axés sur l’avenir relativement à des politiques liées aux importants enjeux actuels et émergents en matière de défense, comme la relation de défense entre le Canada et les États-Unis, les questions de défense entre le Canada et l’OTAN, l’espace, la cybersécurité et la sécurité dans l’Arctique;
  • S’assurer que le ministre et le ministre associé de la Défense nationale, le sous-ministre, le Chef d’État Major de la Défense ainsi que d’autres représentants des FAC et d’autres ministères reçoivent des conseils justes et en temps opportun sur des questions liées à la défense, car ils ont des responsabilités par rapport au Parlement et à ses comités;
  • Assurer la mise en oeuvre en continu d’une stratégie d’engagement mondiale pour l’ensemble de la Défense qui fournit une orientation stratégique relativement aux relations de défense du Canada à l’échelle internationale;
  • Appuyer l’engagement pangouvernemental dans le cadre d’opérations des FAC au pays et à l’étranger, y compris en ce qui concerne la mission d’instruction en Afghanistan et le soutien apporté aux forces françaises au Mali; et
  • Renforcer la capacité de l’Équipe de la Défense.

Sous-programme 5.1.2 : Services de gestion des ressources

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Source: Groupe du sous-ministre adjoint (Ressources Humaines – employés civils) et Groupe du chef du personnel militaire

Analyse du rendement et leçons retenues

Gestion des ressources humaines

• La Défense a continué de fournir un appui aux dirigeants et aux gestionnaires afin d’harmoniser et d’optimiser l’effectif civil, de maximiser le potentiel du personnel civil et d’appuyer un lieu de travail moderne et motivant qui fait la promotion du bien-être et de la productivité des employés, ceci dans le contexte de la transformation des FAC et du plan d’action pour la réduction du déficit du gouvernement. Au cours de l’année, la Défense a réalisé les tâches suivantes :
• Mise en oeuvre d’une stratégie responsable et équilibrée pour répondre aux réductions de personnel et rajuster la main-d’oeuvre civile avec les besoins opérationnels et les initiatives de renouvellement des activités; efforts déployés pour bâtir en continu un effectif civil agile nécessaire pour appuyer les FAC;
• Intégration de la planification stratégique à long terme des ressources humaines pour les besoins actuels et futurs des pratiques de gestion du Ministère afin que les ressources humaines soient harmonisées avec les priorités et les modèles d’activités en constante évolution;
• Mise en oeuvre d’une stratégie d’employabilité qui s’appuie sur une approche ministérielle visant à gérer de manière efficace les répercussions des examens des dépenses du gouvernement sur les ressources humaines.
  • Élaboration d’une approche stratégique structurée en matière de relations patronales-syndicales visant à assurer la participation des syndicats d’employés, de manière à créer un véhicule pour la consultation sur les réductions des effectifs; et
  • De manière à mieux appuyer les employés dans cette période de réduction des effectifs, lancement d’une campagne faisant la promotion de l’accès au Programme d’aide aux employés afin de s’assurer que les services sont facilement accessibles, mise en place d’une stratégie de communication complète afin de réduire au minimum l’incertitude ressentie par les employés et création d’un bureau de recrutement national capable de trouver des postes équivalents et de proposer des références ciblées en fonction de la correspondance des qualifications des employés avec des critères de poste essentiels.
• Dans le contexte de la gestion de l’effectif, élaboration d’un programme de formation complet, accompagné de ressources d’apprentissage en ligne, de formation en classe et de séances sur la gestion du changement;
• Développement en continu du cadre de perfectionnement en leadership du personnel civil du MDN, de manière à fournir les conseils et les outils requis pour appuyer le renforcement des compétences clés en leadership à tous les niveaux;
• Le rendement, l’apprentissage, le perfectionnement et la reconnaissance des employés ont été améliorés au moyen de la modélisation des processus administratifs afin d’appuyer la capacité opérationnelle totale du Réseau d’apprentissage de la Défense, du développement d’un réseau intégré de gestion du rendement et de l’apprentissage du MDN, ainsi que de l’amélioration de la qualité des données d’apprentissage;
• Progrès accomplis en ce qui concerne la solution de prestation de services 2015 pour la transformation des activités des Ressources Humaines (RH) civiles :
  • Mise en place d’un bureau de projet de transformation des activités des RH et élaboration d’un plan de mise en oeuvre afin d’intégrer les effectifs, les processus et les besoins technologiques communs à l’ensemble des activités du secteur des RH civiles;
  • Amélioration de la gestion modernisée de l’effectif et des processus, outils et technologies connexes, comme la conception organisationnelle et la planification et l’établissement de rapports liés aux RH, par l’intermédiaire de l’intégration des concepts de gestion des emplois dans les examens des processus administratifs; l’examen d’un processus administratif de classification lié aux fonctions de gestion des emplois et des postes permet d’obtenir des processus de classification normalisés et simplifiés ainsi qu’un modèle de prestation de service révisé qui s’appuie sur les services centralisés; un examen similaire des processus administratifs mené à propos des mesures de dotation de faible complexité a permis d’obtenir un modèle de prestation de dotation accélérée; une cartographie détaillée des processus ministériels de rémunération a été réalisée pour déterminer la situation du Ministère avant de procéder à la transformation et à la modernisation des systèmes de paye; et
  • De manière à améliorer l’harmonisation de la planification, des programmes et de la prestation des services opérationnels des RH tout en favorisant une meilleure gestion de l’effectif civil du Ministère, des plans ont été mis en oeuvre afin de centraliser les responsabilités et les ressources afin d’appuyer la gestion des RH civiles du Ministère au sein du secteur des RH civiles. Cette année, des consultations ont été menées avec certains intervenants afin d’élaborer une approche par étapes, personnalisée en fonction des besoins.
• En attendant l’adoption du plan au niveau stratégique qui permettra de déterminer les futurs besoins en effectif, des activités de rééquilibrage ont été réalisées; elles ont permis de réduire le nombre de groupes professionnels sous-dotés et de groupes professionnels en sureffectif de la Force régulière avant la fin de l’année financière; et
• Pour en savoir plus sur le développement d’un plan visant à répondre aux besoins de production du personnel de la Première réserve et des processus de planification de la gestion de la formation, se reporter au Programme 1.2 : Recrutement et formation initiale du personnel.

Gestion financière

• Afin d’assurer la gouvernance d’un plan d’investissement (PI) et la production de rapports abordables et durables, la Défense a effectué les actions suivantes :
  • Génération d’un PI mis à jour en vue de le présenter au Conseil du Trésor à la fin de 2013. Ce plan comporte l’intégration d’une plus grande souplesse à titre de mesure d’atténuation pour les risques liés aux coûts et les besoins nouveaux et émergents;
  • Le processus de gestion du changement du PI fait l’objet d’un examen puisqu’il constitue le processus global de gouvernance du PI. Le processus existant, qui consiste à déterminer les répercussions sur les quatre piliers de la SDCD en réponse à un énoncé de demande valide de capacité de force, est toujours en vigueur; et
  • Par l’intermédiaire du processus de complexité du projet et d’évaluation des risques et du processus stratégique lié à la création d’un profil de risque de l’organisation, la Défense a poursuivi ses efforts de surveillance et d’évaluation des répercussions des risques liés aux coûts par rapport à la viabilité du PI. Il s’agissait d’une évaluation en continu qui a servi de base à de nombreuses stratégies d’atténuation qui sont régulièrement utilisées.
• La Défense a accompli des progrès relativement à la mise en oeuvre du modèle de dirigeant principal des finances, ce qui a permis d’obtenir les résultats suivants :
  • Une amélioration du contrôle, du suivi et de l’établissement de rapports concernant le plan d’investissement.
  • Information plus pertinente pour la prise de décisions financières par l’intermédiaire de l’amélioration de l’intégrité des données de planification financière; et
  • Capacité améliorée d’établissement de rapports sur les investissements prévus.
• Pour en savoir plus sur la mise en oeuvre réussie des plans de dessaisissement et l’institutionnalisation du cadre d’élimination, se reporter au Programme 1.3 : Acquisition et élimination du matériel.

Gestion de l’information/technologie de l’information (GI/TI)

• Le 1^er août 2012, la Défense a terminé la mise en oeuvre du Système d’information sur la santé des Forces canadiennes (SISFC), l’une des initiatives sur les dossiers médicaux numériques entreprises au Canada, en fournissant les capacités de gestion de l’information essentielles à l’évolution des services de santé des Forces armées canadiennes (FAC) et en permettant aux FAC de gérer et de fournir des renseignements médicaux sur tout le personnel militaire de façon sécuritaire;
• La Défense a terminé la mise en service ministérielle de l’élément Génie et maintenance du projet Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) destiné aux flottes de la Force maritime, aux bases de la Force terrestre et aux escadrons de la Force aérienne, en respectant la date d’achèvement prévue du 30 juin 2012. De plus, conformément à l’orientation du gouvernement du Canada visant à consolider et à harmoniser les anciens systèmes ministériels, la Défense a procédé à l’intégration du SISAM dans le Système d’information de la gestion des ressources de la Défense, de manière à créer le Système d’information de la gestion des ressources de la Défense (SIGRD). La Défense continuera ses progrès en matière de consolidation des anciens systèmes en intégrant le système d’approvisionnement des FAC et les anciens systèmes des biens immobiliers du Ministère au SIGRD;
• La Défense a collaboré avec Services partagés Canada (SPC) à la création d’un Groupe de Services partagés Canada des Forces canadiennes (GSPCFC), ceci afin de procéder à la création du Cadre de gestion des services de TI. Cette initiative harmonise les services de GI/TI avec les besoins administratifs et opérationnels du MDN et des FAC par l’intermédiaire de centres de gestion de services. Le Ministère a commencé la mise en place d’ensembles d’outils communs de gestion des services de technologie de l’information de l’entreprise dans différentes bases du pays;
• La Défense a continué sa collaboration avec SPC afin de préciser et de limiter les responsabilités de SPC tel qu’il est indiqué dans le Décret en conseil et de s’assurer que les responsabilités ministérielles sont déterminées et transférées de manière adéquate. Une délimitation nette est requise afin de déterminer les services et fonctions qui doivent demeurer la responsabilité du Ministère afin d’appuyer la capacité opérationnelle et parce qu’il s’agit de systèmes essentiels à la mission. La Défense continue de reconcentrer ses ressources de GI/TI restantes afin de répondre aux capacités et aux besoins opérationnels et liés à la défense du Ministère;
• Le programme de GI/TI du Ministère utilise une approche de gestion de portefeuille pour la mise en œuvre, le fonctionnement et le maintien en puissance de toutes les capacités de GI/TI de la Défense. Par l’intermédiaire d’une discipline de gestion de réalisation de projet, une mise en œuvre rigoureuse des techniques de gestion de projet et des processus de gestion du rendement, combinée à la planification et à l’intégration à long terme des projets, des ressources et des professionnels des projets de GI a été obtenue. Cela permet la structuration et la prestation réussies du portefeuille de projets de GI du Ministère, et ultimement l’amélioration du rendement du programme de GI/TI; et
• La Défense a poursuivi l’intégration réussie des ressources pour le projet du campus Carling. Des consultations sont en cours avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et SPC afin de tirer avantage des leçons retenues au terme de l’achèvement du projet de construction de l’Édifice Louis Saint-Laurent à Gatineau, au Québec, de manière à mieux préciser les besoins pour le transfert du campus Carling.

Sous-programme 5.1.3 : Services de gestion des biens

Source: Sous-ministre adjoint (Finances et services du Ministère)

Source: Groupe du sous-ministre adjoint (RH – employés civils) et Groupe du chef du personnel militaire

Analyse du rendement et leçons retenues

Biens immobiliers

• La Défense a élaboré un concept d’opérations permettant de centraliser la gestion des biens immobiliers de manière à permettre la rationalisation du portefeuille des biens immobiliers, l’optimisation de la prestation de l’entretien des installations et l’amélioration de la réalisation des projets de construction;
• Pour en savoir plus sur les progrès accomplis en matière de modernisation des activités liées à l’infrastructure et à l’environnement, se reporter au Programme 1.4 : Acquisition et élimination d’infrastructures informatiques et de biens immobiliers; et
• Pour en savoir plus sur les progrès accomplis en matière d’établissement d’un programme relatif aux questions autochtones, se reporter au Programme 1.4 : Acquisition et élimination d’infrastructures informatiques et de biens immobiliers.

Matériel

• La reconstitution est partiellement terminée et se poursuivra avec le retour d’immobilisations d’Afghanistan. Des stratégies et des plans visant à combler les lacunes en matière de disponibilité opérationnelle de l’équipement ont été élaborés et mis en ordre de priorité pour satisfaire aux exigences des Forces armées canadiennes en matière de disponibilité opérationnelle;
• Pour obtenir un effectif professionnel dans le secteur de l’approvisionnement, la Défense a réalisé les actions suivantes :
  • Définition des niveaux de compétence en acquisition et soutien du matériel (ASM) pour les principaux rôles et classifications;
  • Planification et mise en place de l’instruction sur l’ASM; et
  • Poursuite du développement du Carrefour de connaissances – Matériel (Carrefour Mat) à titre de répertoire du MDN à l’échelle nationale des renseignements relatifs à l’acquisition et au soutien du matériel.
• Pour en savoir plus sur les progrès accomplis relativement à la réalisation des plans de dessaisissement et à l’institutionnalisation du cadre d’élimination, se reporter au Programme 1.3 : Acquisition et élimination du matériel.